giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần phát triển tp. hồ chí minh chi nhánh cần thơ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.2 MB, 104 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
VÕ THỊ XUÂN HƯƠNG
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
PHÁT TRIỂN TP. HỒ CHÍ MINH
CHI NHÁNH CẦN THƠ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101
Tháng 1 năm 2013
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
VÕ THỊ XUÂN HƯƠNG
MSSV: C1201110
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
PHÁT TRIỂN TP. HỒ CHÍ MINH
CHI NHÁNH CẦN THƠ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành: 52340101
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
TS. LÊ NGUYỄN ĐOAN KHÔI
Tháng 1 năm 2013
i
LỜI CẢM TẠ
Sau hai năm học tập tại trường Đại học Cần Thơ, được truyền đạt những
kiến thức quý báu cả về lý thuyết và thực tiễn, cũng như những kinh nghiệm
sống cần thiết làm hành trang giúp em trưởng thành và vững bước trên con
đường vươn đến tương lai. Được sự hướng dẫn tận tình của quý thầy cô, đặc
biệt là quý thầy cô của Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh và sự quan tâm,
giúp đỡ sâu sắc của các cô chú, anh chị trong Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Phát triển TP. Hồ Chí Minh chi nhánh Cần Thơ, qua hơn hai tháng thực tập đã
giúp em học hỏi được rất nhiều kinh nghiệm thực tiễn quý báu và vận dụng
được kiến thức lý thuyết vào thực tế. Đồng thời, được sự giúp đỡ và hướng
dẫn tận tâm của thầy Lê Nguyễn Đoan Khôi đã giúp em hoàn thành đề tài tốt
nghiệp: “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh chi nhánh Cần Thơ”.
- Em xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô Khoa Kinh tế và Quản
trị kinh doanh, trường Đại học Cần Thơ. Đặc biệt là thầy Lê Nguyễn Đoan
Khôi trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp đã tận tâm hướng dẫn cho
em về những kiến thức lý thuyết, phương pháp và cách giải quyết vấn đề, giúp
em hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu.
- Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các cô chú, anh chị tại
Ngân hàng Thương mại cổ phần Phát triển TP. Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện,
giúp đỡ và hướng dẫn em những kinh nghiệm làm việc quý báu cũng như cung
cấp những kiến thức cần thiết để thực hiện tốt đề tài luận văn tốt nghiệp.
Tuy nhiên, do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn hẹp nên luận văn
không tránh khỏi nhiều thiếu sót. Rất mong quý thầy cô, Ban giám đốc và các
cô chú, anh chị tại Ngân hàng góp ý và giúp em khắc phục thiếu sót và nhược
điểm.
Cuối cùng em xin gởi đến quý thầy cô, Ban giám đốc, các cô chú, anh
chị tại Ngân hàng lời chúc sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt.
Em xin trân thành cảm ơn!
Cần Thơ, ngày …. tháng …. năm ……
Người thực hiện
Võ Thị Xuân Hương
ii
TRANG CAM KẾT
Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả
nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ
luận văn cùng cấp nào khác.
Cần Thơ, ngày …. tháng …. năm …
Người thực hiện
Võ Thị Xuân Hương
iii
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
… ………………………………………………………………………………
…… ……………………………………………………………………………
……… …………………………………………………………………………
………… ………………………………………………………………………
…………… ……………………………………………………………………
……………… …………………………………………………………………
………………… ………………………………………………………………
…………………… ……………………………………………………………
……………………… …………………………………………………………
………………………… ………………………………………………………
…………………………… ……………………………………………………
……………………………… …………………………………………………
………………………………… ………………………………………………
…………………………………… ……………………………………………
……………………………………… …………………………………………
………………………………………… ………………………………………
…………………………………………….….…………………………………
………………………………………………………………………………….
… ………………………………………………………………………………
…… ……………………………………………………………………………
Cần Thơ, ngày…… tháng…….năm….
