NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO LÊN SỰ TẬN TÂM CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH LỮ HÀNH LUẬN VĂN THẠC SĨ.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM



DƯƠNG HƯƠNG GIANG


NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO LÊN SỰ TẬN TÂM
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH LỮ HÀNH



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ




TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM


DƯƠNG HƯƠNG GIANG

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO LÊN SỰ TẬN TÂM
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH LỮ HÀNH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN SƠN



TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
i

LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa Quý Thầy, Cô!
Kính thưa Quý độc giả!
Tôi tên Dương Hương Giang, học viên lớp cao học Quản trị kinh doanh –
khóa 20 – trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan
luận văn nghiên cứu sau đây là do chính tôi thực hiện.
Cơ sở lý luận được tham khảo từ các tài liệu thu thập trong sách, báo, các
nghiên cứu được nêu trong tài liệu tham khảo. Dữ liệu phân tích trong luận văn
được thu thập thông qua bảng câu hỏi gửi đến các nhân viên trong các doanh
nghiệp kinh doanh lữ hành trên địa bàn TP. HCM.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013
Người thực hiện đề tài


Dương Hương Giang











ii

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
DANH MỤC CÁI HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ viii
Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1
1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
1.4 Phương pháp nghiên cứu 4
1.5 Kết cấu của luận văn 4
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5
2.1 Cơ sở lý thuyết 5
2.1.1 Lý thuyết về lãnh đạo 5
2.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo 5
2.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo 6
2.1.1.3 Quá trình phát triển của lý thuyết lãnh đạo 6
2.1.1.4 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass 10
2.1.1.5 Thang đo lãnh đạo đa thành phần MLQ – Form 6S 11
2.1.2 Lý thuyết về sự tận tâm với tổ chức 12
2.1.2.1 Khái niệm sự tận tâm với tổ chức 12
2.1.2.2 Các thành phần của sự tận tâm với tổ chức 12
2.1.2.3 Thành phần tận tâm tổ chức theo quan niệm của Meyer và Allen 14
2.1.2.4 Thang đo sự tận tâm tổ chức của Meyer và Allen 15
iii

2.1.2.5 Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài 15
2.1.2.6 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức 16
2.2 Mô hình nghiên cứu 17
2.3 Giả thuyết nghiên cứu 18
Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 20
3.1 Quy trình nghiên cứu 20
3.2 Thiết kế nghiên cứu sơ bộ 24
3.2.1 Xây dựng thang đo nháp 24
3.2.2 Thảo luận chuyên gia 24
3.2.3 Tiến hành nghiên cứu sơ bộ 26
3.3 Thiết kế nghiên cứu chính thức 31
3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 31

3.3.2 Phương pháp chọn mẫu và điều tra thu thập thông tin 31
3.3.3 Phân tích và kiểm định kết quả nghiên cứu 32
Chương 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 34
4.1 Mô tả mẫu 34
4.2 Kiểm định sơ bộ thang đo 35
4.2.1 Hệ số tin cậy các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo mới về chất
36
4.2.2 Hệ số tin cậy các thành phần của thang đo phong cách lãnh đạo giao dịch
37
4.2.3 Hệ số tin cậy các thành phần của thang đo sự tận tâm tổ chức 38
4.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 40
4.3.1 EFA thang đo lãnh đạo 40
4.3.2 EFA thang đo sự tận tâm tổ chức 43
4.4 Điều chỉnh mô hình và các giả thuyết 48
iv

4.5 Thống kê mô tả phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức 51
4.5.1 Phong cách lãnh đạo 52
4.5.2 Sự tận tâm tổ chức 52
4.6 Phân tích hồi quy 53
4.6.1 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR,
MBE lên sự tận tâm vì tình cảm (AC) – mô hình 1 56
4.6.1.1 Xây dựng mô hình 56
4.6.1.2 Kiểm tra các giả định 57
4.6.1.3 Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mô hình 58
4.6.2 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR,
MBE lên sự tận tâm vì lợi ích (CC) – mô hình thứ hai 58
4.6.2.1 Xây dựng mô hình 58
4.6.2.2 Kiểm tra các giả định 59
4.6.2.3 Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mô hình 59

4.6.3 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR,
MBE lên sự tận tâm vì đạo đức (NC) – mô hình thứ ba 60
4.6.3.1 Xây dựng mô hình 60
4.6.3.2 Kiểm tra các giả định 60
4.6.3.3 Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mô hình 61
4.7 Kiểm định sự khác biệt về mức độ tận tâm tổ chức theo giới tính lãnh đạo 61
4.7.1 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính
lãnh đạo thông qua yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng 61
4.7.2 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính
lãnh đạo thông qua yếu tố quan tâm từng cá nhân 62
4.7.3 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính
lãnh đạo thông qua yếu tố kích thích trí tuệ 62
v

4.7.4 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính
lãnh đạo thông qua yếu tố khen thưởng 62
4.7.5 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính
lãnh đạo thông qua yếu tố quản lý bằng ngoại lệ 62
4.8 Tóm tắt kết quả phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết 62
Chương 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ 67
5.1 Kết quả nghiên cứu 67
5.1.1 Thực tiễn về thực hành phong cách lãnh đạo và thực tiễn tận tâm với tổ
chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành Việt Nam
67
5.1.2 Phong cách lãnh đạo 67
5.1.3 Sự tận tâm với tổ chức 68
5.1.4 Ảnh hưởng của các thành phần của phong cách lãnh đạo lên các thành
phần của sự tận tâm tổ chức 69
5.2 Hàm ý quản trị 71
5.2.1 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng quan tâm đến từng cá nhân 71

