GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM 3-2 LUẬN VĂN THẠC SĨ.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM

ĐẶNG CÔNG TRÍ
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI
CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG CÔNG
TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM 3/2
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM

ĐẶNG CÔNG TRÍ
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI
CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG CÔNG
TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM 3/2
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
TÓM TẮT
Cùng với sự đi lên của xã hội, ngành dược càng ngày càng phát tri ển. Thị trường
dược phẩm đạt 2,4 tỉ đô la vào năm 2012 và t ốc độ tăng trưởng vào khoảng 17-20% mỗi
năm. Những số liệu trên tất cả đều nói lên tiềm năng phát triển của ngành dược là cực kỳ
lớn. Tuy nhiên rất ít các công ty Dư ợc Việt Nam phát triển mạnh (trừ những công ty
Dược đã liên doanh). Đa phần chỉ phát triển rất bình thường hay nói một cách khác là
dường như không phát tri ển. Vì thế đã vô tình tạo điều kiện cho các công ty nư ớc ngoài
nhảy vào thị trường màu mỡ này. Giá thuốc càng ngày càng tăng do vi ệc làm giá từ các
công ty dược nước ngoài đã gây rất nhiều khó khăn bệnh nhân, đặc biệt là các bệnh nhân

nghèo.
Thực tế cho thấy rất nhiều công ty trong ngành dư ợc hiện nay vẫn chưa có được
quy trình chuỗi cung ứng rõ ràng. Khái niệm chuỗi cung ứng tuy đã phát triển rất lâu từ
cuối thập niên 80 ở các nước phương tây nhưng l ại khá mới mẻ tại Việt Nam và rất ít
công ty có được chuỗi cung ứng hoàn chỉnh. Và liệu chuỗi cung ứng khi áp dụng ở một
công ty có cơ cấu nhà nước có thích hợp hay không? Hiện nay có rất ít tài liệu đề cập
hoặc nghiên cứu về vấn đề này một cách sâu sắc. Vì vậy cần xem xét lại hoạt động chuỗi
cung ứng hiện nay của công ty Cổ Phần Dược Phẩm 3/2 như thế nào để từ đó đưa ra các
đề xuất kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của công ty.
Luận văn còn đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng ở
những phương diện khác. Tuy nhiên, luận văn vẫn còn khá nhiều hạn chế như việc đưa
ra giải pháp chỉ hoàn toàn dựa vào kinh nghiệm làm việc thực tế tại công ty Dược Phẩm
3/2. Còn rất nhiều yếu tố để làm nên chuỗi cung ứng hoàn hảo. Tuy nhiên lại không
được đưa vào áp dụng, hoặc xem xét trong lu ận văn này. Việc triển khai và áp dụng các
phương pháp cải thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại nhiều công ty Dược để từ đó rút ra
một phương pháp chung cho tất cả các công ty có cơ c ấu từ Nhà nước lên hay kể cả công
ty liên doanh nước ngoài sẽ là hướng mở ra cho các nghiên c ứu tiếp theo về lĩnh vực
chuỗi cung ứng trong ngành Dược.
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh sách hình vẽ
Danh sách bảng biểu
Tóm tắt
MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu ……………………………………….………………………………… 1
2. Mục tiêu đề tài………………………………………………….…… ……… …… 2
3. Ý nghĩa đề tài ………………………………………… …………………….……. 2
4. Phương pháp nghiên c ứu và thu thập số liệu………… …………………….……. 2

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu………………………………………… ………. 2
6. Kết cấu của luận văn ……………………………………………………… … 2
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ T ÀI
1.1. Các khái niệm
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng ……………………………………… ……………… 4
1.1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng …………………………………………… 6
1.2. Phân biệt chuỗi cung ứng với k ênh phân phối, quản trị nhu cầu, logistics …… 7
1.2.1. Phân biệt chuỗi cung ứng với k ênh phân phối ……………………… ………… 7
1.2.2. Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị nhu cầu ……………….…………………. 8
1.2.3. Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị logistics ………………………………… 8
1.3. Vai trò và bản chất của quản trị chuỗi cung ứng …………… ……………… 8
1.3.1. Vai trò của quản trị chuỗi cun g ứng …………………… ….…………………… 8
1.3.2. Bản chất của quản trị chuỗi cung ứng …………………………… .…………… 9
1.4. Phương thức tổ chức chuỗi cung ứng………………………….……………… 13
1.5. Thách thức và các yếu tố ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng ………… ……… 16
1.5.1. Thách thức của chuỗi cung ứng ……………………………………… .……… 16
1.5.1.1. Thách thức của cân bằng cung v à cầu……………… …………….…………. 16
1.5.1.2. Thách thức về sự thay đổi mức tồn kho v à đặt hàng …… ……… ……….… 17
1.5.1.3. Thách thức về khả năng của dự báo chính xác. ………………….…………… 17
1.5.1.4. Thách thức của sự không chắc chắn ……………………….………….……… 17
1.5.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng ………………….…… 17
1.5.2.1. Môi trường bên trong ……………………………………………… ……… 18
1.5.2.2. Môi trường bên ngoài …… …………………………………….….…… …. 18
1.6. Vai trò hoạt động chuỗi cung ứng hiện nay …….……………………… ……… 18
1.7. Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng ……………………… ….……… … 19
1.7.1. Tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp ……………………………… …….……… 19
1.7.2. Kế hoạch …………………………………………………………… …… …. 20
1.7.3. Cung ứng nguyên vật liệu ………………………………………… .……….… 21
1.7.4. Sản xuất ………………………………………………………………… …….… 21
1.7.5. Định mức nguyên vật liệu ……………………………………………… …….… 22