Thủ trưởng Đơn vị thực tập
iv
MỤC LỤC
Trang
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2
1.3.1 Không gian 2
1.3.2 Thời gian 2
1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2
1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2
1.5 KẾT CẤU LUẬN VĂN 4
1.6 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP 6
2.1 BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP 6
2.1.1 Các khái niệm cơ bản 6
2.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 8
2.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 10
2.1.4 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 11
2.1.5 Phương tiện quản trị nguồn nhân lực 12
2.1.6 Các mô hình quản lý nguồn nhân lực 14
2.2 NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 16
2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 16
2.2.2 Phân tích và thiết kế công việc 18
2.2.3 Tuyển dụng lao động 20
2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 25
v
2.2.5 Tạo động lực trong lao động 27
2.2.6 Đánh giá thực hiện công việc 28
2.2.7 Lương bổng và các chính sách đãi ngộ 30
2.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 31
2.3.1 Các nhân tố bên ngoài 31
2.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 32
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN TP. HỒ CHÍ MINH CHI
NHÁNH CẦN THƠ 35
3.1 KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN TP. HỒ CHÍ
MINH CHI NHÁNH CẦN THƠ 35
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Phát triển TP.
Hồ Chí Minh 35
3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Phát triển TP.
Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ 37
3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 38
3.1.4 Sản phẩm và dịch vụ 39
3.1.5 Cơ cấu tổ chức 42
3.1.6 Tình hình kinh doanh của của ngân hàng TMCPPT TP. Hồ Chí Minh
Chi nhánh Cần Thơ giai đoạn 2011 – 2013 46
3.1.7 Tình hình nhân lực tại ngân hàng TMCPPT TP. Hồ Chí Minh Chi nhánh
Cần Thơ giai đoạn 2011 – 2013 52
3.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP PHÁT TRIỂN TP. HỒ CHÍ MINH CHI NHÁNH CẦN THƠ 57
3.2.1 Kế hoạch nguồn nhân lực ….………………… 57
3.2.2 Tuyển dụng và bố trí lao động …….…… 59
3.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 66
3.2.4 Chế độ đãi ngộ, khuyến khích người lao động 69
3.3 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN TP. HỒ
CHÍ MINH CHI NHÁNH CẦN THƠ 73
vi
3.3.1 Nhân tố bên ngoài 73
3.3.2 Nhân tố bên trong 75
3.4 PHÂN TÍCH SWOT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC 76
3.4.1 Điểm mạnh 76
3.4.2 Điểm yếu 76
3.4.3 Cơ hội 77
3.4.4 Thách thức 77
CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT
TRIỂN TP. HỒ CHÍ MINH CHI NHÁNH CẦN THƠ 80
4.1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHÁT
TRIỂN TP. HỒ CHÍ MINH CHI NHÁNH CẦN THƠ 80
4.1.1 Định hướng phát triển của ngân hàng trong tương lai 80
4.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 81
4.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN TP. HỒ CHÍ
MINH CHI NHÁNH CẦN THƠ 81
4.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 81
4.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động 82
4.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 85
4.2.4 Tăng cường hoạt động đánh giá thực hiện công việc 86
4.2.5 Hoàn thiện công tác đãi ngộ lao động 87
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90
5.1 Kết luận 90
5.2 Kiến nghị 90
5.2.1 Đối với Ngân hàng TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh 90
5.2.2 Đối với Ngân hàng TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần
Thơ 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO 93
vii
DANH MỤC BIỂU BẢNG
Trang
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của HDBank Chi nhánh Cần Thơ giai
đoạn 2011 – 2013 46
Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự của HDBank Cần Thơ giai đoạn 2011-2013 53
Bảng 3.3: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của Cán bộ - Nhân viên Chi nhánh
HDBank Cần Thơ giai đoạn 2011 – 2013 54
Bảng 3.4: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của Chi nhánh HDBank Cần Thơ
giai đoạn 2011-2013 56
Bảng 3.5: Cơ cấu nhân sự theo giới tính của Chi nhánh HDBank Cần Thơ
giai đoạn 2011-2013 57
Bảng 3.6: Kết quả tuyển dụng của Chi nhánh HDBank Cần Thơ giai đoạn
2011 – 2013 63
Bảng 3.7: Tình hình tổ chức bộ máy nhân sự tại Chi nhánh HDBank Cần Thơ
giai đoạn 2011-2013 65
Bảng 3.8: Thống kê thu nhập bình quân đầu người ở một số Ngân hàng Việt
Nam năm 2013 70
Bảng 3.9. Ma trận SWOT 78
viii
DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1: Vị trí của quản trị nhân lực 9
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự 21
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức ngân hàng TMCP phát triển TP. Hồ Chí Minh Chi
nhánh Cần Thơ 42
Hình 3.2: Biểu đồ thể hiện tình hình hoạt động kinh doanh của HDBank Chi
nhánh Cần Thơ giai đoạn 2011-2013 47
Hình 3.3: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại HDBank Chi nhánh Cần Thơ……
59
Hình 3.4: Lưu đồ đào tạo và bồi dưỡng nhân sự tại HDBank Chi nhánh Cần
Thơ 67
ix
DANH MỤC VIẾT TẮT
1. TMCPPT: Thương mại cổ phần phát triển
2. QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực
3. NHNN: Ngân hàng Nhà nước
4. DN: Doanh nghiệp
5. NH: Ngân hàng
6. HDBank: Ngân hàng Thương mại cổ phần phát triển TP. Hồ Chí Minh
7. CBNV: Cán bộ nhân viên
8. BHYT: Bảo hiểm y tế
9. BHXH: Bảo hiểm xã hội
1
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 SỰ CẦN THIẾT NGHIÊN CỨU
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay,
đòi hỏi các Doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại và phát triển cần phải tự
mình thay đổi, củng cố mình để có thể thích ứng với sự thay đổi của môi
trường kinh doanh nhiều biến động. Do đó, Doanh nghiệp phải luôn nghiên
cứu thị trường và nắm bắt nhu cầu khách hàng. Từ đó, đưa ra các chiến lược
phù hợp với tình hình thực tiễn. Để thực hiện được điều này thì yếu tố con
người đóng vai trò quan trọng hơn cả.
