ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH




TẠ THÚY VÂN



ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI
THƢƠNG VIỆT NAM



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ





TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



TẠ THÚY VÂN

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI
THƢƠNG VIỆT NAM

Chuyên ngành : TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG
Mã số : 60340201


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS.TRẦM THỊ XUÂN HƢƠNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
i

LỜI CAM ĐOAN



Tôi xin cam đoan luận văn “ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM” là kết quả học tập, nghiên
cứu độc lập, nghiêm túc của tôi. Các số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực, có
nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả



Tạ Thúy Vân














ii

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG THƢƠNG MẠI 3
1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh NHTM 3

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 3
1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 3
1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh 4
1.1.2 Đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng 7
1.1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM 7
1.2 Các mô hình, lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh 9
1.2.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 9
1.2.2 Lý thuyết cạnh tranh của Victor Smith 12
1.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng 13
1.3.1 Năng lực tài chính 13
1.3.2 Sản phẩm, dịch vụ 14
1.3.3 Năng lực quản trị 15
1.3.4 Năng lực công nghệ 15
1.3.5 Chất lƣợng nguồn nhân lực 16
1.4 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số ngân hàng thế giới
đối với NHTM Việt Nam 16
1.4.1 Bài học kinh nghiệm từ tập đoàn CitiGroup 16
1.4.2 Bài học kinh nghiệm từ ngân hàng HSBC 18
1.4.3 Bài học kinh nghiệm từ ngân hàng Bank of American 19
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 21
CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM 22
iii

2.1 Tổng quan về NHTMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam 22
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 22
2.1.2 Cơ cấu tổ chức 24
2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam 26
2.2.1 Năng lực tài chính 26
2.2.1.1 Quy mô vốn chủ sở hữu 26

2.2.1.2 Hệ số an toàn vốn 26
2.2.1.3 Chất lƣợng tài sản 27
2.2.1.4 Khả năng sinh lời 28
2.2.2 Sản phẩm, dịch vụ 28
2.2.2.1 Hoạt động huy động vốn 28
2.2.2.2 Hoạt động tín dụng 29
2.2.2.3 Hoạt động dịch vụ ngân hàng 32
2.2.3 Năng lực quản trị 35
2.2.4 Năng lực công nghệ 36
2.2.5 Chất lƣợng nguồn nhân lực 37
2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vietcombank bằng mô hình 5 áp lực của
Michael Porter 37
2.3.1 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn 37
2.3.2 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành 38
2.3.3. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế 45
2.3.4 Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp 45
2.3.5 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng 46
2.4 Nghiên cứu định lƣợng năng lực cạnh tranh của Vietcombank dựa theo lý
thuyết của Vicor Smith 47
2.4.1 Thiết kế nghiên cứu 47
2.4.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 47
2.4.1.2 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu áp dụng cho nghiên cứu chính thức. 48
2.4.2 Nghiên cứu định lƣợng 49
2.4.2.1 Thang đo và mẫu nghiên cứu 49
iv

2.4.2.2 Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 52
2.4.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 57
2.4.2.4 Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính bội 60
2.4.2.5 Giải thích kết quả các biến 63

2.5 Phân tích ma trận SWOT của Vietcombank 65
2.5.1 Điểm mạnh 65
2.5.2 Điểm yếu 66
2.5.3 Cơ hội… 67
2.5.4 Thách thức 67
2.6 Những tồn tại hạn chế và nguyên nhân 68
2.6.1 Những tồn tại hạn chế 68
2.6.2 Nguyên nhân của những hạn chế 69
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 70
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NHTMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM 71
3.1 Định hƣớng chiến lƣợc phát triển Vietcombank 71
3.1.1 Định hƣớng chiến lƣợc của Vietcombank đến 2020 71
3.1.2 Định hƣớng phát triển kinh doanh 71
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank 74
3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực marketing 74
3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực 74
3.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao thƣơng hiệu VCB 75
3.2.4 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tài chính 76
3.2.5 Nhóm giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ 76
3.2.6 Nhóm giải pháp đa dạng hóa sản phẩm 77
3.2.7 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực công nghệ 78
3.2.8 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản trị 79
3.3 Một số kiến nghị đối với chính phủ và NHNN 80
3.3.1. Hoàn thiện hệ thống giám sát ngân hàng. 80
3.3.2. Hoàn thiện môi trƣờng pháp lý. 81
v

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 83
KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC





















vi

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1. Agribank, ARG: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
2. ACB: Ngân hàng TMCP Á Châu
3. BIDV: Ngân hàng đầu tƣ và phát triển Việt Nam