1.7.6. Vận chuyển ………………………………………………………… …… …. 22
1.7.7. Hoạt động tại kho nguyên vật liệu …………………………………… …….… 22
1.7.8. Thông tin………………………… ………………………………………….… 23
Chương 2: PHÂN TÍCH TH ỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG
NGUYÊN VẬT LIỆU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN D ƯỢC PHẨM 3/2
2.1. Lịch sử hình thành và phát tri ển công ty dược phẩm 3/2 …………………… 24
2.2. Phân tích môi trư ờng ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng ……… 26
2.2.1. Môi trường bên ngoài …………………………………… .……………….…… 26
2.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô …………………………….……… ………… 26
2.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô . ………………………………………………….27
2.2.2. Môi trường bên trong ………………………………………… ……………… 30
2.2.2.1. Nguồn nhân lực 30
2.2.2.2. Tình hình tài chính ………………………… …………… ………………… 32
2.2.2.3. Năng lực sản xuất …………………………………… ……………… ……. 33
2.2.2.4. Hoạt động marketing …………………………………… …………… …… 34
2.3. Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty d ược phẩm 3/2
2.3.1. Tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp ……………………………… …… ….34
2.3.1.1. Ban giám đốc ………………………………………………… …………….35
2.3.1.2. Phòng kiểm nghiệm (QA) …………………………………… …………… 35
2.3.1.3. Phòng kế hoạch cung ứng ………………………………… ……………… 36
2.3.1.4. Thủ kho …………………………………………………… …………….….36
2.3.2. Kế hoạch ……………………………………………………… …… …… 37
2.3.3. Cung ứng nguyên vật liệu …………………………………… …… …………38
2.3.3.1. Thời gian đặt hàng và khối lượng cho mỗi đơn hàng ………………………….39
2.3.3.2. Lựa chọn nhà cung ứng nguyên vật liệu cho Công ty …………………… ….40
2.3.3.3. Hoạt động mua hàng tại công ty ………………………………… ……… … 40
2.3.4. Sản xuất ………………………………………………………… … … ……42
2.3.5. Định mức tiêu dùng nguyên v ật liệu ……………………………… ……… … 43
2.3.6. Vận chuyển nguyên vật liệu tại công ty ……………………………… ………….45
2.3.7. Hoạt động tại kho nguyên vật liệu công ty cổ phần D ược phẩm 3/2 …… …… 45

2.3.7.1. Công tác tiếp nhận nguyên vật liệu…………………………… …… …………45
2.3.7.2. Công tác cấp phát, sử dụng nguyên vật liệu……………………… ……… … 46
2.3.7.3. Kiểm kê nguyên vật liệu tại kho ………………………………………… …47
2.3.7.4. Tồn kho nguyên vật liệu …………………………………………………… 48
2.3.8. Nguồn thông tin …………………………………………… ……….……… 48
2.4. Đánh giá chung …………… ………………………………………………… .48
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SCM TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM 3/2
3.1. Định hướng phát triển công ty D ược phẩm 3/2
3.1.1. Tổng quan………… ……………….………… ……………………………. 51
3.1.1.1. Tầm nhìn …………………………. ……………………… ………………… 51
3.1.1.2. Chiến lược phát triển trung v à dài hạn ……………………………………… 52
3.1.1.3. Mục tiêu …………………………… ……………………………………… 52
3.1.2. Kế hoạch đến năm 2015 …………………………………………………… … 53
3.1.3. Định hướng hoàn thiện hoạt động chuỗi cung …………………………… ….54
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng nguy ên vật liệu ……………. 55
3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức …………………………… ………… 55
3.2.1.1. Phòng kế hoạch cung ứng………………………………………………… …. 57
3.2.1.2. Phòng kinh doanh ………………………………………………………………5 8
3.2.1.3. QA và QC………………………………………………………………… ….5 8
3.2.1.4. Nhà máy sản xuất ……………………………………………………………… 59
3.2.1.5. Bộ phận giao hàng………………………………………………… ………… 59
3.2.1.6. Hành chánh nhân s ự …………………………………………………………… 59
3.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện về việc lập kế h oạch ………………………………… 60
3.2.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác cung ứng nguy ên vật liệu ……………………. 62
3.2.3.1. Thời gian và khối lượng đặt hàng… …………………………………….…… 63
3.2.3.2. Lựa chọn nhà cung ứng ……………………………………………… … 6 4
3.2.3.3. Mua hàng ……………… …………………………………………………… 67
3.2.4. Giải pháp 4: Hoàn thiện công tác sản xuất ………………………………………6 9
3.2.5. Giải pháp 5: Hoàn thiện công tác tính định mức nguy ên vật liệu … …………. 70

3.2.6. Giải pháp 6: Hoàn thiện công tác vận chuyển nguy ên vật liệu ……….………. 71
3.2.7. Giải pháp 7: Hoàn thiện hoạt động tại kho nguy ên vật liệu ……….…….……. 72
3.2.7.1. Công tác tiếp nhận nguyên vật liệu ………………………………….….…… 72
3.2.7.2. Cấp phát và sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu …………………………… 74
3.2.7.3. Tồn kho ……………………………………………… ……………………… 74
3.2.8. Giải pháp 8: Hoàn thiện hệ thống thông tin………………. ……….…….……. 77
3.3. Đề xuất hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng nguy ên vật liệu tại dược 3/2. …77
3.3.1. Sơ đồ chuỗi cung ứng ……………………………………………………………7 8
3.3.2. Cơ chế vận hành chuỗi cung ứng…………………………………………………7 8
3.3.3. Kế hoạch……………………….…………………………………………………7 8
3.3.4. Cung ứng nguyên vật liệu…… …………………………………………………7 8
3.4. Lợi ích từ giải pháp ho àn thiện chuỗi cung ứng………… ……………………7 9
3.6.1. Lợi ích đối với khách hàng…….………………………………………………… 79
3.6.2. Lợi ích đối với công ty………… …………………………………………………7 9
Kiến nghị…………………… …………………………………………………………80
KẾT LUẬN ………………… ……………………………………………………… 83
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
GMP : Good Manufacture Practise - Thực hành sản xuất tốt
GLP: Good Laboratory Practise- thực hành tốt kiểm nghiệm thuốc
GSP: Good Store Practise - thực hành tốt bảo quản thuốc
GDP: Good Distribution Practise - thực hành tốt phân phối thuốc
GPP: Good Pharmacy Practise - thực hành tốt nhà thuốc
WHO: World Health Organization - tổ chức y tế thế giới
CTCP: công ty cổ phần
DANH SÁCH HÌNH V Ẽ
Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình ………………………………………… 5
Hình 1.2: Chuỗi cung ứng công ty Holcim Vi ệt Nam …………………………………. 11
Hình 1.3: Tổ chức chuỗi cung ứng theo chức năng ……………………………………. 14
Hình 1.4: Tổ chức chuỗi cung ứng hợp nhất ………………………………………… 15
Hình 1.5: mô hình chuỗi cung ứng của công ty Sanofi - Aventis ……………………… 15

