Luận văn Thạc sĩ Ảnh hưởng của các hình thực tổ chức học tập đến sự gắn kết và hiệu quả tổ chức của các doanh nghiệp may mặc xuất khẩu tại TPHCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM



TRẦN THIÊN HỒNG NGA



ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC HÌNH THỨC
TỔ CHỨC HỌC TẬP ĐẾN SỰ GẮN KẾT
VÀ HIỆU QUẢ TỔ CHỨC CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP MAY MẶC XUẤT KHẨU
TẠI TP.HCM




LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ




Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

TRẦN THIÊN HỒNG NGA


ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC HÌNH THỨC
TỔ CHỨC HỌC TẬP ĐẾN SỰ GẮN KẾT
VÀ HIỆU QUẢ TỔ CHỨC CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP MAY MẶC XUẤT KHẨU
TẠI TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã Số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HỮU DŨNG


Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014

MỤC LỤC
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1
1.1 Lý do chọn đề tài 1
1.1.1 Tổng quan ngành dệt may xuất khẩu tại TPHCM 2
1.1.2 Các doanh nghiệp may mặc xuất khẩu tại TPHCM 3
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 5
1.4 Phƣơng pháp thực hiện 5
1.5 Kết cấu nghiên cứu 6

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT và MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8
2.1 Các lý thuyết liên quan 8
2.1.1 Tổ chức học tập 8
2.1.2 Gắn kết tổ chức 13
2.1.3 Hiệu quả tổ chức 15
2.1.4 Các nghiên cứu liên quan 17
2.2 Các giả thuyết nghiên cứu 19
2.2.1 Tác động của những hình thức tổ chức học tập lên gắn kết tổ chức 19
2.2.2 Tác động của những hình thức tổ chức học tập lên hiệu quả tổ chức 20
2.2.3 Mối quan hệ giữa gắn kết tổ chức và hiệu quả tổ chức 21
2.3 Mô hình nghiên cứu 21
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23
3.1 Nghiên cứu định tính 24
3.1.1 Thảo luận nhóm 24
3.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính 25
3.1.3 Mô tả thang đo 26
3.1.4 Kiểm định thang đo 31
3.2 Phân tích tƣơng quan và hồi qui 32

3.3 Mô tả bảng câu hỏi 33
3.4 Số mẫu và cách thức lấy mẫu 34
Tóm tắt chƣơng 3 35
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 36
4.1 Mô tả mẫu khảo sát 36
4.2 Phân tích kết quả nghiên cứu 38
4.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronback Alpha 38
4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 40
5.2.3 Kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu 47
5.2.4 Giá trị các thang đo 52
Tóm tắt chƣơng 4 54

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN 55
5.1 Thảo luận kết quả 55
5.1.1 Về mối tƣơng quan giữa các hình thức tổ chức học tập và gắn kết tổ chức,
hiệu quả tổ chức 55
5.1.2 Giá trị đo lƣờng của các hình thức tổ chức học tập và gắn kết tổ chức, hiệu
quả tổ chức 57
5.2 Kết luận và Hàm ý giải pháp 58
5.2.1 Đánh giá chung 58
5.2.2 Hàm ý giải pháp 59
5.2.3 Đóng góp chính của nghiên cứu 61
5.2.4 Hạn chế và đề xuất hƣớng nghiên cứu tiếp theo 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2-1: Những thành phần của các hình thức TCHT áp dụng với các DN nhỏ 10
Bảng 3-1: Thang đo các hình thức tổ chức học tập 27
Bảng 3-2: Thang đo gắn kết tổ chức 28
Bảng 3-3: Thang đo hiệu quả tổ chức 30
Bảng 4-1: Thống kê mẫu khảo sát 37
Bảng 4-2: Thang đo LOP1 38
Bảng 4-3: Thang đo LOP1 hiệu chỉnh 38
Bảng 4-4: Kiểm định độ tin cậy các thang đo Tổ chức học tập 39
Bảng 4-5: KMO and Bartlett's của các hình thức tổ chức học tập 40
Bảng 4-6: Ma trận xoay các nhân tố của các hình thức tổ chức học tập 41
Bảng 4-7: Các nhóm nhân tố của các hình thức tổ chức học tập 43
Bảng 4-8: KMO and Bartlett's của gắn kết tổ chức 44
Bảng 4-9: Ma trận xoay các nhân tố của gắn kết tổ chức 44
Bảng 4-10: KMO and Bartlett's của hiệu quả tổ chức 45

Bảng 4-11: Ma trận xoay các nhân tố của hiệu quả tổ chức 45
Bảng 4-12: Tƣơng quan giữa các hình thức tổ chức học tập và gắn kết tổ chức 48
Bảng 4-13: Mô hình hồi qui của các hình thức tổ chức học tập và gắn kết tổ chức 48
Bảng 4-14: Hệ số hồi qui của các hình thức tổ chức học tập và gắn kết tổ chức 49
Bảng 4-15: Tƣơng quan giữa các hình thức tổ chức học tập và hiệu quả tổ chức 49
Bảng 4-16: Mô hình hồi qui của các hình thức tổ chức học tập và hiệu quả tổ chức 50
Bảng 4-17: Hệ số hồi qui của các hình thức tổ chức học tập và hiệu quả tổ chức 50
Bảng 4-18: Tƣơng quan giữa gắn kết tổ chức đến hiệu quả tổ chức 51
Bảng 4-19: Hồi qui của gắn kết tổ chức và hiệu quả tổ chức 51
Bảng 4-20: Hồi qui của gắn kết tổ chức và hiệu quả tổ chức 51
Bảng 4-21: Giá trị các thang đo các hình thức tổ chức học tập 52
Bảng 4-22: Giá trị các thang đo gắn kết tổ chức 53
Bảng 4-23: Giá trị các thang đo hiệu quả tổ chức 53

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2-1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 21
Hình 3-1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 23
Hình 4-1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 46

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DLOQ: Bảng câu hỏi các thành phần của tổ chức học tập (Dimensions Of Learning
Organization Questionaire)
EFA: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)
KMO: Hệ số Kaiser - Mayer – Olkin
LOP: Các hình thức tổ chức học tập (Learning Organization Practices)
OC: Gắn kết tổ chức (Organizational Commitment)
OCQ: Bảng câu hỏi gắn kết tổ chức (Organizational Commitment Questionaire)
OE: Hiệu quả tổ chức (Organizational Effectiveness)
Sig: Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

SOO: Khảo sát các tổ chức (Survey Of Organizations)
SPSS: Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội (Statistical Package for the Social
Sciences
TCHT: Tổ chức học tập
VIF: Hệ số nhân tố phóng đại phƣơng sai (Variance inflation factor)
WTO: Tổ chức thƣơng mại thế giới (World Trade Organization)