Đối với bất kỳ một Doanh nghiệp nào thì việc tuyển chọn và sử dụng lao
động cũng là một công việc rất quan trọng, cần được quan tâm đúng mức, đặc
biệt là đối với các Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ
thì yếu tố con người lại đóng vai trò là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định
sự thành bại của một tổ chức. Hơn thế nữa, trong xu thế cạnh tranh hiện tại thì
nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp Doanh
nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường. Hiện nay, thị trường lao
động là rất phong phú và đa dạng. Tuy nhiên, để có thể tuyển dụng được
những con người tốt phù hợp với Doanh nghiệp mình là không đơn giản.
Bởi vậy, nghiên cứu để tìm ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng, bố trí và sử dụng nhân sự không chỉ có ý nghĩa về mặt lý luận mà còn có
ý nghĩa thực tiễn đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Phát
triển TP. Hồ Chí Minh trong thời gian tới. Chính vì vậy, em đã chọn đề tài
“ Ngân hàng
Chi nhánh ” làm đề tài nghiên
cứu của mình.
Trên cơ sở những lý luận cơ bản về quản trị nhân sự trong Doanh nghiệp,
luận văn đi sâu vào phân tích công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự
tại Ngân hàng TMCP Phát truển TP. Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ. Từ đó,
phân tích và tìm ra những ưu điểm và nhược điểm cũng như những thuận lợi,
khó khăn của Ngân hàng trong công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự
và đưa ra những ý kiến đề xuất và những giải pháp phù hợp để góp phần hoàn
thiện công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự tại Ngân hàng trong
tương lai.
2
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực và đề xuất giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Phát triển TP. Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- : Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về QTNNL trong
Doanh nghiệp.
- : Phân tích thực trạng công tác QTNNL tại Ngân hàng
TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ.
- : Đề xuất pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL của Ngân
hàng TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ.
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Không gian
Đề tài được nghiên cứu qua thực tập thực tế tại Ngân hàng TMCP Phát
triển TP. Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ. Địa chỉ: Số 162, Đường Trần
Hưng Đạo, Q. Ninh Kiều, TP. Cần Thơ.
1.3.2 Thời gian
- Đề tài được thực hiện trong thời gian từ tháng 01/2014 đến 05/2014.
- Số liệu sử dụng trong đề tài là từ năm 2011 đến năm 2013.
1.3.3 Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng công tác QTNNL với các vấn đề có liên quan với
nhau như: lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào
tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ
khác… tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ.
1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Sử dụng phương pháp so sánh bằng số tương đối và số tuyệt đối để đánh
giá tình hình hoạt động kinh doanh và sự biến động nhân sự trong cơ cấu lao
động tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ
giai đoạn 2011 - 2013.
3
+
Phương pháp này là kết quả của phép trừ giữa trị số của kỳ phân tích với
kỳ gốc của chỉ tiêu kinh tế.
∆y = y
1
- y
o
y
o
: chỉ tiêu năm trước
y
1
: chỉ tiêu năm sau
∆y : phần chênh lệch của các chỉ tiêu kinh tế.
