Luận văn thạc sĩ Đánh giá yếu tố tạo giá trị cảm nhận của khách hàng trong lĩnh vực Third Party Logistics
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.27 MB, 101 trang )
B
B
Ộ
Ộ
G
G
I
I
Á
Á
O
O
D
D
Ụ
Ụ
C
C
V
V
À
À
Đ
Đ
À
À
O
O
T
T
Ạ
Ạ
O
O
T
T
R
R
Ư
Ư
Ờ
Ờ
N
N
G
G
Đ
Đ
Ạ
Ạ
I
I
H
H
Ọ
Ọ
C
C
K
K
I
I
N
N
H
H
T
T
Ế
Ế
T
T
P
P
.
.
H
H
Ồ
Ồ
C
C
H
H
Í
Í
M
M
I
I
N
N
H
H
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
T
T
R
R
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
G
T
T
H
H
Ế
Ế
N
N
A
A
M
M
S
S
Ơ
Ơ
N
N
Đ
Đ
Á
Á
N
N
H
H
G
G
I
I
Á
Á
Y
Y
Ế
Ế
U
U
T
T
Ố
Ố
T
T
Ạ
Ạ
O
O
G
G
I
I
Á
Á
T
T
R
R
Ị
Ị
C
C
Ả
Ả
M
M
N
N
H
H
Ậ
Ậ
N
N
C
C
Ủ
Ủ
A
A
K
K
H
H
Á
Á
C
C
H
H
H
H
À
À
N
N
G
G
T
T
R
R
O
O
N
N
G
G
L
L
Ĩ
Ĩ
N
N
H
H
V
V
Ự
Ự
C
C
T
T
H
H
I
I
R
R
D
D
P
P
A
A
R
R
T
T
Y
Y
L
L
O
O
G
G
I
I
S
S
T
T
I
I
C
C
S
S
C
C
h
h
u
u
y
y
ê
ê
n
n
n
n
g
g
à
à
n
n
h
h
:
:
Q
Q
u
u
ả
ả
n
n
t
t
r
r
ị
ị
k
k
i
i
n
n
h
h
d
d
o
o
a
a
n
n
h
h
M
M
ã
ã
s
s
ố
ố
:
:
6
6
0
0
3
3
4
4
0
0
1
1
0
0
2
2
L
L
U
U
Ậ
Ậ
N
N
V
V
Ă
Ă
N
N
T
T
H
H
Ạ
Ạ
C
C
S
S
Ỹ
Ỹ
K
K
I
I
N
N
H
H
T
T
Ế
Ế
N
N
G
G
Ö
Ö
Ô
Ô
Ø
Ø
I
I
H
H
Ö
Ö
Ô
Ô
Ù
Ù
N
N
G
G
D
D
A
A
Ã
Ã
N
N
K
K
H
H
O
O
A
A
H
H
O
O
Ï
Ï
C
C
:
:
P
P
G
G
S
S
.
.
T
T
S
S
.
.
P
P
H
H
Ạ
Ạ
M
M
X
X
U
U
Â
Â
N
N
L
L
A
A
N
N
T
T
P
P
.
.
H
H
ồ
ồ
C
C
h
h
í
í
M
M
i
i
n
n
h
h
-
-
N
N
ă
ă
m
m
2
2
0
0
1
1
3
3
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là do bản thân tôi tự nghiên cứu và
thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Phạm Xuân Lan
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực. Nội dung
của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
Tôi hoàn toàn chịu trách nghiệm về tính pháp lý trong quá trình
nghiên cứu khoa học của luận văn này.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2013
Người thực hiện luận văn
Trương Thế Nam Sơn
MỤC LỤC
Lời giới thiệu 2
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 3
1.1. Các định nghĩa cơ bản: 3
1.2. Phân loại hoạt động Logistics: 4
1.3. Tổng quan thị trường cung ứng 3PL tại Việt Nam 5
1.4. Tổng quan công ty Gemadept Logistics và vấn đề nghiên cứu: 9
1.4.1. Quá trình hình thành và phát triển: 9
1.4.2. Chiến lược phát triển, cơ hội và thách thức: 11
1.4.3. Vấn đề nghiên cứu: 12
1.4.4. Mục tiêu nghiên cứu: 13
1.4.5. Đối tượng - phạm vi nghiên cứu: 14
1.4.6. Phương pháp nghiên cứu: 14
1.4.7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: 15
1.4.8. Kết cấu của báo cáo nghiên cứu: 15
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 17
2.1. Giá trị khách hàng trong mô hình cung ứng dịch vụ 3PL 17
2.1.1. Khách hàng: 17
2.1.2. Giá trị khách hàng: 17
2.1.3 Giá trị cảm nhận khách hàng trong chuỗi cung ứng: 19
2.1.4. Mối quan hệ giữa giá trị cảm nhận khách hàng và sự thỏa mãn khách hàng: 22
2.2. Mô hình lý thuyết và các giả thuyết 23
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29
Giới thiệu: 29
3.1. Thiết kế nghiên cứu 29
3.1.1. Phương pháp nghiên cứu định tính: 29
3.1.2. Nghiên cứu định lượng: 36
3.2. Qui trình nghiên cứu: 37
3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu: 39
3.3.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo: 39
3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA: 39
3.3.3. Mô hình Path: 40
3.3.4. Hồi quy đa biến: 41
CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 43
Giới thiệu: 43
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu: 43
4.2. Đánh giá các thang đo 44
4.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Anpha 45
4.2.2 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 47
4.2.2.1 Kết quả kiểm định các thang đo biến độc lập 47
4.2.2.2 Kết quả kiểm định các thang đo Giá trị theo cảm nhận của khách hàng 52
4.2.3 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu: 53
4.3. Phân tích tác động của các nhân tố đến kết quả thực hiện theo cảm nhận của khách hàng
55
4.3.1. Phân tích tương quan 56
4.3.2. Kiểm định các giả thuyết của mô hình 57
4.3.2.1. Giả định tuyến tính và phương sai của sai số không đổi 57
4.3.2.2. Giả định phần dư có phân phối chuẩn 58
4.3.2.3. Giả định không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư 59
4.3.2.4. Giả định không có hiện tượng đa cộng tuyến 60
4.3.2.5. Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính 61
4.3.2.6. Kiểm định ý nghĩa của các hệ số hồi quy 62
4.3.3. Kết quả phân tích hồi quy 62
4.3.3.1. Phân tích hồi quy cho biến phụ thuộc Kết quả thực hiện theo cảm nhận của khách
hàng. 62
4.3.3.2. Kết quả phân tích hồi quy cho biến Giá trị cảm nhận: 64
4.3.4. Kết quả phân tích mô hình Path 66
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN 68
Giới thiệu 68
5.1. Kết quả và ý nghĩa thực tiễn 68
5.2. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo: 72
PHỤ LỤC 1 76
PHỤ LỤC 2 82
PHỤ LỤC 3 85
PHỤ LỤC 4 89
PHỤ LỤC 5 92
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
GDP Tổng thu nhập quốc dân
CTCP Công ty Cổ Phần
DN Doanh nghiệp
GLC Công ty TNHH MTV Gemadept Logistics
ICD Cảng thông quan nội địa
1PL Nhà cung cấp dịch vụ logistics cấp 1
2PL Nhà cung cấp dịch vụ logistics cấp 2
3PL Nhà cung cấp dịch vụ logistics cấp 3
VIFFAS Hiệp hội Giao nhận kho vận Việt Nam
VPĐD Văn Phòng Đại Diện
B2B Doanh nghiệp với doanh nghiệp
CSCMP Hội đồng quản lý chuỗi cung ứng chuyên nghiệp
FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài
N.A Không có số liệu
1
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.1: Sự phát triển thị trường logistics Việt Nam
Hình 1.2: Mức độ mở cửa của thị trường logistics Việt Nam tại Châu Á năm 2006
Bảng 1.1: Một số công ty cung cấp dịch vụ logistics trong nước tiêu biểu
Hình 2.1- Mô hình khái niệm giá trị khách hàng cảm nhận và hài lòng theo Ving.Q La
Hình 2.2 - Mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất
Hình 3.1: Mô hình lý thuyết nghiên cứu