-1-
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Chƣơng mở đầu sẽ giới thiệu tổng quan về đề tài với những nội dung nhƣ: lý do
nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; câu hỏi nghiên cứu; đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu;
giới thiệu khái quát về phƣơng pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài. Phần
cuối của chƣơng sẽ trình bày kết cấu của luận văn.
1.1 Lý do chọn đề tài
Với tình hình môi trƣờng kinh doanh hiện nay ngày càng gay gắt và mang xu thế
toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp may mặc xuất khẩu
đã, đang và sẽ đối mặt với rất nhiều áp lực từ bên ngoài và cả bên trong. Để có thể tồn
tại, hoạt động ổn định và phát triển, mỗi doanh nghiệp phải tự hoàn thiện chính mình,
nâng cao các năng lực và khắc phục những yếu điểm, từ đó mới có thể vƣợt qua những
áp lực từ bên ngoài. Điều này có thể thực hiện đƣợc nếu doanh nghiệp đó có khả năng
học tập và phát huy những kiến thức đó.
Một tổ chức học tập đƣợc định nghĩa nhƣ là một nơi mà các nhân viên vƣợt trội
trong việc tạo ra, đạt đƣợc, và chuyển giao tri thức mới (Garvin và cộng sự, 2008).
Marsick &Watkins (2003) kết luận rằng các tổ chức học tập đặc biệt quan trọng trong
khung cảnh ngày nay ngƣời lao động có thể thƣờng thay đổi việc làm hoặc che giấu
những gì họ biết bởi vì họ tin rằng chia sẻ kiến thức có thể bất lợi cho thành công của
chính họ.
Ngành may xuất khẩu là một ngành quan trọng tại Tp.HCM nói riêng và cả nƣớc

nói chung vì quy tụ số lƣợng lớn ngƣời lao động và có bề dày hoạt động. Kim ngạch
xuất khẩu của ngành cũng lớn với các đơn hàng ổn định và thƣờng xuyên từ các thị
trƣờng Mỹ, Châu Âu, Nhật. Tuy nhiên có một thực tế là nhân lực trong các doanh
nghiệp may xuất khẩu không ổn định và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này
cũng không cao. Vì thế, nghiên cứu mong muốn thực hiện đề tài nghiên cứu về ảnh
hƣởng của các hình thức tổ chức học tập đến sự găn kết và hiệu quả tổ chức trong các
doanh nghiệp may xuất khẩu tại Tp.HCM.
-2-
1.1.1 Tổng quan ngành dệt may xuất khẩu tại TPHCM
Hiện nay, Tp.HCM có hàng trăm doanh nghiệp dệt may và chiếm tỷ trọng
khoảng 40% đến 45% tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may của cả nƣớc. Cũng nhƣ các
doanh nghiệp dệt may cả nƣớc, trong những tháng đầu năm 2013, doanh nghiệp dệt
may thành phố từng bƣớc ổn định lại thị trƣờng xuất khẩu. Số liệu từ Bộ Công thƣơng
cho thấy, sáu tháng đầu năm 2013, kim ngạch xuất khẩu dệt may của cả nƣớc đạt hơn
8 tỷ USD.
Và theo các doanh nghiệp dệt may, đơn hàng hiện khá dồi dào nên nhiều khả
năng ngành dệt may trong nƣớc, trong đó có thành phố, sẽ đạt kim ngạch xuất khẩu 20
tỷ USD trong năm nay, vƣợt mục tiêu 19,5 tỷ USD đã đề ra. Không những thế, trong
những năm tới, kim ngạch xuất khẩu dệt may sẽ còn tăng lên hơn nữa ở các thị trƣờng
quan trọng nhƣ Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản vì những thị trƣờng trên đang và sẽ có thêm
nhiều cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp dệt may thành phố.
Bên cạnh đó, bản thân hàng dệt may thành phố vẫn còn có nhiều lợi thế cạnh
tranh là có điều kiện thuận lợi về giá nhân công, nhiều thƣơng hiệu đã đạt đƣợc tiêu
chí khắt khe của các thị trƣờng khó tính, nhiều chủng loại nguyên - phụ liệu đã đƣợc
sản xuất trong nƣớc, nhiều doanh nghiệp có năng lực sản xuất có thể đáp ứng các đơn
hàng lớn. Ngành dệt may thành phố cũng đã tổ chức sản xuất đƣợc theo phƣơng thức
ODM (nghiên cứu, thiết kế, sản xuất nguyên - phụ liệu, may thành phẩm, bán sản
phẩm).
Để đón nhận các đơn hàng từ các thị trƣờng lớn trên, ngành dệt may phải tăng
cƣờng đầu tƣ vào các mảng đang yếu nhƣ nhuộm, vải Hiện doanh nghiệp nhuộm, vải

đang gặp khó khăn về vốn, công nghệ, nhất là địa bàn hoạt động, do nhiều địa phƣơng
ngại việc bị ô nhiễm môi trƣờng. Nguồn nhân lực có tay nghề cũng sẽ là bài toán khó
cho DN trong việc tăng thị phần ở các thị trƣờng vì khi đơn hàng tăng thì nhu cầu lao
động có tay nghề cũng sẽ tăng theo. Chi phí sản xuất luôn tăng trong thời gian gần đây
sẽ là trở ngại không nhỏ cho DN. (Báo Nhân Dân, 2013)
-3-
1.1.2 Các doanh nghiệp may mặc xuất khẩu tại TPHCM
Nhìn chung, các doanh nghiệp may mặc xuất khẩu tại Tp.HCM có những đặc
điểm gần giống với các doanh nghiệp may xuất khẩu trên toàn Việt Nam. Các đặc
điểm này đã đƣợc nêu trong Chiến lƣợc Xuất khẩu ngành Dệt may giai đoạn 2006 –
2010 vào tháng 1 năm 2006.
Chi phí nhân công rẻ: Đây là một lợi thế quan trọng nhất của ngành may mặc
Việt Nam và cũng là nhân tố có tính chất quyết định cho phép xuất khẩu sản phẩm này
của Việt Nam tăng lên nhanh chóng trong những năm gần đây. Tỉ lệ lƣơng của Việt
Nam trong ngành may mặc là một trong những tỉ lệ thấp nhất trên thế giới, xấp xỉ hai
phần ba tỉ lệ lƣơng của Ấn Độ và bằng một nửa của Trung Quốc.
Thợ may lành nghề: thợ may Việt Nam đƣợc coi là có tay nghề, học hỏi những
kỹ năng mới nhanh chóng. Điều này cho phép các nhà sản xuất của Việt Nam tuyển
dụng và đào tạo công nhân một cách nhanh chóng với chi phí đào tạo thấp. Mặt khác,
công nhân lành nghề và tiếp thu nhanh đã mang lại cho ngành dệt may của Việt Nam
một hình ảnh về một nhà cung cấp sản phẩm dệt may tốt, có chất lƣợng và ổn định.
Hỗ trợ từ chính phủ: ngành dệt may đã nhận đƣợc sự hỗ trợ lâu dài từ chính phủ.
Các khuyến khích thuế, hỗ trợ tài chính và tạo điều kiện thuận lợi trong tiếp cận thị
trƣờng đã đƣợc thực hiện để hỗ trợ cho sự phát triển của ngành và tăng kim ngạch xuất
khẩu. Chính sách quan trọng nhất để hỗ trợ cho ngành là Quyết định 55-QĐ/TTg.
Điều kiện kinh tế chính trị ổn định: Việt Nam đã tạo dựng một hình ảnh tiêu biểu
trên thế giới về một nền kinh tế và chính trị ổn định. Điều này đóng vai trò quan trọng
trong quyết định của các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài vào ngành dệt may.
Chi phí sản xuất cao: Mặc dù chi phí dành cho lƣơng thấp, nhƣng chi phí sản xuất
của Việt Nam lại khá cao so với Trung Quốc, Ấn Độ và Pakistan do năng suất lao