4. CTG: Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam
5. DNNN: Doanh nghiệp nhà nƣớc
6. DNVVN: Doanh nghiệp vừa và nhỏ
7. ĐVCNT: Đơn vị chấp nhận thẻ
8. EIB: Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam
9. HĐQT: Hội đồng quản trị
10. MBB: Ngân hàng TMCP Quân Đội
11. NHNN: Ngân hàng nhà nƣớc
12. NHTM: Ngân hàng thƣơng mại
13. NHTMNN: Ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc
14. NHTMCP: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
15. NLCT: Năng lực cạnh tranh
16. SHB: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội
17. TCTD: Tổ chức tín dụng
18. Vietcombank, VCB: Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam

vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Danh sách các cổ đông chính của Vietcombank
Bảng 2.2: Danh sách các công ty có liên quan của Vietcombank
Bảng 2.3: Chất lƣợng tài sản có của Vietcombank
Bảng 2.4: Doanh số mua bán ngoại tệ của Vietcombank
Bảng 2.5: Doanh số kinh doanh thẻ của Vietcombank
Bảng 2.6: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến năng lực tài chính
Bảng 2.7: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến sản phẩm
Bảng 2.8: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến chất lƣợng dịch vụ
Bảng 2.9: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến thƣơng hiệu
Bảng 2.10: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến nguồn nhân lực

Bảng 2.11: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến năng lực quản trị
Bảng 2.12: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến năng lực công nghệ
Bảng 2.13: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến năng lực marketing
Bảng 2.14: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến phụ thuộc
Bảng 2.15: Kết quả phân tích nhân tố các biến độc lập
Bảng 2.16: Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc
Bảng 2.17: Hệ số hồi quy của phƣơng trình
Bảng 2.18: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội
Bảng 2.19: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội (ANOVA)








viii

DANH MỤC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình 5 lực
lƣợng
cạnh tranh
Đồ thị 2.1: Biểu đồ tỷ lệ sở hữu các cổ đông của Vietcombank
Đồ thị 2.2: Vốn chủ sở hữu Vietcombank từ năm 2010 đến 30/06/2013
Đồ thị 2.3: Hệ số an toàn vốn tối thiểu Vietcombank từ năm 2010 đến 2012
Đồ thị 2.4: Lợi nhuận trƣớc thuế và sau thuế Vietcombank từ năm 2010 đến
30/06/2013
Đồ thị 2.5: Số liệu huy động vốn của Vietcombank từ năm 2010 đến 30/06/2013

Đồ thị 2.6: Số liệu dƣ nợ tín dụng của Vietcombank từ năm 2010 đến 30/06/2013
Đồ thị 2.7: Số liệu thanh toán XNK của Vietcombank qua các năm
Đồ thị 2.8: Số liệu vốn chủ hữu của 10 NHTM Việt Nam năm 2012
Đồ thị 2.9: Số liệu tổng tài sản 10 NHTM Việt Nam qua các năm
Đồ thị 2.10: Số liệu tốc độ tăng trƣởng huy động vốn 10 NHTM Việt Nam qua các
năm.
Đồ thị 2.11: Thị phần huy động vốn các NHTM thời điểm 30/06/2013
Đồ thị 2.12: Dƣ nợ tín dụng cho nền kinh tế của 10 NHTM qua các năm.
Đồ thị 2.13: Thị phần tín dụng các NHTM thời điểm 30/06/2013
Đồ thị 2.14: Dƣ nợ xấu 10 NHTM qua các năm
Đồ thị 2.15: Thị phần lợi nhuận 10 NHTM năm 2012
Hình 2.16: Mô hình đề xuất các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của
Vietcombank theo lý thuyết của Victor Smith
Hình 2.17: Mô hình nghiên cứu chính thức






1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay hội nhập kinh tế quốc tế đang là xu hƣớng tất yếu. Đối với ngành
tài chính ngân hàng, hội nhập kinh tế quốc tế tạo động lực thúc đẩy công cuộc
đổi mới và cải cách hệ thống ngân hàng Việt Nam; mở rộng cơ hội trao đổi hợp
tác quốc tế giữa các ngân hàng thƣơng mại trong hoạt động kinh doanh tiền tệ.
Qua đó các ngân hàng Việt Nam có điều kiện tranh thủ về vốn, công nghệ, kinh
nghiệm quản lý và phát huy lợi thế so sánh của mình để theo kịp yêu cầu cạnh

tranh quốc tế và mở rộng thị trƣờng ra nƣớc ngoài. Tuy nhiên, các ngân hàng
Việt Nam cũng gặp phải thách thức to lớn trong cạnh tranh với các ngân hàng
trong nƣớc và với ngân hàng nƣớc ngoài.
Trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt hiện nay, Vietcombank cần phải làm gì
để phát triển bền vững trong xu thế hội nhập và giữ đƣợc vị thế của một trong
những ngân hàng hàng đầu ở Việt Nam cũng nhƣ đạt mục tiêu trở thành một tập
đoàn tài chính đa năng, có quy mô tầm cỡ trong khu vực. Xuất phát từ những vấn
đề trên, tôi đã chọn đề tài: “Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng
TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu của mình với hy vọng
nâng cao năng lực cạnh tranh giúp Vietcombank ngày càng lớn mạnh.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài nghiên cứu làm rõ các vấn đề sau:
- Lý luận về năng lực cạnh tranh của các NHTM
- Đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam
trên cơ sở so sánh với các NHTM khác; đồng thời từ mô hình lý thuyết để tìm ra
các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam
và tiến hành khảo sát thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn và nghiên cứu định
lƣợng .
- Đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
NHTMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam.
2