Hình 2.1: Sơ đồ chuỗi cung ứng công ty D ược 3/2 ……………………………………. 34
Hình 2.2: Quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu tại Công ty ……………………………. 47
Hình 3.1: Mô hình đề nghị bộ máy tổ chức công ty D ược 3/2 ………………………… 57
Hình 3.2: Quy trình lập kế hoạch nguyên vật liệu …………………………………… 62
Hình 3.3: Quy trình mua nguyên v ật liệu tại công ty cổ phẩn D ược phẩm 3/2 ……….68
Hình 3.4: Quy trình tiếp nhận nguyên vật liệu tại Công ty ……………………………. 73
Hình 3.5: Sơ đồ đề nghị chuỗi cung ứng D ược 3/2 …………………………………….7 8
DANH SÁCH BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 -2012 … ………………… 25
Bảng 2.2: Giá một số nguyên vật liệu chính đặc trưng qua các năm …………………30
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động công ty ………………………………… … …………… 31
Bảng 2.4: Một sô chỉ tiêu đo lường ……………………………………… ………… 32
Bảng 2.5: Sản lượng sản xuất công ty năm 2011 - 2012 …………………… ………. 33
Bảng 2.6: Định mức nguyên vật liệu sản phẩm Tragutan …………………………… 44
Bảng 2.7: Chi tiết tồn kho các năm 2009 - 2012 ………………………………… … 48
Bảng 3.1. Phân loại h àng dự trữ tại Công ty …. ………………………………………7 5
1



MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu
Mức sống ngƣời dân càng đƣợc nâng cao thì sức khỏe con ngƣời ngày càng đƣợc
quan tâm nhiều hơn. Theo dự báo thống kê của Hội Doanh nghiệp Dƣợc Việt Nam, tiền
thuốc bình quân đầu ngƣời năm 2009 là 16.2 USD/ngƣời và dự kiến sẽ là 33.8
USD/ngƣời vào năm 2014.
Đa số các công ty Dƣợc cổ phần hóa chuyển từ Nhà nƣớc lên đều đang trong tình
trạng vô cùng khó khăn về thiết bị, công nghệ lạc hậu, cán bộ công nhân viên lớn tuổi,
khả năng cống hiến giảm. Vì thế cần phải xây dựng một quy trình làm việc hiệu quả, một
chuỗi cung ứng hoàn chỉnh để cạnh tranh cùng các công ty nƣớc ngoài.

Ngành dƣợc nói chung hiện đang còn phát triển khá khiêm tốn so với tiềm năng
vốn có thật sự của nó. Các công ty Dƣợc trong nƣớc mặc dù đƣợc sự hỗ trợ rất nhiều từ
chính phủ, từ Bộ Y tế, từ Cục quản lý Dƣợc nhƣng vẫn cứ phát triển chậm chạp một cách
khó hiểu. Phần lớn là do cơ chế và do tổ chức bộ máy của công ty từ trƣớc. Điều này là
hết sức nguy hiểm vì công ty không thể phát triển và nhất là không thể cạnh tranh với
những công ty nƣớc ngoài đang đƣợc đầu tƣ trang thiết bị hiện đại, đội ngũ nhân viên
đƣợc đào tạo bài bản và đặc biệt là phƣơng thức làm việc hết sức chuyên nghiệp.
Công ty dƣợc phẩm 3/2 là một doanh nghiệp nhỏ và vừa phát triển lâu đời trong
ngành dƣợc. Uy tín và thƣơng hiệu công ty đã đƣợc nhiều ngƣời tiêu dùng biết đến.
Doanh thu và lợi nhuận công ty đang ở mức độ chấp nhận đƣợc. Nguyên vật liệu phục vụ
cho sản xuất kinh doanh ngành dƣợc chiếm 70- 80% doanh thu toàn công ty. Câu hỏi
đƣợc đặt ra ở đây là hiện nay công ty cổ phần dƣợc phẩm 3/2 có chuỗi cung ứng hay
không? Và nếu có thì chuỗi cung ứng đó hoạt động nhƣ thế nào, phƣơng thức ra sao?
Trong chuỗi cung ứng đó cần cải thiện nhƣ thế nào để phát triển tốt hơn? Nguyên vật liệu
là yếu tố quan trọng làm nên thành công hay thất bại của một công ty đƣợc quản lý nhƣ
thế nào? Những yếu tố nào cũng cần phải thay đổi cho phù hợp?
Từ những lý do trên dẫn đến việc hình thành đề tài “những giải pháp hoàn thiện hoạt
động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu trong công ty cổ phần Dƣợc Phẩm 3/2”.
2