động thấp, chi phí cho sản xuất cao (điện, internet, điện thoại và vận chuyển) và phải
nhập khẩu nguyên liệu đầu vào. Những yếu tố trên làm cho Việt Nam không thể cạnh
tranh với sản phẩm dệt may cấp thấp so với Trung Quốc, Ấn Độ và Pakistan.
-4-
Thời gian sản xuất kéo dài: khoảng cách lớn giữa Việt Nam và những thị trƣờng
chính (thị trƣờng Hoa Kỳ và EU), nhập khẩu nguyên liệu, thủ tục hải quan mất nhiều
thời gian là những lý do chính kéo dài quá trình sản xuất của xuất khẩu hàng dệt may
Việt Nam. Khi khách hàng quốc tế ngày càng yêu cầu các nhà cung cấp sản phẩm
chuyển giao hàng hoá với thời gian ngắn hơn thì vấn đề này đã làm giảm đáng kể sức
cạnh tranh của ngành may mặc Việt Nam.
Khan hiếm nguồn lao động, đặc biệt là ở các khu vực thành thị: Các doanh
nghiệp ở các khu vực công nghiệp và thành thị cảm thấy khó khăn trong việc tuyển
dụng đủ công nhân may. Hơn thế, các nhà sản xuất hàng dệt may thƣờng có một tỉ lệ
thay thế công nhân khá cao, đặc biệt sau dịp Tết nguyên đán.
Phát triển các nguồn nhân lực chƣa tƣơng thích: ngành dệt may thiếu nguồn lao
động có kỹ năng cao nhƣ kỹ thuật viên, marketing, các quản lý và thiết kế bậc trung.
Các ngành công nghiệp phụ trợ không tƣơng xứng: Các ngành sản xuất phụ kiện
và vải dệt trong nƣớc đã không đáp ứng đƣợc yêu cầu của các nhà sản xuất hàng may
mặc về cả số lƣợng và chất lƣợng. Ngành dệt may của Việt Nam đang nhập khẩu 70-
80% nguyên liệu và đang tăng lên về chi phí cho quá trình sản xuất, thời gian sản xuất
và những rủi ro liên quan đến vận chuyển, hải quan và sự chậm trễ.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu cần tìm ra các ảnh hƣởng của những hình thức tổ chức học tập đến sự
gắn kết với tổ chức và hiệu quả của tổ chức trong các doanh nghiệp may mặc xuất
khẩu tại Tp.HCM. Do đó, câu hỏi nghiên cứu là:
Những ảnh hƣởng của các hình thức tổ chức học tập lên sự gắn kết và hiệu quả
của các doanh nghiệp may mặc xuất khẩu tại Tp.HCM là gì?
Hiểu đƣợc tầm quan trọng của việc học tập trong tổ chức, nhƣng các doanh
nghiệp hiện nay vẫn chƣa tìm ra đƣợc những hình thức học tập phù hợp cho tổ chức
mình, cũng nhƣ là chƣa thấy đƣợc mức độ ảnh hƣởng của các hình thức này lên sự gắn

kết với tổ chức và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
-5-
Vì vậy, mục tiêu của nghiên cứu là tìm ra các ảnh hƣởng của hình thức tổ chức
học tập lên (a) gắn kết tổ chức và (b) hiệu quả tổ chức, (c) cũng nhƣ là các tác động
của gắn kết tổ chức đến hiệu quả tổ chức, thông qua một mô hình kết hợp và đƣợc
khảo sát ở các doanh nghiệp may mặc xuất khẩu tại Tp.HCM.
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài này tập trung nghiên cứu tại các doanh nghiệp may mặc xuất khẩu ở địa
bàn Thành phố Hồ Chí Minh, nơi tập trung nhiều công ty may trong và ngoài nƣớc,
với các quy mô lớn nhỏ khác nhau, trình độ kỹ thuật của lao động cũng đa dạng và có
nguồn khách hàng xuất khẩu ổn định với giá trị cao. Đối tƣợng khảo sát sẽ là các cấp
lãnh đạo, quản lý xƣởng may và nhân viên các phòng ban tại những doanh nghiệp.
Do hạn chế về thời gian và kinh phí nên đề tài sử dụng phƣơng pháp chọn mẫu
thuận tiện từ danh sách hơn 200 doanh nghiệp may mặc xuất khẩu tại Tp.HCM, theo
từng quy mô (nhỏ, vừa, lớn) chọn ra 21 doanh nghiệp để tiến hành khảo sát. Kích cỡ
mẫu nghiên cứu là 259 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp đó.
1.4 Phƣơng pháp thực hiện
- Nguồn dữ liệu
Thông qua việc sử dụng đa dữ liệu từ internet, các tạp chí, bài báo và luận văn
trong nƣớc và nƣớc ngoài.
Dữ liệu sơ cấp: bằng bảng câu hỏi điều tra khảo sát
- Nghiên cứu định tính:
Nghiên cứu các lý thuyết về các hình thức tổ chức học tập, các yếu tố ảnh hƣởng
đến hiệu quả tổ chức và gắn kết tổ chức. Đánh giá tình hình thực tiễn các công ty may
mặc xuất khẩu ở Tp.HCM thông qua các báo cáo chuyên ngành.
Thảo luận với các chuyên gia trong lĩnh vực may mặc, các công ty có áp dụng
hình thức tổ chức học tập để xác định những nội dung quan trọng và vai trò của chúng
đến hiệu quả và gắn kết tổ chức.
-6-
- Nghiên cứu định lượng:

Khảo sát đƣợc thực hiện với nhân viên và quản lý ở các công ty may mặc xuất
khẩu tại Tp.HCM. Sử dụng các phƣơng pháp xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS để
kiểm định kết quả nghiên cứu nhằm đánh giá những yếu tố tác động lớn đến hiệu quả
và gắn kết tổ chức.
Nghiên cứu gồm có các bƣớc: (1) kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua
Cronbach Alpha, (2) khám phá các nhân tố tác động đến các hình thức tổ chức học tập,
các nhân tố tác động đến hiệu quả và gắn kết tổ chức bằng phƣơng pháp khám phá
nhân tố (EFA) với kiểm định KMO, (3) kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng
phƣơng pháp hồi qui OLS.
1.5 Kết cấu nghiên cứu
Luận văn đƣợc thực hiện chia thành 5 chƣơng với những nội dung nhƣ sau:
Chƣơng 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chƣơng này giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu: lý do chọn đề tài; mục tiêu
nghiên cứu; đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu; phƣơng pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực
tiễn của việc nghiên cứu, từ đó, giúp độc giả có đƣợc cái nhìn tổng quát về đề tài.
Ngoài ra, chƣơng này cũng khái quát thực trạng của các doanh nghiệp may xuất
khẩu với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong bối cảnh ngày nay.
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết và Mô hình nghiên cứu
Chƣơng 2 sẽ trình bày những cơ sở lý thuyết liên quan nhƣ: khái niệm, định
nghĩa về tổ chức học tập, các hình thức tổ chức học tập, gắn kết và hiệu quả tổ chức.
Đồng thời nghiên cứu cũng nêu ra những thành phần cấu thành nên từng yếu tố trên.
Ngoài ra, trong chƣơng này cũng sẽ trình bày và phân tích các nghiên cứu trƣớc
đó đƣợc thực hiện ở các nƣớc khác.
Chƣơng này cũng đƣa ra một cái nhìn tổng quan về ngành dệt may xuất khẩu tại
Tp.HCM nhƣ những đóng góp của ngành vào nền kinh tế, các thuận lợi và khó khăn.
-7-
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý thuyết, tổng quan các nghiên cứu trƣớc, chƣơng 3 sẽ trình bày
phƣơng pháp nghiên cứu, mô hình nghiên cứu và những nguồn dữ liệu cho mô hình
nghiên cứu.

Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu
Ở chƣơng này, tác giả sẽ mô tả, phân tích và thống kê những dữ liệu nghiên cứu,
phân tích kết quả của mô hình kinh tế lƣợng, xác định các nhân tố của hình thức tổ
chức học tập tác động đến gắn kết và hiệu quả tổ chức.
Chƣơng 5: Hàm ý giải pháp
Dựa trên kết quả đã phân tích trong chƣơng 4, chƣơng 5 sẽ tổng kết lại toàn bộ
những kết quả này, đồng thời nêu lên những hạn chế của đề tài cũng nhƣ đề xuất các
hƣớng nghiên cứu tiếp theo liên quan đến các ảnh hƣởng của hình thức tổ chức học tập
đến gắn kết và hiệu quả tổ chức.

-8-
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT và MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chƣơng này trình bày những cơ sở lý thuyết của các tác giả trong và ngoài nƣớc
liên quan đến khái niệm, định nghĩa về tổ chức học tập, các hình thức tổ chức học tập,
gắn kết và hiệu quả tổ chức. Đồng thời ngƣời nghiên cứu cũng nêu ra những thành
phần cấu thành nên từng yếu tố trên. Ngoài ra, chƣơng 2 cũng sẽ trình bày và phân tích
các nghiên cứu trƣớc đó đƣợc thực hiện tại các nƣớc khác, từ đó sẽ rút phƣơng pháp
nghiên cứu và mô hình nghiên cứu trong đề tài.
2.1 Các lý thuyết liên quan
2.1.1 Tổ chức học tập
2.1.1.1 Khái niệm
Mặc dù có nhiều tác giả đã đóng góp vào khái niệm tổ chức học tập, tuy nhiên,
tác giả có ảnh hƣởng nhất trong những năm 1990 là Peter Senge. Cuốn sách “Nguyên
tắc thứ năm” (1990) đã nắm bắt đƣợc tầm nhìn của các công ty ở Mỹ, ông mô tả tổ
chức học tập “là nơi mà con ngƣời không ngừng phát triển khả năng của mình để tạo
ra các kết quả mà họ thực sự mong đợi, nơi mà mô hình tƣ duy mới và mở rộng đƣợc
nuôi dƣỡng, nơi mà khát vọng tập thể đƣợc tự do thiết lập, và nơi mà con ngƣời tiếp
tục học cách để học tập cùng nhau”. Sự thành công của sách đã khiến cho nhiều sách
báo và bài viết ca ngợi những hiệu quả của tổ chức học tập.

Senge cho rằng có năm nguyên tắc có quan hệ mật thiết với nhau mà các tổ chức
cần khuyến khích tất cả cá nhân và nhóm nhằm thúc đẩy việc học tập thành công: (1)
làm chủ bản thân: học tập và phát triển cá nhân, (2) mô hình tƣ duy: những giá trị sâu
thẳm ảnh hƣởng cách thức tƣ duy của cá nhân về con ngƣời, các tình huống và các tổ
chức, (3) tầm nhìn chung: phát triển một quan điểm chung về tƣơng lai của tổ chức,
(4) học tập đồng đội: chuyển từ việc học tập cá nhân đơn lẻ sang học tập hợp tác, và
(5) tƣ duy hệ thống: là “nguyên tắc thứ năm” gắn kết tất cả lại với nhau mà theo ông
thƣờng bị thiếu sót trong hầu hết các tổ chức.
-9-
Theo Garvin và cộng sự (2008), một tổ chức học tập là một tổ chức thành thạo
trong việc tạo ra, đạt tới, diễn dịch, chuyển giao và lƣu trữ những kiến thức, và thay
đổi hành vi một cách có mục đích để phản ánh những hiểu biết và sáng tỏ mới. Ngoài
ra, các tác giả này cũng đã xây dựng khái niệm tổ chức học tập từ ba khối sau: 1) môi
trƣờng khuyến khích học tập, trong đó, nhân viên sẽ cảm thấy an tâm khi bất đồng
quan điểm với những ngƣời khác; nhận ra giá trị của những ý tƣởng khác biệt; chấp
nhận rủi ro và khám phá những điều chƣa biết; 2) các quy trình học tập cụ thể, nhằm
tạo ra, thu thập, làm sáng tỏ và phổ biến thông tin; thử nghiệm với những đề xuất mới;
thu thập tin tức về đối thủ cạnh tranh, khách hàng và các xu hƣớng công nghệ; nhận
diện và giải quyết vấn đề; 3) lãnh đạo ủng hộ học tập thể hiện ở sự sẵn sàng tiếp nhận
những quan điểm khác biệt; cảnh báo tầm quan trọng của việc dành thời gian nhận
diện vấn đề, chuyển giao tri thức; tham gia vào việc tích cực lắng nghe và đặt câu hỏi.
2.1.1.2 Các hình thức tổ chức học tập
Theo Watkins và Marsick (1996), “Học tập là một quá trình liên tục, đƣợc sử
dụng một cách chiến lƣợc – kết hợp với và diễn ra song song với công việc”. Bảng câu
hỏi những thành phần của tổ chức học tập (Dimensions of Learning Organization
Questionaire - DLOQ) cho phép các thành viên trong tổ chức kiểm tra mức độ mà tổ
chức của họ theo sát những hình thức và niềm tin kết hợp với bảy yêu cầu hành động
(Marsick & Watkins, 2003; Watkins & Marsick, 1996). Theo đó, Watkins và Marsick
(1996) đã đề xuất bảy yêu cầu đặc trƣng cho các tổ chức mong muốn hƣớng đến:
1. Tạo ra các cơ hội học tập không ngừng

