Luận văn thạc sĩ Ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ trong tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên

B

GIÁO D C VÀ ĐÀO T O

TRƯ NG Đ I H C KINH T THÀNH PH
------

H

CHÍ MINH

------

LƯƠNG TRÚC LINH

NH HƯ NG C A GIAO TI P N I B
T

CH C Đ N S

G NK T

C A NHÂN VIÊN

LU N VĂN TH C SĨ KINH T

TP. HCM 2013

TRONG

B

GIÁO D C VÀ ĐÀO T O

TRƯ NG Đ I H C KINH T THÀNH PH
------

H

CHÍ MINH

------

LƯƠNG TRÚC LINH

NH HƯ NG C A GIAO TI P N I B
T

CH C Đ N S

G NK T

C A NHÂN VIÊN
Chuyên ngành : Qu n tr kinh doanh
Mã s : 60.34.12

LU N VĂN TH C SĨ KINH T

NGƯ I HƯ NG D N KHOA H C
PGS. TS. TR N KIM DUNG

TP. HCM 2013

TRONG


L I CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đ tài lu n văn “ nh hư ng c a giao ti p n i b trong t
ch c ñ n s g n k t c a nhân viên ” là cơng trình nghiên c u c a riêng tơi.
Cơ s lý lu n tham kh o t các tài li u ñư c nêu

ph n tài li u tham kh o, s

li u và k t qu đư c trình bày trong lu n văn là trung th c, không sao chép c a
b t c cơng trình nghiên c u nào trư c ñây.
Tác gi lu n văn
LƯƠNG TRÚC LINH


M CL C
TRANG PH BÌA
L I CAM ĐOAN
M CL C
DANH M C CÁC T

VI T T T

DANH M C CÁC B NG VÀ HÌNH V
CHƯƠNG I – T NG QUAN V Đ TÀI............................................................ 1
1.1 Lý do ch n ñ tài: ........................................................................................... 1

1.2 M c tiêu nghiên c u: ......................................................................................... 3
1.3 Phương pháp nghiên c u ................................................................................... 3
1.4 Ý nghĩa th c ti n c a nghiên c u ....................................................................... 4
1.5 B c c c a lu n văn: .......................................................................................... 5
CHƯƠNG 2 – CƠ S

LÝ THUY T VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN C U ................ 5

2.1 Lý thuy t v giao ti p n i b ............................................................................. 6
2.1.1 Đ nh nghĩa .................................................................................................. 6
2.1.2 Các kênh c a giao ti p n i b ................................................................... 10
2.1.3 Các thành ph n c a giao ti p n i b .......................................................... 11
2.1.4 Thang ño c a giao ti p n i b ................................................................... 13
2.2. Lý thuy t v s g n k t nhân viên ................................................................. 15
2.2.1. Khái ni m s g n k t nhân viên (Employee engagement) ........................ 15
2.2.2 . Khái ni m s g n bó v i t ch c ( Organizational Commitment )........... 18
2.2.3 M i quan h gi a s g n k t nhân viên và s g n bó t ch c .................... 19
2.2.4 Các thành ph n c a s g n k t nhân viên ................................................. 20
2.3 M i quan h gi a giao ti p n i b và g n k t nhân viên ................................... 21
2.4 Mơ hình nghiên c u ......................................................................................... 25


2.4.1 Lý do ch n mơ hình mơi trư ng giao ti p c a Dennis (1975) ñ xây d ng
mơ hình nghiên c u............................................................................................... 25
2.4.2 Mơ hình nghiên c u và gi thuy t ............................................................ 26
CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN C U .............................................. 29
3.1 Thi t k nghiên c u: ........................................................................................ 29
3.1.1 Nghiên c u sơ b : .................................................................................... 29
3.1.2 Nghiên c u chính th c ............................................................................. 30
3.2 Phương pháp ch n m u và x lý s li u .......................................................... 31

3.2.1 Phương pháp ch n m u ............................................................................ 31
3.2.2 Phương pháp x lý s li u ........................................................................ 31
3.3 Xây d ng thang ño .......................................................................................... 32
3.3.1 Thang ño v giao ti p n i b .................................................................... 32
3.3.2 Thang ño s g n k t nhân viên ................................................................. 35
CHƯƠNG 4 – K T QU NGHIÊN C U ......................................................... 37
4.1 Thông tin m u nghiên c u ............................................................................... 37
4.2 Đánh giá sơ b thang ño .................................................................................. 38
4.2.1 Ki m ñ nh Cronbach’s Alpha ñ i v i các thang ño thành ph n giao ti p n i
b

..................................................................................................................... 39
4.2.2 Ki m ñ nh Cronbach’s Alpha ñ i v i các thang ño thành ph n s g n k t

nhân viên .............................................................................................................. 41
4.3. Phân tích nhân t khám phá (EFA) ................................................................. 43
4.3.1. Phân tích nhân t khám phá thang đo giao ti p n i b trong t ch c........ 43
4.3.2 Phân tích nhân t khám phá thang đo s g n k t nhân viên ...................... 46
4.4 Phân tích h i quy tuy n tính ........................................................................... 48
4.4.1 Mơ hình h i quy ....................................................................................... 49
4.4.2 Ki m ch ng các gi đ nh c a mơ hình h i quy ......................................... 49


4.4.2 Phân tích nh hư ng và so sánh m c ñ tác ñ ng c a các thành ph n giao
ti p n i b ñ n s g n k t t nguy n...................................................................... 50
4.4.3 Phân tích nh hư ng và so sánh m c ñ tác ñ ng c a các thành ph n giao
ti p n i b ñ n s g n k t nh n th c ...................................................................... 54
4.5 Th o lu n k t qu ............................................................................................ 56
4.5.1. Phân tích m c đ tác ñ ng c a các thành ph n giao ti p n i b ............... 56
4.5.2 Phân tích m c ñ g n k t c a nhân viên ................................................... 59