Bảng 3.1. Thang đo kỹ năng diễn đạt của nhân viên
Bảng 3.2. Thang đo kỹ năng chuyên môn của nhân viên
Bảng 3.3. Thang đo Định hướng khách hàng của nhân viên
Bảng 3.4 Thang đo Khả năng cải tiến của doanh nghiệp
Bảng 3.5 Thang đo Danh tiếng của doanh nghiệp
Bảng 3.6 Thang đo Kết quả thực hiện được cảm nhận bởi khách hàng
Bảng 3.7. Thang đo Giá trị cảm nhận của khách hàng
Bảng 3.8 Tiến độ thực hiện nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Hình 3.2: Mô hình PATH
Bảng 4.1. Thống kê mẫu khảo sát
Bảng 4.2 – Kết quả Cronbach’s Anpha các thành phần của thang đo
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định KMO và Barlett
Bảng 4.4 Tổng phương sai trích các biến độc lập lần 1
Bảng 4.5: Kết quả phân tích nhân tố các thang đo
Bảng 4.6 Kết quả kiểm định KMO và Barlett
Bảng 4.7: Tổng phương sai trích của biến Kết quả theo cảm nhận của khách hàng
Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA của biến Kết quả cảm nhận của khách hàng
Bảng 4.9 Kết quả kiểm định KMO và Barlett
Bảng 4.10: Tổng phương sai trích của biến
Bảng 4.11: Kết quả phân tích EFA - Giá trị theo cảm nhận của khách hàng
Bảng 4.12 – Phân tích tương quan biến độc lập và phụ thuộc
Bảng 4.13: Kiểm định Durbin-Watson
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định đa cộng tuyến
Bảng 4.15: Kết quả phân tích R
2
điều chỉnh và kiểm định F
Bảng 4.16: Kết quả kiểm định ý nghĩa của các hệ số hồi quy
Bảng 4.17 Kết quả hồi quy biến Kết quả thực hiện theo cảm nhận của khách hàng
Bảng 4.18 Tóm tắt các hệ số hồi quy
Bảng 4.19 Kết quả hồi quy của mô hình
Bảng 4.20 Bảng tóm tắt các hệ số hồi quy
Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh
Hình 4.2: Biểu đồ phân tán
Hình 4.3 Biểu đồ Histogram
Hình 4.4 Biểu đồ Normal P-P Plot
2
Lời giới thiệu
Theo các báo cáo thống kê, lĩnh vực dịch vụ là thành phần có tốc độ phát triển
nhanh nhất của nền kinh tế toàn cầu. Căn cứ vào Báo cáo của Ngân hàng Thế giới
(2005), khu vực dịch vụ đóng góp 68% GDP của thế giới vào năm 2003. Hơn nữa,
dịch vụ xuất khẩu và nhập khẩu đã tăng mạnh trong thập kỷ qua và Mỹ một mình đạt
343 tỷ USD vào năm 2004 trong khi các dịch vụ nhập khẩu đã đạt 296 tỷ đồng (Cục
Phân tích kinh tế năm 2005).
Để đạt được một lợi thế cạnh tranh trong một môi trường quốc tế, các công ty
dịch vụ ngày nay được yêu cầu cung cấp giá trị khách hàng cao cấp (Flint, Woodruff
và Gardial, năm 2002). Giá trị có liên quan đến lòng trung thành, khả năng tăng lợi
nhuận và lợi thế cạnh tranh (Khalifa năm 2004; Woodruff 1997; Hamel và Prahalad
1994; Day và Wensley 1988). Tuy nhiên, định nghĩa của nó thường mơ hồ và việc
giải thích có thể khác nhau giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ. Vì vậy, nhiều
học giả chỉ ra rằng quan trọng hơn là 'làm thế nào để khách hàng giải thích giá trị mà
không phải là' làm thế nào để 'các nhà cung cấp tin rằng những gì cung cấp được coi
là giá trị (Blois 2004). Sự hiểu biết và quan điểm của khách hàng về giá trị là cầu nối
để hiểu khả năng cảm nhận của khách hàng về giá trị được tạo ra bởi các công ty và /
hoặc nhà cung cấp dịch vụ. Giá trị là một khái niệm năng động và phức tạp. Và càng
phức tạp hơn khi nghiên cứu trong môi trường dịch vụ chuyên nghiệp, trong đó các
tính chất của niềm tin chiếm phần quan trọng, có nghĩa là khách hàng thường gặp khó
khăn trong việc tự tin đánh giá kết quả thực hiện (Skaates, Tikkanen Alajoutsijarvi
năm 2003; Patterson 2000; Parasuraman 1997; Woodruff 1997). Để tồn tại và phát
triển trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt hiện nay, mục tiêu tối đa hoá
lợi nhuận của công ty phải gắn với việc tối đa hoá giá trị tạo ra cho khách hàng tiềm
năng và khách hàng tương lai. Tuy nhiên, để đo lường được giá trị tạo ra cho khách
hàng là một điều không dễ, đặc biệt là trong lĩnh vực Logistics. Vì vậy, mục tiêu của
đề tài này là xây dựng được một thang đo giá trị khách hàng trong lĩnh vực Logistics
nhằm định hướng cho chiến lược phát triển của công ty hiệu quả hơn.
3
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Các định nghĩa cơ bản:
- Thuật ngữ logistics được phát minh và ứng dụng lần đầu trong lĩnh vực quân sự.
Thuật ngữ logistics bắt nguồn từ các cuộc chiến tranh cổ đại của đế chế Hy Lạp và La
Mã. Khi đó, những chiến binh có chức danh “Logistikas” được giao nhiệm vụ chu
cấp và phân phối vũ khí và nhu yếu phẩm, đảm bảo điều kiện cho quân sỹ hành quân
an toàn từ bản doanh đến một vị trí khác. Công việc “hậu cần” này có ý nghĩa sống
còn tới cục diện của chiến tranh, khi các bên tìm mọi cách bảo vệ nguồn cung ứng
của mình và tìm cách triệt phá nguồn cung ứng của đối phương. Quá trình tác nghiệp
đó dần hình thành một hệ thống mà sau này gọi là quản lý logistics.
- Logistics được ứng dụng rất rộng rãi hơn trong 2 cuộc Đại chiến thế giới để di
chuyển lực lượng quân đội cùng với vũ khí có khối lượng lớn và đảm bảo hậu cần
cho lực lượng tham chiến. Khả năng thực hiện của hoạt động logistics là yếu tố có tác
động rất lớn tới thành bại trên chiến trường. Cuộc đổ bộ thành công của quân đồng
minh vào vùng Normandie tháng 6/1994 chính là nhờ vào sự nỗ lực của khâu chuẩn
bị hậu cần và quy mô của các phương tiện hậu cần được triển khai. Sau khi chiến
tranh thế giới kết thúc, các chuyên gia logistics trong quân đội đã áp dụng các kỹ
năng logistics của họ trong hoạt động tái thiết kinh tế thời hậu chiến. Hoạt động
logistics trong thương mại lần đầu tiên được ứng dụng và triển khai sau khi chiến
tranh thế giới lần thứ 2 kết thúc. Trong lịch sử Việt Nam, 2 người đầu tiên ứng dụng
thành công logistics trong hoạt động quân sự chính là vua Quang Trung-Nguyễn Huệ
trong cuộc hành quân thần tốc ra miền Bắc đại phá quân Thanh (1789) và sau đó là
Đại tướng Võ Nguyên Giáp trong chiến dịch Điện Biên Phủ (1954).
