GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HỒ CHÍ MINH





ĐỖ NGUYÊN HƯNG


GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN




LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ






TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HỒ CHÍ MINH

ĐỖ NGUYÊN HƯNG


GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG





TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh
nghiệp tại Công ty Điện lực Ninh Thuận” là công trình nghiên cứu của riêng tôi,
không sao chép từ bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và
cũng chưa từng được công bố trong công trình nào.

Người thực hiện luận văn

Đỗ Nguyên Hưng

MỤC LỤC


Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng, biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
MỞ ĐẦU ………… ………………………………………………………

1
CHƯƠNG 1- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP …

4
1.1 Các khái niệm …………………………………………….…

4
1.1.1 Khái niệm về văn hóa ………………………………………

4
1.1.2 Khái niệm về VHDN ………… ………………………………

6
1.2 Vai trò của VHDN ……………………………………………………

8
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN …………………….

9
1.3.1 Văn hóa dân tộc – Văn hóa vùng miền ………………………….

10
1.3.2 Nhà lãnh đạo …………………………………………………….

10
1.3.3 Những giá trị văn hóa học hỏi được…………………….……….

11
1.4 Các cấp độ VHDN ……………………………………………………

12
1.4.1 Cấp độ thứ nhất – những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN.

13
1.4.1.1 Kiến trúc đặc trưng và diện mạo DN ………………………

13
1.4.1.2 Các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa .…………

13
1.4.1.3 Ngôn ngữ, khẩu hiệu ……………………………………….

14
1.4.1.4 Biểu tượng, đồng phục, truyền thuyết, giai thoại….……….

14
1.4.2 Cấp độ thứ hai – những giá trị được tuyên bố …………….…….

15
1.4.2.1 Triết lý kinh doanh …………………………………………

15
1.4.2.2 Sứ mệnh và tầm nhìn ….……………………………………

15
1.4.2.3 Mục tiêu chiến lược ………………………………………

16
1.4.3 Cấp độ thứ ba – những quan niệm chung ……………………….

16
1.5 Định vị VHDN ………………………………………………………

17
1.5.1 Mô hình văn hóa tổ chức của Kim Cameron và Robert Quinn …

17
1.5.1.1 Loại hình văn hóa hợp tác (Clan) ………………………….

19
1.5.1.2 Loại hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy) ………………….

19
1.5.1.3 Loại hình văn hóa cạnh tranh (Market) …………………

19
1.5.1.4 Loại hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy) ……… ………….

20
1.5.2 Công cụ nhận dạng mô hình văn hóa tổ chức …………………

20
1.5.3 Quản trị phát triển văn hóa tổ chức ……………………………

22
1.5.3.1 Loại hình văn hóa hợp tác (Clan) ………………………….

22
1.5.3.2 Loại hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy) ………………….

22
1.5.3.3 Loại hình văn hóa cạnh tranh (Market) …………………

22
1.5.3.4 Loại hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy) ……… ………….

22
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ………………………… ……………………….

22
CHƯƠNG 2 - THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN……………………………………

24
2.1 Giới thiệu chung về Công ty ĐLNT …………………………… …

24
2.1.1 Thông tin sơ lược Công ty ………………………………………

24
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty …………….……….

24
2.1.3 Tổ chức bộ máy …………………………………………………

25
2.1.4 Tình hình lao động ………………………… ………………….

26
2.1.5 Kết quả tình hình SXKD của Công ty giai đoạn 2008 – 2012 .…

28
2.2 Cơ sở hình thành VHDN tại Công ty ĐLNT ……… ……………….

28
2.3 Thực trạng các cấp độ VHDN tại Công ty ĐLNT ……………

29
2.3.1 Thực trạng cấp độ văn hóa thứ nhất - Những quá trình và cấu
trúc hữu hình của DN……….……… ………………………….

31
2.3.1.1 Kiến trúc đặc trưng và diện mạo DN ………………………

31

2.3.1.2 Khẩu hiệu, biểu tượng ………………………………… …

32
2.3.1.3 Các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa ….……

33
2.3.1.4 Đồng phục…………………………………………………

34
2.3.1.5 Lịch sử, truyền thống …………….……………… ……

35
2.3.1.6 Các chuẩn mực hành vi, ứng xử ………………… ………

35
2.3.2 Thực trạng cấp độ văn hóa thứ hai - Những giá trị được tuyên bố

36
2.3.2.1 Triết lý kinh doanh …………………………………………

36
2.3.2.2 Sứ mệnh và tầm nhìn… ……………………………………

39
2.3.3 Thực trạng cấp độ văn hóa thứ ba - Những quan niệm chung…

39
2.3.4 So sánh kết quả đánh giá các cấp độ VHDN theo các phân nhóm
CBCNV và khách hàng ………………………………………….

42
2.3.4.1 So sánh kết quả đánh giá của CBCNV khối văn phòng và
khối cơ sở …………………………………………………

42
2.3.4.2 So sánh kết quả đánh giá của khách hàng thành thị và
nông thôn …………………………………………………

43
2.4 Định vị mô hình VHDN của Công ty ĐLNT .…………………….…

43
2.5 Nhận xét ưu điểm và hạn chế của VHDN tại Công ty ĐLNT .……….

48
2.5.1 Ưu điểm …………………………………………………………

48
2.5.2 Hạn chế ………………………………………………………….

49
2.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế ……………………………….

50
TÓM TẮT CHƯƠNG 2

52
CHƯƠNG 3 – GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN …………………

53
3.1 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện VHDN tại Công ty ĐLNT ………

53
3.1.1 Quan điểm định hướng …………………………………… …

53
3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện VHDN tại Công ty ĐLNT………… …….