CHƯƠNG 5 – K T LU N VÀ KI N NGH ..................................................... 62
5.1 K t lu n ........................................................................................................... 62
5.2 Các ki n ngh ................................................................................................... 63
5.2.1 Các ki n ngh hoàn thi n các thành ph n c a giao ti p n i b ................... 63
5.2.2 Các ki n ngh các kênh giao ti p n i b .................................................... 68
TÀI LI U THAM KH O ................................................................................... 72
Tài li u ti ng Vi t .................................................................................................. 72
Tài li u ti ng Anh .................................................................................................. 72
PH L C ............................................................................................................. 76


DANH M C CÁC T

VI T T T

1. EE

S g n k t nhân viên ( Employee Engagement)

2. EFA

Phân tích nhân t khám phá (Exploratory Factor Analysis )

3. OC

S g n bó v i t ch c ( Organizational Commitment )


DANH M C CÁC B NG VÀ HÌNH V
Hình 2.1: Mơ hình nh ng thành ph n nh hư ng ñ n s g n k t nhân viên c a

Robinson (2004)
Hình 2.2: Mơ hình nghiên c u
Hình 3.1: Quy trình th c hi n nghiên c u
B ng 3.2: Thông tin mô t m u kh o sát
B ng 4.1: Cronbach’s Alpha c a thang ño các thành ph n giao ti p n i b
B ng 4.2: T ng k t h s tin c y c a các thành ph n giao ti p n i b
B ng 4.3: Cronbach’s Alpha c a các thang ño thành ph n s g n k t nhân viên.
B ng 4.4: T ng k t h s tin c y c a các thành ph n s g n k t nhân viên ñ i v i t
ch c
B ng 4.5: Ki m ñ nh KMO và Barlett (1)
B ng 4.6: K t qu phân tích EFA (1)
B ng 4.7: Ki m ñ nh KMO và Barlett (2)
B ng 4.8: K t qu phân tích EFA (2)
B ng 4.9: Tóm t t k t qu phân tích
B ng 4.10: Ki m đ nh tính phù h p c a mơ hình 1
B ng 4.11 Tóm t t mơ hình h i quy 1
B ng 4.12: H s h i quy mơ hình 1
B ng 4.13: Ki m đ nh tính phú h p c a mơ hình h i quy 2
B ng 4.14: Tóm t t mơ hình h i quy tác ñ ng c a các thành ph n giao ti p n i b
ñ n s g n k t nh n th c
B ng 4.15: : H s h i quy mơ hình tác đ ng c a các thành ph n giao ti p n i b
ñ n s g n k t nh n th c
B ng 4.16: M c ñ tác ñ ng c a thành ph n giao ti p n i b ñ n s g n k t
B ng 4.17: Th ng kê mô t các giá tr c a thang ño giao ti p n i b
B ng 4.18: B ng ki m ñ nh T-Test
B ng 4.19: Th ng kê mơ t các giá tr c a thang đo s g n k t


B ng 4.20: B ng ki m ñ nh T-Test
B ng 4.21: Tóm t t k t qu ki m ñ nh gi thuy t

1

CHƯƠNG I – T NG QUAN V Đ TÀI
1.1 Lý do ch n ñ tài:
Con ngư i là ngu n l c đ t nh t và khó qu n lý nh t trong doanh nghi p. M t
nhân viên gi i có th r i kh i m t t ch c khi h c m th y th t v ng, b tr lương th p
ho c h khơng có đ ng l c làm vi c (COFF, 1997). Bên c nh lý do chưa hài lòng v
thu nh p hay ư c mong tìm ki m cơ h i vi c làm h p d n hơn, m t s lý do "phi tài
chánh" khác th hi n c m nh n & ni m tin c a ngư i lao ñ ng ñ i v i doanh nghi p.
Sau m t th i gian ph c v công ty, nhân viên thư ng hay rơi vào tâm tr ng "hoang
mang" và thi u ñ nh hư ng vì nhi u lý do phi tài chánh khác nhau như không hi u rõ
m c tiêu và công ty s đi v đâu trong tương lai do khơng c m nh n ñư c s chia s
c a ban lãnh đ o; c m nh n khơng rõ vai trò & ý nghĩa c a b n thân ñ i v i công ty
ho c li u chúng có phù h p v i m c tiêu cơng ty hay không; b n thân h nên hành x
& ra quy t ñ nh hàng ngày như th nào ñ phù h p v i tinh th n thương hi u hay yêu
c u c a ban lãnh ñ o trong đi u ki n chính sách cơng ty chưa quy ñ nh rõ ràng; k c
phương th c ñánh giá, công nh n & khen thư ng chưa h p lý v hi u qu và thành tích
cá nhân vì h u h t các tiêu chí & tiêu chu n ñánh giá hi u qu nhân viên cịn mang tính
c m tính và l thu c vào "thi n chí" c a lãnh đ o hay c p qu n lý. M t khác, c u trúc
t ch c và cơ ch phân quy n - giao quy n c a các công ty trong nư c làm h n ch
quy n ch ñ ng trong qu n lý & th c thi công vi c. Như v y, nhân viên ngoài mong
mu n tho mãn nhu c u "ch c năng" v m c thu nh p h p lý, h cịn quan tâm nhi u
đ n vi c tho mãn nhu c u "c m xúc" như ch ng t vai trò & năng l c b n thân, v th
trong xã h i, nhu c u truy n thông và giao ti p xã h i, ni m vui trong công vi c, s c
đ ng và khuy n khích làm vi c nh vi c công nh n và khen thư ng t lãnh ñ o, ñ ng
nghi p và xã h i... N u m c đích & hành vi c a cá nhân phù h p v i m c đích & văn
hóa doanh nghi p, nhân viên d b lơi cu n và phát huy t t nh t năng l c cá nhân đ
đóng góp cho doanh nghi p