- Trải qua dòng chảy lịch sử, logistics được nghiên cứu và áp dụng sang lĩnh vực kinh
doanh. Dưới góc độ doanh nghiệp, thuật ngữ “logistics” thường được hiểu là hoạt
động quản lý chuỗi cung ứng (supply chain management) hay quản lý hệ thống phân
phối vật chất (physical distribution management) của doanh nghiệp đó. Có rất nhiều
khái niệm khác nhau về logistics trên thế giới và được xây dựng căn cứ trên ngành
nghề và mục đích nghiên cứu về dịch vụ logistics, tuy nhiên, có thể nêu một số khái
niệm chủ yếu sau:
4
- Ủy ban Quản lý Logistics của Hoa Kỳ: Logistics là quá trình lập kế hoạch, chọn
phương án tối ưu để thực hiện việc quản lý, kiểm soát việc di chuyển và bảo quản có
khả năng thực hiện về chi phí và ngắn nhất về thời gian đối với nguyên vật liệu, bán
thành phẩm và thành phẩm, cũng như các thông tin tương ứng từ giai đoạn tiền sản
xuất cho đến khi hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng để đáp ứng yêu cầu của
khách hàng
- Theo hội đồng quản lý chuỗi cung ứng chuyên nghiệp (Council of Supply Chain
Management Professionals - CSCMP) định nghĩa: “Quản trị logistics là một phần của
quản trị chuỗi cung ứng bao gồm việc hoạch định, thực hiện, kiểm soát việc vận
chuyển và dự trữ khả năng thực hiện hàng hóa, dịch vụ cũng như những thông tin liên
quan từ nơi xuất phát đến nơi tiêu thụ để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Hoạt động
của quản trị logistics cơ bản bao gồm quản trị vận tải hàng hóa xuất và nhập, quản lý
đội tàu, kho bãi, nguyên vật liệu, thực hiện đơn hàng, thiết kế mạng lưới logistics,
quản trị tồn kho, hoạch định cung/cầu, quản trị nhà cung cấp dịch vụ thứ ba. Ở một số
mức độ khác nhau, các chức năng của logistics cũng bao gồm việc tìm nguồn đầu
vào, hoạch định sản xuất, đóng gói, dịch vụ khách hàng. Quản trị logistics là chức
năng tổng hợp kết hợp và tối ưu hóa tất cả các hoạt động logistics cũng như phối hợp
hoạt động logistics với các chức năng khác như marketing, kinh doanh, sản xuất, tài
chính, công nghệ thông tin.”
- Theo Luật thương mại Việt Nam 2005 - điều 233 định nghĩa:“Dịch vụ logistics là
hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công
việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ
tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc
các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng
thù lao.”
1.2. Phân loại hoạt động Logistics:
Có rất nhiều cách để phân loại hoạt động logistics, tuy nhiên trong phạm vi đề tài này
chỉ tiếp cận theo vị trí các bên tham gia hoạt động logistics gồm các hình thức:
+ First Party Logistics (1PL): là người cung cấp hàng hóa, thường là người gửi hàng
(shipper), hoặc là người nhận hàng (consignee). Các công ty tự thực hiện các hoạt
động logistics của mình. Công ty sở hữu các phương tiện vận tải, nhà xưởng, thiết bị
5
xếp dỡ và các nguồn lực khác bao gồm cả con người để thực hiện các hoạt động
logistics. Đây là những tập đoàn Logistics lớn trên thế giới với mạng lưới logistics
toàn cầu, có phương cách hoạt động phù hợp với từng địa phương.
+ Second Party Logistics (2PL): chỉ những nhà cung cấp những dịch vụ logistics
chuyên biệt một loại dịch vụ như nhà vận tải đường biển (hãng tàu), nhà vận tải
đường bộ, nhà cung cấp dịch vụ cho thuê kho bãi, nhà cung cấp dịch vụ giao nhận
(công ty giao nhận), giao dịch của 2PL với khách hàng thường trên cơ sở từng giao
dịch (transaction-based)
+ Third Party Logistics (3PL): là những hoạt động được thực hiện bởi một công ty
bên ngoài thay mặt một chủ hàng và ít nhất cũng đảm bảo thực hiện được việc quản
lý nhiều hoạt động logistics. Các hoạt động này được cung cấp theo hướng tích hợp
chứ không phải là một loại hoạt động riêng rẽ. Sự hợp tác giữa chủ hàng và công ty
bên ngoài là một mối quan hệ liên tục có chủ định và trên cơ sở hợp đồng tương đối
dài hạn (contract-based).
- Như vậy có thể hiểu là nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba (3PL) là người có thể
cung cấp một dịch vụ tích hợp trọn gói cho khách hàng.
- Thị trường cho các 3PL gọi là thị trường 3PL hoặc thị trường contract logistics (chỉ
các quan hệ hợp đồng dài hạn giữa 3PL và khách hàng), để phân biệt với các thị
trường chuyên biệt như thị trường giao nhận, thị trường vận tải biển, vận tải đường
bộ, cho thuê kho thuần túy (gọi là 2PL).
- Tại Việt Nam phần lớn các nhà cung cấp dịch vụ logistics mới chỉ dừng lại ở nhóm
2PL và 3PL, hầu như chưa có sự xuất hiện của các 4PL hoặc cao hơn nữa.
1.3. Tổng quan thị trường cung ứng 3PL tại Việt Nam
- Thị trường logistics Việt Nam đang ở giai đoạn đầu phát triển nên sự cạnh tranh
không rõ ràng và thiếu hẳn các nhà dẫn đầu thị trường. Các chuyên gia và các báo cáo
của các tổ chức chuyên về logistics đều đồng ý rằng thị trường logistics Việt Nam rất
phân tán và manh mún. Điều này có thể được giải thích bởi: (1) mặc dù có rất nhiều
công ty tham gia cung cấp dịch vụ logistics tại thị trường Việt Nam nhưng hầu hết có
quy mô nhỏ và chỉ cung cấp từng phần các dịch vụ logistics thay vì cung cấp trọn gói
dịch vụ trên toàn lãnh thổ Việt Nam, (2) theo xu hướng của thế giới khi mà thị trường
logistics thế giới vẫn còn rất phân tán với 10 công ty hàng đầu chỉ chiếm khoảng
6
16,8% thị phần, còn tại thị trường Trung Quốc có đến 18 ngàn nhà cung cấp dịch vụ
logistics phần lớn vẫn chỉ ở dịch vụ logistics cơ bản (2PL) như giao nhận, vận tải,
kho bãi thuần túy.
- Ngoài ra, thị trường logistics Việt Nam vẫn ở giai đoạn đầu của sự phát triển. Đây là
giai đoạn những năm 80 của thế giới khi mà dịch vụ logistics chủ yếu là giao nhận và
lưu kho đơn thuần. Hơn thế nữa, giai đoạn này thị trường vẫn còn rất phân tán cùng
với chi phí hoạt động cao và hiệu suất thấp.