54
3.2 Giải pháp hoàn thiện VHDN tại Công ty ĐLNT ……………………

55
3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện các cấp độ văn hóa tại Công ty
ĐLNT …………………………………

55
3.2.1.1 Giải pháp củng cố và hoàn thiện cấu trúc hữu hình của DN
55
3.2.1.2 Giải pháp củng cố và hoàn thiện những giá trị được
tuyên bố …………………………………………………….

60
3.2.1.3 Giải pháp hướng đến những quan niệm chung ………….…

64
3.2.2 Nhóm giải pháp điều chỉnh mô hình VHDN của Công ty ĐLNT

69
3.2.2.1 Giải pháp tăng cường văn hóa hợp tác …………………

70
3.2.2.2 Giải pháp giảm bớt văn hóa cấp bậc …………… …

72
3.2.2.3 Giải pháp giảm bớt văn hóa cạnh tranh ………………

73
3.2.2.4 Giải pháp tăng cường văn hóa sáng tạo ……….………

74
3.3 Kiến nghị ……………………………………………………………

75
3.3.1 Kiến nghị đối với Chính phủ ……………………………………

75
3.3.2 Kiến nghị đối với EVN……… …………………………………

76
3.3.3 Những hạn chế của đề tài và kiến nghị các nghiên cứu tiếp theo

77
TÓM TẮT CHƯƠNG 3

77
KẾT LUẬN
79
Danh mục tài liệu tham khảo
Các phụ lục

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên
DN : Doanh nghiệp
ĐLNT : Điện lực Ninh Thuận
EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam
EVNSPC : Tổng công ty Điện lực miền Nam
SXKD : Sản xuất kinh doanh
VHDN : Văn hóa doanh nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Trang

Bảng 2.1: Điện thương phẩm và doanh thu giai đoạn 2008 – 2012… … 28
Bảng 2.2: Đánh giá của CBCNV và khách hàng về kiến trúc trụ sở và
trang bị nội thất.… …………………….………………… 31
Bảng 2.3: Đánh giá của CBCNV và khách hàng về biểu tượng và câu
khẩu hiệu.……….……………………….………………… 32
Bảng 2.4: Đánh giá của CBCNV về các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các
sinh hoạt văn hóa……… ………….……………………… 33
Bảng 2.5: Đánh giá của CBCNV và khách hàng về giao tiếp, ứng xử… 35
Bảng 2.6: Đánh giá của CBCNV về hệ giá trị cốt lõi Công ty ĐLNT… 36
Bảng 2.7: Đánh giá của khách hàng về những giá trị được tuyên bố
của Công ty ĐLNT…… ……….……………………… 38
Bảng 2.8: Đánh giá của CBCNV về những quan niệm chung của
Công ty ĐLNT………… ……………………………………. 40
Bảng 2.9: Đánh giá của khách hàng về những quan niệm chung của

Công ty ĐLNT…… …………………………………………. 41
Bảng 2.10: So sánh kết quả đánh giá của CBCNV khối văn phòng và
khối cơ sở … ….… …………………………………………. 42
Bảng 2.11: So sánh kết quả đánh giá của khách hàng thành thị và
khách hàng nông thôn … ……….…………………… …… 42
Bảng 2.12: Đánh giá của CBCNV về mô hình văn hóa của Công ty
ĐLNT… ………………………………………… 43
Bảng 2.13: So sánh điểm đánh giá về mô hình văn hóa Công ty ĐLNT
của CBCNV khối văn phòng và khối cơ sở ……… …… … 46
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang

Hình 1.1: Khung giá trị cạnh tranh của văn hóa tổ chức …… ………… 18
Hình 1.2: Biểu đồ nhận dạng mô hình văn hóa …………… …… …… 21
Hình 2.1: Biểu đồ cơ cấu trình độ CBCNV……………………………… 26
Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu ngành nghề CBCNV…………… …………… 27
Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu độ tuổi lao động … …………… …………… 27
Hình 2.4: Biểu đồ nhận dạng mô hình văn hóa hiện tại và mong muốn
của CBCNV Công ty ĐLNT…………… ……………………………… 45
Hình 2.5: Biểu đồ so sánh điểm đánh giá văn hóa hiện tại của CBCNV
khối văn phòng và khối cơ sở……… … ……………………………… 47
Hình 2.6: Biểu đồ so sánh điểm đánh giá văn hóa mong muốn của CBCNV
khối văn phòng và khối cơ sở……… … ……………………………… 47
1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Một dân tộc, một quốc gia muốn trường tồn, hùng mạnh phải có một nền văn