2

Thơng tin b t đ i x ng gi a qu n lý và nhân viên, quan h ñ ng nghi p không t t,
doanh nghi p th ơ v i k t qu c a nhân viên, có th là nguyên nhân khi n nhân viên
gi i r i t ch c đ tìm cơ h i t t hơn. Trong mơ hình nh ng nhân t tác đ ng ñ n s
g n k t nhân viên c a Robinson (2004), giao ti p trong t ch c là m t trong nh ng y u
t hàng ñ u góp ph n c i thi n s g n k t c a nhân viên.
Tuy nhiên, n u t ch c khơng đáp ng t t nhu c u trên c a nhân viên, h d b suy
gi m nhi t tình, đ ng cơ & hi u qu cơng vi c. Đi u này có th xu t phát t lý do các
doanh nghi p chưa có chi n lư c công ty rõ ràng; ban lãnh ñ o không bi t cách ho c
không c i m trong vi c chia s m c tiêu, chi n lư c hay văn hóa cơng ty cho nhân
viên. Thi u ni m tin v ng vàng vào lãnh ñ o và tương lai doanh nghi p có th d n đ n
vi c suy gi m lịng tin vào chính b n thân & cơng vi c hi n t i, và t t y u d n đ n tình
tr ng nhân viên "nói l i chia tay" t ch c. Th i kỳ kh ng ho ng kinh t hi n nay có tác
đ ng tiêu c c nhi u ñ n tinh th n & t tin c a nhân viên l i càng địi h i các doanh
nghi p quan tâm hơn ñ n vi c duy trì & c ng c ngu n l c nhân s này.Tuy nhiên,
trong n n kinh t đang cịn nhi u khó khăn, nhi u doanh nghi p t o áp l c công vi c,
d n ñ n s ph n ñ i c a nhân viên v s xung đ t gi a cơng vi c và cu c s ng, kh i
lư ng công vi c, s căng th ng,.. Nh ng v n ñ này tác ñ ng không nh ñ n tâm lý ,
hi u su t làm vi c , cũng như s g n k t c a nhân viên trong t ch c. Câu h i ñ t ra là
li u các t ch c ñang áp d ng các phương pháp ti p c n phù h p theo nhu c u c a
ngư i lao ñ ng, và nó có truy n đ t thơng tin và t o hi u qu theo ñúng như mong ñ i
? Làm th nào h th ng giao ti p nh hư ng ñ n vi c th c thi các chính sách? Nh ng
v n đ này n u khơng đư c gi i quy t có th phát sinh v n ñ khác như t l ngh vi c
cao, khơng có đ ng l c làm vi c và s b t mãn c a nhân viên.
Nghiên c u này ñư c th c hi n nh m xác ñ nh: Giao ti p n i b

nh hư ng như

th nào ñ n s g n k t nhân viên? Và nh n th c c a nhân viên v tác ñ ng c a giao
ti p n i b ñ n s g n k t nhân viên trong t ch c như th nào?


3

1.2 M c tiêu nghiên c u:
M c tiêu chung c a nghiên c u này là xác ñ nh m i quan h gi a giao ti p n i b
c a t ch c và s g n k t c a nhân viên. Các m c tiêu c th c a nghiên c u như sau:
- Xác ñ nh các y u t thành ph n c a giao ti p n i b và s g n k t c a nhân viên
t i Tp H Chí Minh.
- Đo lư ng nh hư ng c a giao ti p n i b ñ n s g n k t c a nhân viên.
- Đ xu t các hàm ý qu n tr giao ti p n i b cho các doanh nghi p trong vi c nâng
cao s g n k t c a nhân viên
Câu h i ñ nh hư ng cho th c hi n nghiên c u
1. Các thành ph n ñ i di n cho giao ti p n i b là gì ?
2. Các thành ph n đ i di n cho s g n k t c a t ch c
3. Giao ti p n i b có nh hư ng như th nào ñ n s g n k t c a t ch c
Đ i tư ng và ph m vi nghiên c u
- Đ i tư ng nghiên c u: M c ñ g n k t và các y u t c a giao ti p n i b

nh

hư ng ñ n s g n k t theo c m nh n c a các nhân viên đang làm vi c tồn th i gian t i
các doanh nghi p trên đ a bàn TP.H Chí Minh.
- Ph m vi nghiên c u: nghiên c u gi i h n trong ph m vi các doanh ho t đ ng
trên đ a bàn TP.H Chí Minh
- Đ i tư ng kh o sát: nhân viên, qu n lý, t trư ng, trư ng/phó phịng ban t i các
doanh nghi p ho t ñ ng trên ñ a bàn TP.H Chí Minh

1.3 Phương pháp nghiên c u
Đ tài nghiên c u ñư c th c hi n thơng qua hai giai đo n : nghiên c u sơ b và
nghiên c u chính th c:


4

- Nghiên c u sơ b ñư c th c hi n thơng qua phương pháp đ nh tính. D a trên
m c tiêu nghiên c u, lý thuy t v giao ti p n i b , lý thuy t v s g n k t nhân viên đ
hình thành mơ hình nghiên c u. Sau đó ti n hành nghiên c u đ nh tính b ng k thu t
th o lu n nhóm đ đi u ch nh cách ño lư ng, các khái ni m cho phù h p v i ñi u ki n
c a Vi t Nam
- Nghiên c u chính th c đư c th c hi n b ng phương pháp ñ nh lư ng. Thang ño
Likert năm m c ñ ñư c s d ng ñ ño lư ng giá tr các bi n s . Thơng tin, d li u
đư c thu th p thơng qua vi c đi u tra kh o sát d a trên b ng câu h i ñư c thi t k s n
g i ñ n các nhân viên ñang làm vi c t i các doanh nghi p

TP.H Chí Minh. M u

đi u tra trong nghiên c u chính th c đư c th c hi n b ng phương pháp l y m u thu n
ti n. B ng câu h i t tr l i s ñư c s d ng ñ làm công c thu th p thông tin, d li u
c n thi t ph c v cho phân tích đ nh lư ng nói trên. B ng câu h i ñư c g i ñ n ngư i
ñư c kh o sát thông qua phi u kh o sát và thư ñi n t (email) v i ñư ng d n k t n i
ñ n b ng câu h i ñư c thi t k trên m ng. B ng câu h i chính th c có th tìm th y
ph n Ph l c 03 c a lu n văn này.
D li u thu th p ñư c x lý b ng ph n m m SPSS 16.0 nh m ñánh giá sơ b các
thang ño, phân tích nhân t khám phá, phân tích tương quan, ki m đ nh gi thuy t c a
các mơ hình h i quy và phân tích h i quy ñ làm rõ hơn các v n ñ liên quan ñ n gi
thuy t nghiên c u.
1.4 Ý nghĩa th c ti n c a nghiên c u

Nghiên c u s giúp cho các nhà qu n tr th y ñư c m i quan h gi a các khía c nh
c a giao ti p n i b và s g n k t nhân viên, ñ ng th i hi u ñư c nh ng hành vi, c m
nh n c a nhân viên ñ i v i t ch c. T đó, các nhà qu n tr ñưa ra ñ nh hư ng phát
tri n các chính sách, các chi n lư c truy n thông, các kênh giao ti p n i b theo hư ng
tích c c, nh m ti p c n nhân viên m t cách hi u qu ñ nâng cao s g n k t c a nhân
viên, ñ ng th i cũng t o ra l i th c nh tranh v ngu n nhân l c, ñ m b o thành công
cho t ch c.