2. Thúc đẩy hỏi và đối thoại
3. Khuyến khích cộng tác và học tập đội nhóm
4. Sáng tạo những hệ thống nắm bắt và chia sẻ việc học tập
5. Phân quyền cho con ngƣời hƣớng đến một tầm nhìn tập thể
6. Kết nối tổ chức với môi trƣờng
7. Sử dụng những lãnh đạo làm mẫu và hỗ trợ việc học tập tại các cấp độ cá
nhân, đội và tổ chức.
-10-
Tổ chức học tập đƣợc mô tả bởi Watkins và Marsick (1996) là một tổ chức liên
tục học tập và không ngừng tự biến đổi. Marsick & Watkins (2003) làm rõ hơn khái
niệm tổ chức học tập với 7 thành khần chính đƣợc liệt kê trong Bảng 2.1.
Bảng 2-1: Những thành phần của các hình thức TCHT áp dụng với các DN nhỏ
Thành phần
Mô tả
Tạo ra các cơ hội
học tập liên tục

Trong những doanh nghiệp nhỏ, yếu tố này bao gồm các chƣơng
trình học cơ bản, học trực tuyến, và đào tạo phát triển liên quan đến
hoạch định doanh nghiệp, cùng các kinh nghiệm học của doanh
nghiệp gồm có khởi nghiệp, quản lý, và những kinh nghiệm cụ thể
trong ngành.
Thúc đẩy hỏi và đối
thoại

Các doanh nghiệp đạt đƣợc những kỹ năng tranh luận hiệu quả
nhằm thể hiện quan điểm của họ cùng khả năng lắng nghe và tìm
hiểu quan điểm của ngƣời khác trong doanh nghiệp; văn hóa tổ
chức thay đổi nhằm ủng hộ việc đặt câu hỏi, phản hồi, và thử
nghiệm.

Khuyến khích cộng
tác và học tập đội
nhóm
Tiếp cận những cách suy nghĩ khác nhau và thiết kế công việc để
cộng tác; với mong muốn rằng các đội hoặc nhóm trong doanh
nghiệp học tập và làm việc cùng nhau.
Sáng tạo các hệ
thống để nắm bắt và
chia sẻ học tập
Các doanh nghiệp sẽ tập trung vào năng lực sáng tạo một hệ thống
học tập nhằm chia sẻ học tập và nắm bắt điều học đƣợc trong công
việc.
Phân quyền cho con
ngƣời hƣớng đến
một tầm nhìn chung
Các thành viên trong doanh nghiệp tham gia thiết lập, sở hữu, và
thực hiện một tầm nhìn chung; trách nhiệm đƣợc phân bổ gần với ra
quyết định, do đó thúc đẩy doanh nghiệp học những gì họ có trách
nhiệm phải làm.
Kết nối tổ chức với
môi trƣờng
Thành viên trong doanh nghiệp xem xét các môi trƣờng cơ bản, và
sử dụng thông tin để điều chỉnh thực tiễn công việc; doanh nghiệp
đƣợc kết nối với các cộng đồng cơ bản.
Tạo ra lãnh đạo
chiến lƣợc đối với
học tập
Sự lãnh đạo chiến lƣợc phù hợp là quan trọng để giúp các thành
viên doanh nghiệp tạo ra một tầm nhìn chung hƣớng về điều mà
toàn bộ tổ chức có thể tạo ra trong một tổ chức học tập.

(Nguồn: Marsick & Watkins, 2003, trang 139)

-11-
2.1.1.3 Những hình thức tổ chức học tập trong ngành may mặc xuất khẩu
Nghiên cứu của tác giả dựa trên một nghiên cứu về các hình thức tổ chức học tập
tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Đài Loan. Hiện ở Việt Nam chƣa thấy nghiên cứu
nào trong lĩnh vực này. Do đó, tác giả đã thực hiện nghiên cứu định tính theo phƣơng
pháp phỏng vấn nhóm với các chuyên gia ở các công ty may mặc xuất khẩu và các
chuyên gia về tổ chức học tập tại các đơn vị ở Việt Nam. Kết quả nghiên cứu định tính
đã giúp điều chỉnh những khái niệm về tổ chức học tập và khám phá những hình thức
tổ chức học tập ở các công ty may mặc xuất khẩu của Việt Nam.
Các doanh nghiệp may xuất khẩu thƣờng có số lƣợng nhân viên khá đông do đặc
thù của ngành, nhất là bộ phận sản xuất và điều hành. Để vận hành doanh nghiệp một
cách có hệ thống, ban lãnh đạo phải có những chính sách hiệu quả về tổ chức, quản lý
và đào tạo nguồn nhân lực. Và để nâng cao hiệu quả hoạt động này, cần thiết phải thúc
đẩy việc học tập và đào tạo trong toàn doanh nghiệp. Các hình thức tổ chức học tập tại
các doanh nghiệp may xuất khẩu thƣờng thể hiện ở những hoạt động sau:
- Nhân viên mới sẽ đƣợc đào tạo bởi các trƣởng nhóm ở các khu vực hoặc quản lý
của phòng ban phụ trách. Việc này giúp cho nhân viên khi mới gia nhập vào tổ chức sẽ
nắm bắt đƣợc những tri thức, kinh nghiệm sẵn có và từ đó phát huy trong công việc.
- Doanh nghiệp luôn có sẵn một hệ thống những yêu cầu, tiêu chuẩn và quy trình
làm việc cụ thể để phổ biến rõ ràng cho nhân viên ở vị trí làm việc đó.
- Khi các cá nhân / nhóm đƣa ra những ý kiến sáng tạo, ý tƣởng mới thƣờng đƣợc
tổ chức ghi nhận, có những doang nghiệp tặng thƣởng bằng vật chất hoặc trao tặng kỷ
niệm chƣơng cho những đóng góp mới này.
- Doanh nghiệp thƣờng xuyên cập nhật những phần mềm hoạt động, những hệ
thống mới ở các bộ phận quan trọng nhƣ sản xuất, điều hành, tài chính – kế toán, kỹ
thuật, kinh doanh – marketing… Các hệ thống này đƣợc triển khai theo công ty mẹ ở
nƣớc ngoài, hoặc từ nguồn vốn đầu tƣ của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh
nghiệp luôn hoạt động ổn định và đạt hiệu quả cao.