Hình 1.1: Sự phát triển thị trường logistics Việt Nam
Nguồn: Phân tích thị trường Logistics Việt Nam – Nhóm tư vấn SCM
- Nhìn tổng thể thì thị trường logistics Việt Nam được xếp vào nhóm khó tiếp cận thị
trường (less accessiable) từ bên ngoài và độ mở chưa cao (phương diện chính
sách/luật pháp hỗ trợ). Hình 3 dưới đây mô tả sự so sánh độ tiếp cận và độ mở của thị
trường Việt Nam và một số quốc gia tiêu biểu tại Châu Á. Tuy nhiên trong tương lai,
trong cam kết với WTO thì Việt Nam sẽ có xu hướng mở rộng thị trường (độ mở tăng
lên) và khả năng tiếp cận sẽ tăng (do hạ tầng cơ sở sẽ có xu hướng được cải thiện).
Cho đến 1995 1995-2005 2005-2007 Từ 2010
•
Tự xây kho và quản lý
•
Thuê ngoài vận tải
•
Thuê ngoài bắt đầu tăng
•
Đã xuất hiện phòng logistics
rei6ng rẽ
•
Thuê ngoài chuyển sang giai
đoạn mới
•
Xuất hiện các 3PL
•
Chi phí
•
Chức năng đơn giản
•
Các hoạt động kết hợp
•
Giảm chi phí
•
Dịch vụ gia tăng giá trị
•
Lợi thế kinh tế nhờ phạm vị
hoạt động
•
Dịch vụ logistics tích hợp
•
Thuê ngoài toàn bộ bộ phận
logistics
•
Tối ưu hóa chuỗi cung ứng
Môi trường ngành
logistics
Trọng tâm chiến lược
Kho bãi
Vận tải
Quản lý tồn
kho
Hệ thống IT
Dịch vụ tích
hợp
Thấp
Trung bình
Cao
Rất cao
Phạm vị dịch vụ/mức độ phức tạp
Cấp độ
gia
tăng
giá trị
Thấp Trung bình Cao Rất cao
2PL 3PL 4PL
Quản lý
mạng lưới
Tích hợp
theo vùng
Quản lý
chuỗi cung
ứng
7
Hình 1.2: Mức độ mở cửa của thị trường logistics Việt Nam tại Châu Á năm 2006
(Nguồn: World Bank)
- Theo thống kê của Hiệp hội Giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS) cho thấy, hiện
có khoảng 1.200 DN tại Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực logistics nói chung. Các
DN cung ứng dịch vụ logistics đa quốc gia chiếm thị phần rất lớn (khoảng 60 – 70%
thị phần), mặc dù lộ trình cam kết WTO của Việt Nam về dịch vụ logistics đến năm
2014 nhưng dưới nhiều hình thức khác nhau, các công ty nước ngoài đã hoạt động đa
dạng, nhất là trong lĩnh vực dịch vụ trọn gói 3PL (dịch cụ cung ứng bên thứ 3) với
trình độ công nghệ hiện đại. Họ đã giành hợp đồng cung cấp dịch vụ logistics cho hầu
hết các DN FDI tại Việt Nam. Các DN trong nước đa phần là DN nhỏ, đóng vai trò
như những nhà cung cấp các dịch vụ vệ tinh, “ăn theo” cho các DN nước ngoài, chỉ
đảm nhiệm một phần nhỏ trong toàn bộ chuỗi hoạt động dịch vụ logistics như: khai
báo hải quan, cho thuê phương tiện vận tải, kho bãi (forwarding)… Các hợp đồng vận
chuyển hoặc cung cấp dịch vụ chuỗi cung ứng (supply chain) tại Việt Nam của các
công ty lớn, như: Nike, Adidas, Nortel thường về tay các DN logistics toàn cầu có bề
dày kinh nghiệm hàng nhiều thập kỷ, như Schenker, DHL, MaerskLine, Nagel. Đó là
chưa kể, các hãng tàu lớn trên thế giới hiện nay, hầu như đều có các công ty logistics
riêng: APL có APL Logistics, NYK có NYK Logistics… Họ thường cung cấp các
dịch vụ trọn gói cho khác hàng thuê tàu.
- Một số công ty cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu thế giới đã có mặt tại thị trường
Việt Nam. Điều này cho thấy rằng thị trường logistics Việt Nam nằm trong “bản đồ
chiến lược” của các công ty logistics toàn cầu. Hơn thế nữa, điều này sẽ cho thấy rằng
Philippines
Philippines Mindanao
Mongolia
Indonesia Sulawesi
Laos
Hong Kong
Taiwan
Singapore
Korea
Japan
Thailand NE
Malaysia
China
Thailand
China Inland
Vietnam Inland
-1.00
PNG
-2.00
-1.50
-1.00
-0.50
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
-15.00 -10.00 -5.00 0.00 5.00 10.00 15.00
Accessibility
Openness
Cambodia
Vietna
m
Indonesia
8
các doanh nghiệp logistics Việt Nam sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước
ngoài có ưu thế hơn hẳn mình về vốn, công nghệ, nhân sự và kinh nghiệm.
- Các công ty logistics trong nước chủ yếu cung cấp các dịch vụ kho bãi và vận chuyển
cơ bản. Đa số các công ty là những hãng vận chuyển đường biển phát triển thêm bộ
phận logistics hoặc là các công ty giao nhận phát triển lên. Các công ty này mong
muốn trở thành nhà cung cấp các dịch vụ logistics thông qua hoặc liên doanh/liên kết
với các nhà cung cấp dịch vụ 3PL nước ngoài hoặc là đầu tư vào cơ sở hạ tầng
logistics.
Bảng 1.1: Một số công ty cung cấp dịch vụ logistics trong nước tiêu biểu
Tên công ty
Hoạt động logistics
Năm
thành
lập
Hinh
thức
hoạt
động
Vốn
đầu
tư
(triệu
USD)
Số
lượng
VP
Diện tích kho bãi (m²)
Khách hàng tiêu
biểu
Đối tác trong
liên doanh/đại
lý
Gemadept
www.gemadept.c
om.vn
1990 Cổ phần 2 8
CFS - 8.828 m²
Ngoại quan - 74.000 m²
Ecom
Agroindustrial,
Panasonic, Hitachi,
Toshiba, Sumitomo
Schenker,
Yamato
Logistics,
Birkart, UTI
Worldwide
Transimex-
Saigon
www.transimexsa
igon.com
1983 Cổ phần N.A 3 12.000 m² N.A N.A
Vietfracht
www.vietfracht.c
om.vn
1963 Cổ phần N.A 9 N.A APL Logistics
Tân Cảng, APL
VietNam
Vinatrans
www.vinatrans.co
m
1975
Nhà
nước
3 5
CFS - 2.500 m²
Kho lạnh - 2.800 m²
N.A
Konoike
Transportation
Sotrans
www.sotrans.com
.vn
1975
Nhà
nước
3 3
CFS + Ngoại quan -
12.000 m²
BAT Vinataba,
Cargill Group,
Dutch Lady, PEPSI
IBC, Procter &
Gamble
VOSA Group of
Companies
http://vosagroup.c
1957
Đại
chúng
N.A 15
CFS + Kho các loại -
81.130 m²
N.A
NYK Logistics,
China Shipping
9
om
Vinafreight
www.vinafreight.
com.vn
1997 Cổ phần N.A 6
CFS - 3000 m²
Kho lạnh - 1.500 m²
N.A N.A
Minh Phuong Co
Ltd.