5.2.2 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng kích thích trí tuệ 71
5.2.3 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng khen thưởng 74
5.3 Đóng góp của đề tài nghiên cứu 75
5.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 76
5.4.1 Hạn chế 76
5.4.2 Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC



vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AC: sự tận tâm vì tình cảm
CC: sự tận tâm vì lợi ích
CR: khen thưởng
ĐH: đại học
EFA: phân tích nhân tố khám phá
HSTQ: hệ số tương quan
IC: quan tâm đến từng cá nhân
II: ảnh hưởng
IM: kích thích trí tuệ
IS: truyền cảm hứng
MBE: quản lý bằng ngoại lệ
MLQ: bảng hỏi phong cách lãnh đạo đa thành phần
NC: sự tận tâm vì đạo đức
OCQ: bảng hỏi sự tận tâm với tổ chức
TN: tốt nghiệp

TP: thành phần
TP. HCM: thành phố Hồ Chí Minh




vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Các khái niệm lãnh đạo 5
Bảng 2.2: Các khái niệm về sự tận tâm với tổ chức 12
Bảng 3.1: Kết quả thảo luận chuyên gia 25
Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo trong nghiên cứu chính thức 27
Bảng 3.3: Thang đo tận tâm với tổ chức trong nghiên cứu chính thức 30
Bảng 3.4: Các biến quan sát và ký hiệu 32
Bảng 3.5: Tiến độ thực hiện các nghiên cứu 33
Bảng 4.1: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo lãnh đạo
mới về chất – lần 1 36
Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo lãnh đạo giao dịch
– lần 1 38
Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo tận tâm tổ chức –
lần 1 39
Bảng 4.4: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo phong cách lãnh đạo – lần 1 42
Bảng 4.5: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo phong cách lãnh đạo – lần cuối 453
Bảng 4.6: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo sự tận tâm tổ chức – lần 1 45
Bảng 4.7: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo tận tâm tổ chức – lần cuối 46
Bảng 4.8: Mô tả đánh giá của người lao động về phong cách lãnh đạo qua giá trị
trung bình 52
Bảng 4.9: Mô tả cảm nhận của người lao động về sự tận tâm với tổ chức qua giá trị
trung bình 52

Bảng 4.10: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến tiềm ẩn 54
Bảng 4.11: Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ nhất 56
Bảng 4.12: Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ hai 58
Bảng 4.13: Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ ba 60
Bảng 4.14: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 63
viii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết 18
Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 23
Hình 4.1: Cơ cấu giới tính của đáp viên 34
Hình 4.2: Cơ cấu giới tính của người lãnh đạo 35
Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 48


1

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Chương 1 giới thiệu khái quát về nghiên cứu với các nội dung: lý do chọn đề
tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương
pháp nghiên cứu, tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài, tính mới của đề tài
và kết cấu của bài luận văn.
1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Sự tận tâm của người lao động với tổ chức giữ vai trò cực kỳ quan trọng trong
việc góp phần tạo nên thành công và phát triển bền vững của tổ chức. Mức độ tận
tâm cao càng có giá trị bởi vì đó là kết quả của một quá trình và mang lại cho tổ
chức giá trị vô cùng lớn. Khi người lao động tận tâm với tổ chức, tổ chức sẽ tiết
kiệm được thời gian cũng như chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới. Người
lao động làm việc lâu dài cho tổ chức có nhiều kinh nghiệm, thạo việc, hiểu rõ văn

hóa tổ chức, họ sẽ thực hiện công việc nhanh hơn, không tốn nhiều thời gian hướng
dẫn và tâm huyết với mục tiêu chung của tổ chức. Hơn nữa, người lao động luôn
sẵn sàng dấn thân vì tổ chức và chủ động đóng góp vào quá trình đạt mục tiêu của
tổ chức, xem việc của tổ chức như việc của bản thân mình Vì vậy, việc tìm ra giải
pháp làm cho người lao động tận tâm hơn với tổ chức là vấn đề các nhà quản trị nói
chung và các nhà quản trị doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nói riêng đã và đang rất
quan tâm.
Các nghiên cứu trước đây cũng tìm ra mối tương quan chặt (từ 0,4 đến 0,8)
giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thỏa mãn trong công việc cũng như sự tận tâm
đối tổ chức của người lao động (Fiol và cộng sự, 1999). Và theo nghiên cứu của
Gallups (2009) trích trong hành trình gắn kết đội ngũ – Dale Carnagie Việt Nam
(tháng 9 năm 2013) thì 91% người lao động tin rằng yếu tố quan trọng nhất để họ
gắn kết với công ty là mối quan hệ với người quản lý trực tiếp của họ. Trong rất
nhiều yếu tố của mối quan hệ giữa người quản lý trực tiếp với người lao động thì
yếu tố lãnh đạo được tác giả quan tâm nghiên cứu trong đề tài này. Liệu phong cách
lãnh đạo của người quản lý trực tiếp có ảnh hưởng đến mức độ tận tâm của người
lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành hay không?
2