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của NHTMCP Ngoại Thƣơng
Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Toàn bộ hệ thống Vietcombank trong mối tƣơng quan so sánh
với với các NHTM khác.
+ Thời gian: Từ năm 2010 đến 30/06/2013.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu

- Thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh.
- Nghiên cứu định tính kết hợp với định lƣợng sử dụng phần mềm SPSS 19.00
đo lƣờng các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Vietcombank
5. Kết cấu của luận văn
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của NHTM.
- Chƣơng 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTMCP Ngoại Thƣơng Việt
Nam.
- Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Ngoại
Thƣơng Việt Nam.












3

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh NHTM
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là một khái niệm đƣợc sử dụng thƣờng xuyên trong lý thuyết kinh
tế. Song cạnh tranh là một hiện tƣợng có tính đa dạng và đa nghĩa nên ngƣời ta vẫn

chƣa tìm đƣợc một nghĩa thống nhất cho khái niệm này. Do vậy tùy theo quan điểm
nghiên cứu, cạnh tranh có các khái niệm khác nhau.
Đứng trên quan điểm ngƣời bán, Paul Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là
sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng, thị trƣờng”. Chú
trọng hơn đến tích chất cạnh tranh và phƣơng pháp cạnh tranh, Giáo sƣ Tôn Thất
Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thƣơng trƣờng phải là cạnh tranh lành
mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại cho
khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa
chọn mình chứ không phải đối thủ của mình”.
Theo K. Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tƣ
bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa
để thu đƣợc lợi nhuận siêu ngạch. Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tƣ bản chủ
nghĩa và cạnh tranh tƣ bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh
tranh tƣ bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó
hình thành nên hệ thống giá cả thị trƣờng. Quy luật này dựa trên những chênh lệch
giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hàng hoá dƣới giá trị của nó
nhƣng vẫn thu đƣợc lợi nhuận.
Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ
chế thị trƣờng đƣợc định nghĩa là “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh
doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”.
Các tác giả trong cuốn “Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh
tranh kiểm soát độc quyền kinh doanh, thuộc sự án VIE/97/016” thì cho: cạnh tranh
4

có thể đƣợc hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân
tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng, để đạt
đựơc một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ nhƣ lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần.
Cạnh tranh trong một môi trƣờng nhƣ vậy đồng nghĩa với ganh đua.
Từ các định nghĩa trên có thể tiếp cận về cạnh tranh nhƣ sau:
 Cạnh tranh là cố gắng nhằm giành lấy phần hơn, phần thắng về mình trong

môi trƣờng cạnh tranh.
 Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh: đó là các chủ thể có
cùng các mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một
đối tƣợng mà chủ thể cùng hƣớng đến chiếm đoạt.
 Việc cạnh tranh phải đƣợc diễn ra trong một môi trƣờng cạnh tranh cụ thể,
đó là các ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ.
Cạnh tranh trong các NHTM là một quy luật tất yếu mà các ngân hàng đều
phải thực hiện để tồn tại và phát triển. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này,
cạnh tranh trong các NHTM là sự ganh đua hợp pháp, sự đấu tranh gay gắt giữa các
NHTM nhằm đạt đƣợc các mục tiêu cụ thể nhƣ thị phần, lợi nhuận, vốn, nhân lực
hay đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh.
Cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà
cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của các NHTM. Cạnh tranh góp phần cho
sự tiến bộ của khoa học, cạnh tranh giúp cho các chủ thể tham gia biết quý trọng
hơn những cơ hội và lợi thế mà mình có đƣợc, cạnh tranh mang lại sự phồn thịnh
cho đất nƣớc… Thông qua cạnh tranh các chủ thể tham gia xác định cho mình
những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trƣớc mắt và
trong tƣơng lai, để từ đó có những hƣớng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào
quá trình cạnh tranh.
1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Khái niệm NLCT đƣợc đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1990. Theo
Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp
có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lƣợng vƣợt trội và giá cả thấp hơn các
5