1995 Tư nhân N.A 4 N.A N.A
Nice Vina
Container
Transportation
Nguồn : Tổng hợp và phân tích của nhóm nghiên cứu tư vấn SCM - * Ghi chú: N.A : không có số liệu
1.4. Tổng quan công ty Gemadept Logistics và vấn đề nghiên cứu:
1.4.1. Quá trình hình thành và phát triển:
- Công ty Gemadept Logistics được thành lập năm 2008, là công ty con của Tập đoàn
Gemadept – một tập đoàn tiên phong trong lĩnh vực hàng hải và logistics tại Việt
Nam. Tháng 3/2008, công ty Gemadept Logistics được thành lập trên cơ sở kế thừa
và phát huy những thành tựu mà Tập đoàn Gemadept đã đạt được. Do đó, gắn liền
với lịch sử phát triển của Gemadept Logistics là lịch sử hơn 20 năm hình thành và
phát triển của Tập đoàn Gemadept.
- Giai đoạn 1990 – 2000: Công ty cổ phần Gemadept được thành lập chính thức vào
ngày 24.07.2993 (tiền thân là doanh nghiệp nhà nước thuộc Cục Hàng Hải Việt Nam,
thành lập năm 1991) – là một trong ba đơn vị đầu tiên trong cả nước được Nhà nước
chọn làm thí điểm chuyển thành CTCP. Các lĩnh vực hoạt động truyền thống bao
gồm giao nhận và đại lý hàng hải. Trước nhu cầu vận chuyển container ngày càng
tăng cao, năm 1995, Gemadept đã triển khai công nghệ Mid-stream và thành lập ICD
đầu tiên tại Việt Nam – ICD Phước Long. Đây là hình thức khai thác cảng mới nhất
trong giai đoạn này với ưu điểm nổi bật nhất là tận dụng hệ thống đường sông để
chuyển đổi hình thức vận tải container từ đường bộ sang đường thuỷ và giải quyết
tình trạng kẹt xe trong nội thành thành phố Hồ Chí Minh. Với hình thức này, sản
lượng thông qua ICD Phước Long năm 2000 đứng thứ hai trong cả nước và là tiền đề
cho việc hình thành hệ thống ICD trải dài khắp nước Việt Nam ngày nay.
- Giai đoạn 2001-2007: Sau thành công của ICD Phước Long, Gemadept tiếp tục nâng
vốn điều lệ lên 200 tỷ đồng và là một trong những công ty đầu tiên niêm yếu trên thị
trường chứng khoán HOSE vào năm 2002. Để đáp ứng nhu cầu khách hàng cũng như
10
nâng cao khả năng cạnh tranh và quy mô hoạt động, năm 2003 Gemadept đã tham gia
vào dịch vụ vận tải container chuyên tuyến với việc mua tàu biển và triển khai các
tuyến vận tải đi Malaysia, Singapore, Hongkong, Kaosung….đồng thời thành lập 2
công ty 100% vốn Gemadept tại Singapore và Malaysia, mở rộng hoạt động vận tải
container ra tầm khu vực Đông Nam Á. Đây là giai đoạn phát triển không ngừng về
loại hình và quy mô hoạt động của Gemadept xoay quanh các dịch vụ vận tải biển.
Kết thúc năm 2007, Gemadept đã trang bị cho mình 100 đầu xe container, 3 tàu viễn
dương và 13 tàu sông Phước Long, chính thức trở thành một trong 3 nhà vận tải nội
địa lớn nhất nước. Đến thời điểm này, Gemadept đã trở thành nhà cung ứng dịch vụ
vận tải trọn gói cho thị trường theo tất cả các hình thức Door – door, CY-CY…Với
hệ thống cảng biển trải dài từ Bắc đến Nam và đội tàu viễn dương chất lượng cao,
Gemadept đã thành công trong việc mở rộng tầm phủ sóng về mặt địa lý và hoàn
thiện chuỗi cung ứng dịch vụ vận tải biển.
- Giai đoạn 2008- nay: nếu trong giai đoạn trước, Gemadept đã tập trung toàn lực phát
triển theo chiều sâu và hoàn thiện dịch vụ vận tải – khai thác cảng thì trong giai đoạn
này, việc phát triển hoạt động theo chiều rộng là tất yếu. Năm 2008 đánh dấu sự
chuyển mình vượt bậc của Gemadept khi đưa vào khai thác toà nhà Gemadept tại
trung tâm thành phố mở rộng hoạt động của mình sang lĩnh vực Bất động sản và tài
chính. Tuy nhiên, dấu son đẹp nhất của Gemadept trong năm 2008 là việc thành lập
Công ty TNHH MTV Tiếp vận Gemadept (Gemadept Logistics - GLC). Đây là bước
khởi đầu cho việc Gemadept chính thức tiến vào thị trường Logistics đầy tiềm năng
của Việt Nam.
- Tháng 03.2008, Gemadept Logistics liên doanh với Molenbernatie thành lập kho café
tại khu công nghiệp Bình Dương với sức chứa 100,000 MT/ năm. Đây là một trong
những kho ngoại quan hàng café cung cấp dịch vụ tốt nhất Việt Nam cho đến nay với
sản lượng thông qua trên 150,000MT/năm, khách hàng truyền thống của kho café là
các “đại gia” trên thế giới như Nestle, Ecom, Noble, Louis….
- Tháng 08/2010: GLC đưa vào khai thác Kho DC 1 tại khu công nghiệp Sóng Thần Dĩ
An – Bình Dương có tổng diện tích 8,800 m
2
với hệ thống racking 5 tầng và các trang
thiết bị hiện đại như xe forklift, hệ thống quản lý tích hợp bằng phần mềm kho DC1
11
có khả năng quản lý các loại hàng chất lượng cao như linh kiện điện tử, hàng thời
trang cao cấp….
- Tháng 02.2012 GLC tiến hành xây dựng kho DC 2 với diện tích 24,000 m
2
liền kề
kho DC1. Hoàn thành vào tháng 07.2012, hệ thống kho DC của GLC là một trong
những hệ thống kho lớn (hơn 30,000 m
2
) và hiện đại nhất so với các đối thủ cùng
ngành trên thị trường.
- Với hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực giao nhận và vận tải, Gemadept
Logistics đã và đang cung cấp những dịch vụ tốt nhất từ vận tải đa phương thức đến
lưu kho, xếp dỡ, khai thuê hải quan, gia công, chế biến hàng nông sản,… cho các sản
phẩm tiêu dùng nhanh, hàng hóa xuất nhập khẩu cũng như các hàng hóa đặc biệt siêu
trường siêu trọng phục vụ dự án. Chuỗi cung ứng dịch vụ Gemadept Logistics trọn
gói bao gồm:
o Dịch vụ lưu kho ngoại quan và nội địa: lưu kho, phân phối hàng hoá, đóng gói,
dán nhãn, sửa chữa, phân loại hàng hoá, gia công….
o Dịch vụ khai thuê hải quan: hoàn tất hồ sơ chứng khai hải quan, thông quan hàng
hoá…
o Dịch vụ phân phối hàng hóa phục vụ nhu cầu vận chuyển, phân phối hàng hóa
trong nước và quốc tế theo tất cả các hình thức door to door, cy to cy…
o Dịch vụ cung ứng giải pháp trọn gói Logistics: tư vấn và cung cấp các giải pháp
cho các nhà sản xuất trong việc vận hành nguyên vật liệu từ đầu vào – sản xuất –
đầu ra cho khách hàng.