2. Mục tiêu đề tài
Đề tài này nhằm 4 mục tiêu chính đó là:
1. Làm rõ cơ sở lý luận của chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu của công ty cổ
phần Dƣợc phẩm 3/2.
3. Nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu trong chuỗi cung ứng nguyên vật liệu hiện
tại của công ty Cổ Phần Dƣợc Phẩm 3/2.
4. Đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật

liệu phù hợp với thực trạng và tiềm năng của công ty để từ đó hỗ trợ chuỗi cung
ứng công ty ngày càng phát triển.
3. Ý nghĩa đề tài
- Đề tài phân tích làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu và những điểm còn tồn đọng
cần phải khắc phục trong hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu hiện tại của
công ty Dƣợc Phẩm 3/2.
- Những kiến nghị của đề tài sẽ là yếu tố then chốt ảnh hƣởng đến quá trình hoàn
thiện hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu của công ty, từ đó tạo bƣớc đệm
để công ty phát triển và tăng lợi nhuận.
- Kết quả ứng dụng và những kinh nghiệm thực tiễn quý báu từ những hoạt động
trong chuỗi cung ứng nguyên vật liệu công ty Dƣợc Phẩm 3/2 sẽ là kim chỉ nam
hỗ trợ các công ty Dƣợc trong ngành học hỏi và phát triển theo.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu và thu thập số liệu

Nghiên cứu định tính: thông qua thảo luận nhóm với các cán bộ công nhân viên
hiện đang làm việc tại công ty Dƣợc phẩm 3/2 để̉ xác định các nội dung hoạt động chuỗi
cung ứng nguyên vật liệu của công ty.

Nghiên cứu định lƣợng: sử dụng phƣơng pháp phân tích tổng hợp, thống kê, xử lý
dữ liệu để̉ đánh giá chuỗi cung ứng của công ty, từ đó rút ra những ƣu điể̉m và hạn chế
trong hoạt động chuỗi cung ứng của công ty, đồng thời vận dụng những cơ sở khoa học
về chuỗi cung ứng để̉ đƣa ra các giải pháp phù hợp.

3



Thu thập số liệu: các số liệu và thông tin đƣợc thu thập từ các nguồn sau:
- Thực trạng chung về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Dƣợc phẩm 3/2
trong thời gian vừa qua.

- Các thông tin liên quan đến hoạt động của ngành Dƣợc
- Các hoạt động trong chuỗi cung ứng nguyên vật liệu của công ty cổ phần Dƣợc
phẩm 3/2.
- Phƣơng pháp xử lý thông tin: dữ liệu sau khi đã thu thập đƣợc hiệu chỉnh, phân
tích và xử lý phục vụ mục tiêu nghiên cứu đề tài.
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài chính là hoạt động chuỗi cung ứng
nguyên vật liệu công ty cổ phần dƣợc phẩm 3/2
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm ba phần: mở đầu, nội dung chính gồm 3 chƣơng và phần kết
luận nhƣ sau:
Mở đầu
Chƣơng 1: Trình bày các cơ sở lý thuyết của hoạt động chuỗi cung ứng nguyên
vật liệu
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu tại
công ty dƣợc 3/2.
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu tại
công ty Dƣợc phẩm 3/2.
Kiến nghị và Kết luận




4



Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. Các khái niệm
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng bao gồm các công ty và hoạt động kinh doanh cần để thiết kế, sản
xuất, phân phối và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. Các hoạt động kinh doanh tùy thuộc
vào chuỗi cung ứng cung cấp những gì để tồn tại và phát triển. Mỗi doanh nghiệp phù
hợp với một hoặc nhiều chuỗi cung ứng và có vai trò nhất định trong từng chuỗi cung
ứng đó.
Chuỗi cung ứng còn gọi là chuỗi nhu cầu hay chuỗi giá trị là một thuật ngữ kinh tế
mô tả đơn giản sự liên kết của nhiều công ty để cung ứng hàng hóa và dịch vụ cho khách
hàng trên thị trƣờng. Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các thành viên tham gia một cách
trực tiếp hay gián tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng
không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp mà còn nhà vận chuyển thông tin, kho,
ngƣời bán lẻ, khách hàng…
Thuật ngữ “quản lý chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 80 và trở nên phổ
biến trong những năm 90. Trƣớc đó, các công ty sử dụng thuật ngữ nhƣ „hậu cần”
(logistics) và “quản lý các hoạt động” (operations management). Dƣới đây là một vài
định nghĩa về chuỗi cung ứng:
- Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hóa nguyên liệu thô từ bán thành
phẩm tới thành phẩm, chuyển tới ngƣời tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối (Nguồn:
the evolution of supply chain management model and practice- Lee & Billington).
- Chuỗi cung ứng là một mạng lƣới các lựa chọn sản xuất và phân phối thực hiện các
chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành
phẩm, phân phối lại chúng cho khách hàng- (Nguồn: Ganesham, Ran and Terry P.
Harrison, an introduction to supply chain management, 1995).
- Chuỗi cung ứng là sự liên kết các công ty nhằm đƣa sản phẩm hay dịch vụ vào
thị trƣờng. (Nguồn: Lambert, Stock and Ellram (1998), Fundaments of Logistics
5



Management, Boston MA: Iwin/McGraw-Hill, c.14).
- Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến

việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà
cung cấp mà co
̀
n có nhà vận chuyê
̉
n, kho, ngƣời bán le
̉
và bản thân khách hàng. (Nguồn:
Chopra Sunil and Pter Meindl (2001), Supplychain Management: strategy, planning
and operation, Upper Saddle Riverm NI: Prentice Hall c.1).
- Chuỗi cung ứng là một mạng lƣới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực
hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyê
̉
n đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm
và thành phẩm, phân phối chúng cho khách hàng. (Nguồn: Ganesham, Ran and Terry
P.Harrison (1995), An introduction to supply chain management).
- Theo GS Souviron (2007), chuỗi cung ứng là một mạng lƣới gồm các tổ chức có
liên quan, thông qua các mối liên kết phía trên và phía dƣới, trong các quá trình và hoạt
động khác nhau, sản sinh ra giá trị dƣới hình thức sản phẩm, dịch vụ chuỗi cung ứng ở
phía trên hay phía dƣới nhằm mục đích tạo ra giá trị lớn hơn cho ngƣời sử dụng, với chi
phí thấp hơn cho toàn bộ chuỗi cung ứng.
- Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp một sản
phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến ngƣời tiêu dùng
cuối cùng. (Nguồn: PGS.TS Hồ Tiến Du
̃
ng (2009 ), Quản trị điều hành).
Ta có thể rút ra một khái niệm chung về chuỗi cung ứng là: “Quản lý chuỗi cung ứng
là sự phối hợp của sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận chuyển giữa các thành viên trong
chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp nhàng và hiệu quả các nhu cầu của thị trường.”
Ví dụ về 01 chuỗi cung ứng điển hình:

Hình 1.1. Mô hình chuỗi cung ứng điển hình

6



1.1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Là một ngƣời quản lý chúng ta đều mong muốn mọi hàng hóa sản phẩm và dịch
vụ công ty mình đáp ứng kịp thời đến tay ngƣời tiêu dùng với chi phí thấp nhất và đạt
hiệu quả cao nhất về mặt lợi nhuận. Cùng với sự phát triển kinh tế ngày càng cao thì yêu
cầu của khách hàng càng đa dạng và khó khăn hơn. Làm thế nào để đáp ứng đƣợc nhu
cầu khách hàng? Đó chính là câu hỏi lớn của các nhà quản lý doanh nghiệp trong môi
trƣờng cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay.
Muốn thực hiện điều này cần sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ từ các khâu, các bộ
phận từ các trƣởng bộ phận đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm một
mục tiêu duy nhất là đáp ứng nhu cầu khách hàng, thỏa mãn sự kỳ vọng của ngƣời tiêu
dùng.
Cuối thập kỷ 80 khái niệm quản trị chuỗi cung ứng đã ra đời và phát triển cho đến
ngày nay về mặt nội dung và hình thức. Nhƣng nhìn chung quản trị chuỗi cung ứng là
một chuỗi các hệ thống hoạt động mà cần rất nhiều đến sự phối hợp, đóng góp, hợp tác,
chia sẻ từ nhiều phía.
Có nhiều bên liên quan trong một chuỗi cung ứng thƣờng bao gồm:
- Nhà sản xuất
- Ngƣời cung ứng nguyên vật liệu
- Nhà phân phối, bán lẻ và ngƣời tiêu dùng.
Làm thế nào quản lý tốt chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp là vấn đề đƣợc rất
nhiều trƣờng đại học và các nhà kinh tế quan tâm nghiên cứu. Có rất nhiều định nghĩa về
quản trị chuỗi cung ứng đƣợc đƣa ra nhƣ:
- Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý các mối quan hệ bên trong và bên ngoài, với

nhà cung cấp và khách hàng nhằm cung cấp giá trị khách hàng cao nhất với chi phí thấp
nhất tính cho tổng thể chuỗi cung ứng (Nguồn: Martin Christopher, Quản trị chuỗi cung
ứng và hậu cần – Logistics and Supply Chain Management, 1992)
- Là một hệ thống các tổ chức vừa liên kết vừa độc lập, cùng làm việc, hợp tác để kiểm
soát, quản lý và cải thiện luồng dịch chuyển nguyên liệu và luồng thông tin từ những nhà
7



cung cấp cho đến khách hàng cuối cùng (Nguồn: J.Aitken, Supply Chain Management
Integration within the context of a Supplier Association).
- Mạng wikipedia đƣa ra định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng nhƣ sau: “quản trị
chuỗi cung ứng là quy trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các hoạt động của chuỗi
cung ứng với mục tiêu thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng tốt nhất.”
- Trong “Strategic Logistics Management”, James R. Stock và Douglas M. Lamber
định nghĩa “Quản trị chuỗi cung ứng là sự hợp nhất các quy trình hoạt động kinh doanh
chủ yếu từ ngƣời tiêu dùng cuối cùng cho đến những nhà cung ứng đầu tiên cung cấp các
sản phẩm, dịch vụ, thông tin, qua đó gia tăng giá trị cho khách hàng và các cổ đông.”
- Theo tiến sĩ Hau Lee và đồng tác giả Corey Billing ton trong bài báo nghiên cứu thì
“quản trị chuỗi cung ứng nhƣ là việc tích hợp các hoạt động cơ sở xảy ra ở các mạng lƣới
nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó đến
sản phẩm cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hệ thống phân
phối” (Nguồn: H.L.Lee and C. Billington, “the evolution of supply chain management
models and practice at Hewlett- packard”, Interfaces 25, No 5 (1995); 41- 63)
Và cuối cùng hiểu một cách đơn giản quản trị chuỗi cung ứng là quản trị tốt các
mối quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, sao cho đạt hiệu quả cao nhất với chi
phí thấp nhất.
1.2. Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối, quản trị nhu cầu, logistics
1.2.1. Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối
Kênh phân phối là một thuật ngữ thƣờng đƣợc sử dụng trong marketing,

kênh phân phối là quá trình từ sản xuất đến khách hàng thông qua nhà phân phối, nó chỉ
là một bộ phận của chuỗi cung ứng - là một phần của chuỗi cung ứng từ nhà sản xuất đến
khách hàng. Nhƣ vậy, nói đến kênh phân phối là nói đến hệ thống bán hàng hóa, dịch vụ
cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
1.2.2. Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị nhu cầu
Quản trị nhu cầu là quản lý nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ theo chuỗi cung ứng.
Nhu cầu có thê
̉
đƣợc quản lý thông qua cơ chế nhƣ là sản phẩm, giá cả, khuyến mãi và
8



phân phối. Nhìn chung đây là những nhiệm vụ chủ yếu thuộc về marketing.
Quản trị nhu cầu thì khá quan trọng nhƣng thƣờng hay bị bỏ sót trong quá trình
quản trị chuỗi cung ứng. Nó thật sự là một bộ phận nho
̉
trong quản trị chuỗi cung ứng và
nó cần thiết cho việc kiê
̉
m soát các m ức nhu cầu của hệ thống. Chúng ta phải xem xét
quản trị nhu cầu có vai tro
̀
quan trọng nhƣ quản trị luồng nguyên vật liệu và dịch vụ trong
quản trị chuỗi cung ứng.
1.2.3. Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị logistics
Quản trị logistics đƣợc hiê
̉
u theo nghĩa rộng thì nó là quản trị chuỗi cung ứng. Một
số nhà quản trị định nghĩa logistics theo nghĩa hẹp khi chỉ liên hệ đến vận chuyê