đối thủ khác trong nƣớc và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt
đƣợc lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo thu nhập cho ngƣời lao
động và chủ doanh nghiệp”. Năm 1988, Bộ thƣơng mại và Công nghiệp Anh đƣa ra
định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, NLCT là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác
định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách

hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”.
NLCT có bốn cấp độ khác nhau: cấp quốc gia, cấp ngành, cấp doanh nghiệp
và NLCT của sản phẩm hàng hóa. Đứng ở góc độ vĩ mô: “NLCT của một quốc gia
là khả năng nền kinh tế quốc dân đạt đƣợc và duy trì mức tăng trƣởng cao trên cơ sở
các chính sách, thể chế bền vững tƣơng đối và các đặc trƣng kinh tế khác”, theo
diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) (1997). Đứng ở góc độ vi mô hơn: NLCT của
doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh, có khả năng
tạo ra năng suất và chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn,
tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. NLCT là khả năng tồn tại trong kinh
doanh và đạt đƣợc một số kết quả mong muốn dƣới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức
hoặc chất lƣợng các sản phẩm cũng nhƣ năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị
trƣờng hiện tại và làm nảy sinh thị trƣờng mới. NLCT của doanh nghiệp là thể hiện
thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn
tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao.
Có nhiều quan niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM, có thể phát biểu nhƣ
sau:
 Tác giả Đỗ Thị Minh Đức trong bài viết “Đánh giá NLCT của các NHTM
Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế” đã đƣa ra khái niệm năng lực
cạnh tranh của các NHTM nhƣ sau: “Năng lực cạnh tranh của một NHTM
là khả năng tạo ra và sử dụng có hiệu quả các lợi thế so sánh để giành thắng
lợi trong quá trình cạnh tranh với NHTM khác”. Nhƣ vậy đây là một yếu tố
năng động, luôn đƣợc đặt trong sự phát triển liên tục. Các lợi thế so sánh
(hiện có và đƣợc tạo ra) chỉ là những yếu tố tiềm năng, điều quan trọng là
những yếu tố này phải đƣợc sử dụng một cách hợp lý, có hiệu quả, đồng
6

thời phải luôn đầu tƣ nhằm duy trì và tăng cƣờng thêm năng lực một cách
bền vững.
 Trong tác phẩm “Năng lực cạnh tranh của các NHTM trong xu thế hội
nhập”, PGS.TS Nguyễn Thị Quy cho rằng: “NLCT của một ngân hàng

là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm
duy trì và mở rộng thị phần; đạt đƣợc mức lợi nhuận cao hơn mức trung
bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và
lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vƣợt qua những biến động bất lợi của
môi trƣờng kinh doanh”. Với khái niệm này thì PGS.TS Nguyễn Thị Quy
đã đề cập đến năng lực nội tại của một ngân hàng thƣơng mại và mối quan
hệ của nó với sự phát triển của ngành ngân hàng trên cơ sở tận dụng đƣợc
lợi thế của mình nhằm đạt đƣợc lợi nhuận cao hơn. Mặt khác khái niệm
trên cũng thể hiện sự linh hoạt trong chiến lƣợc cạnh tranh của NHTM khi
thích nghi và tận dụng những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.
 Theo Tạp Chí Phát Triển Kinh Tế số 223, tháng 5 năm 2009, “NLCT của
NHTM là khả năng mà do chính ngân hàng tạo ra trên cơ sở duy trì và phát
triển những lợi thế vốn có, nhằng củng cố và mở rộng thị phần; gia tăng lợi
nhuận và có khả năng chống đỡ và vƣợt qua những biến động bất lợi của
môi trƣờng kinh doanh”.
 Cũng có quan niệm cho rằng: NLCT của các NHTM đƣợc hiểu là khả năng
tạo lập, duy trì lợi nhuận và thị phần trên cơ sở đa dạng và nâng cao chất
lƣợng tiện ích các dịch vụ tài chính ngân hàng.
 NLCT của NHTM là khả năng tạo ra và sử dụng có hiệu quả các lợi thế so
sánh để giành thắng lợi trong quá trình cạnh tranh với các NHTM khác
 Hay là: Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng mà do chính ngân
hàng tạo ra trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm
củng cố và mở rộng thị phần; gia tăng lợi nhuận và có khả năng chống đỡ
và vƣợt qua những biến động bất lợi của môi trƣờng kinh doanh.
7

Từ những quan điểm trên, theo tác giả: “NLCT của một NHTM là khả năng
tạo ra, sử dụng và duy trì lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, nhằm đứng
vững và phát triển trong môi trƣờng kinh doanh luôn thay đổi”. Nó bao gồm các yếu
tố nội tại và ngoại sinh của ngân hàng tác động đến chiến lƣợc cạnh tranh của ngân