5

1.5 B c c c a lu n văn:
Chương 1: trình bày tóm lư c lý do, m c tiêu, ý nghĩa, ph m vi, phương pháp
nghiên c u cũng như c u trúc và tóm t t dành cho các nhà qu n tr
Chương 2: Cơ s lý thuy t và mơ hình nghiên c u – Trình b y cơ s lý thuy t liên
quan ñ n các khái ni m nghiên c u: giao ti p n i b trong t ch c, s g n k t nhân
viên trong t ch c và m i quan h gi a các khái ni m này. Xây d ng mơ hình nghiên
c u và đ t ra các gi thuy t nghiên c u.
Chương 3: Phương pháp nghiên c u - Trình bày quy trình nghiên c u, xây d ng và
ki m ñ nh thang ño nh m ño lư ng các khái ni m nghiên c u. Th c hi n các ki m ñ nh
như ñ tin c y Cronbach’s Alpha, phân tích nhân t khám phá EFA cho 2 thang ño s
giao ti p n i b và s g n k t v i t ch c.
Chương 4: K t qu nghiên c u – Trình bày thơng tin v m u kh o sát, ki m đ nh
mơ hình đo lư ng các khái ni m nghiên c u, phân tích đánh giá th o lu n k t qu
Chương 5: K t lu n và ki n ngh - Tóm t t các k t qu và ñưa ra các bi n lu n, ý
nghĩa và tính ng d ng c a nghiên c u. Đ ng th i nêu lên nh ng h n ch c a nghiên
c u và ñ ngh các bư c nghiên c u ti p theo.

CHƯƠNG 2 – CƠ S

LÝ THUY T VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN C U

M c đích c a chương này là gi i thi u các khái ni m và lý thuy t có liên quan đ n
giao ti p n i b (internal communication), s g n k t c a nhân viên ñ i v i t ch c


6

(employee engagement). Đ ng th i cũng làm rõ m i liên h gi a các thành ph n trong
hai bi n chính cũng như xem xét các nghiên c u th c nghi m trư c ñây trên th gi i có
liên quan đ n hai bi n chính này. Các lý thuy t này s làm cơ s cho vi c thi t k mơ
hình nghiên c u và các gi thuy t.
2.1 Lý thuy t v giao ti p n i b
2.1.1 Đ nh nghĩa
Giao ti p n i b , đơi khi đư c g i là giao ti p nhân viên (employee
communication) , ho c quan h công chúng n i b , như m t ti u vùng c a quan h
công chúng.
- Theo Deetz (2001), giao ti p n i b là cách đ mơ t và gi i thích các hành vi, s
vi c trong t ch c.
- Dodd (2004) ñ nh nghĩa giao ti p n i b là m t hành đ ng trong đó ngư i tham
gia di n d ch thông tin b ng cách tương tác thông qua vi c g i và nh n tin thông ñi p
qua m t kênh giao ti p trong b i c nh c a t ng t ch c
- Kalla (2005) ñ nh nghĩa giao ti p n i b như "t t c các thơng tin chính th c và
khơng chính th c di n ra trong n i b các c p c a m t t ch c", trong khi Orsini
(2000) ñ nh nghĩa chúng là "ñ y ñ các cách th c con ngư i giao ti p v i nhau trong t
ch c ".
- Theo Berger (2008), giao ti p n i b là m t q trình trung tâm trong đó ngư i
lao ñ ng chia s thông tin, t o các m i quan h ý nghĩa, xây d ng n n văn hóa và các
giá tr c a t ch c. Berger (2008) kh ng đ nh r ng thơng tin n i b là m t trong nh ng
ho t ñ ng ch ñ o và quan tr ng nh t trong t ch c, vì nó "giúp các cá nhân và các

nhóm ph i h p ho t đ ng ñ ñ t ñư c m c tiêu, và ñây là phương th c quan tr ng
trong vi c ra quy t ñ nh, gi i quy t v n ñ và qu n tr s thay ñ i "
Giao ti p n i b di n ra gi a các nhân viên ho c b ph n trong t t c các c p, các
phân nhánh c a m t t ch c. Giao ti p n i b có th chính th c ho c khơng chính th c,


7

t trên xu ng, t dư i lên, ho c theo phương ngang. Giao ti p n i b có th có các
hình th c khác nhau, ch ng h n như h p báo, ph ng v n, ho c làm vi c h i ñ ng, các
cu c h p, ghi nh , b n tin , m t m ng n i b (v i s h tr công ngh phù h p) và các
báo cáo.
Giao ti p n i b có th đư c xem như m t cơ h i cho s ñam mê lao ñ ng và t o
cho h lý do ñ thúc ñ y t ch c. S tham gia c a ngư i lao ñ ng trong ñ nh hư ng
c a t ch c mang đ n cho h thơng ñi p ñúng ñ n, giáo d c h v thương hi u và
phương hư ng c a t ch c t t hơn và cung c p b ng ch ng cho các thơng đi p, và m c
đ hài lịng c a h đư c c i thi n. Giao ti p n i b c n ph i khuy n khích nhân viên có
m t cách ti p c n cá nhân và áp d ng sáng t o đ nâng cao t m nhìn c a b n thân. Còn
v l p k ho ch, th c hi n và ño lư ng, giao ti p n i b ph i t p trung ch ñ o tích h p.
H c t p, làm vi c, ñánh giá và gi i thi u thông tin ph n h i cho nhân viên - khi chúng
ñã ñư c th c hi n - ñây là ñi u quan tr ng đ xây d ng s hài lịng c a nhân viên.
Theo Whitworth (2011), h th ng giao ti p n i b có th ti p c n qua ba lo i lo i
hình giao ti p n i b