Càng ngày trình độ học vấn người lao động càng cao nhất là trình độ và ý thức
của lao động trong lĩnh vực dịch vụ du lịch lữ hành. Theo Trần Thị Kim Dung
(2001), nếu so sánh với chất lượng lao động trong các khu vực sản xuất, ta thấy:
nhân viên các doanh nghiệp du lịch có trình độ cao nhất. Họ tự nhận thức được giá
trị của bản thân mình và có những yêu cầu cao đối với tổ chức. Một khi tổ chức
không đáp ứng được thì họ không tìm được niềm phấn khởi trong công việc và ra
đi để tìm cơ hội tốt hơn. Tỷ lệ nghỉ việc trong du lịch là rất cao, cao hơn các ngành
công nghiệp khác từ ba đến năm lần đã đặt các doanh nghiệp vào tình trạng thường
xuyên phải tuyển người mới, thường xuyên tổ chức đào tạo, huấn luyện cho nhân
viên mới. Và chi phí ước lượng của việc thay đổi một nhân viên bằng tổng số lương
của nhân viên đó trong một năm, trích trong hành trình gắn kết đội ngũ – Dale

Carnagie Việt Nam (tháng 4-9 năm 2013). Rõ ràng trong giai đoạn kinh tế khó khăn
như hiện nay thì một công ty kinh doanh lữ hành có được một đội ngũ nhân viên tận
tâm với tổ chức cao sẽ tạo cho công ty một lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn. Để đạt
được điều này đòi hỏi các nhà quản lý trực tiếp trong các doanh nghiệp kinh doanh
lữ hành phải biết được thực trạng mức độ tận tâm của người lao động trong tổ chức
như thế nào và họ tận tâm vì những yếu tố nào của phong cách lãnh đạo, hiểu rõ yếu
tố nào của phong cách lãnh đạo đang hun đúc tinh thần của người lao động để có
chiến lược dụng nhân hiệu quả hơn. Chính vì muốn tìm ra câu trả lời này nên tác giả
thực hiện đề tài “nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự tận
tâm của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành” để làm
luận văn tốt nghiệp của mình. Tác giả mong rằng kết quả của nghiên cứu có thể
giúp cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Việt Nam
có thể nhận diện được phong cách lãnh đạo hiện tại của mình có thúc đẩy người lao
động tận tâm với tổ chức mình không. Từ đó các nhà lãnh đạo có thể xem xét để
vận dụng phong cách lãnh đạo sao cho hiệu quả hơn nhằm góp phần xây dựng một
nguồn vốn quý bền vững cho doanh nghiệp – nguồn nhân lực tận tâm với tổ chức.



3

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm làm sáng tỏ vấn đề ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên
sự tận tâm của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành, cụ thể
gồm các mục tiêu như sau:
(1) Kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và các thành phần của
sự tận tâm với tổ chức (3 thành phần gắn kết của Meyer và Allen: tận tâm vì tình
cảm; tận tâm vì lợi ích; tận tâm vì đạo đức) của người lao động trong các doanh
nghiệp kinh doanh lữ hành. Từ kết quả nghiên cứu, xác định xem phong cách lãnh
đạo nào được người lao động cảm nhận cao nhất và thành phần tận tâm nào là tiêu

biểu của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành.
(2) Kiểm định sự khác biệt về mức độ tận tâm của người lao động đối với giới
tính người lãnh đạo trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành.
(3) Đề xuất các hàm ý quản trị có thể giúp các nhà quản trị doanh nghiệp kinh
doanh lữ hành có thể vận dụng, kết hợp phong cách lãnh đạo một cách nghệ thuật
hơn nhằm nâng cao hiệu quả việc duy trì sự tận tâm của người lao động.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm
với tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành. Nghiên
cứu này chỉ nghiên cứu mối quan hệ trong công việc giữa cấp dưới và cấp lãnh đạo
trực tiếp.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt địa lý: nghiên cứu giới hạn trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ
hành trên địa bàn TP. HCM chủ yếu là 10 doanh nghiệp sau: Tổng công ty Du lịch
Sài Gòn - Saigontourist, công ty Du lịch TST Tourist, công ty Linktravel, công ty
Vietravel, công ty Du lịch Thanh Niên, công ty cổ phần Fiditour, công ty TNHH
Khiri Travel Việt Nam, công ty Southernland, công ty Du lịch Transviet, công ty
Trails of Indochina.
+ Về mặt khái niệm nghiên cứu: nghiên cứu tham khảo sử dụng cách tiếp cận
và thang đo phong cách lãnh đạo của Bass (1985, 1992); khái niệm và thang đo sự
tận tâm với tổ chức của Allen và Meyer (1991) làm nền tảng.
4

Đối tượng khảo sát: người lao động đang làm việc toàn thời gian trong các
doanh nghiệp kinh doanh lữ hành trên địa bàn TP. HCM.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp luận: đề tài sử dụng phối hợp hai phương pháp nghiên cứu định
tính và định lượng. Nghiên cứu sơ bộ định tính dùng để điều chỉnh và bổ sung biến
quan sát đo lường các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện
thông qua kỹ thuật thảo luận chuyên gia và phỏng vấn thử; Nghiên cứu định lượng

dùng để khẳng định các thành phần cấu thành của phong cách lãnh đạo và sự tận
tâm với tổ chức cũng như thực hiện kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
Phương pháp thu thập thông tin: áp dụng phương pháp điều tra thực tế để thu
thập thông tin sơ cấp; kết hợp áp dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn để thu thập
thông tin thứ cấp và tư liệu để nghiên cứu lý thuyết qua các nguồn sách, các luận
văn thạc sỹ trong và ngoài nước, truy cập internet, sở văn hóa du lịch, cục lữ
hành….
Công cụ xử lý thông tin: sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20.0.
1.5 Kết cấu của luận văn
Luận văn được bố cục gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu.
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị.