hàng đó. Từ đó có thể tận dụng các cơ hội trên cơ sở phát huy lợi thế của mình,
đồng thời cũng khắc phục, hạn chế những tác động tiêu cực của môi trƣờng kinh
doanh đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
1.1.2. Đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
Giống nhƣ bất cứ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị trƣờng, các NHTM
trong kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Tuy nhiên so với sự
cạnh tranh của các tổ chức kinh tế khác, cạnh tranh giữa các NHTM có những đặc
trƣng nhất định.
Một là, NHTM kinh doanh trong lĩnh tài chính rất nhạy cảm, chịu tác động bởi
nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn hóa… mỗi một
nhân tố có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đều tác động rất nhanh chóng và mạnh
mẽ đến môi trƣờng kinh doanh chung. Do đó, tại tất cả các nƣớc, hoạt động của hệ
thống ngân hàng luôn có sự giám sát chặt chẽ của Ngân hàng trung ƣơng để tránh
cho các ngân hàng có sự hoạt động mạo hiểm và tác động dây chuyền đến nguy cơ
đổ vỡ của thị trƣờng tài chính – tiền tệ làm suy sụp toàn bộ nền kinh tế. Bản thân
các ngân hàng cạnh tranh trong sự ganh đua nhƣng cũng có sự hợp tác với nhau
nhằm hƣớng tới một môi trƣờng lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống.
Hai là, cạnh tranh ngân hàng thông qua thị trƣờng có sự can thiệp gián tiếp và
thƣờng xuyên của Ngân hàng trung ƣơng của mỗi quốc gia hoặc của khu vực.
Ba là, cạnh tranh ngân hàng phụ thuộc mạnh mẽ vào các yếu tố bên ngoài
ngân hàng nhƣ môi trƣờng kinh doanh, doanh nghiệp, dân cƣ, tập quán dân tộc, hạ
tầng cơ sở…
Bốn là, cạnh tranh ngân hàng nằm trong vùng ảnh hƣởng thƣờng xuyên của thị
trƣờng tài chính quốc tế.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
8

Nhân tố khách quan, có bốn nhân tố ảnh hƣởng đến NLCT của một NHTM:
 NHTM mới tham gia thị trƣờng với những lợi thế quan quan trọng nhƣ
mở ra những tiềm năng mới, có động cơ và ƣớc vọng giành đƣợc thị phần,

đã tham khảo từ các NHTM đang hoạt động, có đƣợc những thống kê đầy
đủ và dự báo về thị trƣờng … Nhƣ vậy bất kể thực lực của NHTM mới là
thế nào, thì các NHTM hiện tại đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị
phần bị chia sẻ, ngoài ra các NHTM mới có những kế sách và sức mạnh
mà các NHTM hiện tại chƣa thể có thông tin và chiến lƣợc ứng phó.
 Các đối thủ NHTM hiện tại. Đây là những mối lo thƣờng trực của các
NHTM trong kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh ảnh hƣởng đến chiến lƣợc
hoạt động kinh doanh của NHTM trong tƣơng lai. Ngoài ra, sự có mặt của
các đối thủ cạnh tranh thúc đẩy ngân hàng phải thƣờng xuyên quan tâm
đổi mới công nghệ, nâng cao chất lƣợng dịch vụ cung ứng để chiến thắng
trong cạnh tranh.
 Sức ép từ phía khách hàng. Một trong những đặc điểm quan trọng của
ngành ngân hàng là tất cả các cá nhân, tổ chức kinh doanh sản xuất tiêu
dùng, thậm chí là các ngân hàng khác cũng đều có thể vừa là ngƣời mua
các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, vừa là ngƣời bán sản phẩm dịch vụ cho
ngân hàng. Những ngƣời bán sản phẩm thông qua các hình thức gửi tiền,
lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là nhận đƣợc một
lãi suất cao; trong khi đó, những ngƣời mua sản phẩm (vay vốn) lại muốn
mình chỉ phải trả một chi phí vay vốn nhỏ hơn thực tế. Nhƣ vậy, ngân
hàng sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có
hiệu quả và giữ chân đƣợc khách hàng cũng nhƣ có đƣợc nguồn vốn thu
hút rẻ nhất có thể. Điều này đặt ra cho ngân hàng nhiều khó khăn trong
định hƣớng cũng nhƣ phƣơng thức hoạt động trong tƣơng lai.
 Sự xuất hiện của các dịch vụ mới. Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính
trung gian đe dọa lợi thế của các NHTM khi cung cấp các dịch vụ tài
chính mới cũng nhƣ các dịch vụ truyền thống vốn vẫn do các NHTM đảm
9

nhiệm. Các trung gian này cung cấp cho khách hàng những sản phẩm
mang tính khác biệt và tạo cho ngƣời mua sản phẩm có cơ hội lựa chọn đa