cơ b n: giao ti p phân c p, giao ti p ñ i chúng, và các m ng xã

h i.
- Giao ti p phân c p
Giao ti p phân c p ñư c th hi n qua giao ti p t trên xu ng, t dư i lên, ho c
ngang hàng trong các c p như giám ñ c ñi u hành, qu n lý, giám sát và nhân viên

không qu n lý.
+ Giao ti p t

trên xu ng (Downward communication / top-to-down

communication) là truy n t i thơng đi p trong h th ng phân c p t c p trên xu ng
c p dư i. M t s nhà nghiên c u ñã kh ng ñ nh r ng ñây là khía c nh ñư c nghiên c u
nhi u nh t c a giao ti p chính th c nói chung. Nó ch y u có tính ch t truy n thơng tin
ho c ch th . Giao ti p n i b t các nhà qu n lý ñ n c p dư i là m t ví d v giao ti p
n i b t trên xu ng . Các kênh khác c a giao ti p n i b t trên xu ng thư ng ñư c
s d ng b i các nhà qu n lý chính sách như là: hư ng d n s d ng, s tay nhân viên,


8

t p chí, biên b n ghi nh , báo cáo hàng năm, áp phích và các b n tin. M i m c nên có
m t m c đích c th và đư c vi t rõ ràng.
Thơng tin liên l c t trên xu ng thư ng không có hi u qu vì có th có m t s
v n đ như: thơng tin vơ nghĩa, thơng tin h n h p, quá nhi u thông tin và l ch l c
trong thơng tin. Ngồi ra có m t con dao hai lư i trong giao ti p t trên xu ng khi
phương pháp giao ti p này có th t o ra q t i thơng tin v i nhi u kênh khác nhau
nhưng l i có th b ngư i lao ñ ng ñ l i r ng h khơng có đ y đ thơng tin v các v n
đ có liên quan đ n h .
M t k t lu n cho s lư ng thông tin so v i ch t lư ng c a các thơng tin có th là
nhân viên nh n ñư c quá nhi u thông tin không liên quan ñ n h và công vi c c a h .
M t s nhà nghiên c u cũng ñã tuyên b r ng t ch c d a quá nhi u vào phương pháp
trung gian khác nhau khi truy n thơng đi p, d dàng b qn giao ti p m t ñ i m t
truy n th ng - nhu c u cơ b n c a con ngư i. M t ñi u c n ghi nh v i giao ti p t
trên xu ng là thơng đi p có th b thay đ i khi chúng truy n đi t qu n lý đ n nhân
viên, thơng tin có th b thêm vào, b b t đi ho c k t h p làm cho thơng đi p khơng

cịn ngun b n như ban đ u.
+ Giao ti p hư ng lên (Upward communication) Giao ti p hư ng lên là giao
ti p n i b t c p th p ñ n c p cao hơn, ch ng h n như t các nhân viên ñ n các nhà
qu n lý. Ví d v giao ti p hư ng lên bao g m các h p thư góp ý, kh o sát s hài lịng
c a nhân viên, chính sách m c a, các cu c h p qu n lý nhân viên, và các cu c ph ng
v n. Các nhà qu n lý nên ch p nh n nh ng ý tư ng m i, ngay c nh ng th khác
thư ng, mà không nên gi n d . H nên khuy n khích s th ng th n hơn t nhân viên
và làm cho b n thân d ti p c n hơn. Giao ti p hư ng lên là c n thi t vì nó giúp nhân
viên hịa nh p v i t ch c và c i thi n quy trình ra quy t ñ nh. Ch c năng c a giao ti p
hư ng lên là :
1. Nh n ñư c nh ng ý tư ng có giá tr t c p dư i .
2. T o ñi u ki n cho s ch p nh n các thơng đi p t c p trên ñưa xu ng.


9

3. Thư ng t o ñi u ki n cho vi c ra quy t ñ nh b ng cách thúc ñ y s tham gia c a
c p dư i qua vi c cung c p nh ng cách nâng cao hi u su t và các v n ñ có th x y ra
t t c các c p c a t ch c.
Vi c s d ng giao ti p hư ng lên r t thư ng xuyên b h n ch hơn so v i giao ti p
hư ng xu ng n u b n mu n vư t c p ho c nh n ñư c thơng đi p trư c so v i ngư i
giám sát c a mình, b n c n ph i s d ng ñi n tho i, m t ñ i m t ho c email như m t
kênh giao ti p.
+ Giao ti p ngang (horizontal communication) là vi c trao đ i thơng tin và ý
tư ng gi a các b ph n c a m t t ch c, ho c nh ng ngư i cùng c p. Giao ti p ngang
hi u qu là m t y u t quan tr ng c a làm vi c theo nhóm. N u khơng có trao đ i này,
c u trúc c a t ch c s khơng khác m t tịa nhà văn phịng và t t c nhân viên làm vi c
ñ c l p. Giao ti p ngang th hi n s linh ho t trong cơ c u t ch c b i vì nó t o đi u
ki n gi i quy t v n đ và chia s thơng tin, đi u này r t quan tr ng trong t ch c ngày
nay.