1.4.2. Chiến lược phát triển, cơ hội và thách thức:
- Những năm gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, sự gia tăng của hoạt động
xuất nhập khẩu và đầu tư, dịch vụ logistics tại Việt Nam đang có bước phát triển
mạnh mẽ và sẽ còn phát triển mạnh hơn khi Việt Nam chính thức trở thành thành
viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO). Bước vào sân chơi toàn cầu, các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics sẽ có cơ hội phát triển nhanh và mạnh hơn.
Tuy nhiên, cũng sẽ có không ít khó khăn, thách thức bởi quy mô của phần lớn các
doanh nghiệp logistics Việt Nam còn nhỏ, tiềm lực tài chính yếu, nguồn nhân lực còn
hạn chế nhiều mặt, thiếu kinh nghiệm thương trường
12
- Theo nguồn Ngân hàng thế giới (Worldbank) chỉ số đánh giá phát triển logistics
(LPI) của Việt Nam 2012 là 3, xếp hạng 53 trên tổng số 155 quốc gia được đánh giá
(bằng mức 2011), và xếp thứ 5 trong khối ASEAN. Tuy nhiên trình độ tổ chức
logistics của Việt Nam có một khoảng cách tương đối xa so với các nước cùng khu
vực.
- Thị trường logistics Việt Nam đang ở giai đoạn đầu phát triển nên sự cạnh tranh
không rõ ràng và thiếu hẳn các nhà dẫn đầu thị trường. Như đã phân tích ở trên, các
chuyên gia và các báo cáo của các tổ chức chuyên về logistics đều đồng ý rằng thị
trường logistics Việt Nam vẫn ở giai đoạn đầu của sự phát triển còn rất phân tán và
manh mún; tương tự giai đoạn những năm 80 của thế giới khi mà dịch vụ logistics
chủ yếu là giao nhận và lưu kho đơn thuần. Hơn thế nữa, giai đoạn này thị trường vẫn
còn rất phân tán cùng với chi phí hoạt động cao và hiệu suất thấp. Đây là cơ hội cho
các công ty có tiềm lực và kinh nghiệm trong lĩnh vực logistics vươn lên nắm vị trí
dẫn đầu trong thị trường còn non kém này.
- Với mục tiêu Gemadept Logistics sẽ trở thành
nhà cung cấp dịch vụ logistics và
chuỗi cung ứng tích hợp, linh hoạt và tiên tiến hàng đầu Việt Nam, GLC đã đặt ra
sứ mạng của mình như sau:
o Thấu hiểu và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng: xem khách hàng là trọng
tâm trong mọi hoạt động của mình, GLC đã và đang từng bước hoàn thiện quy
trình hoạt động, triển khai các phần mềm quản lý tiên tiến vào công tác quản lý và
cung ứng chuỗi dịch vụ logistics.
o Xây dựng môi trường làm việc thân thiện với nguồn nhân lực năng động và
chuyên nghiệp
o Hướng đến sự phát triển bền vững và chia sẻ cùng cộng đồng
1.4.3. Vấn đề nghiên cứu:
Định hướng phát triển thành công ty dẫn đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ
logisitisc trọn gói, bước đầu Gemadept Logistics đang hướng đến thị trường hàng tiêu
dùng và điện tử, là thị trường hàng giá trị cao và có tính cạnh tranh lớn. Để tạo lợi thế
cạnh tranh tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, Gemadept Logistics đã và đang áp
dụng nhiều biện pháp nhằm đem lại giá trị cao nhất cho khách hàng. Tuy nhiên,
không phải biện pháp nào cũng đem lại thành công. Vấn đề đặt ra cho các nhà quản
13
lý của Gemadept là mối quan hệ giữa các yếu tố tạo giá trị cảm nhận của khách hàng
và các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Xuất phát từ những lí do trên, tôi chọn đề tài “ĐO LƯỜNG CÁC YẾU TẠO
GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG CỦA NHÀ CUNG CẤP DỊCH VỤ 3PL GEMADEPT
LOGISTICS” nhằm góp phần giúp các nhà quản lý của Công ty nói riêng và các
doanh nghiệp cùng ngành nói chung hiểu rõ hơn về các yếu tố tạo ra giá trị khách
hàng để từ đó họ có thể xây dựng được chiến lược cạnh tranh đúng đắn, phù hợp,
nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cũng như tạo lập và duy trì lợi thế cạnh
tranh tốt hơn so với các đối thủ nước ngoài trong giai đoạn kinh tế khó khăn hiện nay.
1.4.4. Mục tiêu nghiên cứu:
Giá trị cảm nhận của khách hàng là một vấn đề không mới đối với các nước
phát triển trên thế giới nhưng lại hoàn toàn mới ở nước ta, đặc biệt là đối với ngành
logistics Việt Nam. Theo Steenkamp và Geyskens (2006) lập luận rằng giá trị cảm
nhận khách hàng có thể khác nhau giữa các nước nên chúng ta không thể áp dụng rập
khuôn các mô hình về các nhân tố tạo giá trị cảm nhận cho khách hàng cùng với
phương pháp đo lường chúng cho các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh logistics
tại Việt Nam. Vì vậy, nghiên cứu này có những mục đích sau:
Khám phá các nhân tố tạo giá trị của khách hàng đối với dịch vụ 3PL của công
ty Gemadept Logistics.
Điều chỉnh thang đo về các yếu tố tạo giá trị của khách hàng đối với dịch vụ
3PL của công ty Gemadept Logistics.
Kiểm định thang đo về các yếu tố tạo giá trị của khách hàng đối với dịch vụ
3PL của công ty Gemadept Logistics.
Đo lường các yếu tố tạo giá trị của khách hàng đối với dịch vụ 3PL của công
ty tại thị trường TP. HCM.
Đề ra một số biện pháp nhằm tạo ra ngày càng nhiều giá trị cảm nhận cho
khách hàng để từ đó tạo lợi thế cạnh tranh tốt hơn cho dịch vụ 3PL của công ty
Gemadept Logistics so với các đối thủ cạnh tranh tại thị trường TP. HCM.
14
1.4.5. Đối tượng - phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi: nghiên cứu giá trị khách hàng đối với dịch vụ logistics của công ty
Gemadept tại thành phố Hồ Chí Minh.
Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu giá trị khách hàng của dịch vụ logistics.
Đối tượng khảo sát: khách hàng sử dụng dịch vụ logistics của công ty
Gemadept.
1.4.6. Phương pháp nghiên cứu:
Để đo lường các yếu tố tạo giá trị cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ
3PL của công ty Gemadept Logistics tại thị trường TP. HCM, nghiên cứu này thực
hiện theo hai phương pháp.
Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung.
Trong quá trình nghiên cứu này, tác giả chọn ra những khách hàng đã và đang sử
dụng dịch vụ của Gemadept đồng thời chọn một số khách hàng thuộc nhóm tiềm
năng để tiến hành nghiên cứu. Thông tin thu thập được từ nghiên cứu định tính sẽ
được sử dụng nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung thang đo các nhân tố tạo ra giá
trị cảm nhận của khách hàng. Phỏng vấn thử được tiến hành bằng kỹ thuật phỏng vấn
trực tiếp khách hàng với điều kiện đó là những khách hàng, đối tác có nhu cầu sử
dụng dịch vụ logistics và đã có sử dụng dịch vụ của Gemadept. Bảng câu hỏi được sử
dụng trong phỏng vấn thử là bảng câu hỏi chi tiết đã được điều chỉnh sau khi nghiên
cứu sơ bộ định tính. Khi sử dụng phương pháp Delphi, tác giả tham khảo ý kiến của
một số chuyên gia trong lĩnh vực logistics trong công ty và từ các công ty tư vấn. Kết
quả thu thập được từ cuộc phỏng vấn thử và phương pháp Delphi sẽ được sử dụng để
sàng lọc và điều chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường các nhân tố tạo ra giá trị
cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ logistics.
Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và được
thực hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp những khách hàng đang sử dụng dịch vụ
logistics của Gemadept. Mục đích của nghiên cứu chính thức là để sàng lọc các biến
quan sát, đồng thời xác định các thành phần cũng như giá trị và độ tin cậy của thang
đo, kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết trong mô hình. Phương pháp này
sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và Cronbach’s Alpha để kiểm
15
định thang đo; phương pháp hồi quy tuyến tính bội để kiểm định mô hình nghiên cứu
dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê SPSS.
1.4.7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Kết quả đạt được từ đề tài nghiên cứu này góp phần đem lại những lợi ích sau
đây cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics tại Việt Nam và các nhà
nghiên cứu thị trường trong lĩnh vực logistics:
Góp phần xây dựng thang đo các yếu tố tạo giá trị khách hàng giúp các nhà
quản lý của Gemadept nâng cao sự hiểu biết về tầm quan trọng của giá trị cảm
nhận của khách hàng trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh khả năng thực
hiện. Từ các thông tin, dữ liệu thu thập được qua nghiên cứu, công ty có thể
hoạch định chiến lược phát triển nhằm tăng lợi thế cạnh tranh thông qua việc
tăng giá trị khách hàng.
Giúp cho các doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu thị trường trong lĩnh vực
logistics nắm bắt được những thành tố quan trọng góp phần tạo nên gía trị cảm
nhận của khách hàng để thực hiện các cuộc điều tra, nghiên cứu nhằm đo
lường giá trị cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ của doanh nghiệp
mình. Từ đó, các nhà quản lý của các công ty sẽ phát hiện các yếu tố chưa
được thực hiện tốt trong việc tạo giá trị cảm nhận của khách hàng để có biện
pháp khắc phục hoặc khám phá các nhân tố đang thực hiện tốt chức năng tạo
giá trị cảm nhận của khách hàng để phát huy và nâng cao lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.
Nghiên cứu này có thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo về phương pháp
nghiên cứu tạo ra giá trị cảm nhận của khách hàng nhằm tạo ra lợi thế cạnh
tranh tốt hơn cho các doanh nghiệp kinh doanh logistics.
1.4.8. Kết cấu của báo cáo nghiên cứu:
Chương 1: Tổng quan về Công ty CP Gemadept và vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: trình bày cơ sở lý thuyết
liên quan đến vấn đề nghiên cứu; các mô hình nghiên cứu lý thuyết và các giả
thuyết.
16
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Xây dựng các thang đo nhằm đo lường
các khái niệm nghiên cứu; trình bày quy trình nghiên cứu và đề nghị mô hình
nghiên cứu.
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu: trình bày mẫu nghiên cứu; đo lường
các khái niệm nghiên cứu; phân tích và đánh giá các kết quả đạt được; kiểm
định giả thuyết và các mô hình nghiên cứu.
Chương 5: tóm tắt các kết quả nghiên cứu; trình bày ý nghĩa ứng dụng thực
tiễn; những hạn chế của nghiên cứu; đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo.
17
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Tóm tắt
Chương 2 nhằm mục đích giới thiệu các khái niệm, định nghĩa liên quan đến giá trị
khách hàng trong chuỗi cung ứng dịch vụ logistics đứng trên giác độ của nhà cung
ứng 3PL đã được nghiên cứu trên thế giới từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu. Chương
này gồm 2 phần chính (1) khái quát về giá trị khách hàng và (2) các giả thuyết và mô
hình nghiên cứu.
2.1. Giá trị khách hàng trong mô hình cung ứng dịch vụ 3PL
2.1.1. Khách hàng:
Tuỳ thuộc vào bản chất của một công ty, khách hàng có thể là một doanh
nghiệp khác hay là người tiêu dùng cuối cùng. Mối quan hệ với khách hàng là doanh
nghiệp được gọi là B2B (business to business), còn mối quan hệ với người tiêu dùng
cuối cùng được gọi là doanh nghiệp với khách hàng (B2C). Khách hàng doanh
nghiệp được phân loại và khác với người sử dụng cuối cùng, tuy nhiên, chúng ta cần
biết điều quan trọng là người sử dụng cuối cùng chỉ cách khách hàng doanh nghiệp
vài khâu trung gian trong một chuỗi cung ứng.
Sự thành công của một chuỗi cung ứng được đo lường thông qua giá trị mà nó
mang đến cho khách hàng, nghĩa là mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng như thế
nào.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, tác giả chỉ tập trung vào đối tượng
khách hàng là doanh nghiệp do đặc thù kinh doanh của loại hình 3PL tương tác với
khách hàng doanh nghiệp (B2B) là chủ yếu.
2.1.2. Giá trị khách hàng:
Theo Zeithaml (1988) thì Giá trị là đánh giá tổng thể của người tiêu dùng về
các tiện ích của một sản phẩm dựa trên nhận thức về những gì đang nhận được và
những gì đã bỏ ra. Giá trị hiểu theo khái niệm thương mại là những gì nhận được so
với những gì đã hao phí. Bốn ý nghĩa đa dạng của các giá trị đã được xác định là: giá
trị là giá thấp, giá trị là những thứ bạn muốn trong một sản phẩm, giá trị là chất lượng
mà người tiêu dùng nhận được so với cái giá phải trả, giá trị là những gì người tiêu
dùng được từ những gì anh ta hoặc cô ấy đã mất đi. Nó mô tả các giá trị tiêu thụ. Các
18
thành phần (lợi ích và sự hy sinh) đã bao gồm trong yếu tố hao phí. Trong khi đó,
Day (1990) quan niệm rằng Giá trị cảm nhận khách hàng là thặng dư giữa các khách
hàng lợi ích cảm nhận và chi phí cảm nhận của khách hàng. Giá trị cảm nhận khách
hàng = lợi ích cảm nhận của khách hàng - chi phí cảm nhận của khách hàng. Monroe
(1990) cho rằng nhận thức về giá trị của người mua hàng là sự cân bằng giữa chất
lượng và lợi ích mà họ cảm nhận được từ các sản phẩm liên quan đối với các hao phí
mà họ cảm nhận được qua việc chi trả cho nó. Urbany & Bearden (1989) phát biểu
rằng giá trị cảm nhận trong việc mua lại là phần lợi ròng mà người mua có được
(hoặc giao dịch được) từ việc mua sản phẩm hoặc dịch vụ. Theo Lichtenstein,
Netemeyer, & Burton (1990) thì Giá trị cảm nhận trong giao dịch là nhận thức của sự
hài lòng lý tính hoặc niềm vui có được từ việc lợi dụng các điều khoản tài chính trong
việc thỏa thuận giá. Ngoài ra, theo Anderson, Jain, & Chintagupta (1993), Giá trị
trong thị trường kinh doanh là giá trị cảm nhận trong các đơn vị tiền tệ của hệ thống
kinh tế, dịch vụ, kỹ thuật và lợi ích xã hội nhận được từ một công ty khách hàng để
đổi lấy cái giá phải trả cho một sản phẩm, có tính đến các nhà cung cấp dịch vụ và giá
cả. Trong khi đó, Holbrook (1996) cho rằng Giá trị là "một kinh nghiệm tương tác
tương đối". Giá trị là tương tác bởi vì nó liên quan đến sự tương tác giữa một số chủ
thể và một số đối tượng. Nó là tương đối bởi vì nó so sánh (giữa các đối tượng), cá
nhân (qua người tiêu dùng), và tình huống cụ thể cho bối cảnh mà quyết định đánh
giá xảy ra. Nó có liên quan với những kinh nghiệm tiêu thụ từ việc sử dụng của một
đối tượng hoặc sự đánh giá của một đối tượng. Theo 'Ravald and Gronroos (1996) thì
Giá trị được coi là một thành phần quan trọng của mối quan hệ tiếp thị và khả năng
của một công ty cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng của mình được coi là một
trong những chiến lược thành công nhất cho những năm 1990. Khả năng này đã trở
thành một phương tiện khác biệt hoá và một chìa khóa để giải quyết vấn đề làm thế
nào để tìm thấy một lợi thế cạnh tranh bền vững. Butz & Goodstein (1996) cho rằng
Giá trị khách hàng là trái phiếu tình cảm được thành lập giữa khách hàng và nhà sản
xuất sau khi khách hàng đã sử dụng một sản phẩm nổi bật hoặc dịch vụ được sản xuất
bởi nhà cung cấp đó và tìm thấy các sản phẩm để tạo ra giá trị gia tăng. Và Woodruff
(1997) cho rằng Giá trị khách hàng là một khách hàng "nhận thức ưu đãi và đánh giá
tính hiệu quả của những sản phẩm và hậu quả phát sinh từ việc sử dụng đó tạo điều
19
kiện thuận lợi cho khách hàng đạt được mục tiêu và mục đích trong tình huống sử
dụng nó. Nó đại diện cho đánh giá của khách hàng về các giá trị một nhà cung cấp đã
tạo ra cho họ so với các lợi ích và hao phí liên quan trong một tình huống sử dụng cụ
thể. Nó kết hợp cả giá trị mong muốn và giá trị nhận được và nhấn mạnh giá trị đó
xuất phát từ cảm nhận, sở thích, và đánh giá của người tiêu dùng. Đó là mục tiêu của
khách hàng và giá trị là tình huống đó.