-12-
- Khi có thay đổi về hệ thống làm việc hoặc các hoạt động trong doanh nghiệp,
ban lãnh đạo sẽ tổ chức một hoặc nhiều buổi tập huấn để phổ biến và huấn luyện
những nội dung mới đó. Hoạt động này đôi khi có sự tham gia của các chuyên gia
nƣớc ngoài nếu nhƣ doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài hoặc ngân sách cho phép.
- Doanh nghiệp định kỳ tổ chức các buổi hƣớng dẫn về phòng cháy chữa cháy, an
toàn lao động, sơ cấp cứu và trao giấy chứng nhận cho những ngƣời tham gia sau mỗi
khóa học. Hoạt động này luôn đƣợc chú trọng nhằm đảm bảo cho vấn đề an toàn – an
tâm khi làm việc và cũng đáp ứng với yêu cầu của chính quyền địa phƣơng.
- Trong phạm vi đội nhóm, thƣờng xuyên diễn ra những buổi họp giữa trƣởng
nhóm và các thành viên để trao đổi kinh nghiệm, kiến thức và giải quyết các vấn đề
trong công việc. Những buổi họp này đƣợc chú trọng dành thời gian để mọi ngƣời hiểu
nhau hơn, xây dựng lòng tin, tình cảm, chia sẻ những quan điểm, ý kiến cá nhân, để từ
đó cùng giúp nhau học tập, nâng cao hiệu quả làm việc.
Tuy nhiên, có một thực tế là trong các doanh nghiệp may xuất khẩu có vốn đầu
tƣ nƣớc ngoài, nhất là ở quy mô vừa và lớn, các hoạt động học tập này đƣợc triển khai
và thực hiện chuyên nghiệp, bài bản và có hệ thống hơn các doanh nghiệp trong nƣớc.
Nguyên nhân là do các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chƣa ý thức rõ ràng về vấn đề phải
học tạo, đào tạo và đổi mới trong tri thức, kinh nghiệm, kỹ năng của toàn bộ ban lãnh
đạo và nhân viên. Họ vốn chỉ chú trọng đến làm sao tìm đƣợc nhiều đơn hàng, có thêm
nhiều khách hàng để công nhân viên có việc làm ổn định, doanh nghiệp có doanh thu
tăng, nhất là trong thời kỳ kinh tế ảm đạm hiện nay. Đây là một cách nhìn đúng nhƣng
chƣa đủ, vì nó chỉ là phát triển bề ngoài, chứ chƣa củng cố đƣợc hoàn toàn về nội lực
bên trong. Do đó, các doanh nghiệp may xuất khẩu cần thúc đẩy việc học tập và đào
tạo trong toàn tổ chức để tăng cƣờng hiệu quả và tính cạnh tranh trên thƣơng trƣờng.
-13-
2.1.2 Gắn kết tổ chức
2.1.2.1 Khái niệm
Steers (1977) mô tả gắn kết tổ chức là mức độ một nhân viên liên quan và gắn bó
chặt chẽ với tổ chức. Các tổ chức muốn sự gắn kết của nhân viên họ vì các nhân viên

gắn kết sẽ thực hiện nhiều nỗ lực hơn khi mà doanh nghiệp hƣớng đến mục tiêu trở
thành một tổ chức học tập. Gắn kết tổ chức là một niềm tin và đồng thuận mạnh mẽ
đối với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng nỗ lực đáng kể nhân danh
các mục tiêu và giá trị của tổ chức, và một khát khao mạnh mẽ duy trì tƣ cách thành
viên trong tổ chức (Mowday và đồng sự, 1982).
Trong một nghiên cứu trƣớc đó, Mowday và cộng sự (1979) mô tả gắn kết ở ba
khía cạnh: các hành vi liên quan đến gắn kết, gắn kết về thái độ, và lòng trung thành
với tổ chức. Các hành vi liên quan đến gắn kết thể hiện những cách thức trong một tổ
chức nơi mà các cá nhân từ bỏ những cơ hội khác để lựa chọn việc gắn kết với tổ chức.
Gắn kết về thái độ thƣờng bao hàm một mối quan hệ trao đổi và đƣợc định nghĩa bằng
ba chiều hƣớng: ảnh hƣởng tích cực cho tổ chức, gắn bó chặt chẽ với tổ chức, và sẵn
sàng nỗ lực vì lợi ích của tổ chức. Lòng trung thành đối với tổ chức là trạng thái gắn
kết của một thành viên với tổ chức.
Theo Reichers (1985), các nhân viên trong một tổ chức có thể có nhiều cách thức
gắn kết từ đó ảnh hƣởng đến hành vi và thái độ của họ trong nơi làm việc, nhƣ là gắn
kết với tổ chức, với nghề nghiệp, với công đoàn, với nhóm làm việc, và với công việc.
Allen và Meyer (1990) phân biệt ba khía cạnh gắn kết: (a) gắn kết vì tình cảm là sự
gắn bó chặt chẽ với các giá trị và mục tiêu của tổ chức, (b) gắn kết để duy trì thì dựa
trên các lợi ích vật chất đạt đƣợc từ việc duy trì tại tổ chức hoặc là các chi phí rời khỏi,
và (c) gắn kết vì đạo đức đƣợc định nghĩa là nghĩa vụ cảm nhận phải ủng hộ tổ chức và
các hoạt động của nó.
-14-
2.1.2.2 Thành phần của gắn kết tổ chức
Do xuất phát từ những khái niệm khác nhau nên thành phần của gắn kết tổ chức
cũng đƣợc xác định khác nhau. Cách tiếp cận phổ biến nhất gồm 3 yếu tố: tính toán,
đạo đức, và tiền lệ. Gắn kết tính toán biểu hiện một mối quan hệ tƣơng hỗ dựa trên sự
trao đổi giữa nhân viên và tổ chức (Park & Rainey, 2007). Đây là kiểu quan hệ mà
trong đó nhân viên không quan tâm tới mục tiêu của tổ chức, họ chỉ tập trung làm việc
đƣợc giao để nhận lƣơng. Gắn kết đạo đức xuất phát từ ý thức về nghĩa vụ với tổ chức
(Johnson, 1991). Các tiền lệ lại thúc đẩy sự gắn kết cao hơn giữa nhân viên và tổ chức