̉
n bên
trong và phân phối ra bên ngoài. Trong trƣờng hợp này thì nó chỉ là một bộ phận của
quản trị chuỗi cung ứng.
Logistics là một lĩnh vực đang ở giai đoạn có nhiều sự quan tâm một cách mới me
̉

đến nhà quản trị chuỗi cung ứng. Logistics xuất hiện từ những năm 1960 khi mà ý tƣởng
về logistics hiện đại đã nêu bật lên những tác động giữa các bộ phận của chuỗi
cung ứng và chúng có thê
̉
ảnh hƣởng đến quyết định của các bộ phận khác nhƣ trong quy
trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3 Vai trò – Bản chất của quản trị chuỗi cung ứng
1.3.1. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng có ý nghĩa vô cùng to lớn trong hoạt động của doanh
nghiệp nhƣ mua nguyên vật liệu sản xuất, phân phối hàng thành phẩm, trả hàng ra sao?
Tối ƣu hóa từng quy trình này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao khả năng
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đây là một yêu cầu sống còn đối với mọi doanh nghiệp
hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong chuỗi cung ứng, hệ thống thông tin liên kết trong chuỗi là một yêu cầu bắt
buộc. Từ đó các thông tin về đơn hàng hàng hóa, thị trƣờng thƣờng xuyên đƣợc cập
nhật đến từng điểm của chuỗi, nhờ đó giúp giảm đƣợc thời gian và chi phí trong truyền
tải thông tin. Đồng thời nó cũng giúp doanh nghiệp xác định đƣợc xu hƣớng tiêu dùng,
dự báo đƣợc nhu cầu trong tƣơng lai, giảm lƣợng hàng hóa, vật tƣ tồn kho, nâng cao khả

9

năng cung ứng của doanh nghiệp. Nhờ chuỗi cung ứng, doanh nghiệp có thể tăng cƣờng
quản lý cung thông qua việc sử dụng sản xuất, tồn kho dự trữ từ các nhà cung ứng khác,
đồng thời quản lý cầu thông qua việc sử dụng các chính sách thƣơng mại nhƣ chiết khấu
ngắn hạn, khuyến mại…
Dự báo nhu cầu đƣợc thực hiện dựa trên các số liệu bán hàng; các chƣơng trình,
hoạt động marketing; xu hƣớng tiêu dùng và các điều kiện kinh tế liên quan…. Ngày nay,
với sự phát triển của công nghệ thông tin, công tác dự báo đƣợc số hóa nhằm đơn giản
hóa quá trình dự báo, đồng thời tăng độ chính xác của các số liệu dự báo. Dự báo là tiền
đề giúp doanh nghiệp lập các kế hoạch về sản xuất, bán hàng, tài chính, nhân sự , tạo
điều kiện cho doanh nghiệp luôn chủ động đối phó với các tình huống có thể xảy ra.
Mặt khác trong quản trị chuỗi cung ứng việc quản lý nhà cung cấp, quản lý chất
lƣợng nguyên liệu đầu vào cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lƣợng đầu ra tốt hơn;
hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp thuận tiện hơn trong quản lý sản phẩm theo từng lô
hàng, cho phép doanh nghiệp có khả năng xử lý kịp thời trong những tình huống phát
sinh về chất lƣợng sản phẩm, mẫu mã, bao bì…; Hệ thống đánh giá hoạt động bằng các
chỉ số, doanh nghiệp có thể xác định đƣợc những điểm bất ổn để có thể đƣa ra những
phƣơng pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời. Ngoài ra, nhờ cơ chế kiểm soát hoạt động
và quản lý cơ cấu chi phí, quản trị chuỗi cung ứng có thể giúp doanh nghiệp tăng cƣờng
khả năng quản lý thay đổi và quản lý ttăng trƣởng. Hiện nay tại Việt Nam, nhiều doanh
nghiệp hoạt động rất hiệu quả khi ở quy mô nhỏ, nhƣng khi doanh nghiệp lớn dần,
thƣờng vƣợt ngoài tầm kiểm soát của các chủ doanh nghiệp. Vì vậy nhiều doanh nghiệp
rất e ngại trong việc mở rộng hoạt động kinh doanh.
1.3.2. Bản chất của quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phƣơng thức sử dụng một cách tích hợp
và hiệu quả nhà cung cấp, ngƣời sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân
phối hàng hóa đƣợc sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với yêu cầu về chất lƣợng với
mục tiêu giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức
độ phục vụ.
10

Quản trị chuỗi cung ứng thể hiện tính nhất quán. Thể hiện dựa vào sự phối hợp
chất lƣợng và số lƣợng các hoạt động liên quan đến sản phẩm trong các thành viên của
chuỗi nhằm cải thiện năng suất lao động, chất lƣợng và dịch vụ khách hàng nhằm đạt thế
lực cạnh tranh bền vững cho tất cả các tổ chức liên quan đến công tác này. Vì thế để quản
trị thành công chuỗi cung ứng doanh nghiệp phải làm việc với nhau bằng cách chia sẻ
thông tin về những điều liên quan chẳng hạn nhƣ dự báo nhu cầu, kế hoạch sản xuất,
những thay đổi về công suất, các chiến lƣợc marketing mới, sự phát triển mới sản phẩm
mới và dịch vụ, sự phát triển công nghệ mới, kế hoạch thu mua, ngày giao hàng và bất kỳ
điều gì tác động tới phân phối, sản xuất và thu mua.
Quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh tới việc định vị các tổ chức theo cách thức
giúp cho tất cả các thành viên trong chuỗi đều đƣợc lợi. Vì thế quản trị chuỗi cung ứng
một cách hiệu quả lệ thuộc rất lớn vào mức tin tƣởng, sự hợp tác, sự cộng tác và thông tin
một cách trung thực và chính xác.
Trọng tâm cơ bản của quản trị chuỗi cung ứng thành công là quản lý nguồn hàng
dự trữ và mức dự trữ hàng hóa một cách hợp lý. Nó cho phép mức dự trữ đủ lớn để thỏa
mãn khách hàng đồng thời để tối thiểu hóa chi phí chuỗi cung ứng. Để duy trì sự cân
bằng giữa cung và cầu cho kho dự trữ hàng hóa, chuỗi cung ứng đòi hỏi phải thống nhất
quản lý để tránh sự trùng lặp giữa các thành viên trong chuỗi.
Ví dụ chuỗi cung ứng điển hình của công ty Holcim Việt Nam để chúng ta rút
đƣợc kinh nghiệm từ những hoạt động chuỗi cung ứng trên:

11



Nhà cung cấp Nhà máy Trạm nghiền Trạm trung chuyể̉n Kho Khách hàng

Ghi chú:








Nội bộ



Vận chuyể̉n nội bộ

Phân phối tới khách hàng

Sản xuất nội bộ








Phân phối nội bộ













Hình 1.2. Chuỗi cung ứng của công ty Holcim Việt Nam

Holcim Việt Nam sản xuất theo phƣơng thức Assemble to stock – ATO tức xi

măng đƣợc sản xuất và tồn trữ trong Silo. Khi nhận đƣợc đơn hàng của khách hàng, bộ
phận bán hàng sẽ làm mã số và chuyển cho bộ phận hậu cần, căn cứ vào mã số giao hàng,
bộ phận hậu cần sẽ xuất hàng. Nếu khách hàng yêu cầu tự lấy hàng thì bộ phận hậu cần
sẽ đối chiếu mã số trƣớc đó với mã số của khách hàng và xuất hàng trực tiếp lên phƣơng
tiện của khách hàng. Cơ chế vận hành của chuỗi cung ứng nhƣ sau:
Dự báo nhu cầu đƣợc thực hiện hàng năm, hàng tháng và đƣợc cập nhật hàng tuần
qua cuộc họp “Stock meeting”. Mô hình đƣợc sử dụng trong cuộc họp này là “Stock
Model”. Đây là mô hình mô phỏng lại dòng chảy của nguyên liệu giữa các nhà máy, kế
hoạch bán hàng, phân phối, sản xuất và nhập khẩu. Bộ phận bán hàng đƣa ra dự báo về
nhu cầu, bộ phận cung ứng lên kế hoạch xuất hàng và nhập nguyên liệu. Bộ phận sản
12



xuất căn cứ vào số lƣợng xi măng xuất tại các nhà máy để̉ lập kế hoạch sản xuất.
Kế hoạch vật tƣ đƣợc hoạch định dựa trên “Stock Model”. Bộ phận cung ứng sẽ
chuyể̉n các nhu cầu về nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất tới các nhà cung cấp thông
qua hệ thống đấu thầu hoặc trực tiếp.

Khi nhận đƣợc nguyên vật liệu cho sản xuất, các nhà máy tiến hành sản xuất sau
đó chuyể̉n sản phẩm tới trạm trung chuyể̉n hay tới kho lƣu trữ.
Khi nhận đƣợc đơn hàng trực tiếp từ đại lý hay khách hàng hay qua hệ thống
thƣơng mại điện tử, xi măng đƣợc đóng bao và vận chuyể̉n tới đại lý từ đó phân phối tới
ngƣời tiêu dùng. Trong trƣờng hợp đơn hàng phục vụ cho các công trình lớn thì xi măng
mới đƣợc chuyể̉n trực tiếp tới công trình. Riêng clinker không vận chuyể̉n tới các đại lý
mà tới các nhà máy khác để̉ sản xuất ra xi măng hoàn tất.

Bộ phận hậu mãi hay các đại lý là nơi tiếp nhận thông tin phản hồi về sản phẩm,
dịch vụ từ khách hàng.
Bài học kinh nghiệm

Với phƣơng châm đồng hành cùng nhau phát triển, Holcim Việt Nam cam kết
luôn tạo môi trƣờng năng động cho tất cả nhân viên, nhà thầu phụ và mang lại lợi ích cho
cổ đông, khách hàng và cộng đồng xã hội. Với những chủ trƣơng này, Holcim Việt Nam
đã và liên tục cải tiến nhằm đƣa ra những chính sách, hoạt động tối ƣu nhất. Để thực hiện
đƣợc vai trò quan trọng này, chuỗi cung ứng của Holcim Việt Nam đã đƣợc tổ chức hợp
lý và những nhân tố sau đã đƣợc ứng dụng triệt để̉:
- Tạo một môi trƣờng làm việc linh động, luôn xem con ngƣời là nhân tố quyết
định.
- Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào công tác quản lý, các chƣơng trình
nhƣ Stock Model, Mapinfo,… đƣợc xem là công cụ chủ đạo trong công tác mô phỏng,
lập kế hoạch và đánh giá kế hoạch.
- Quan hệ công tác chặt chẽ: thông tin từ các bộ phận bán hàng, sản xuất hay từ
ban lãnh đạo đƣợc cập nhật và xử lý nhanh chóng.
- Tiết kiệm thời gian: tất cả các hoạt động của chuỗi đƣợc thực hiện trên một hệ
13