Phương pháp này sử dụng để so sánh chênh lệch giữa số liệu qua các
năm, nhằm xem xét sự biến động của số liệu và tìm ra nguyên nhân biến động
của các chỉ tiêu kinh tế, từ đó đề ra biện pháp khắc phục.
+
Phương pháp này là kết quả của phép chia giữa trị số của kỳ phân tích so
với kỳ gốc của các chỉ tiêu kinh tế.
y
o
: chỉ tiêu năm trước
y
1
: chỉ tiêu năm sau
∆y : biểu hiện tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh tế.
Phương pháp này dùng để làm rõ mức độ biến động của các chỉ tiêu kinh
tế trong một thời gian nào đó. Qua việc so sánh tốc độ tăng trưởng của chỉ tiêu
giữa các năm và so sánh tốc độ tăng trưởng giữa các chỉ tiêu, ta có thể tìm ra
nguyên nhân và biện pháp khắc phục.
- Sử dụng phương pháp phân tích để đánh giá công tác QTNNL tại Ngân
hàng TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ.
- Sử dụng phương pháp tổng hợp nhằm đề xuất một số giải pháp góp
phần hoàn thiện công tác QTNNL tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP. Hồ Chí
Minh Chi nhánh Cần Thơ trong thời gian tới.
∆y
y
1
y
o
=
x 100% - 100%
4
1.5 KẾT CẤU LUẬN VĂN
Đề tài nghiên cứu gồm:
- Giới thiệu
- Một số vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong
Doanh nghiệp.
- 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ.
- 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần
Thơ.
- Kết luận và kiến nghị.
1.6 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
Để chuẩn bị cho việc thực hiện đề tài, em đã tham khảo qua một số tài
liệu nghiên cứu, phân tích về công tác QTNNL trong một số Doanh nghiệp
như:
1. Trần Kim Dung, năm 2000, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học
quốc gia TP. Hồ Chí Minh, Quận 1 TP. Hồ Chí Minh.
- Trong quyển sách này, tác giả đã tổng hợp tất cả các cơ sở lý luận
chung về công tác QTNNL trong Doanh nghiệp. Đồng thời, phân thích tình
hình nhân sự của một số Doanh nghiệp Việt Nam và chỉ ra những yếu kém
trong công tác tuyển dụng, từ đó đề xuất những giải pháp chung cho việc hoàn
thiện công tác QTNNL trong Doanh nghiệp.
2. Tống Văn Đường, năm 1995. Đổi mới cơ chế và chính sách quản lý
lao động tiền lương trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam. Nhà xuất bản:
Chính trị quốc gia, Hà Nội.
- Trong quyển sách này, tác giải đề cập đến công tác quản trị tiền lương
trong công tác QTNNL trong Doanh nghiệp. Từ đó, đề xuất những giải pháp
khuyến khích người lao động thông qua chính sách lương hợp lý.
3. Dương Đại Lâm, năm 2012. ‘Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Viễn thông Bắc Giang’. Luận văn Thạc sĩ, Học viện Bưu chính viễn thông, Hà
Nội.
- Trong đề tài này, tác giả sử dụng nhiều phương pháp như: Thống kê mô
tả, phân tích, tổng hợp số liệu và phỏng vấn… để tiến hành phân thích thực
5
trạng công tác QTNNL một cách khách quan, từ đó đề xuất những giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại Viễn thông Bắc Giang.
4. Nguyễn Quốc Thới, năm 2012. ‘Thực trạng và một số giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xuất nhập
khẩu nông sản An Giang’. Luận văn Đại học, trường Đại học Cần Thơ.
- Trong đề tài này, tác đã sử dụng chủ yếu là phương pháp phân tích,
tổng hợp, so sánh số tuyệt đối và số tương đối nhằm thấy rõ thực trạng những
yếu kém trong công tác QTNNL đặc biệt trong công tác tuyển dụng. Từ đó,
đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại Công ty cổ phần
xuất nhập khẩu nông sản An Giang.
5. Nguyễn Ngọc Quý, năm 2012. ‘Thực trạng và giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xăng dầu Tây Nam Bộ’. Luận văn
đại học, Đại học Cần Thơ. Tác giả đã phân tích thực trạng trong công tác
QTNNL và thấy rõ điểm mạnh và những điểm yếu trong công tác QTNNL. Qua
đó, đề xuất những giải pháp nhằm phát huy những mặt mạnh trong DN và tìm
cách khắc phục những yếu kém trong công tác QTNNL.