dạng hơn, thị trƣờng ngân hàng mở rộng hơn. Điều này tất yếu sẽ tác động
làm giảm đi tốc độ phát triển của các NHTM, thị phần suy giảm. Ngày
nay, ngƣời ta cho rằng, khi các NHTM mạnh lên nhờ sự rèn luyện trong
cạnh tranh, thì hệ thống NHTM sẽ mạnh hơn và có sức đàn hồi tốt hơn sau
các cú sốc của nền kinh tế.
Nhân tố chủ quan: bên cạnh các nhân tố khách quan tác động đến năng lực
cạnh tranh của các NHTM, trên thực tế, nhóm các nhân tố thuộc về nội tại của hệ
thống NHTM cũng ảnh hƣởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng
này. Chúng bao gồm: năng lực điều hành của ban lãnh đạo ngân hàng, quy mô
vốn và tình hình tài chính của NHTM, công nghệ cung ứng dịch vụ ngân hàng,
chất lƣợng nhân viên ngân hàng, cấu trúc tổ chức, danh tiếng và uy tín của
NHTM.
1.2. Các mô hình, lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh
1.2.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Mô hình cạnh tranh hoàn hảo giả thiết rằng tỷ suất lợi nhuận và mức độ rủi ro
là cân bằng giữa các doanh nghiệp và giữa các ngành trong nền kinh tế. Tức là các
doanh nghiệp hoạt động trong bất cứ ngành của nền kinh tế nào cũng đều có tỷ
suất lợi nhuận tiềm năng và mức độ rủi ro nhƣ nhau do cơ chế tự điều tiết của
cạnh tranh. Các doanh nghiệp trong môi trƣờng có mức lợi nhuận thấp và độ rủi ro
cao sẽ tìm có xu hƣớng rút lui và tìm đến ngành có tiềm năng lợi nhuận cao hơn
và ít rủi ro hơn. Tuy nhiên, nhiều mô hình nghiên cứu gần đây lại khẳng định các
ngành kinh doanh khác nhau có khả năng sinh lợi khác nhau, sự khác biệt này có
nguyên nhân từ các đặc tính cấu trúc của ngành. Ví dụ các doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông có tỷ suất lợi nhuận khác với các công ty
xây dựng hay các công ty chế biến thực phẩm. Michael Porter đã cung cấp cho
chúng ta một mô hình phân tích cạnh tranh theo đó một ngành kinh doanh chịu
ảnh hƣởng bởi năm lực lƣợng cơ bản và đƣợc gọi là mô hình năm lực lƣợng cạnh
10

tranh. Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều

yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này, ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau trong nội bộ ngành, còn các nhân tố khác nhƣ khách hàng, hệ thống cung
cấp, các sản phẩm thay thế hay các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Các nhà quản trị
chiến lƣợc mong muốn phát triển lợi thế nhằm vƣợt trên các đối thủ cạnh tranh có
thể sử dụng công cụ này để phân tích các đặc tính và phạm vi của ngành ở đó hoạt
động kinh doanh của mình đang đƣợc diễn ra hoặc sẽ nhắm tới.


Hình 1.1: Mô hình 5 lực
lƣợng
cạnh tranh
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy, 1980, trang 4)

Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành: Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và
hành động không khéo léo để các doanh nghiệp khác nắm bắt đƣợc cơ chế cạnh
tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt. Các doanh
nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt
trƣớc
cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh
hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, và
nhƣ
vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm
kiếm các
phƣơng
thức cạnh tranh mới. Cƣờng độ cạnh tranh thông thƣờng thể
hiện dƣới các cấp độ nhƣ: rất khốc liệt, cạnh tranh cƣờng độ cao, cạnh tranh ở
mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả
11

năng phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xây dựng và khai thác lợi thế

cạnh tranh. Để theo đuổi các lợi thế
vƣợt
trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một
doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay một số
phƣơng
thức cạnh tranh
sau:
 Thay đổi giá: Doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh
tranh tạm thời.
 Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm: Doanh nghiệp
thƣờng
cạnh tranh bằng
cách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy
trình sản xuất hoặc đối với chính sản phẩm.
 Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối: Doanh nghiệp có thể thực
hiện chiến
lƣợc
gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ
thống phân phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới; sử dụng kênh
phân phối của các sản phẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản
phẩm khác có đối tƣợng khách hàng
tƣơng
đồng.
 Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp: Doanh nghiệp sử dụng uy
tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực
hiện các yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất
lƣợng sản phẩm hoặc giảm chi phí đầu vào.
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Trong mô hình của Porter, các sản
phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác. Đối với các nhà
kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác

động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một
sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế; sự thay thế càng đơn giản thì nhu
cầu càng trở lên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Sản phẩm
thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành.
Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành
khác. Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thƣờng tác động vào ngành kinh
doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các
nguồn khác.
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Là khả năng tác động của khách hàng trong
12

một ngành sản xuất. Thông
thƣờng
khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay
đƣợc
gọi là khách hàng có quyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách
hàng trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trƣờng là các nhà kinh tế
học gọi là độc quyền mua - đó là trƣờng hợp mà trên thị trƣờng có rất nhiều
ngƣời bán và chỉ có một hay một số rất ít ngƣời

mua. Trong điều kiện thị trƣờng
nhƣ
vậy thì ngƣời mua thƣờng có vai trò quyết định trong việc xác định giá cả.
Trên thực tế thì trạng thái thị
trƣờng
độc quyền mua nhƣ vậy ít khi xảy ra, nhƣng
thƣờng có một sự không đối xứng giữa một ngành sản xuất và thị trƣờng ngƣời
mua.
Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp: Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên
nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các

quan hệ giữa ngƣời mua - nhà cung cấp giữa ngành sản xuất (với tƣ cách là tập
hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và ngƣời bán (là những đơn vị cung cấp
các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán
có thể có những tác động quan trọng vào ngành sản xuất,
nhƣ
việc ép giá nguyên
nhiên vật liệu.
Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện
chƣa có mặt trong ngành nhƣng có thể ảnh hƣởng tới ngành trong tƣơng lai.
1.2.2. Lý thuyết cạnh tranh của Victor Smith
Theo Victor Smith (2002), Core competencies in the retail sector of the
financial service industry, thì để cạnh tranh cần phát triển 5 nhân tố sau:
 Nhãn hiện (Brands): bằng việc phát triển về sự nhận biết về nhãn hiệu của
mình thông qua việc quảng cáo và quản lý sự mong đợi của khách hàng,
không ngừng củng cố niềm tin và sự thỏa mãn của khách hàng; doanh
nghiệp sẽ làm tăng giá trị của mình trên thị trƣờng. Đó là chìa khóa thể hiện
sự khác biệt của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.
 Sản phẩm (Product): sản phẩm có giá trị đối với khách hàng khi thỏa mãn
một nhu cầu nào đó của khách hàng. Việc định giá dựa trên giá trị của khách
hàng, chứ không chỉ chi phí biên.
13

 Dịch vụ (Service): dịch vụ bao gồm hai phần là giao tiếp khách hàng
(customer interface) và việc thực hiện giao dịch (transaction execution).
Giao tiếp khách hàng là trách nhiệm của tất cả các bộ phận có tƣơng tác trực
tiếp với khách hàng nhƣ: bộ phận kinh doanh, bộ phận hỗ trợ khách hàng
qua điện thoại, website doanh nghiệp, hệ thống trả lời bằng giọng nói và thƣ.
Để phát triển dịch vụ khách hàng cần phát triển dữ liệu, công nghệ internet,
và quản lý sự tƣơng tác của khách hàng. Điều này đòi hỏi phải đào tạo,
truyền sự tự tin cho nhân viên và tạo ra một hệ thống kiến thức bao quát để

quản lý đƣợc nhu cầu khách hàng, duy trì đƣợc lợi thế cạnh tranh. Thực hiện
giao dịch: là tiếp nhận dữ liệu từ khách hàng và xử lý dữ liệu.
 Vốn trí tuệ (Intellectual Capital): vốn trí tuệ gồm vốn nhân lực (human
captial) và các kỹ năng (applied skill set). Trách nhiệm của ban quản lý là
xác định và chuyển đổi các bí quyết (know – how) thành kiến thức và các kỹ
năng có thể tiếp cận đƣợc vào doanh nghiệp. Các kỹ năng đó là: quản trị
kiến thức, quản trị nguồn nhân lực, kỹ thuật và kiến thức sản phẩm.
 Chi phí và cơ cở hạ tầng (Cost and Infrastructure): bao gồm tổ chức linh
hoạt và sự thống nhất mang tính hệ thống, quản lý chuỗi giá trị, quản lý rủi
ro/chi phí, tuân thủ quy định pháp luật và an toàn, với mục đích đem lại
hiệu quả cao về mặt tài chính và gia tăng giá trị cổ đông.
1.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng
1.3.1. Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của một ngân hàng thể hiện sức mạnh của một ngân hàng
tại một thời điểm nhất định. Phân tích năng lực tài chính của một ngân hàng dựa
trên các tiêu chí sau:
 Quy mô vốn tự có: vốn tự có cung cấp năng lực tài chính cho quá trình
tăng trƣởng, mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động cũng nhƣ cho sự phát
triển của các sản phẩm dịch vụ mới của ngân hàng. Vốn tự có đƣợc hình
thành từ nguồn: vốn điều lệ, quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ, lợi nhuận
chƣa chia, và các quỹ khác của ngân hàng. Vốn là yếu tố quan trọng vì nó
14

nói lên sức mạnh và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trƣờng,
đồng thời nó cũng là cơ sở để ngân hàng mở rộng hoạt động tới các thị
trƣờng tài chính khu vực và thế giới.
 Chất lƣợng tài sản: quy mô, cơ cấu và chất lƣợng tài sản có sẽ quyết
định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng mà tài sản có bao gồm tài
sản sinh lời (chiến từ 80 -90% tổng tài sản có) và tài sản không sinh lời
(chiếm từ 10-20% tổng tài sản có). Tài sản sinh lời bao gồm các khoản