Giao ti p ngang ñư c áp d ng m nh m cho các t ch c Nh t B n ñ ra quy t ñ nh
và gi i quy t v n ñ x y ra trong các c p th p hơn c a t ch c và k t qu ñư c ñưa ñ n
qu n lý ñ xem xét và phê duy t. V n ñ ñ ng sau thông tin là nh ng nhà qu n lý
khơng s n lịng thay đ i cách giao ti p, h có th c m th y khơng có đ ng l c đ chia
s kinh nghi m và c g ng b o v ñ a v và quy n l c c a mình.
Các nhà qu n lý

các c p đ khác nhau đóng m t vai trị quan tr ng trong vi c

thúc đ y ho c phân t ng các thơng đi p cho ñ n khi chúng ñ n ñư c v i t t c các
nhân viên, đưa ti ng nói c a các nhân viên ñ n nhà qu n lý c p cao. Nhi u nghiên c u
ñã cho r ng thông tin ngay l p t c c a giám sát là ngu n thơng tin ưa thích c a nhân
viên, và có uy tín hơn so v i giám ñ c ñi u hành c p cao (Larkin & Larkin(1994);
Whitworth(2011)). Tuy nhiên, k t khi các nhà qu n lý khác nhau trong kh năng giao
ti p và k năng c a h , và s n sàng chia s thông tin v i nh ng ngư i theo dõi, công ty
không ch d a vào các nhà qu n lý và lãnh ñ o c p cao ñ giao ti p v i l c lư ng lao


10

ñ ng c a h .
- Giao ti p ñ i chúng
M t thành ph n quan tr ng th hai c a giao ti p n i b là vi c s d ng các phương
ti n giao ti p ñ i chúng, ch ng h n như b n tin, t p chí, b n tin, m ng n i b , truy n
hình, webcast, e-mail, và phương ti n truy n thông xã h i nh m vào khán gi là nhân
viên. Chương trình truy n thơng như v y thư ng b t ñ u t các b ph n truy n thông,
và ph i ki m soát nhi u hơn th i h n c a thơng đi p và s

phù h p c a t

ng

(Whitworth, 2011).
- M ng lư i khơng chính th c
M t thành ph n chính th ba c a giao ti p n i b là m ng lư i khơng chính th c.
Trong m t m ng lư i thơng tin liên l c chính th c, thơng đi p đi t con đư ng chính
th c ( e-mail, b n tin, vv) ph n ánh h th ng phân c p c a t ch c ( t t ch c ñ n
ngư i lao ñ ng), trong khi m ng lư i khơng chính th c bao g m các thơng đi p đi theo
chi u ngang, và thư ng là thơng qua vi c trao đ i cá nhân gi a các nhân viên (t các
nhân viên, ngư i lao ñ ng). Nhân viên cho, nh n, chia s và trao đ i thơng tin mà h
nh n ñư c t các nhà qu n lý và ñ c trong các b n tin ho c các kênh khác. M c dù
thơng tin đó có th là khơng chính xác, các nhân viên thư ng xem chúng như là m t
cách xác th c nh ng thơng tin chính th c (Berger, 2008).
Nghiên c u này t p trung ch y u vào thông tin liên l c chính th c b i vì chúng là
nh ng nguyên t c cơ b n c a thông tin liên l c n i b , có th ñư c ki m soát và qu n
lý b i các chun gia truy n thơng có chun mơn và ki n th c.
2.1.2 Các kênh c a giao ti p n i b
Fletcher và Major (2006) cho r ng th gi i ñang phát tri n ch m hơn ti n b công
ngh , vi c t o ra các cơng ngh tiên ti n hơn mang đ n các kênh giao ti p n i b rút
ng n th i gian và kho ng cách ñ a lý. Fletcher và Major (2006) ñ ngh b n kênh cơ
b n ñư c s d ng trong giao ti p t i nơi làm vi c (1) cu c h p m t ñ i m t, (2) trao ñ i


11

âm thanh ho c ñi n tho i, (3) qua trung gian h i ngh video, và (4) chuy n văn b n qua
máy tính. Ngồi b n kênh này, các n ph m c a t ch c cũng ñư c ghi nh n như m t
kênh giao ti p thông tin, ch ng h n như các b n tin cơng ty.
Vì các kênh n i b đư c s d ng là ñ c thù theo t ng t ch c, nghiên c u này
không t p trung vào các kênh giao ti p n i b c a t ch c.

2.1.3 Các thành ph n c a giao ti p n i b
Zulhamri Abdullah (2012): Nghiên c u ñư c d a trên m t lý thuy t h th ng và
mơ hình quan h lao ñ ng chi n lư c. Lý thuy t h th ng gi i thích các s ki n thơng
tin liên l c x y ra trong t ch c (h th ng) trong m i quan h v i mơi trư ng bên
ngồi. Các y u t c a lý thuy t h th ng là ñ u vào, s n lư ng, k t qu , thông tin ph n
h i và môi trư ng. Lý thuy t h th ng là m t h th ng lý thuy t gi i thích s "vào" và
"ra" c a thơng đi p trong t ch c và làm th nào nó đư c qu n lý m t cách có h th ng
nh m t o s hi u bi t rõ ràng v các thông báo n i b và ý ki n ph n h i hi u qu . Như
v y, lý thuy t h th ng có k t n i hư ng v phía mơ hình quan h lao đ ng c a Van
Riel và Fombrun. Van Riel và Fombrun (2007) gi i thích r ng giao ti p n i b hi n
th i g m năm thành ph n chính là: c u trúc, lưu lư ng, ñ u vào c th , mơi trư ng và
văn hóa. Đi u này có th hư ng d n q trình thơng tin liên l c n i b có h th ng hơn.
Van Riel và Fombrun, (2007) ñã k t lu n r ng các khái ni m quan tr ng c a m i quan
h nhân viên bao g m b n vai trị đ c đáo là hi u qu , có ý nghĩa chia s , k t n i và s
hài lòng.
Abdallah (2010) Nghiên c u nh ng y u t ch y u nh hư ng ñ n giao ti p trong
khách s n , nh ng y u t bao g m : kênh giao ti p n i b , đa d ng văn hóa, rào c n
ngơn ng , bi u đ t khó khăn, và ít h p tác liên b ph n.
Ali và Haider (2012) : xem xét giao ti p n i b d a trên các thành ph n : môi
trư ng giao ti p, giao ti p chính th c và giao ti p khơng chính th c. Trong đó mơi
trư ng giao ti p bao g m: uy tín, s tin tư ng, s c i m , tin ñ n, s quy t ñoán .