hóa dân tộc đủ mạnh, đậm đà bản sắc và được gìn giữ, phát triển từ đời này sang
đời khác. VHDN cũng không nằm ngoài vai trò đó. Một DN muốn phát triển bền
vững, có đủ khả năng tồn tại và lớn mạnh trong môi trường cạnh tranh ngày càng
khốc liệt phải xây dựng VHDN phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn và hoài bão của
mình.
Bên cạnh các yếu tố như vốn, lao động, trình độ công nghệ mà ngày nay
không còn là những yếu tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh của một DN thì
VHDN được xem là yếu tố dẫn đến thành công của DN. Khi một DN xây dựng
được một nền văn hoá mạnh, phù hợp với mục tiêu dài hạn và chiến lược đã đề ra
thì càng khẳng định được giá trị cốt lõi của DN đó.
Nhận thức được tầm quan trọng của VHDN trong hoạt động SXKD, trong
thời gian qua Công ty ĐLNT đã từng bước xây dựng VHDN trên cơ sở văn hóa
chung của EVN và các đặc trưng văn hóa đã hình thành trong quá trình phát triển
của Công ty. Một số cấu trúc và giá trị văn hóa của Công ty đã được thiết lập và
mang lại những ảnh hưởng khá tích cực trong hoạt động SXKD của Công ty. Tuy
nhiên, nhìn chung những biểu hiện văn hóa của Công ty ĐLNT trong thực tế chưa
được rõ nét và chưa tạo dựng được hình ảnh của một DN mạnh. Niềm tin và một số
giá trị văn hóa cốt lõi mà Công ty ĐLNT mong muốn có được trong bản sắc văn
hóa của mình vẫn chưa trở thành hiện thực. Chính vì vậy, đề tài luận văn tốt nghiệp
“Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Điện lực Ninh Thuận”
được chọn thực hiện nhằm giúp cho Công ty ĐLNT đánh giá lại quá trình xây dựng
VHDN và tìm ra giải pháp để củng cố, hoàn thiện VHDN của mình phù hợp với
chiến lược phát triển của Công ty, góp phần nâng cao năng lực hoạt động và hiệu
quả SXKD của Công ty một cách bền vững.

2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích, đánh giá hiện trạng các yếu tố
cấu thành VHDN và định vị mô hình VHDN tại Công ty ĐLNT, trên cơ sở đó xác

định phương hướng và các giải pháp chủ yếu nhằm củng cố, điều chỉnh và hoàn
thiện VHDN tại Công ty ĐLNT phù hợp với tình hình thực tế hiện nay.
Các mục tiêu cụ thể là:
+ Khảo sát, phân tích, đánh giá hiện trạng các yếu tố cấu thành VHDN tại
Công ty ĐLNT, tìm ra các ưu điểm và hạn chế.
+ Khảo sát để nhận dạng, định vị mô hình VHDN tại Công ty ĐLNT hiện
nay và mong muốn trong tương lai.
+ Đề xuất các giải pháp củng cố, điều chỉnh và hoàn thiện VHDN tại Công
ty ĐLNT.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là VHDN nói chung và VHDN tại Công ty
ĐLNT nói riêng.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Công ty ĐLNT với toàn thể CBCNV trong
Công ty và một số khách hàng của Công ty.
Thời gian nghiên cứu và khảo sát: Từ tháng 03/2013 đến tháng 09/2013.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài bao gồm:
+ Phương pháp phân tích tình huống thông qua các thông tin thứ cấp bao
gồm các quy định về tài liệu văn hóa của Công ty ĐLNT, Tổng Công ty Điện lực
Miền Nam, bộ hồ sơ nhãn hiệu của EVN và nhận định của chuyên gia để đánh giá
thực trạng VHDN tại Công ty ĐLNT.
+ Phương pháp chuyên gia: thảo luận với cán bộ lãnh đạo trong Công ty bao
gồm Ban giám đốc, trưởng các phòng, ban, đơn vị trực thuộc để nhận định, đánh giá
về thực trạng, nguyên nhân của thực trạng VHDN tại Công ty ĐLNT.


3

+ Phương pháp khảo sát, điều tra:
- Phỏng vấn CBCNV trong Công ty và khách hàng về các cấp độ VHDN của

Công ty ĐLNT theo bảng câu hỏi được thiết lập dựa trên cơ sở lý thuyết các cấp độ
VHDN và tài liệu VHDN hiện có của Công ty ĐLNT.
- Khảo sát sự đánh giá của CBCNV về mức độ nổi trội của các loại hình văn
hóa trong Công ty ĐLNT để định vị mô hình VHDN hiện tại và mong muốn trong
tương lai.
+ Phương pháp suy luận logic: Từ kết quả tổng hợp, phân tích thông tin thu
thập được, đề xuất các giải pháp hoàn thiện, củng cố và điều chỉnh VHDN tại Công
ty ĐLNT.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Là cơ sở để Công ty ĐLNT củng cố, điều chỉnh và hoàn thiện VHDN phù
hợp với chiến lược phát triển của Công ty, góp phần nâng cao năng lực hoạt động,
hiệu quả SXKD của Công ty một cách bền vững.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn gồm có phần mở
đầu, kết luận và 3 chương trong nội dung chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Điện lực Ninh
Thuận.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Điện lực
Ninh Thuận.

4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm
1.1.1 Khái niệm về văn hóa
Văn hóa được hình thành và phát triển cùng với sự ra đời và phát triển của xã
hội loài người. Có thể nói văn hóa là sản phẩm của con người, do con người sáng
tạo trong suốt chiều dài lịch sử của mình. Thuật ngữ "văn hóa" có rất nhiều nghĩa,