5

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Mục đích của chương 2 là
trình bày cơ sở lý thuyết về lãnh đạo, quá trình phát triển của các lý thuyết lãnh đạo,
lý thuyết về sự tận tâm với tổ chức, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát biểu các

giả thuyết nghiên cứu.
2.1 Cơ sở lý thuyết
2.1.1 Lý thuyết về lãnh đạo
2.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo
Sự lãnh đạo đã xuất hiện hàng ngàn năm nay nhưng cho đến nay chưa có một
ai đủ khả năng đưa ra một khái niệm lãnh đạo đầy đủ được sự đồng tình của tất cả
mọi người. Lãnh đạo là một khái niệm phức tạp, được ứng dụng trong nhiều lĩnh
vực khác nhau: kinh doanh, phi lợi nhuận, giáo dục, đạo giáo,… Và kết quả là khái
niệm lãnh đạo phụ thuộc rất nhiều vào bối cảnh được ứng dụng (Covey, 2007). Vậy
lãnh đạo là gì? Câu trả lời sẽ tùy thuộc vào người được hỏi là ai và cách nhìn nhận
sự vật của họ như thế nào? Chính vì vậy, trong lịch sử nghiên cứu về lãnh đạo con
số khái niệm lãnh đạo là không thể thống kê hết. Sau đây, tác giả xin tóm tắt một số
khái niệm về lãnh đạo của một số nhà nghiên cứu như trong bảng 2.1.
Bảng 2.1: Các khái niệm lãnh đạo
Tác giả
Khái niệm lãnh đạo
Burns, 1978


Richards và Engle, 1986

House và cộng sự, 1999


“Khi con người huy động thể chế, chính trị, tâm lý và
các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và
thỏa mãn động cơ của cấp dưới”.
“Là việc thiết lập tầm nhìn, giá trị và tạo môi trường
thuận lợi nhất để có thể hoàn thành mục tiêu”.
“Là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng,

thúc đẩy, và có thể làm cho mọi người góp phần vào
hiệu quả và thành công của tổ chức”.
Nguồn: Yukl, 2006

6

2.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi
thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức
của đối tượng (Nguyễn Hữu Lam, 2007).
Có nhiều mô hình phong cách lãnh đạo khác nhau, mỗi mô hình có ưu điểm và
nhược điểm riêng của nó. Trong nghiên cứu này, tác giả dựa trên lý thuyết phong
cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo giao dịch trong mô hình lãnh đạo
đầy đủ 1985 làm nền tảng.
2.1.1.3 Quá trình phát triển của lý thuyết lãnh đạo
Nghiên cứu về lãnh đạo phát triển từ những năm đầu của thế kỷ 20. Những
nghiên cứu sơ khai chủ yếu tập trung vào nghiên cứu những phẩm chất của nhà lãnh
đạo; những nghiên cứu theo sau tập trung vào hành vi của nhà lãnh đạo và những
nhà nghiên cứu sau này chủ yếu nghiên cứu về lãnh đạo theo tình huống. Trong giai
đoạn gần đây, lý thuyết lãnh đạo được quan tâm nhiều nhất là lãnh đạo đa thành
phần.
Những nghiên cứu đầu tiên về lãnh đạo chủ yếu tìm kiếm những phẩm chất
thiên bẩm của nhà lãnh đạo (Bass, 1990). Các nghiên cứu tập trung vào những
nhóm nhân tố như: (a) những nhân tố vật lý: tuổi tác, chiều cao, cân nặng, thể chất
và ngoại hình; (b) nhân tố kỹ năng: nói lưu loát, giọng điệu, thành tích học thuật,
thông minh, phán xét và ra quyết định, tầm nhìn sâu sắc và sáng tạo; (c) những nhân
tố cá nhân như: làm chủ cảm xúc, tự tin… (Bass, 1990). Các nhà nghiên cứu thuyết
phẩm chất cố gắng tìm và liệt kê ra những phẩm chất nào mà nếu sở hữu chúng thì
người đó sẽ trở thành nhà lãnh đạo. Điều này dẫn đến hệ quả là một bảng liệt kê
những phẩm chất của nhà lãnh đạo ngày càng dài.

Stogdill (1948) tổng hợp và phân tích hơn 124 nghiên cứu về phẩm chất mà
được thực hiện từ 1904 đến 1947. Ông cho rằng một cá nhân không thể trở thành
lãnh đạo đơn giản chỉ khi họ có những phẩm chất nhất định nào đó. Những phẩm
chất phải phù hợp với từng tình huống cụ thể. Nghiên cứu này đã đánh dấu một
bước mới cho cách tiếp cận tình huống và hành vi.
Theo kết quả tổng hợp lần 2 của Stogdill (1974) trích trong Saqer (2009) thì
Ông đã tổng hợp 163 nghiên cứu (thực hiện từ năm 1948 đến năm 1970) về thuyết
7