Từ các định nghĩa về giá trị - giá trị khách hàng, giá trị cảm nhận của khách
hàng trong bảng trên cho thấy giá trị cảm nhận của khách hàng thực chất là chênh
lệch giữa lợi ích và chi phí liên quan giữa dịch vụ nhà cung ứng cung cấp và giá trị
khách hàng nhận được (Woodruff, 1997). Các định nghĩa trên chỉ ra rằng giá trị
khách hàng liên quan đến kinh nghiệm hoặc kiến thức của khách hàng trong việc mua
và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ đó, cũng như cảm nhận cá nhân của khách hàng mà
không tổ chức nào xác định được. Tóm lại dù những giá trị có nhiều cách gọi khác
nhau như giá trị khách hàng, giá trị cảm nhận của khách hàng và giá trị cảm nhận;
nhưng hầu hết các khái niệm này đều được tạo thành bởi hai yếu tố đó là lợi ích và
chi phí, chúng có một bản chất như nhau. Để cho đơn giản hơn, trong đề tài này tác
giả thống nhất chỉ sử dụng khái niệm giá trị cảm nhận khách hàng.
2.1.3 Giá trị cảm nhận khách hàng trong chuỗi cung ứng:
Nhằm tăng thêm giá trị cảm nhận khách hàng, điều quan trọng là phải hiểu được
cách nhìn nhận của họ về giá trị và điều chỉnh các hoạt động của chuỗi cung ứng của
tổ chức theo cách mà có thể gia tăng giá trị cho các bên liên quan chính.
Theo ITC (Internation Trade Center): Giá trị cảm nhận khách hàng định hướng sự
phát triển và cải tiến trong chuỗi cung ứng cũng như những gì chuỗi cung ứng cần
phải thực hiện. Giá trị cảm nhận khách hàng phải được chuyển thành các hành động
trong chuỗi cung ứng để đáp ứng được những giá trị mong muốn theo cách khả năng
thực hiện nhất (Simchi-Levi D, Kaminsky P & Simchi-Levi E, 2003). Giá trị cảm
nhận khách hàng có thể được định nghĩa như “ là cách khách hàng cảm nhận về toàn
bộ những gì công ty cung ứng, bao gồm: sản phẩm, dịch vụ và những yếu tố vô hình
khác. Theo Neumann khẳng định rằng, để trở thành nhà cung cấp thành công thì nhà
cung cấp đó cần phải mang lại giá trị tốt cho khách hàng không chỉ có chất lượng sản
20
phẩm mà còn có ba yếu tố khác là chất lượng dịch vụ, hình ảnh, giá cả. Trong lĩnh
vực dịch vụ, Petrick (2002) cho rằng, giá trị cảm nhận của khách hàng bị tác động bởi
5 thành phần gồm phản ứng cảm xúc, chất lượng cảm nhận, danh tiếng, giá cả mang
tính tiền tệ, giá cả hành vi, cụ thể:
1. Phản ứng cảm xúc: là sự mô tả niềm vui tích mà dịch vụ mang lại cho khách
hàng.
2. Chất lượng cảm nhận: là đánh giá của khách hàng về sự nổi trội hay ưu thế
tổng quát về chất lượng dịch vụ.
3. Danh tiếng: là sự uy tín hay vị trí của một sản phẩm hoặc dịch vụ được cảm
nhận bởi người mua, dựa vào hình ảnh của nhà cung cấp sản phẩm hay dịch vụ
đó.
4. Giá cả mang tính tiền tệ: là giá cả của dịch vụ được khách hàng ghi nhớ.
5. Giá cả hành vi: là giá cả (phi tiền tệ) mà khách hàng phải bỏ ra để có được
dịch vụ, đó là thời gian và nỗ lực tìm kiếm dịch vụ khi khách hàng cần.
Theo quan điểm của Vinh Q. La, Paul G. Patterson và Chris W. Styles (2005) thì
không giống như các doanh nghiệp sản xuất, trong các doanh nghiệp cung cấp dịch
vụ hay trong môi trường B2B thì sự hiểu biết và quan điểm của khách hàng về giá trị
là cầu nối để khách hàng nhận thức về giá trị được tạo ra bởi các công ty và / hoặc
nhà cung cấp dịch vụ. Giá trị là một khái niệm năng động và phức tạp và càng phức
tạp hơn khi nghiên cứu trong môi trường dịch vụ chuyên nghiệp, trong đó các tính
chất của niềm tin chiếm phần quan trọng, có nghĩa là khách hàng thường gặp khó
khăn trong việc tự tin đánh giá kết quả thực hiện (Patterson 2000; Parasuraman 1997;
Woodruff 1997).
Nghiên cứu này chỉ ra rằng, giá trị cảm nhận của khách hàng chịu
ảnh hưởng bởi các nguồn lực nội bộ của công ty bao gồm kỹ năng chuyên môn, định
hướng khách hàng, khả năng đổi mới, kỹ năng giao tiếp của nhân viên thông qua biến
trung gian là “Kết quả thực hiện theo cảm nhận khách hàng”. Biến điều tiết làm thay
đổi tỷ trọng ảnh hưởng của biến “Kết quả thực hiện theo cảm nhận khách hàng” lên
biến “Giá trị cảm nhận khách hàng” là “Kinh nghiệm của khách hàng”. Biến “Kinh
nghiệm hoạt động trong môi trường quốc tế của doanh nghiệp” là biến điều tiết làm