thống dữ liệu đồng nhất, công việc của nhân viên các bộ phận không bị trùng lắp, giúp
tiết kiệm nhân lực và thời gian, đồng thời rút ngắn thời gian sản xuất.
- Tiết kiệm chi phí: cải tiến việc tồn kho thành hệ thống kho nổi đã tiết kiệm nhiều
chi phí lƣu kho và bốc xếp.
1.4. Phƣơng thức tổ chức chuỗi cung ứng
Để tổ chức chuỗi cung ứng thành công, trƣớc hết các nhà quản lý doanh nghiệp
phải đổi mới từ quản lý cá nhân sang quản lý quy trình chuỗi. Bên cạnh đó, phải tổ chức
sao cho thông tin luôn đƣợc luân chuyển và cập nhật thƣờng xuyên. Một hệ thống tốt đòi
hỏi thông tin phải chính xác và kịp thời mà trong đó khách hàng là quan trọng nhất.
Phạm vi hoạt động của chuỗi cung ứng khá rộng, yêu cầu hợp tác và chia sẻ thông
tin mang tính sống còn của chuỗi vì vậy nó đòi hỏi phải có một ngƣời quản lý cấp cao có
khả năng xem xét mọi hoạt động trong chuỗi. Ngoài ra, việc tổ chức chuỗi cung ứng phụ

thuộc vào rất nhiều yếu tố nhƣ khả năng, quy mô hoạt động, đặc thù sản phẩm, nguồn lực
của doanh nghiệp
- Làm thế nào để tổ chức một chuỗi cung ứng hiệu quả? Trong thực tế, không thể có một
cách làm chung cho tất cả doanh nghiệp. Mỗi công ty, mỗi doanh nghiệp phải có cách
tiếp cận riêng tuỳ điều kiện, hoàn cảnh của mình, tuy nhiên, dù thế nào thì để một chuỗi
cung ứng hoạt động hiệu quả cũng cần phải có những yêu cầu sau:
- Hỗ trợ chiến lƣợc kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp
- Phát huy tối đa những kỹ năng, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp hoặc của các đối tác
chiến lƣợc trong hoạt động của chuỗi.
- Thiết lập đƣợc các công tác kiểm tra, giám sát định kỳ hiệu quả hoạt động chuỗi cung
ứng.
- Tuân thủ tốt những quy tắc hoạt động đã đƣợc đặt ra.
- Để làm đƣợc điều này, trƣớc tiên doanh nghiệp phải xây dựng đƣợc một hệ thống đánh
giá chất lƣợng hoạt động bằng các chỉ tiêu định tính và định lƣợng, từ đó xác định mục
tiêu cho từng bộ phận để chuỗi đạt hiệu quả cao nhất, theo đúng định hƣớng hoạt động
của toàn hệ thống.
14



- Dƣới đây là một số mô hình tổ chức chuỗi cung ứng phổ biến:
- Mô hình tổ chức theo chức năng, phổ biến ở thập kỷ 70 và 80, và nhiều doanh nghiệp
ngày nay vẫn còn sử dụng mô hình này:


Hình 1.3. Tổ chức chuỗi cung ứng theo chức năng
1

(Nguồn: “Strategic Supply Chain Management”- Chƣơng 3: Design your organization for
performance, trang 108)

Chuỗi cung ứng hợp nhất toàn diện mới ra đời trong những năm gần đây, trong đó
tổ chức chuỗi cung ứng có chức năng, “lãnh địa” riêng quản lý từ khâu cung ứng nguyên
liệu đến sản xuất và thực hiện đơn hàng.



15




Hình 1.4. Tổ chức chuỗi cung ứng hợp nhất
(Nguồn: “Strategic Supply Chain Management”- Chƣơng 3: Design your organization for
performance, trang 109)
Mô hình tổ chức chuỗi cung SCM của công ty liên doanh Sanofi- Aventis

Hình 1.5. mô hình chuỗi cung ứng của công ty Sanofi- Aventis
16



(Nguồn: “ một số giải pháp nhằm nâng cao quản lý chuỗi cung ứng tại công ty Sanofi-
Aventis, chƣơng 2, trang 34)
Với ƣu thế là một doanh nghiệp có vốn liên doanh với nƣớc ngoài có kinh nghiệm
về quản lý, Sanofi- Aventis là một trong những doanh nghiệp đi tiên phong trong hoạt
động quản lý chuỗi cung ứng. Hoạt động này đã và đang chứng tỏ hiệu quả của nó đối
với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên dựa vào sơ đồ trên ta thấy thực
trạng công tác chuỗi cung ứng vẫn còn nhiều bất cập nhƣ tổ chức hoạt động của chuỗi
còn phân tán, chƣa hợp nhất chuỗi cung ứng thành một bộ phận thống nhất. Ở các mặt cơ
cấu tổ chức, chiến lƣợc kinh doanh của công ty vẫn còn một số hạn chế và kinh nghiệm

quý báu cho những công ty trong ngành dƣợc sau này.
1.5. Thách thức và các yếu tố ảnh hƣởng đến chuỗi cung ứng
1.5.1. Thách thức của chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng đang đuợc thực hiện và vận hành trong môi trƣờng không chắc
chắn do sự thay đổi kế hoạch hàng ngày, hàng giờ sao cho phù hợp với nhu cầu thực tế.
Có rất nhiều nhân tố cũng nhƣ là thách thức tác động đến điều này.
1.5.1.1. Thách thức của cân bằng cung và cầu
Thách thức này xuất phát từ thực tế sử dụng tham khảo dữ liệu nhu cầu các tháng
trƣớc để xác định mức độ sản xuất cho tháng tiếp theo. Điều này hàm chứa những rủi ro
cao về cung ứng và tài chính. Hơn nữa, dự báo luôn chứa đựng các yếu tố không chắc
chắn vì vậy sẽ rất khó khăn cho việc cân đối giữa nhu cầu thực tế và nguồn cung của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cố gắng thỏa mãn nhu cầu tối đa của khách hàng, tuy nhiên
nếu sản xuất quá lƣợng nhu cầu cần thiết sẽ làm tăng chi phí do phải bảo quản tồn kho và
chi phí này càng cao đối với những sản phẩm mang tính thời vụ. Mặt khác, nếu doanh
nghiệp sản xuất thấp hơn so với nhu cầu thực tế có thể làm giảm đáng kể doanh thu do
một lƣợng nhu cầu không đƣợc đáp ứng và điều này có thể hạ thấp uy tín của doanh
nghiệp trên thƣơng trƣờng.