phẩm chất. Stogdill so sánh kết quả tổng hợp lần hai với kết quả tổng hợp lần một
năm 1948 và đưa ra kết luận rằng các nghiên cứu về phẩm chất lãnh đạo tạo ra
những kết quả không nhất quán với nhau vì sự kết hợp của các phẩm chất lãnh đạo
hiệu quả đối với nhóm những nhà lãnh đạo này nhưng lại không mang lại hiệu quả
cho nhóm nhà lãnh đạo khác. Chính vì vậy, Stogdill kết luận rằng nghiên cứu về
lãnh đạo không chỉ dừng ở nghiên cứu con người mà cần phải nghiên cứu đến tình
huống.
Hạn chế của lý thuyết phẩm chất dẫn đến sự ra đời của nhiều nghiên cứu về
hành vi lãnh đạo và những nghiên cứu về hành vi phát triển mạnh trong giai đoạn
những năm cuối 1940 đến suốt những năm 1960. Thuyết hành vi khác xa so với
thuyết phẩm chất ở điểm nó nhấn mạnh vào nghiên cứu hành động của nhà lãnh đạo
chứ không dừng ở việc các nhà lãnh đạo ngồi nhìn cấp dưới hành động như thế nào.
Nếu như thuyết phẩm chất cho rằng nhà lãnh đạo là thiên bẩm thì lý thuyết hành vi
cho rằng năng lực lãnh đạo có thể do học tập mà nên hay nói cách khác là con người
có thể tự rèn luyện những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để trở thành nhà lãnh đạo.
Các nhà nghiên cứu lý thuyết hành vi nỗ lực giải thích hành vi nhiệm vụ và
hành vi mối quan hệ tác động lên nhân cách như thế nào để có thể giúp nhà lãnh đạo
đạt được mục tiêu tổ chức thông qua nhóm. Mô hình hành vi nổi tiếng như thuyết
X, thuyết Y của MrGregor (1960), mô hình Đại học Michigan bang Ohio và mô
hình lưới quản trị của Blake và Moutton (1964).
Mặc dù lý thuyết hành vi có bước đột phá so với thuyết phẩm chất, nó chuyển

từ cách tiếp cận nhà lãnh đạo là ai sang nhà lãnh đạo hành động như thế nào?
Thuyết hành vi cho rằng lãnh đạo có thể được đào tạo. Nếu thực hiện việc đào tạo
đúng, chúng ta sẽ có được lực lượng lãnh đạo vô hạn, theo Robbin (1996) trích
trong Saqer (2009). Tuy nhiên, những hành vi phù hợp trong tình huống này có thể
không phù hợp trong những tình huống khác. Một bước tiến mới trong nghiên cứu
lãnh đạo là sự ra đời những mô hình lãnh đạo theo tình huống ngẫu nhiên. Mô hình
lãnh đạo ngẫu nhiên được phát triển đầu tiên bởi Fred Fiedler (1967). Mô hình lãnh
đạo ngẫu nhiên chỉ ra rằng thành tích nhóm phụ thuộc vào sự hòa hợp giữa phong
cách lãnh đạo và mức độ kiểm soát tình huống của nhà lãnh đạo, theo Fiedler
(1967) trích trong Bass và Riggio (1993).
8

Lý thuyết lãnh đạo tình huống của Paul Hersey và Ken Blanchard’s (1969)
cho rằng nhà lãnh đạo nên thay đổi hành vi lãnh đạo theo mức độ trưởng thành của
nhân viên và tác giả chia hành vi lãnh đạo thành 2 thành phần: hành vi chỉ đạo và
hành vi hỗ trợ.
Thuyết tình huống bổ sung thêm yếu tố cần phải xem xét khi nghiên cứu về
lãnh đạo, đó là tầm quan trọng của tình huống. Song thuyết tình huống cũng có
những vấn đề tồn tại như không giải thích được mối quan hệ giữa tình huống và
phong cách lãnh đạo một cách đầy đủ.
Cho nên, từ những năm 1970 đến nay, giới nghiên cứu quan tâm đến thuyết
lãnh đạo hiện đại một cách rộng rãi. Thuật ngữ “lãnh đạo mới về chất” được đặt ra
đầu tiên bởi J.V. Downton (1973). Và khái niệm lãnh đạo mới về chất được giới
thiệu lần đầu bởi Burns năm 1978 trong nghiên cứu về lãnh đạo chính trị của ông.
Burns (1978) cho rằng lãnh đạo mới về chất không phải là một tập hợp những hành
vi riêng biệt mà là quá trình các sự việc diễn ra liên tục (ongoing process) trong đó
các nhà lãnh đạo và nhân viên tương tác lẫn nhau làm tăng mức độ của đạo đức và
sự thúc đẩy. Theo quan điểm của Burns, lãnh đạo mới về chất không những tạo ra
sự thay đổi và đạt được mục tiêu trong môi trường tổ chức mà nó còn giúp con
người thay đổi cả những hành động cần thiết để làm cho cả nhà lãnh đạo và nhân

viên giàu có hơn, cao thượng hơn.
Năm 1978, Burns đưa ra sự so sánh giữa hai khái niệm lãnh đạo mới về chất
và lãnh đạo giao dịch. Ông cho rằng lãnh đạo giao dịch xuất hiện khi một cá nhân
xây dựng sự liên kết với người khác chỉ vì mục đích trao đổi những thứ giá trị. Lãnh
đạo mới về chất xuất hiện khi một người hoặc nhiều người cam kết với những
người khác theo cách này những nhà lãnh đạo và các nhân viên tăng động lực và
đạo đức của mỗi người lên mức độ cao hơn. Và lãnh đạo mới về chất hiệu quả hơn
lãnh đạo giao dịch vì lãnh đạo giao dịch chỉ chú trọng lợi ích cá nhân trong khi lãnh
đạo mới về chất khuyến khích tinh thần hợp tác vì lợi ích chung của nhóm, của tổ
chức.
Tiếp nối Burns, Bass tiếp tục phát triển thuyết lãnh đạo mới về chất. Ông định
nghĩa lãnh đạo mới về chất bằng cách trả lời những câu hỏi: lãnh đạo ảnh hưởng
đến nhân viên bằng cách nào? Những ai sẽ tin tưởng, ngưỡng mộ và tôn trọng
những nhà lãnh đạo mới về chất?
9