cho vay, cho thuê tài chính và các khoản đầu tƣ vào giấy tờ có giá chứng
khoán, góp vốn liên kết liên doanh Chất lƣợng tài sản của ngân hàng là
một chỉ tiêu tổng hợp nói lên khả năng bền vững về tài chính, năng lực
quản lý của một ngân hàng. Hầu hết rủi ro trong kinh doanh tiền tệ đều
tập trung ở tài sản có.
 Khả năng sinh lời của ngân hàng: gắn liền với chất lƣợng tài sản và
hiệu quả sử dụng tài sản của ngân hàng. Nâng cao chất lƣợng tài sản, chất
lƣợng nguồn vốn cũng chính là nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
của ngân hàng. Khả năng sinh lời là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá hiệu quả
kinh doanh và mức độ phát triển của một ngân hàng. Để đánh giá khả
năng sinh lời của ngân hàng – ngƣời ta thƣờng sử dụng các chỉ tiêu lợi
nhuận ròng trên tài sản có (ROA), chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên vốn tự có
(ROE) hoặc chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên doanh thu.
 Đảm bảo an toàn vốn trong hoạt động kinh doanh ngân hàng: đảm
bảo khả năng thanh toán là khả năng sẵn sàng chi trả, thanh toán cho
khách hàng của ngân hàng và khả năng bù đắp những tổn thất khi xảy ra
rủi ro trong hoạt động kinh doanh.
1.3.2. Sản phẩm, dịch vụ
Cạnh tranh bằng sản phẩm, dịch vụ luôn là mục tiêu hàng đầu của các ngân
hàng. Chiến lƣợc đƣợc các ngân hàng ứng dụng đó là đầu tƣ cho công nghệ để tạo
lập cơ sở hạ tầng cần thiết cho phát triển sản phẩm dịch vụ, phân khúc thị trƣờng
và thiết kế những sản phẩm mang tính độc đáo riêng biệt, gia tăng hàm lƣợng
15

công nghệ và tiện ích cho các sản phẩm dịch vụ hiện hữu, hay tìm các đối tác liên
kết có lợi thế về khách hàng, mạng lƣới công nghệ,
1.3.3. Năng lực quản trị
Năng lực quản trị điều hành thể hiện ở khả năng quản lý, điều hành của ban
lãnh đạo ngân hàng đảm bảo đƣợc hoạt động của ngân hàng đạt hiệu quả, an toàn
và ổn định. Năng lực quản trị của ban điều hành thể hiện tầm nhìn, mục tiêu chiến

lƣợc cũng nhƣ khẩu vị rủi ro của một ngân hàng.
Các ngân hàng với đặc thù là các tổ chức kinh doanh “tiền”, có độ rủi ro cao
và mức độ ảnh hƣởng lớn thì vấn đề quản trị lại có ý nghĩa rất lớn, đặc biệt đối với
một nƣớc đang phát triển nhƣ Việt Nam, khi ngân hàng là nguồn tài chính bên
ngoài cực kỳ quan trọng đối với doanh nghiệp. Một ngân hàng yếu kém trong
quản trị sẽ không chỉ gây tổn thất cho chính ngân hàng đó, mà còn tạo nên những
rủi ro nhất định mang tính dây chuyền cho các đơn vị khác và ngƣợc lại.
1.3.4. Năng lực công nghệ
Công nghệ có ảnh huởng một cách sâu sắc tới sức cạnh tranh của NHTM, là
yếu tố tác động trực tiếp tới chất lƣợng sản phẩm, là thành phần quan trọng nhất
trong các yếu tố về cơ sở hạ tầng cần thiết trong lĩnh vực ngân hàng. Công nghệ
không những giúp các NHTM nâng cao khả năng quản trị điều hành, xử lý thông
tin, tăng năng suất lao động mà còn nâng cao chất luợng, sự đa dạng của sản phẩm
và mở rộng không gian hoạt động của ngân hàng. Trong cuốn Quản trị ngân hàng
thƣơng mại, Peter Rose đã viết “Hệ thống ngân hàng hiện đại càng ngày càng
giống với một ngành của chi phí cố định. Ngân hàng muốn duy trì lợi nhuận và
khả năng cạnh tranh phải mở rộng hoạt động, thuờng bằng cách giành ƣu thế đối
với các ngân hàng nhỏ vốn không có khả năng theo kịp những thay đổi về công
nghệ” Ông nhận thấy máy móc đảm nhận ngày càng nhiều công việc hàng ngày
của các ngân hàng. Các thiết bị tự động này đang rút ngắn thời gian tác nghiệp của
các hoạt động ngân hàng một cách kỷ lục, đồng thời tăng độ chính xác, tiện lợi
của các dịch vụ ngân hàng. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt,
công nghệ đuợc các NHTM sử dụng nhƣ một vũ khí lợi hại tạo nên lợi thế cạnh