tùy theo cách tiếp cận nghiên cứu thì sẽ có những khái niệm văn hóa khác nhau.
Tuy được dùng theo nhiều nghĩa khác nhau nhưng khái niệm văn hóa cũng có thể
phân loại theo phạm vi nghiên cứu và hình thức biểu hiện.
Khi căn cứ theo phạm vi nghiên cứu, có ba cấp độ nghiên cứu chính về văn
hóa, đó là:
+ Theo phạm vi nghiên cứu rộng nhất, văn hóa được xem là bao gồm tất cả
những gì do con người sáng tạo ra. Năm 1940, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã viết: "Vì lẽ
sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra
ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật,
những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về ăn, mặc, ở và các phương thức sử dụng.
Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa. Văn hóa là sự tổng hợp của
mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra
nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn" (Hồ Chí Minh
toàn tập, tập 3, 2000, trang 413).
“Loài người là một bộ phận của tự nhiên nhưng khác với các sinh vật khác,
loài người đã tạo ra một sản phẩm riêng biệt bằng lao động và tri thức - đó chính là
văn hóa. Do đó, nói đến văn hóa là nói đến con người - nói tới những đặc trưng
riêng chỉ có ở loài người, việc phát huy những năng lực và bản chất của con người
nhằm hoàn thiện con người, hướng con người khát vọng vươn tới chân - thiện -
mỹ.” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 9). Trong khi đó Trompenaars và
Hampden - Turner (1998, trang 25) cho rằng: “Văn hóa là cách một nhóm người
giải quyết các vấn đề và nhất trí trong các tình huống khó xử”.
5

Vì vậy, theo nghĩa rộng, văn hóa có mặt trong tất cả các hoạt động của con
người. “Hoạt động văn hóa là hoạt động sản xuất ra các giá trị vật chất và tinh thần
nhằm giáo dục con người khát vọng vươn tới chân - thiện - mỹ và khả năng sáng tạo
chân – thiện – mỹ trong đời sống” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 9).
+ “Theo nghĩa hẹp, văn hóa là những hoạt động và giá trị tinh thần của con
người. Trong phạm vi này, văn hóa khoa học (toán học, hóa học, v.v ) và văn hóa

nghệ thuật (văn học, điện ảnh, v.v ) được coi là hai phân hệ chính của hệ thống văn
hóa” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 10).
+ “Theo nghĩa hẹp hơn nữa, văn hóa được coi như một ngành - ngành văn
hóa - nghệ thuật để phân biệt với các ngành kinh tế - kỹ thuật khác. Cách hiểu này
thường kèm theo cách đối xử sai lệch về văn hóa, coi văn hóa là lĩnh vực hoạt động
đứng ngoài kinh tế, ăn theo nền kinh tế” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang
10).
Khi phân loại căn cứ theo hình thức biểu hiện, văn hóa được phân loại thành
văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần, hay nói đúng hơn, theo cách phân loại này
văn hóa bao gồm văn hóa vật thể và văn hóa phi vật thể. Các đền chùa, cảnh quan,
di tích lịch sử cũng như các sản phẩm văn hóa truyền thống như đồ gốm, tranh,
tượng, các loại trang phục, v.v… đều thuộc loại hình văn hóa vật thể. Các phong
tục, tập quán, các làn điệu dân ca hay những giá trị, chuẩn mực đạo đức của một
dân tộc, v.v… là thuộc loại hình văn hóa phi vật thể. Tuy vậy, sự phân loại trên
cũng chỉ có nghĩa tương đối bởi vì trong một sản phẩm văn hóa thường có cả yếu tố
“vật thể” và “phi vật thể” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009)
Như vậy, “khái niệm văn hóa rất rộng, trong đó những giá trị vật chất và tinh
thần được sử dụng làm nền tảng định hướng cho lối sống, đạo lý, tâm hồn và hành
động của mỗi dân tộc và các thành viên để vươn tới cái đúng, cái tốt, cái đẹp, trong
mối quan hệ giữa người với người, giữa người với tự nhiên và môi trường xã hội”
(Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 10).
Mặc dù văn hóa là một khái niệm có nội hàm hết sức phong phú và phức tạp,
với nhiều đặc trưng (do vậy mà có nhiều cách hiểu, cách định nghĩa khác nhau), ta
6

vẫn có thể thấy ở văn hóa nổi lên bốn đặc trưng cơ bản nhất là tính nhân sinh, tính
giá trị, tính hệ thống và tính lịch sử - đây là những đặc trưng cần và đủ cho phép
phân biệt văn hóa với những khái niệm có liên quan.
Trên cơ sở bốn đặc trưng này, có thể định nghĩa văn hóa như sau: “Văn hóa
là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình

lịch sử” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 10).
Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị (vật chất và tinh thần, tĩnh và
động, vật thể và phi vật thể, v.v ) do con người sáng tạo ra và tích lũy qua quá
trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của
mình. Cách định nghĩa này không những có khả năng bao quát được khá nhiều cách
tiếp cận khác nhau, cách hiểu khác nhau về văn hóa, mà còn có thể cho phép ta
nhận diện được một hiện tượng văn hóa và phân biệt nó với những hiện tượng khác
không phải là văn hóa - từ những hiện tượng phi giá trị, những giá trị tự nhiên cho
đến những giá trị nhân tạo chưa có tính lịch sử.
1.1.2 Khái niệm về VHDN
Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều
hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một DN hay một cơ
quan. Người ta không thể quản lý điều hành tốt mà không sử dụng công cụ văn hóa.
Về mặt khoa học quản trị, việc quản trị một DN hay quản trị một quốc gia đều có
những nét tương đồng. Người ta thường sử dụng pháp luật và văn hóa xã hội như
hai công cụ quan trọng để quản lý một quốc gia. Và cũng tương tự, người ta có thể
dùng quy chế và VHDN để quản lý một DN.
Mặc dù vậy, cho tới thập niên 70 của thế kỷ 20, sau thành công của các DN
Nhật Bản có nền tảng dựa vào VHDN, giới doanh nhân và các nhà nghiên cứu kinh
tế trên thế giới mới bắt đầu tìm hiểu và nghiên cứu về VHDN.
Cũng như khái niệm văn hóa, hiện có rất nhiều định nghĩa về VHDN và vẫn
chưa có một định nghĩa chuẩn nào được công nhận chính thức.
George de Sainte Marie, chuyên gia người Pháp về DN vừa và nhỏ đã cho
rằng VHDN là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức các điều
7

cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của DN. Trong
khi đó, tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì định nghĩa VHDN như là một sự trộn lẫn
đặc biệt các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen, truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ
nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất với một tổ chức đã biết (Dương Thị Liễu và

cộng sự, 2009). Hoặc, văn hóa tổ chức tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao
gồm các giá trị và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng
được duy trì trong thời gian dài (Kotter và Heskett, 1992). Còn theo chuyên gia
nghiên cứu các tổ chức Edgar H. Schein, ông định nghĩa văn hóa tổ chức là một
dạng của những giả định cơ bản, được sáng tạo, khám phá, phát triển và tích lũy
thông qua giải quyết các vấn đề mà tổ chức gặp phải trong quá trình thích ứng với
môi trường bên ngoài và hội nhập môi trường bên trong. Các giả định cơ bản này đã
được xác nhận qua thời gian, vì thế nó được truyền đạt cho những thành viên mới
như là một cách thức đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và định hướng giải quyết mọi
vấn đề (Schein, 2010).
Như vậy ta có thể hiểu VHDN là toàn bộ các giá trị vật chất và tinh thần
được gây dựng nên trong suốt quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của một
DN. Các giá trị đó trở thành quan niệm, tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt
động của DN và chi phối đến tình cảm, nếp suy nghĩ, niềm tin, lý tưởng, hành vi
của mọi thành viên của DN trong việc thực hiện các mục tiêu chung. VHDN là một
trong những yếu tố gắn kết lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể, hướng hành vi cá
nhân vào việc thực hiện tốt nhất mục tiêu và sự kỳ vọng của DN. VHDN là sản
phẩm của những người làm cùng trong một DN và đáp ứng nhu cầu giá trị bền
vững. VHDN xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người trong DN chấp nhận,
đề cao, chia sẻ và ứng xử theo các giá trị đó.
VHDN tạo nên sự khác biệt cho DN và được coi là bản sắc, đặc trưng riêng
của mỗi DN. VHDN liên quan đến nhận thức. Các cá nhân trong DN nhận thức văn
hóa qua những gì họ thấy, họ nghe được trong DN mình. Các thành viên trong tổ
chức có thể có trình độ, vị trí, trách nhiệm khác nhau nhưng vẫn có xu hướng mô tả
về VHDN theo những cách tương tự (Shien, 2010).
8

Với cách hiểu như vậy, khái niệm VHDN có thể định nghĩa như sau:
“VHDN là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và
phương pháp tư duy được mọi thành viên trong DN cùng đồng thuận và có ảnh

hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt
động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của DN đó” (Đỗ Thị Phi Hoài và cộng
sự, 2009, trang 19).
Tóm lại, VHDN là những đặc trưng, bản sắc, cá tính, nét riêng cơ bản để
phân biệt DN này với DN khác. Đồng thời, VHDN là những chuẩn mực hành vi, hệ
thống giá trị mà tất cả những người trong DN đó phải tuân theo hoặc bị chi phối.
1.2 Vai trò của VHDN
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của mỗi DN. Mọi thành bại của một
DN đều gắn liền với yếu tố con người. Trong khi đó VHDN là nhân tố chủ yếu tác
động đến hành vi, nhận thức của từng cá nhân trong DN. Chính vì vậy đã có nhiều
nghiên cứu khẳng định có sự tác động mạnh mẽ của VHDN đến hiệu quả hoạt động
của DN. Vai trò quan trọng của VHDN được thể hiện ở các mặt như sau:
Thứ nhất, VHDN tạo nên bản sắc riêng có của DN. Đặc trưng, bản sắc của
từng DN được hình thành từ nhiều yếu tố cấu thành VHDN như các tập tục, lễ nghi,
thói quen, hành vi ứng xử, triết lý kinh doanh, v.v… Nó được hình thành và tồn tại
lâu dài cùng với sự phát triển của một DN. Tất cả những đặc trưng riêng biệt đó
giúp phân biệt DN này với DN khác và nhất là giúp mỗi DN khẳng định tên tuổi,
địa vị của mình trong lòng khách hàng và công chúng. Sự khác biệt đó được thể
hiện ở nhiều khía cạnh trong hoạt động của DN như: Bầu không khí làm việc, lòng
trung thành của nhân viên, ý thức trách nhiệm của nhân viên, cung cách phục vụ
khách hàng, v.v…
Thứ hai, VHDN tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN. Vì
VHDN là một hệ thống kiểm soát nhận thức hướng về những giá trị chung của DN
nên vai trò của VHDN là xác định ranh giới hành xử cho thành viên trong DN theo
đúng giá trị cốt lõi của DN đó (Robbins và Judge, 2009). Với một DN có văn hóa
mạnh, phù hợp với định hướng chiến lược SXKD sẽ tạo được một lực hút vô cùng
9

lớn đối với từng cá nhân trong DN. Nhân viên sẽ hết lòng trung thành và tận tâm
với DN khi mục tiêu, lý tưởng của DN cũng chính là mục tiêu, lý tưởng của họ

(Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009).
Thứ ba, VHDN tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một công ty có VHDN mạnh sẽ tạo
được sự thống nhất, giảm thiểu rủi ro, tăng cường phối hợp và giám sát, thúc đẩy
động cơ làm việc của mọi thành viên, tăng hiệu suất và hiệu quả của DN. Từ đó,
tăng được sức cạnh tranh và khả năng thành công của DN trên thị trường.
Thứ tư, VHDN tạo động cơ làm việc, khuyến khích sự sáng tạo của các cá
nhân trong DN (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009). Thật ra, vai trò này cũng là hệ
quả từ vai trò thứ hai nêu trên. Đó là sự cam kết chung, sự đam mê vì mục tiêu của
DN cũng là mục tiêu của từng thành viên trong DN. Khi đó mỗi người đều có động
cơ làm việc từ chính nhu cầu của mình, không phải vì những quy định ràng buộc từ
phía DN.
Thứ năm, VHDN góp phần làm giảm mâu thuẫn, tạo khối đoàn kết trong
DN. Nhiều nhà nghiên cứu về văn hóa đã cho rằng văn hóa có vai trò đặc biệt quan
trọng trong việc khuyến khích gắn kết xã hội trong DN. Văn hóa được mô tả như
“chất keo” để kết nối các thành viên trong DN với nhau. Việc tạo ra một văn hóa
chung sẽ tạo ra sự thống nhất trong quan điểm nhìn nhận, đánh giá, lựa chọn và lợi
ích chung cho hành động của các thành viên. Điều này rất có ý nghĩa đối với các
DN có mâu thuẫn trong nội bộ. Hơn nữa, để tồn tại và đáp ứng được sự thay đổi của
môi trường, những vấn đề quan trọng mà hầu hết các DN đều phải đối mặt là tạo sự
thống nhất cao trong việc thực hiện chức năng, chiến lược, mục tiêu đặt ra của DN.
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN
Quá trình hình thành VHDN là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của
nhiều yếu tố, trong đó 3 yếu tố có ảnh hưởng quyết định nhất là văn hóa dân tộc –
văn hóa vùng miền, nhà lãnh đạo và sự học hỏi từ môi trường bên ngoài (Dương
Thị Liễu và cộng sự, 2009).


10

1.3.1 Văn hóa dân tộc – Văn hóa vùng miền

Trong một DN có nhiều con người cụ thể, mỗi cá nhân đến từ một dân tộc,
vùng miền nhất định và họ mang sẵn trong mình truyền thống văn hóa của dân tộc,
vùng miền đó. “Một tổ chức doanh nghiệp, là một kết cấu mang tính chủ quan và
chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý
nghĩa” (Trompenaars và Hampden - Turner, 1998, trang 266). Chính vì vậy, VHDN
tất yếu mang những đặc điểm chung nhất của văn hóa dân tộc, văn hóa vùng miền,
thừa hưởng những đặc trưng của các nền văn hóa đó. Tổng hòa những giá trị văn
hóa dân tộc, vùng miền đó tạo nên một phần giá trị trong VHDN.
Ngày nay, có rất nhiều tập đoàn kinh tế lớn, các công ty đa quốc gia và
xuyên quốc gia có nhiều đơn vị thành viên, chi nhánh hoạt động ở nhiều quốc gia
khác nhau hoặc nhiều vùng miền khác nhau trong một quốc gia. Bên cạnh những
giá trị văn hóa chung của tập đoàn, công ty mẹ, mỗi chi nhánh, DN thành viên sẽ
phải chịu sự tác động của bản sắc văn hóa dân tộc, vùng miền mà chúng đứng chân
hoạt động SXKD. Do đó, mặc dù cùng chung một tập đoàn, công ty mẹ nhưng mỗi
đơn vị thành viên hoạt động ở những địa bàn địa lý khác nhau cũng sẽ có những giá
trị văn hóa khác biệt trong VHDN của mình.
1.3.2 Nhà lãnh đạo
“Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ
của DN, mà còn là người quyết định các biểu tượng, ngôn ngữ ứng xử, nghi lễ,
v.v của DN. Qua quá trình xây dựng và quản lý DN, hệ tư tưởng và tính cách của
nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009,
trang 273).
Cũng theo Dương Thị Liễu và cộng sự (2009), phong cách lãnh đạo là một
trong những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nhân, người quyết định vận mệnh của
một DN và cũng là người tạo lập các giá trị VHDN. Do đó phong cách lãnh đạo sẽ
có ảnh hưởng nhiều đến quá trình hình thành và phát triển VHDN.
Tuy nhiên, trong cùng một DN, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra
những giá trị khác nhau. Trong đó sáng lập viên và các nhà điều hành kế cận sẽ là
11

những người ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa của DN. “Một DN cũng giống như
một con người, thời kỳ đầu mới thành lập là khoảng thời gian hình thành nhân cách.
Trong thời kỳ này người sáng lập có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt
động và các thành viên sẽ tham gia vào DN, v.v ” (Dương Thị Liễu và cộng sự,
2009, trang 274).
Khi DN thay đổi nhà lãnh đạo thì điều này có thể đồng nghĩa với việc DN
phải đối mặt với một trong hai tình huống sau:
Một là, “DN sẽ chuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổi mạnh mẽ
về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, chiến lược phát triển, v.v…, những thay đổi này
tất yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản của VHDN” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009,
trang 275).
Hai là, “Nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ, bộ máy
nhân sự không có những thay đổi quan trọng. Tuy nhiên, kể cả trong tình huống
này, VHDN cũng sẽ thay đổi bởi vì bản thân nó là tấm gương phản chiếu tài năng,
cá tính và những triết lý kinh doanh của người lãnh đạo DN. Hai nhà lãnh đạo khác
nhau thì tất yếu những giá trị mà họ tạo ra cũng sẽ khác nhau” (Dương Thị Liễu và
cộng sự, 2009, trang 275-276).
1.3.3 Những giá trị văn hóa học hỏi được
Theo Dương Thị Liễu và cộng sự (2009) những giá trị văn hóa học hỏi được
là do tập thể người lao động xác lập, hình thành nên trong quá trình làm việc trong
DN, chúng bao gồm:
+ Những kinh nghiệm tập thể của DN. Đây là những kinh nghiệm có được
khi xử lý các vấn đề chung. Sau đó chúng được phổ biến chung trong toàn đơn vị và
được tiếp tục truyền lại cho các thế hệ nhân viên kế tiếp. Qua quá trình hoạt động,
các kinh nghiệm được tích lũy ngày càng nhiều bổ sung và làm phong phú thêm cho
VHDN.
+ Những giá trị học hỏi từ các DN khác. Mỗi DN đều có văn hóa riêng của
mình. Chính VHDN làm nên nét riêng biệt của từng DN, giúp phân biệt DN này với
DN khác. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các DN
12