Các thuyết lãnh đạo đã và đang phát triển theo xu hướng thuyết ra đời sau kế
tục và hoàn thiện hơn thuyết trước. Theo tôi, lãnh đạo trong giai đoạn thị trường mở
và trình độ nhân viên trong các doanh nghiệp lữ hành khá cao đòi hỏi nhà lãnh đạo
phải biết kết hợp một cách khéo léo việc mang lại cho nhân viên những giá trị vật
chất và tinh thần. Nhà lãnh đạo cần hết sức tạo điều kiện cho nhân viên những phần
thưởng vật chất và tạo cho họ một môi trường làm việc sáng tạo, không theo một
khuôn mẫu cứng nhắc nhưng cũng không phải là tự do không lãnh đạo. Nhà lãnh
đạo nên phát huy tối đa năng lực riêng của từng cá nhân nhằm tạo một sức mạnh
chung đạt được mục tiêu chung của nhóm. Có như thế mới có thể làm cho nhân
viên cảm thấy công ty là ngôi nhà thứ hai của họ. Họ làm việc trách nhiệm, không
cần nhắc nhở và tự nguyện cống hiến góp phần tạo nên thành công của tổ chức. Vì
vậy, tôi cho rằng lý thuyết lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo giao dịch của Bass
(1985) và thang đo phong lãnh đạo đa thành phần Bass (1992) là phù hợp nhất để
làm nền tảng cho nghiên cứu này.

(1) Lãnh đạo giao dịch:
Bass (1985) định nghĩa lãnh đạo giao dịch như là mối quan hệ trao đổi giữa
nhà lãnh đạo và nhân viên. Cách tiếp cận này tập trung vào lợi ích song phương
trong mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Thuyết này dựa trên nền tảng
thuyết trao đổi xã hội và học tập xã hội, quan tâm đến tương tác xã hội chứ không
tập trung vào con người hay tình huống. Ông mô tả lãnh đạo giao dịch qua việc
dùng phần thưởng và lãnh đạo ngoại lệ. Nhà lãnh đạo đưa ra những phần thưởng vật
chất cho cấp dưới khi họ hoàn thành nhiệm vụ được giao. Nhà lãnh đạo sử dụng
phong cách lãnh đạo giao dịch có thể đạt được mục tiêu bằng cách công nhận, tăng
lương cho nhân viên thực hiện công việc tốt. Nhờ việc đưa ra phần thưởng, nhà lãnh
đạo giao dịch có thể tạo động lực cho cấp dưới làm việc hiệu quả, trung thành và
gắn kết với tổ chức. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo giao dịch cũng có thể áp dụng quản
lý ngoại lệ chủ động trong quá trình giám sát cấp dưới nhằm hạn chế lỗi.
(2) Lãnh đạo mới về chất:
Theo Bass (1985), người lãnh đạo mới về chất là người làm cho cấp dưới cảm
thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với họ, cấp dưới được động
viên nhiều hơn mong đợi.
10

Theo Bass, người lãnh đạo mới về chất chú trọng phát triển cấp dưới bằng việc
khơi gợi những tiềm năng, tạo nguồn cảm hứng, tạo động lực, đẩy mạnh việc cộng
tác và tăng cường những hành vi tích cực. Nhờ vậy, nhân viên thường tin tưởng vào
nhà lãnh đạo của mình. Cấp dưới tự hào đồng cam cộng khổ với lãnh đạo và gắn bó
với đơn vị mình công tác hơn.
Lãnh đạo mới về chất giúp nâng cao mức độ gắn kết giữa nhân viên với mục
tiêu của tổ chức. Theo Bass và Avolio (1993), lãnh đạo mới về chất xuất hiện khi
nhà lãnh đạo mở rộng và nâng cao sự quan tâm của nhân viên khi nhân viên nhận
thức và chấp nhận mục tiêu và sứ mệnh của nhóm.

2.1.1.4 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass

Bass và cộng sự chia phong cách lãnh đạo thành ba loại: lãnh đạo mới về chất,
lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do. Các ông cũng đã thiết lập bảng câu hỏi đa
thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) để đo lường.
Theo Bass (1985), lãnh đạo mới về chất được đo bằng bốn biến thành phần:
ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân; lãnh đạo
nghiệp vụ được đo bằng ba biến thành phần: khen thưởng, quản trị bằng ngoại lệ;
lãnh đạo tự do được đo lường bằng biến tự do. Do tác giả không nghiên cứu tác
động âm của của phong cách lãnh đạo đến sự tận tâm với tổ chức nên tác giả không
nghiên cứu thành phần lãnh đạo tự do. Chi tiết mô tả từng thành phần như sau:
Ảnh hưởng (Idealized Influence – II): hành vi của người lãnh đạo được xem
là hình mẫu cho cấp dưới. Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng.
Họ được phú cho khả năng, tính kiên trì, tính quyết đoán vượt trội. Họ có quyền lực
và sức ảnh hưởng lớn đến cấp dưới. Họ là hình mẫu, là thần tượng của nhân viên
thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đoán trong mọi tình huống nhất là trong những tình
huống không rõ ràng và không chắc chắn bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể.
Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation – IM): người lãnh đạo truyền
cảm hứng cho cấp dưới bằng những công việc thách thức và có ý nghĩa. Khi đó,
tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ
được thể hiện. Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẻ tầm nhìn
chung cho cấp dưới thấy được viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn chứng minh sự
nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của tổ chức.
11

Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation – IS): lãnh đạo tạo sự thay đổi
kích thích nỗ lực của cấp dưới bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên
kích thích sự sáng tạo, những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn
đề cũ. Những ý tưởng mới của cấp dưới luôn được tôn trọng và không bị phê bình,
chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó
là một ý tưởng chưa tốt.
Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration – IC): như một

người cố vấn, một người thầy quan tâm đến từng cá nhân. Tức là người lãnh đạo
phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của cấp dưới, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu
cầu phát triển của cấp dưới để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt
được nhiều thành công hơn. Quan tâm đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới
trong bầu không khí hỗ trợ cho cấp dưới. Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân,
hành vi của người lãnh đạo phải chứng minh rằng họ cư xử với nhân viên với tư
cách như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê. Thể hiện: lãnh đạo luôn
lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo
cũng có thể quản lý bằng cách đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những
buổi trò chuyện thân mật. Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm
tư nguyện vọng của nhân viên, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của
lãnh đạo đến nhân viên, theo Bass và Riggio (2006) trích trong Trần Thị Cẩm Thúy
(2011).
Khen thưởng (Contingent reward - CR): mức độ người lãnh đạo đưa ra mục
tiêu, đưa ra phần thưởng kích thích và thưởng khi đạt mục tiêu.
Quản trị bằng ngoại lệ (Management by exception - MBE): mức độ người
lãnh đạo giám sát nhân viên, hạn chế lỗi xảy ra và can thiệp khi phát hiện ra lỗi.

2.1.1.5 Thang đo lãnh đạo đa thành phần MLQ – Form 6S
Theo Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008), bảng câu hỏi MLQ đã trải qua nhiều
phiên bản trong hơn 20 năm qua: Form 4 (1985), Form 6S (1992), Form 5X (1999).
Thang đo MLQ phiên bản 6S được tham khảo sử dụng trong nghiên cứu này. Trước
khi chọn thang đo MLQ (phiên bản 6S), tác giả cũng nghiên cứu một vài công cụ
khác như: lưới quản trị, câu hỏi lãnh đạo tình huống… nhưng do các công cụ này
không nhấn mạnh vào tính khác biệt của hành vi mà chỉ nhấn mạnh vào phân loại
12

hành vi lãnh đạo. Do đó, thang đo MLQ - form 6S được lựa chọn tham khảo sử
dụng. Thang đo MLQ – form 6S gồm 21 câu hỏi đo 7 thành phần của phong cách
lãnh đạo nhưng do tác giả không nghiên cứu thành phần lãnh đạo tự do nên chỉ

quan tâm 18 câu hỏi đo 6 thành phần tác giả nghiên cứu (xem phụ lục 1).
2.1.2 Lý thuyết về sự tận tâm với tổ chức
2.1.2.1 Khái niệm sự tận tâm với tổ chức
Cũng như khái niệm lãnh đạo, sự tận tâm với tổ chức cũng có nhiều quan niệm
khác nhau tùy thuộc vào cách tiếp cận của từng nhà nghiên cứu. Sau đây là một số
khái niệm về sự tận tâm với tổ chức của một số nhà nghiên cứu:
Bảng 2.2: Các khái niệm về sự tận tâm với tổ chức
Tác giả
Khái niệm sự tận tâm với tổ chức
Mowday và Steers, 1979


O’Reilly và Chatman, 1986


Meyer và Allen, 1991
“Là một sự kiên định mạnh mẽ, nhất quán của một cá
nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ
chức cụ thể”.
“Là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức,
phản ánh mức độ cá nhân chấp nhận những đặc điểm
của tổ chức”.
“Trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức”.

Nguồn: Meyer và Hercovitch, 2001
2.1.2.2 Các thành phần của sự tận tâm với tổ chức
Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về sự tận tâm với tổ chức
do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:
Angle và Perry (1981) đã đề xuất hai thành phần của sự tận tâm, đó là:
+ Tận tâm về giá trị (value commitment): sự tận tâm để phục vụ cho mục tiêu

của tổ chức.
+ Tận tâm để duy trì (commitment to stay): sự tận tâm để duy trì vai trò thành
viên của họ trong tổ chức.
O’reilly và Chapman (1986) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm gồm:
13

+ Sự phục tùng (compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.
+ Sự gắn bó (identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.
+ Sự chủ quan (internalization): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng
giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
Penley và Gould (1988) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm:
+ Đạo đức (moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức.
+ Tính toán (calculative): sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài
lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức.
+ Sự thờ ơ (alienative): nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi
trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với
công sức.
Meyer và Allen (1991): đề xuất ba thành phần tận tâm:
+ Sự tận tâm vì tình cảm (affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân
vào trong tổ chức.
+ Sự tận tâm để duy trì (continuance): nhận thức về chi phí và mất mát khi rời
khỏi tổ chức.
+ Sự tận tâm vì đạo đức (normative): cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.
Mayer và Schoorman (1992) đề xuất hai thành phần:
+ Giá trị (value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức
và sự sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức.
+ Sự duy trì (continuance): mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
Jaros và cộng sự (1993) đề xuất ba thành phần:
+ Tình cảm (affective): mức độ mà một cá nhân tận tâm về mặt tâm lý với tổ
chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ

chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức.
+ Sự duy trì (continuance): mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ
chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức.
+ Sự tận tâm vì đạo đức (moral): mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với
tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.
Nguồn: Meyer và Herscovitch, 2001
Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của sự tận tâm với tổ chức của
người lao động thì các thành phần tận tâm của Meyer và Allen (1991) được sử dụng
14