Phân tích về công tác QTNNL từ lâu đã được nhiều tác giả quan tâm. Vì
vậy, qua việc tham khảo các cơ sở lý luận và phân tích chuyên môn của những đề
tài nghiên cứu trên em đã vận dụng vào đề tài nghiên cứu của mình. Từ việc phân
tích, tổng hợp và so sánh tình hình nhân sự qua 3 năm 2011, 2012 và 2013 để
thấy rõ những ưu và nhược điểm trong công tác QTTNL, sử dụng công cụ phân
tích SWOT trong nhân sự để thấy những cơ hội, thách thức và điểm mạnh, điểm
yếu trong tình hình nhân sự để đưa ra những chính sách QTNNL hiệu quả cho
Ngân hàng TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh chi nhánh Cần Thơ.
6
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
2.1 BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP
2.1.1 Các khái niệm cơ bản
Theo Robbins (1984, trang 5) phát biểu rằng: “Quản trị là quá trình làm
cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua
người khác”
Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh
đạo. Về phương diện khoa học, nhà quản trị thành công là người nắm vững
các kiến thức và kỹ năng về quản trị. Về phương diện nghệ thuật, nhà quản trị
thành công là người có những khả năng bẩm sinh, có tài thuyết phục, lôi cuốn
người khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định,
dễ hòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý tình huống trong thực tế.
Vào cuối thế kỷ 19, khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học chưa ra
đời, người lãnh đạo phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe
dọa đuổi việc nhân viên để nhân viên làm việc tốt hơn. Tuy nhiên, khi phong
trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor (1856-1915) khởi xướng, đã mở
đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, cải tiến cách tổ
chức, quản lý nhân viên. Hệ thống tổ chức quản lý của Taylor (1919) nổi tiếng
với các nguyên tắc sau:
- Chia nhỏ quá trình sản xuất thành những bước công việc, các thao tác,
chuyển động và tiến hành loại bỏ các động tác và chuyển động thừa.
- Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công
nhân về phương pháp, thao tác hợp lý thông qua bấm giờ, chụp ảnh làm việc.
Công nhân cần thiết phải biết không những cần phải làm gì mà còn cần làm
như thế nào cho tốt nhất.
- Tuyển lựa kỹ càng những nhân viên có sức khỏe tốt nhất, có sức chịu
đựng dẻo dai nhất và có khả năng phù hợp nhất đối với từng công việc.
- Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý, chức năng này do bộ
máy quản lý đảm nhận. Công nhân chỉ là người thực hiện các công việc trong
phạm vi trách nhiệm.
7
- Sử dụng triệt để ngày làm việc, đảm bảo cho nơi làm việc có những
điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các bảng chỉ dẫn công
việc.
- Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích đối với công nhân hoàn
thành nhiệm vụ.
Từ khi ra đời, phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học đã được ứng
dụng rộng rãi, đem lại cái nhìn mới mẽ cho công tác QTNNL, góp phần nâng
cao năng suất lao động và nâng cao sản lượng. Tuy nhiên, nhược điểm chủ yếu
của phương pháp này là không quan tâm nhiều đến quyền lợi của người lao
động, hạ thấp vai trò của người lao động ngang tầm với máy móc và thiết bị.
“Nguồn nhân lực trong tổ chức được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể
lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản
xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý
giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các Doanh nghiệp. Nguồn nhân lực
trong Doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong
Doanh nghiệp”. (Trần Kim Dung, 2000, trang 13)
Thể lực chính là tình trạng sức khoẻ của con người như chiều cao, cân
nặng, sức bền, độ dẻo dai của cơ thể… Thể lực của con người được phụ thuộc
rất nhiều vào vào yếu tố như tuổi tác, giới tính, mức sống, chế độ ăn uống, chế
độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế, chế độ luyện tập thể dục thể thao, điều kiện
môi trường sống. Còn trí lực là nói dến sự hiểu biết, khả năng học hỏi, suy
nghĩ, tư duy vận dụng các kiến thức, kỹ năng, tài năng, quan điểm, lòng tin,
nhân cách của mỗi con người.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Do đó, nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức nên vai trò của nó là quan
trọng nhất trong tất cả các nguồn lực :
- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho DN: nguồn nhân
lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo
ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: trong điều kiện xã
hội đang phát triển sang kinh tế trí thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn,
nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố trí thức
của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng.