không thể duy trì VHDN mình giống như những lãnh địa đóng kín mà phải mở cửa
và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc giao lưu văn hóa sẽ tạo điều kiện cho các
DN học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các DN khác nhằm phát
triển mạnh nền văn hóa của DN mình và ngược lại. Điều quan trọng là cần xác định
được giá trị đó có phù hợp với DN, tổ chức của mình hay không. Không nên học tập
một cách máy móc, mà phải chọn lọc những giá trị phù hợp, áp dụng vào DN một
cách linh hoạt, sáng tạo.
+ Những giá trị được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa
khác. Đây là trường hợp phổ biến đối với các tập đoàn lớn, đa quốc gia, có nhiều
chi nhánh hoạt động ở nhiều quốc gia, vùng miền, thường phải đối mặt với môi
trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Quá trình giao lưu, cử đi
học tập đào tạo, thuyên chuyển công tác các vị trí lãnh đạo của các tổ chức thành
viên sẽ có những tác động không nhỏ đến các giá trị VHDN của từng đơn vị thành
viên trong tập đoàn.
+ Những giá trị do các thành viên mới đến mang lại. Khi một hay nhiều
thành viên mới gia nhập vào DN, họ sẽ đem đến tổ chức những giá trị văn hóa mới.
Những giá trị đó có thể từ tổ chức trước kia họ từng tham gia hoặc những giá trị tích
lũy từ kinh nghiệm sống và làm việc của họ. Đó có thể là những niềm tin, những
hành vi giao tiếp, những cách ứng xử trong tổ chức. Những giá trị đó nếu phù hợp
với văn hóa của DN sẽ được chấp nhận, giữ lại, tạo điều kiện phát huy, truyền bá để
tất cả các thành viên trong DN đều biết đến và cuối cùng trở thành văn hóa của DN.
+ Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội. VHDN cần phải thay đổi cho phù
hợp với sự thay đổi của xã hội. Nếu VHDN không có sự điều chỉnh thay đổi cho
phù hợp với sự thay đổi của xã hội thì VHDN sẽ nhanh chóng bị lạc hậu, cản trở sự
phát triển của DN.
1.4 Các cấp độ của VHDN
VHDN có thể phân tích thành nhiều cấp độ khác nhau, trong đó thuật ngữ
“cấp độ” thể hiện mức độ nhìn nhận được các hiện tượng văn hóa của người quan
sát. Các cấp độ này đi từ những biểu hiện hữu hình, có thể nhìn thấy và cảm nhận

13

được cho đến bản chất của văn hóa, đó là các giả định cơ bản đã ăn sâu, trở thành
vô thức được cho là giá trị cốt lõi của văn hóa. Từ quan điểm phân tích này, VHDN
được chia thành ba cấp độ, bao gồm: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN,
những giá trị được chấp nhận và những quan niệm chung (Schein, 2009).
1.4.1 Cấp độ thứ nhất - những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN
Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN là những cái thể hiện được ra
bên ngoài rõ ràng, dễ nhận biết nhất của VHDN. Các thực thể hữu hình mô tả một
cách tổng quan nhất môi trường vật chất và các hoạt động xã hội trong một DN.
“Cấp độ văn hóa này chịu ảnh hưởng nhiều bởi tính chất kinh doanh của DN, quan
điểm của người lãnh đạo; đồng thời nó cũng dễ thay đổi và ít khi thể hiện giá trị thật
sự của VHDN” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 261). Những yếu tố có thể
xếp vào cấp độ thứ nhất của VHDN bao gồm: kiến trúc đặc trưng và diện mạo DN,
các lễ kỷ niệm, lễ nghi, các sinh hoạt văn hóa của DN, ngôn ngữ, ứng xử, khẩu
hiệu, bài hát truyền thống, biểu tượng, đồng phục, truyền thuyết, giai thoại, v.v…
1.4.1.1 Kiến trúc đặc trưng và diện mạo DN
Được coi là bộ mặt của DN, kiến trúc và diện mạo luôn được các DN quan
tâm xây dựng. Kiến trúc trụ sở, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với khách
hàng, đối tác về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp của bất kỳ DN nào.
Diện mạo thể hiện ở hình khối kiến trúc, quy mô về không gian của DN. Kiến trúc
thể hiện ở sự thiết kế các phòng làm việc, cách bài trí bố trí nội thất trong phòng,
vật dụng trong công ty, màu sắc chủ đạo, v.v… Tất cả những sự thể hiện đó đều có
thể làm nên đặc trưng cho DN (Đỗ Thị Phi Hoài và cộng sự, 2009). Thực tế cho
thấy, cấu trúc và diện mạo có ảnh hưởng đến tâm lý trong quá trình làm việc của
người lao động. Chẳng hạn, một phòng làm việc thông thoáng, sạch sẽ, lịch sự sẽ
làm cho người lao động cảm thấy thoải mái và được trân trọng.
1.4.1.2 Các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa
Lễ nghi là những nghi thức đã trở thành thói quen, được mặc định sẽ được
thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó, nó thể hiện trong đời sống hàng ngày