12

Balakrishnan và Masthan (2013) : Nghiên c u phân tích ñ rút ra các k t lu n v
tác ñ ng c a giao ti p n i b v s g n k t c a nhân viên. Năm y u t ñư c l y t cu c
kh o sát môi trư ng giao ti p c a Dennis ñã ñư c s d ng trong nghiên c u là 1.
Thông tin liên l c c p trên, c p dư i 2. Ch t lư ng thông tin 3. S c i m v i c p trên
4.Cơ h i cho giao ti p hư ng lên và 5. Đ tin c y c a giao ti p.

Nghiên c u này cũng d a trên lý thuy t v môi trư ng giao ti p (communicate
climate) c a Dennis (1975). Năm y u t t cu c kh o sát Môi trư ng giao ti p phát
tri n b i Dennis (1975) ñã ñư c s d ng cho giao ti p n i b . Nh ng y u t này là:
giao ti p c p trên-c p dư i, ch t lư ng thông tin, s c i m v i c p trên, cơ h i giao
ti p hư ng lên, và ñ tin c y c a thông tin.
+ Giao ti p c p trên – c p dư i (Superior-Subordinate Communication) : là
giao ti p x y ra gi a các thành viên đ m nhi m v trí c p b c khác nhau trong t ch c.
Giao ti p c p trên – c p dư i ñ c p ñ n s tương tác gi a các nhà lãnh ñ o và c p
dư i c a h , cách h làm vi c v i nhau ñ ñ t ñư c m c tiêu c a cá nhân và t ch c.
S ñ t yêu c u trong giao ti p c p trên – c p dư i là ñi u c n thi t cho s thành cơng
c a t ch c b i vì nó rút ng n kho ng cách gi a c p trên và c p dư i b ng cách tăng
m c ñ tin tư ng, h tr , và t n s tương tác c a h . Ch t lư ng c a các m i quan h
c p trên, c p dư i là r t quan tr ng cho ngư i lao ñ ng cũng như t ch c, vì c p dư i
xác đ nh c p trên tr c ti p c a h là ngu n ưa thích nh t đ nh n thơng tin v các s
ki n trong t ch c (Lee, 1997). Ngồi ra, nhân viên xác đ nh c p trên tr c ti p c a h
như là ngu n chính đ ti p nh n thơng tin t qu n lý cao nh t (Lee, 2001)
+ Ch t lư ng thông tin (Quality of information): Giao ti p n i b hi u qu thông
qua ch t lư ng thông tin s h tr s phát tri n s t l p trong công vi c, t o cơ h i k t
h p tư duy, phương pháp và công c làm vi c gi a ngư i lao đ ng v i nhau. Ch t
lư ng thơng tin kém có th d n đ n s đánh giá cơng vi c khơng đúng, d n đ n s b t
mãn c a nhân viên. Ch t lư ng thơng tin góp ph n làm giao ti p n i b hi u qu hơn
v i các bên , dù là nhân viên hay qu n lý, có th phát tri n m t n n văn hóa g n k t


13

ch t ch - nơi mà m i ngư i cùng t p trung vào nh ng m c tiêu chung. Do đó, rõ ràng
là ch t lư ng trong giao ti p n i b là m t thành ph n quan tr ng trong chi n lư c g n
k t nhân viên c a t ch c, nó khơng ch chuy n giao các thơng tin xung quanh, mà còn
chuy n giao ý nghĩa và s hi u bi t. (Verghese, 2006).

+ S c i m v i c p trên (Superior Openness) : "Trong m t m i quan h giao
ti p c i m gi a c p trên và c p dư i, c hai bên ñ u c m nh n ñư c ph n ng c a bên
kia như là m t ngư i bi t l ng nghe và s n sàng ti p thu và tránh ph n ng có th t o
quan h tiêu c c ho c tr l i ph n ñ i" (Jablin, 1979, p. 1204). Vi c này ch y u k t
n i nhân viên v i c p qu n lý. Y u t này t o s c m nh n c a c p dư i ñ i v i vi c
chia s thông tin m t cách trung th c và c i m c a c p trên.
+ Cơ h i giao ti p hư ng lên ( Opportunities for Upward Communication):
Y u t này ph n ánh c m xúc c a nhân viên v quan ñi m và ý ki n c a h ñư c l ng
nghe và áp d ng vào công vi c.Cơ h i giao ti p hư ng lên ñư c th c hi n thông qua
vi c cung c p nhi u kênh và phương ti n ñ giao ti p tr c ti p v i qu n lý
+ Đ tin c y c a thông tin (Reliability of Information) : N u nhân viên không
tin tư ng vào ngu n thơng tin mà h nh n đư c, cho dù các thơng tin là chính xác hay
khơng, ph n ng sau đó c a h s gi ng nhau: nghi ng . Nguyên nhân hàng ñ u gây ra
m t môi trư ng giao ti p kém là các nhân viên h u như luôn luôn thi u tin tư ng v i
qu n lý.
2.1.4 Thang ño c a giao ti p n i b
Nghiên c u này d a vào nghiên c u môi trư ng giao ti p n i b c a Dennis - ñư c
thi t k đ nghiên c u mơi trư ng giao ti p bên trong c a t ch c. V i m c đích c a
nghiên c u này, các cơng c đi u tra s đư c s d ng ñ ño lư ng nh n th c c a nhân
viên v cách giao ti p trong t ch c. Sau khi thông qua k t qu th o lu n nhóm, các
bi n quan sát s đư c ñi u ch nh và b sung cho phù h p v i nghiên c u. Các bi n
nghiên c u ñư c ño lư ng ch y u trên thang ño Likert, 5 ñi m thay ñ i t “hoàn toàn


14

khơng đ ng ý” đ n “hồn tồn đ ng ý”. T ng c ng b ng câu h i bao g m 26 bi n quan
sát ño lư ng 5 thành ph n c a giao ti p n i b như sau:
- Giao ti p c p trên – c p dư i
- Ch t lư ng thông tin

- S c i m v i c p trên
- Cơ h i giao ti p hư ng lên
- Đ tin c y c a thông tin
Chi ti t các bi n ño lư ng như sau:
-