(Johnson & Chang, 2008).
Mowday và cộng sự (1979) trên cơ sở của định nghĩa đã phát triển gắn kết tổ
chức có ba thành phần: (1) một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận những mục tiêu, giá trị
của tổ chức; (2) dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, tự nguyện vì tổ chức và (3)
mong muốn mạnh mẽ duy trì tƣ cách thành viên trong tổ chức. Cách tiếp cận này có 15
câu hỏi và ngƣời đƣợc phỏng vấn chỉ ra mức độ đồng ý với các câu hỏi đó. Qua đó
phản ánh sự kết hợp của thái độ, ý định hành vi và nhấn mạnh sự tham gia của ngƣời
lao động với tổ chức.
2.1.2.3 Đo lƣờng Gắn Kết Tố Chức
Những nỗ lực đo lƣờng gắn kết tổ chức vô cùng khác nhau (Ferris & Aranya,
1983). Theo đó, nổi lên ba cách tiếp cận phổ biến: tính toán, đạo đức, và tiền lệ. Gắn
kết tính toán biểu hiện một mối quan hệ tƣơng hỗ dựa trên sự trao đổi giữa nhân viên
và tổ chức (Park & Rainey, 2007). Đây là kiểu quan hệ mà trong đó nhân viên không
quan tâm tới mục tiêu của tổ chức, họ chỉ tập trung làm việc đƣợc giao để nhận lƣơng.
Gắn kết đạo đức xuất phát từ ý thức về nghĩa vụ với tổ chức (Johnson, 1991). Các
tiền lệ đƣợc xác định khi thúc đẩy sự gắn kết cao hơn giữa nhân viên và tổ chức
(Johnson & Chang, 2008). Đại diện những cách tiếp cận này là các công cụ phát triển
bởi: (1) Mowday et al. (1979); (2) Meyer và Allen (1987, 1991); và (3) Yousef (2003).
-15-
2.1.3 Hiệu quả tổ chức
2.1.3.1 Khái niệm
Barnard (1938) định nghĩa hiệu quả là sự hoàn thành một mục tiêu hoặc mục đích
cụ thể. Hannan và Freeman (1977) định nghĩa hiệu quả là “mức độ tƣơng thích giữa
các mục tiêu tổ chức và kết quả quan sát”. Theo Fallon & Brinkerhoff (1996), hiệu
quả tổ chức là “năng lực dài hạn của công ty nhằm kiên trì đạt đƣợc những mục tiêu tổ
chức và chiến lƣợc”.
Taylor và Bowers (1972) đƣa ra mô tả và đánh giá dựa trên dữ liệu trong nghiên
cứu Khảo sát các tổ chức (SOO), đƣợc phát triển từ 1966 bởi chƣơng trình nghiên cứu
phát triển tổ chức của Trung tâm nghiên cứu về ứng dụng kiến thức khoa học
(CRUSK) của viện nghiên cứu xã hội (ISR) tại đại học Michigan (Taylor & Bowers,

1972). Nghiên cứu đƣợc thiết kế nhằm rút ra các khía cạnh của môi trƣờng tổ chức,
lãnh đạo quản trị, hành vi đồng nghiệp, tiến trình nhóm, và sự thỏa mãn bắt nguồn từ
lý thuyết về hiệu quả tổ chức của Likert (1967).
Astley và Van de Ven (1983) sử dụng bốn cách nhìn chính để mô tả hiệu quả tổ
chức: (1) lựa chọn tự nhiên, là năng lực của một tổ chức đạt đƣợc các nguồn lực cần
thiết; (2) hành động tập thể, là “tình trạng mà tổ chức theo thời gian, gia tăng công suất
với các đầu vào cố định hoặc giảm dần hoặc có đầu ra cố định với đầu vào giảm dần”;
(3) hiệu quả tổ chức, “phụ thuộc vào vị thế mặc cả của tổ chức nhằm đạt đƣợc các
nguồn lực khan hiếm và giá trị”; và (4) các tầm nhìn lựa chọn chiến lƣợc, là mức độ tổ
chức đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc.
Tóm lại, môi trƣờng tổ chức, lãnh đạo quản trị, hành vi đồng nghiệp, quy trình
nhóm, sự thỏa mãn, các giao dịch tổ chức thành công, và khả năng giành đƣợc các
nguồn lực là những thành phần quan trọng của hiệu quả tổ chức. Vì vậy, hiệu quả tổ
chức liên quan đến việc các chiến lƣợc, sự lãnh đạo, và các năng lực của tổ chức hỗ trợ
thế nào cho hoạt động kinh doanh; các mối tƣơng quan với những nhóm ảnh hƣởng
trong môi trƣờng hỗ trợ hoặc hạn chế chuỗi giá trị công ty ra sao; và cách thức công ty
thích nghi với các tác động môi trƣờng thế nào.
-16-
2.1.3.2 Đo lƣờng hiệu quả tổ chức
Có rất nhiều mô hình khác nhau đƣợc dùng để đo lƣờng khái niệm hiệu quả tổ
chức. Steers (1975) cho rằng có thể nhận dạng hai loại mô hình tổng quát “(1) mô hình
chuẩn tắc hay có định hƣớng nhằm chỉ rõ những thứ mà một tổ chức phải làm để trở
nên hiệu quả; và (2) mô hình mô tả nhằm tóm tắt các đặc điểm tìm thấy trong một tổ
chức thành công” (tr.550).
Các mô hình chuẩn tắc, dựa trên những phát biểu lý thuyết và tiền đề giá trị, đã
định rõ các điều kiện cần thiết mà ngƣời khảo sát hoặc quản lý có thể khảo sát mức độ
hiệu quả của một tổ chức. Khảo sát các tổ chức – Survey of Organizations (SOO) -
(Taylor & Bowers, 1972) đã minh họa cho mô hình chuẩn tắc. Các mô hình mô tả với
đặc trƣng là tiếp cận kinh nghiệm, mô tả những đặc điểm nổi lên theo kết quả nghiên
cứu (Steers, 1975).