8
- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: xã hội không ngừng tiến lên, DN
ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác
nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn
nhu cầu ngày càng cao của con người.
Quản trị nguồn nhân lực với tư cách là một trong các chức năng cơ bản
của quá trình quản trị. QTNNL bao gồm hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối
hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát
triển người lao động trong tổ chức.
Theo Trần Kim Dung (2000, trang 15) cho rằng: “QTNNL là những hoạt
động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu
của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục
tiêu cá nhân”.
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức ở
tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với DN.
Nghiên cứu QTNNL giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông
qua người khác, biết đánh giá nhân viên một cách chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh sai lầm trong tuyển chọn, đánh giá nhân viên,
biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu tổ chức và mục tiêu của các cá nhân,
nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Để quản trị hiệu quả nhà quản trị
phải biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác
làm theo mình và phải giành nhiều thời gian nghiên cứu cách giải quyết các
vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Do đó, QTNNL là một công việc khó
khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản
xuất kinh doanh.
2.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức,
những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực
cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. QTNNL đề cập đến các yếu tố
quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực, xác định, phát triển và duy trì
kiến thức và năng lực của người lao động. Do đó, vấn đề QTNNL là hết sức
9
cần thiết và luôn được nhiều nhà quản trị quan tâm. Hơn thế nữa, QTNNL còn
là một bộ phận cấu thành không thể thiếu của quản trị kinh doanh.
(Nguồn: W.L French “The presonnel Manegement process”, 1967)
Hình 2.1: Vị trí của quản trị nhân lực
Một Công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn lực tài chính dồi dào, máy
móc trang thiết bị tiên tiến hiện đại, Marketing có tốt đến đâu đi nữa cũng sẽ
trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân lực. Không một hoạt động nào
có hiệu quả nếu thiếu đi quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực là nguyên nhân thành công và thất bại của tổ chức, tạo
ra bộ mặt bầu không khí vui tươi, phấn khởi hay căng thẳng, u ám của tổ chức.
Nói vậy không có nghĩa là chúng ta phủ nhận vai trò của các công việc khác
như: quản trị tài chính, quản trị marketing, quản trị sản xuất và tác nghiệp
nhưng rõ ràng QTNNL đóng vai trò rất quan trọng. Bất cứ cấp quản trị nào
cũng phải biết quản trị nhân viên của mình. Đây là một lĩnh vực phức tạp khó
khăn nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… đây là sự
trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật quản trị con người.
Một tổ chức hay một DN luôn luôn muốn mình đứng vững trên thị
trường và ngày càng tăng khả năng cạnh tranh. Họ sẽ làm được điều này nếu
trong tổ chức của họ có một nguồn nhân lực mạnh và biết sử dụng nguồn lực
này một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của người lao
động nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra. QTNNL nhằm mục đích tổ chức
được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến hết mình trong công
việc. Theo Jim Keyser: “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không là do
phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty - nghĩa
10
là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên
nhân sự của mình một cách có hiệu quả”.
Trong thời đại ngày nay, QTNNL có tầm quan trọng ngày càng tăng và
ba vai trò cơ bản sau:
- Vai trò tư vấn: Các chuyên gia nguồn nhân lực được coi là nhà tư vấn
nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề và đưa ra các giải pháp, đưa ra
sự trợ giúp và hướng dẫn đối với nhà quản lý để giải quyết các vấn đề về
nguồn nhân lực trong DN.
- Vai trò phục vụ: Các nhân viên thuộc nguồn nhân lực thực hiện công
việc mà việc thực hiện các công việc đó bởi một bộ phận tập trung sẽ hiệu quả
hơn các nổ lực độc lập của một vài đơn vị khác nhau. Những hoạt động này là
những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ hay các bộ phận chức năng
khác trong DN như tuyển dụng, đào tạo, ghi chép hồ sơ, thực hiện báo cáo
nhân sự…
- Vai trò kiểm tra: Bộ phận quản lý được yêu cầu kiểm tra những chính
sách và chức năng quan trọng trong nội bộ DN. Việc kiểm tra bằng cách giám
sát các bộ phận khác có đảm bảo các có thực hiện tốt chính sách nhân sự hay
không, khi thực hiện vai trò này các nhân viên của bộ phận nguồn nhân lực
được xem là những người đại diện hoặc ủy quyền của nhà quản lý cấp cao.