14

chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt. Lễ nghi tạo nên đặc trưng về văn hóa, với
mỗi nền văn hóa khác nhau các lễ nghi cũng có hình thức khác nhau.
Lễ kỷ niệm là hoạt động được tổ chức nhằm nhắc nhở mọi người trong DN
ghi nhớ những giá trị của DN và là dịp tôn vinh DN, tăng cường sự tự hào của mọi
người về DN. Đây là hoạt động quan trọng được tổ chức sống động nhất.
Các sinh hoạt văn hóa như các chương trình ca nhạc, các giải thi đấu thể
thao, các cuộc thi trong các dịp đặc biệt, v.v… là hoạt động không thể thiếu trong
đời sống văn hóa. Các hoạt động này được tổ chức tạo cơ hội cho các thành viên
nâng cao sức khoẻ, làm phong phú thêm đời sống tinh thần, tăng cường sự giao lưu,
chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên góp phần tạo nên khí thế, tăng sức
phấn đấu của từng thành viên trong DN.
1.4.1.3 Ngôn ngữ, khẩu hiệu
Ngôn ngữ là phương tiện giao tiếp trong đời sống hàng ngày, do cách ứng
xử, giao tiếp giữa các thành viên trong DN quyết định. Những người sống và làm
việc trong cùng một môi trường có xu hướng dùng chung một thứ ngôn ngữ. Các
thành viên trong DN để làm việc được với nhau cần có sự hiểu biết lẫn nhau thông
qua việc sử dụng chung một ngôn ngữ, tiếng “lóng” đặc trưng của DN.
Khẩu hiệu là một câu nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ nhớ
thể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của một công ty (Đỗ Thị Phi
Hoài và cộng sự, 2009).
1.4.1.4 Biểu tượng, đồng phục, truyền thuyết, giai thoại
Biểu tượng có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được cái mà nó
biểu thị. Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng
những đặc trưng của biểu tượng. Một biểu tượng khác là logo. Logo là một tác
phẩm sáng tạo thể hiện hình tượng về một tổ chức bằng ngôn ngữ nghệ thuật. Logo
là loại biểu trưng đơn giản nhưng có ý nghĩa lớn nên được các DN rất quan tâm chú
trọng. Logo được in trên các biểu tượng khác của DN như bảng nội quy, bảng tên
công ty, đồng phục, các ấn phẩm, bao bì sản phẩm, các văn bản, tài liệu được lưu

hành, v.v…(Đỗ Thị Phi Hoài và cộng sự, 2009).
15

Đồng phục, cờ của DN, các ấn phẩm điển hình, danh thiếp, v.v… là những
biểu tượng giúp mọi người thấy rõ hơn về những đặc trưng văn hóa của DN.
Các giai thoại, chuyện kể về những thăng trầm lịch sử của DN, những tấm
gương sáng, những điều tốt đẹp là những giá trị văn hóa tạo ra nét đặc trưng cho
DN và tạo ra sự đồng cảm, gắn bó giữa các thành viên. Đây cũng là những biểu
tượng tạo nên niềm tự hào của nhân viên về công ty mình.
1.4.2 Cấp độ thứ hai - những giá trị được tuyên bố
Bao gồm triết lý kinh doanh, chiến lược, mục tiêu, các nội quy, quy định,
tầm nhìn, sứ mệnh được công bố công khai để mọi thành viên của DN nỗ lực thực
hiện. Đây là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của nhân viên và thường được DN
công bố rộng rãi ra công chúng. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì có thể
nhận biết và diễn đạt một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng
hướng dẫn cho các thành viên trong DN cách thức đối phó với các tình huống cơ
bản và huấn luyện ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường DN (Dương Thị
Liễu và cộng sự, 2009).
1.4.2.1 Triết lý kinh doanh
Triết lý kinh doanh là những tư tưởng được tích lũy thông qua trải nghiệm,
suy ngẫm, khái quát hóa để chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh. Triết lý kinh doanh
là lý tưởng, là phương châm hành động của DN. Những nội dung cơ bản triết lý
kinh doanh của một DN bao gồm: Hệ thống các giá trị của DN; sứ mệnh và các mục
tiêu cơ bản (hoài bão, lẽ sống, lý tưởng, tôn chỉ, mục đích, v.v…); các biện pháp và
phong cách quản lý; các nguyên tắc giao tiếp, ứng xử. Triết lý kinh doanh có vai trò
đặc biệt trong việc xây dựng VHDN vì nó thể hiện những cam kết, niềm tin của các
thành viên trong DN và đó là những cái ổn định, khó thay đổi, tạo thành bản sắc
riêng có của DN (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009).
1.4.2.2 Sứ mệnh và tầm nhìn
Sứ mệnh nêu lên lý do vì sao tổ chức tồn tại, mục đích của tổ chức là gì? Tại

sao làm vậy? Làm như thế nào? Để phục vụ ai? Sứ mệnh nêu lên vai trò, trách