Khảo sát các tổ chức - SOO - (Taylor & Bowers, 1972) là một công cụ dành cho
các tổ chức nhìn vào chính họ và cả thành viên trong việc nhận dạng những mặt mạnh
và yếu kém khác nhau nhằm thúc đẩy thảo luận về hiệu quả tổ chức. SOO là một bảng
98 câu hỏi đƣợc phát triển để nắm bắt cảm nhận của nhân viên về tổ chức họ đang làm
việc. Taylor và Bowers (1972) chỉ ra các thang đo đƣợc nhóm một cách tƣơng đồng
thành bốn loại chính theo tổ chức: môi trƣờng tổ chức, lãnh đạo quản trị, quan hệ đồng
nghiệp, và sự thỏa mãn.
SOO đƣợc thiết kế để đo bốn khía cạnh của hiệu quả tổ chức sử dụng 48 mức:
môi trƣờng tổ chức (17 thang đo), lãnh đạo quản trị (13 thang đo), quan hệ đồng
nghiệp (11 thang đo), và sự thỏa mãn (7 thang đo). Các khía cạnh tập trung chính vào
nhóm làm việc và giám sát của đáp viên, hơn là vào các điều kiện làm việc vật chất.
Taylor và Bowers (1972) đề xuất sử dụng SOO để đánh giá và chẩn đoán tổ chức,
đối chiếu, phản hồi khảo sát, và phát triển nhân viên. Đó là một trong những phƣơng
pháp phổ biến để đo lƣờng hiệu quả tổ chức và các phạm vi.
-17-
2.1.4 Các nghiên cứu liên quan
2.1.4.1 Gắn kết tố chức và các hình thức tổ chức học tập
Các tổ chức mong muốn sự gắn kết của nhân viên họ bởi vì các nhân viên gắn kết
sẽ thực hiện nhiều nỗ lực hơn (Mowday và cộng sự, 1974) khi mà doanh nghiệp hƣớng
đến mục tiêu trở thành một tổ chức học tập.
Bhatnagar (2007) cho rằng những hình thức tổ chức học tập thông qua đào tạo sẽ
làm tăng mức độ gắn kết nhân viên. Các nhân viên gắn bó đồng ý rằng tổ chức của họ
sẽ luôn mang đến cho họ những triển vọng phát triển và trƣởng thành trong sự nghiệp.
Ahmad và Bakar (2003) đã khám phá những mối quan hệ giữa năm biến đào tạo,
gồm có sự sẵn sàng, ủng hộ, thúc đẩy, môi trƣờng đào tạo, và các lợi ích cảm nhận, và
ba phạm vi gắn kết tổ chức. Nghiên cứu của họ nhận thấy rằng tất cả các biến đào tạo
trong một môi trƣờng tổ chức học tập đều liên quan đáng kể với sự gắn kết tổ chức.
McMurray và Dorai (2001) cho thấy đào tạo tại nơi làm việc và gắn kết tổ chức là
cụ thể theo bối cảnh và thay đổi từ bối cảnh tổ chức này sang bối cảnh tổ chức khác.
Đối với ngành công nghiệp ô tô và dịch vụ khách sạn, chỉ có các cơ hội đào tạo và tầm

nhìn về đào tạo có mối quan hệ tích cực với gắn kết tổ chức. Ngƣợc lại, đối với tổ
chức phi lợi nhuận, động lực vì đào tạo và tầm nhìn về đào tạo liên quan tích cực với
gắn kết tổ chức.
Các hình thức tổ chức học tập có thể giúp gia tăng sự gắn kết của nhân viên với
tổ chức. Và gắn kết tổ chức ngƣợc lại cũng khiến cho nhân viên có động lực và hăm
hở học tập tại nơi làm việc (Cho & Kwon, 2005). Thông qua việc tăng cƣờng và
khuyến khích học tập trong một tổ chức, nhân viên tại đó sẽ tiếp thu đƣợc nhiều kiến
thức, nâng cao các kỹ năng làm việc, từ đó họ sẽ cảm thấy yêu thích công việc và gắn
kết với tổ chức hơn. Và để có thể tiếp tục làm việc và cống hiến cho tổ chức, bản thân
mỗi nhân viên sẽ cố gắng học tập nhiều hơn để trau dồi kiến thức và kỹ năng đã có.
-18-
2.1.4.2 Hiệu quả tổ chức và hình thức tổ chức học tập
Thực tiễn rất quan trọng vì tổ chức học tập phải chứng minh đóng góp vào hiệu
quả tổ chức. López và cộng sự (2006) nghiên cứu mối quan hệ giữa nguồn nhân lực
hiệu suất cao, tổ chức học tập, và hiệu suất kinh doanh. Kết quả cho thấy nguồn nhân
lực hiệu suất cao có ảnh hƣởng tích cực đến tổ chức học tập.
Học tập là một khía cạnh quan trọng của năng lực cạnh tranh, liên kết với hội
nhập kiến thức và cải thiện hiệu quả (López và cộng sự, 2005). Jones (2000) nhấn
mạnh tầm quan trọng của một tổ chức học tập đến hiệu suất, định nghĩa nó nhƣ một
quá trình mà các nhà quản lý cố gắng tăng khả năng của ngƣời lao động.
López và cộng sự (2006) kết luận khả năng công ty can thiệp việc tăng cƣờng
hiệu quả: "Nguồn nhân lực hiệu suất cao có thể đóng góp để đạt đƣợc lợi thế cạnh
tranh bền vững và hiệu quả tổ chức bằng cách mở rộng tác động đến kiến thức, kỹ
năng, thái độ và hành vi hình thành cơ sở tổ chức học tập”.
2.1.4.3 Hiệu quả tổ chức và gắn kết tổ chức
Angle và Perry (1981) đã liên hệ hiệu quả tổ chức đến gắn kết tổ chức trong các
tổ chức cung cấp dịch vụ xe buýt và thấy rằng tổ chức mà các thành viên đã gắn kết
mạnh mẽ có cả sự tham gia hoạt động cao và hiệu quả làm việc cao. Kết quả cho thấy
quan điểm "nhân viên gắn kết sẽ tham gia vào quá trình tự phát, hành vi sáng tạo thay
mặt cho tổ chức". Gắn kết tổ chức giữa các thành viên sẽ tạo thuận lợi cho khả năng tổ

chức có đƣợc hiệu quả tổ chức cao hơn. Do đó, tổ chức này sẽ cho thấy một mức độ
hiệu quả hoạt động cao hơn.
Taylor và Bowers (1972) cho rằng giá trị của SOO phụ thuộc vào sự gắn kết của
nhân viên và khả năng của lãnh đạo diễn đạt, tối ƣu kết quả với các thành viên. Vì vậy,
dựa vào khái niệm SOO, tổ chức phải đạt đƣợc hiệu quả đào tạo và thúc đẩy các nhà
quản lý của mình tập trung vào (1) xây dựng mở rộng các nhóm làm việc có sự tham
gia của mọi ngƣời và (2) làm việc với các nhóm để tối đa hóa năng suất và hiệu quả.