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn
tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo các hướng tinh
giảm, gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Bởi vậy, việc tìm đúng người để giao đúng việc, đúng cương vị là vấn đề quan
tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
2.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản lý nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô và nhắm tới các mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng xuất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được quan tâm, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc, từ đó họ sẽ trung thành tận tâm với DN.
- Nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ
thuật phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm để đạt được các
mục tiêu của DN.
11
- Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có
động cơ làm việc mạnh mẽ.
2.1.4 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động liên quan đến QTNNL rất đa dạng và thay đổi theo các tổ
chức khác nhau, theo Trần Kim Dung (2000, trang 19-20) những hoạt động
chính của quản trị nhân lực có thể được chia thành 3 chức năng chính như sau:
2.1.4.1 Nhóm chn nhân lc
Nhóm chức này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN. Để tuyển chọn được đúng
người, đúng việc, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh
và thực trạng nhân viên tại DN nhằm xác định công việc nào cần tuyển thêm
người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra như thế nào. Do đó, nhóm chức
năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo, hoạch định nguồn nhân
lực; phân tích công việc; phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, xử lý thông tin về
nguồn nhân lực của DN.
2.1.4.2 Nhóm cho và phát trin
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong DN có những kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển
tối đa các năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động
như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật
công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
2.1.4.3 Nhóm chn nhân lc
Nhóm chức năng này chú trọng việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong DN, bao gồm hai chức năng cơ bản là kích thích, động
viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
DN.
- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các
hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên những công việc có tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh
giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành
12
công việc của nhân viên đối với hoạt động của DN, trả lương cao và công
bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng
góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của DN…
Những hoạt động quan trọng của chức năng kích thích động viên bao
gồm: xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các
chính sách lương bổng, tiền thưởng, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng
lực của nhân viên…
- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn
thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp
đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường
làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động, làm tốt công tác này sẽ tạo ra bầu
không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên
được thỏa mãn với công việc và DN.
2.1.5 Phương tiện quản trị nguồn nhân lực
Các phương tiện tác động trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức: Các
phương tiện tác động của quản trị nhân lực được hiểu là các biện pháp, cách
thức được sử dụng để các nhà quản lý thu hẹp sự chênh lệch về lượng và chất
giữa nhu cầu về nhân lực của tổ chức và nguồn nhân lực hiện có của tổ chức
đó. Các phương tiện tác động bao gồm:
- Đào tạo:
Đào tạo là phương tiện tiếp nhận những năng lực mới hoặc để tăng
cường những năng lực sẵn có. Vì vậy, phương tiện này được sử dụng để giảm
thiểu sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực, đồng thời nó cũng có thể
có tác động phụ đối với động cơ làm việc của nhân viên.
- Tuyển dụng:
Tuyển dụng là phương tiện để thu hẹp những chênh lệch về lượng và cả
về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Lẽ tất nhiên, đó là phương tiện tốn
kém hơn so với đào tạo, bởi vậy ít được dùng hơn. Trong khu vực Nhà nước,
tuyển dụng là phương tiện có ý nghĩa chiến lược. Một hoạt động đào tạo
không thành công có thể dễ dàng bù đắp bằng một hoạt động đào tạo khác có
chất lượng hơn. Một đợt tuyển dụng hỏng sẽ kéo theo những hậu quả hết sức
nặng nề, tổ chức sẽ phải trả giá cho điều đó trong thời gian hàng chục năm.
- Điều động:
Điều động là một trong những phương tiện cơ bản nhất để giảm thiểu
những chênh lệch cơ bản giữa lượng và chất, giữa nhu cầu và nguồn nhân lực.
13
Cần phân biệt giữa điều động nội bộ và điều động mang yếu tố bên ngoài của
tổ chức. Điều động nội bộ được chia thành nhiều loại:
+ Điều động về mặt địa lý, tương ứng với thay đổi địa bàn làm việc
nhưng vẫn giữ công việc cũ.
+ Điều động về mặt chức năng (hay còn gọi là điều động nghề nghiệp)
tương ứng với sự thay đổi công việc, thậm chí thay đổi nghề nghiệp. Điều
động chức năng cũng có thể chia thành hai loại: điều động thăng tiến hay điều
động dọc và điều động ngang.
- Sắp xếp thời gian lao động:
Sắp xếp thời gian lao động là một phương tiện để giảm thiểu sự chênh
lệch về lượng giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Sắp xếp thời gian lao động hợp
lý cho phép giải quyết tình trạng thừa biên chế.