làm nền tảng trong nghiên cứu này vì các thành phần tận tâm với tổ chức của Meyer
và Allen được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu và đã được kiểm nghiệm trong
một vài lĩnh vực khác tại Việt Nam như: ngân hàng, du lịch, sản xuất, vận tải
biển,…. Nghiên cứu này tiếp tục kiểm nghiệm thang đo tận tâm với tổ chức ba
thành phần của Meyer và Allen (1991) trong lĩnh vực lữ hành ở Việt Nam.
2.1.2.3 Thành phần sự tận tâm với tổ chức theo quan niệm của Meyer và Allen
Như đã giới thiệu bên trên thì sự tận tâm với tổ chức theo quan niệm của
Meyer và Allen (1991) gồm ba thành phần, cụ thể như sau:
(1) Sự tận tâm vì tình cảm (Affective Commitment - AC)
Sự tận tâm vì tình cảm được Meyer và Allen mô tả như là mong ước được làm
việc cho tổ chức. Nó liên quan đến tình cảm của cá nhân đối với công việc của họ.
Người lao động có tinh thần tận tâm vì tình cảm cao thì sẽ làm việc cho tổ chức lâu
dài vì họ mong muốn làm cho tổ chức. Meyer và Hercovitch (2001) thừa nhận sự
tận tâm vì tình cảm có liên quan đến kết quả hoạt động của tổ chức như: thu nhập,
nghỉ việc, hiệu quả công việc và hành vi cá nhân trong tổ chức.
Dù có nhiều biến đo lường sự tận tâm vì tình cảm nhưng Meyer và cộng sự
(Meyer và Allen, 1991; Meyer và Hercovitch, 2001) cho rằng việc tận tâm với tổ
chức phụ thuộc vào cách cảm nhận của mỗi cá nhân đối với tổ chức của mình qua
quá trình làm việc. Nếu cá nhân cảm thấy vui khi làm việc trong tổ chức, xem vấn
đề của tổ chức như là vấn đề của mình và nỗ lực để hoàn thành mục tiêu chung của

tổ chức thì họ đã cảm nhận được thành tận tâm vì tình cảm.
(2) Sự tận tâm vì lợi ích (Continuance Commitment - CC)
Đây thành phần thứ hai của sự tận tâm với tổ chức theo Meyer và Allen
(1991). Hai ông cho rằng sự tận tâm vì lợi ích liên quan đến những chi phí khi
người lao động rời khỏi tổ chức. Tất cả những gì có thể làm tăng chi phí khi người
lao động nghỉ việc có tiềm năng tạo ra sự tận tâm vì lợi ích.
Theo Meyer và Allen (1991), sự tận tâm vì lợi ích được đo lường bởi sự đầu tư
và lựa chọn trong công việc. Khi người lao động đã đầu tư nhiều cho công việc của
họ thì việc nghỉ việc sẽ làm tốn nhiều chi phí ẩn hoặc người lao động khó tìm được
chỗ làm việc tốt hơn tổ chức hiện tại. Người lao động ở lại tổ chức nhưng họ không
nỗ lực hết sức mà chỉ làm việc để duy trì, trong trường hợp này người lao động chỉ
tận tam với tổ chức vì lợi ích.
15

(3) Sự tận tâm vì đạo đức (Normative Commitment - NC)
Người lao động cảm thấy tận tâm vì đạo đức cao thì sẽ ở lại tổ chức (Meyer và
Allen, 1991). O’Reilly và cộng sự (1991) đã đo lường sự tận tâm vì đạo đức như là
một loại giá trị. Các tác giả cho rằng sự tận tâm với tổ chức sẽ phát triển khi có sự
phù hợp giữa giá trị giữa tổ chức và người lao động.
Sự tận tâm vì đạo đức có thể phát triển dựa trên giao kèo tâm lý giữa người lao
động và tổ chức được đề cập đến như là niềm tin giữa các bên liên quan đến việc
trao đổi nhiệm vụ lẫn nhau. Sự tận tâm vì đạo đức được hình thành trong người lao
động như là một dạng nghĩa vụ đạo đức và ưu đãi từ tổ chức. Người lao động cảm
thấy họ có trách nhiệm đối với tổ chức và không được rời khỏi tổ chức.
2.1.2.4 Thang đo sự tận tâm với tổ chức của Meyer và Allen
Thang đo OCQ của Meyer và Allen (1992) – form 6S được chọn tham khảo sử
dụng trong nghiên cứu này. Mặc dù thang đo OCQ được Porter và cộng sự (1974)
phát triển (Lo và cộng sự, 2010) nhưng do thang đo này không mô tả rõ ràng các
thành phần của sự gắn kết tổ chức của nhân viên nên thang đo OCQ của Porter và
các cộng sự không được lựa chọn sử dụng. Thang đo gốc gồm 24 biến quan sát đo

lường ba thành phần của sự tận tâm với tổ chức (xem phục lục 2).
2.1.2.5 Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài
Cho đến nay có rất nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
lên sự tận tâm với tổ chức của người lao động, điển hình có một số nghiên cứu như
sau:
- Trong lĩnh vực sản xuất, kỹ thuật: the impact of transformational and
transactional leadership on employee engagement – tác động của lãnh đạo giao dịch
và lãnh đạo mới về chất lên sự gắn kết của người lao động, Trần Minh Phương, luận
văn Thạc sĩ, trường ĐH Kinh tế TP. HCM, 2011.
- Trong lĩnh vực ngân hàng: ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên sự gắn
kết tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn TP.
HCM, Bùi Thị Phương Linh, luận văn Thạc sĩ, trường ĐH Kinh tế TP. HCM, 2011.
- Trong lĩnh vực giáo dục: the relationship between leadership styles and
employee commitment in private higher education institutions at Addis Ababa city
– mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm của người lao động trong các
tổ chức giáo dục tư nhân tại TP. Addis Ababa, Teshome, 2011.