Ký hi u + : câu h i thêm m i

-

Ký hi u * : câu h i có ch nh s a so v i nguyên g c

Thành ph n giao ti p c p trên – c p dư i
1. C p trên th c s hi u các v n ñ khó khăn trong cơng vi c c a anh/ch
2. C p trên t o ñi u ki n ñ anh/ch làm vi c t t nh t
3. C p trên bày t s tin tư ng vào kh năng làm vi c c a anh/ch
4. C p trên làm anh/ch c m th y m i th mà anh/ch nói là th c s quan tr ng .
5. C p trên s n sàng gi i thích ho c tranh lu n v các quan ñi m c a h .
6. C p trên nghĩ v l i ích c a anh/ch khi nói chuy n v i c p cao hơn.
7. C p trên th c s có th m quy n và có chun mơn v qu n lý
Thành ph n ch t lư ng thông tin
1. Anh/Ch cho r ng nh ng ngư i trong t ch c nói nh ng gì h suy nghĩ(*)
2. T ch c khuy n khích m i ngư i th c s c i m v i nhau
3. M i ngư i trong t ch c t do trao ñ i thơng tin và ý ki n
4. Anh/Ch đư c thơng báo v nh ng thay đ i có nh hư ng đ n anh/ch
5. T ch c ln khen thư ng và tuyên dương hi u su t theo ñúng ngư i đúng
vi c.
6. Anh/Ch đư c thơng báo cách t t nh t ñ ñ t m c tiêu trong công vi c.
7. Yêu c u công vi c c a b n ñư c quy ñ nh m t cách rõ ràng (*)

15

8. Lãnh ñ o c p cao cung c p nh ng thông tin mà anh/ch th c s mong mu n và
c m th y c n thi t
9. Anh/Ch hài lịng v i l i gi i thích c a lãnh ñ o c p cao v lý do m i vi c
ñang x y ra trong t ch c
Thành ph n s c i m v i c p trên trong t ch c
1. C p trên khuy n khích anh/ch báo cáo cho h bi t khi cơng vi c có sai sót
2. C p trên khuy n khích anh/ch mang thơng tin m i đ n cho h , cho dù có th
là tin x u
3. C p trên l ng nghe khi anh/ch nói v nh ng v n đ khó khăn c a mình
4. Anh/Ch c m th y an tồn khi nói v nh ng ñi u anh/ch suy nghĩ v i c p trên
Thành ph n cơ h i giao ti p hư ng lên trong t ch c
1. Quan ñi m c a anh/ch ñư c c p trên l ng nghe. (*)
2. Anh/Ch tin tư ng r ng quan đi m c a mình th c s có có nh hư ng trong t ch c
3. Anh/Ch có th mong đ i các ki n ngh c a mình s ñư c l ng nghe và xem
xét nghiêm túc
Thành ph n đ tin c y c a thơng tin
1. Thơng tin anh/ch nh n đư c t qu n lý và ñ ng nghi p là ñáng tin c y (*)
2. Anh/ch thư ng không c n xác nh n l i thông tin (+)
3. Thông tin anh/ch nh n đư c khơng b sai l ch v i thơng tin ngu n g c ban
đ u (+)
2.2.

Lý thuy t v s g n k t nhân viên

2.2.1. Khái ni m s g n k t nhân viên (Employee engagement)
S g n k t nhân viên, cịn đư c g i là s g n k t ngư i lao ñ ng, là m t khái ni m
trong qu n tr kinh doanh. Khái ni m này ñư c các nhà nghiên c u xem xét dư i nhi u

khía c nh khác nhau:


16

- Kahn (1990) ñ nh nghĩa s g n k t nhân viên là "s c g ng c a b n thân các
thành viên c a t ch c trong công vi c c a h ; trong s g n k t, con ngư i s d ng và
th hi n b n thân theo th ch t, nh n th c, và c m xúc trong su t quá trình làm vi c".
Phương di n nh n th c c a s g n k t nhân viên liên quan ñ n ni m tin c a ngư i lao
ñ ng ñ i v i t ch c, phong cách lãnh ñ o và ñi u ki n làm vi c. Khía c nh tình c m
quan tâm ñ n c m nh n c a nhân viên theo m t trong ba y u t này và li u h có thái
đ tích c c hay tiêu c c ñ i v i các t ch c và các nhà lãnh đ o. Các khía c nh v t lý
c a s g n k t nhân viên liên quan ñ n các ngu n năng lư ng th ch t đ hồn thành
vai trị c a mình. Như v y, theo Kahn (1990), s g n k t có nghĩa là tâm lý cũng như
th ch t hi n t i khi gi và th c hi n vai trò trong t ch c.
- Robinson và c ng s (2004) ñ nh nghĩa s g n k t nhân viên là m t thái ñ tích
c c c a nhân viên hư ng v t ch c và các giá tr c a t ch c. M t nhân viên g n k t
nh n th c ñư c b i c nh kinh doanh, làm vi c v i các ñ ng nghi p ñ c i thi n hi u
qu trong công vi c vì l i ích c a t ch c. Các t ch c c n ph i phát tri n và nuôi
dư ng s g n k t này, ñó là m i quan h hai chi u gi a ngư i lao ñ ng và ngư i s
d ng lao ñ ng.
- Mercer (2007) xác ñ nh s g n k t là "m t tr ng thái c a trí óc, trong đó nhân
viên c m th y nh n đư c l i ích trong s thành cơng c a cơng ty, đ u s n sàng và có
đ ng l c đ th c hi n vư t m c so v i yêu c u cơng vi c. Đó là k t qu c a vi c nhân
viên c m th y như th nào v kinh nghi m làm vi c – v t ch c, các nhà lãnh đ o,
cơng vi c và môi trư ng làm vi c.
- Seijts và Crim (2006) ñ nh nghĩa m t ngư i lao ñ ng g n k t là ngư i "tham gia
ñ y đ , và nhi t tình trong cơng vi c c a mình."
- Theo Lockwood (2007): S g n k t c a nhân viên ñư c ñ nh nghĩa là "m c ñ
mà nhân viên cam k t v i m t vi c ho c ai đó trong t ch c, cách h làm vi c chăm

ch và kho ng th i gian h g n bó v i t ch c là k t qu c a cam k t đó."