- Trao đổi, tiếp xúc nội bộ:
Trao đổi, tiếp xúc là phương tiện chủ yếu tác động vào động cơ làm việc.
Trong thực tế, biện pháp trao đổi tiếp xúc nội bộ không phải lúc nào cũng
được đưa vào hoạt động quản lý nguồn nhân lực vì tác động của nó có vẻ
không dễ dàng.
- Trả công lao động:
Giống như tiếp xúc nội bộ, trả lương là một phương tiện có khả năng
giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực, nó trực tiếp
tác động vào động cơ làm việc.
- Tổ chức lao động và xác định việc làm:
Đây là một phương tiện làm giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhu
cầu và nguồn nhân lực và là một hoạt động phổ biến và thường được thực hiện
một cách thường xuyên. Tổ chức lao động còn có thể được sử dụng như là một
biện pháp nhằm tối ưu hóa năng lực sẵn có trong một đơn vị hay một tổ chức.
- Quan hệ xã hội:
Quan hệ xã hội là một phương tiện hành động đặc thù của các DN thuộc
khu vực Nhà nước. Nó liên quan đến việc giải quyết các mối quan hệ đặc biệt
với các đối tác xã hội (các tổ chức công đoàn, nghiệp đoàn…). Việc giải quyết
các mối quan hệ này nhiều khi mang tính bắt buộc. Đây cũng là một phương
tiện tác động trực tiếp vào động cơ lao động, nhằm giảm thiểu sự chênh lệch
về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực.
14
- Điều kiện làm việc:
Việc thiết lập điều kiện làm việc thích hợp cũng được coi là một phương
tiện hành động nhằm thu hẹp sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn
nhân lực. Điều kiện lao động được cải thiện sẽ làm giảm các yếu tố ảnh hưởng
xấu đến hiệu quả làm việc.
- Các phương tiện tác động khác: Có thể bổ sung vào danh sách này các
phương tiện khác thừa hưởng từ hoạt động của các cơ quan dịch vụ xã hội và y
tế. Hoạt động của các cơ quan này giữ vị trí độc lập nhưng chúng có thể tác
động trực tiếp hoặc gián tiếp đối với động cơ và khả năng làm việc của nhân
viên trong tổ chức.
2.1.6 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2000, trang 23-24) các mô hình quản trị nguồn
nhân lực trong DN bao gồm:
Trong mô hình này, chức năng QTNNL liên quan chủ yếu đến việc thu
thập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính
thường ngày trong DN. Phòng QTNNL thực hiện công việc giấy tờ, thực hiện
các quy định, các nhiệm vụ thường nhật liên quan đến công việc của nhân viên
theo lệnh của các lãnh đạo trực tuyến hoặc theo các quy định của DN. Vai trò
của phòng QTNNL mang tính thụ động và mờ nhạt trong DN, cán bộ của
phòng QTNNL thường không có trình độ cao. Đây chính là cách quản trị theo
kiểu hành chính nhân viên, thường được áp dụng cho nhiều DN trước đây
nhưng bây giờ thì không còn phổ biến. Tuy nhiên, trong nhiều DN nhỏ hiện
nay mô hình quản trị này vẫn còn được áp dụng khá rộng.
b. Mô hình lut pháp
Trong mô hình này, các chức năng QTNNL chú trọng đặc biệt đến sự
hiểu biết các vấn đề luật pháp nhằm giúp cho DN tránh được các tranh chấp
lao động, các rắc rối liên quan đến pháp luật như vi phạm nội quy về an toàn
vệ sinh lao động, về chế độ thù lao, về tuyển dụng, sa thải… Ở Việt Nam Bộ
luật lao động mới được áp dụng vào năm 1994, nhưng đến nay hầu hết các DN
Nhà nướcvà các DN tư nhân nhỏ đều ít gập rắc rối về vấn đề pháp luật. Tuy
nhiên, trong các DN liên doanh với nước ngoài, tình trạng vi phạm các quy
định về tiền lương, điều kiện làm việc, thậm trí có những hành vi thô bạo, xúc
phạm nhân phẩm của công nhân ngày càng tăng. Do đó, trong tương lai gần
các DN có vốn đầu tư nước ngoài ở Việt Nam sẽ phải chú ý nhiều hơn đến
việc áp dụng mô hình luật pháp.
