Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng 621

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY
DỰNG 621


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
WX
NGUYỄN ĐÌNH MÃNH
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
N
GƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN DŨNG
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY
DỰNG 621

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02
NGUYỄN ĐÌNH MÃNH
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
WX
i

MỤC LỤC

Trang

Danh mục các từ viết tắt v
Danh mục các bảng vi
Danh mục các sơ đồ vii
Danh mục các phụ lục viii
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
NGÀNH XÂY DỰNG 4
1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực 4
1.2 Chức năng quản trị nguồn nhân lực 6
1.2.1 Chức năng thu hút nhân lực 7
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 7
1.2.1.2 Phân tích công việc 9
1.2.1.3 Tuyển dụng 10
1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển 10
1.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 10
1.2.2.2 Các phương pháp đào tạo 12
1.2.2.3 Đánh giá tiến trình đào tạo 13
1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 14
1.3 Giới thiệu ngành xây dựng 16
1.3.1 Một số khái niệm về ngành xây dựng 16
1.3.2 Đặc điểm ngành xây dựng 17
1.3.2.1 Phát triển kết cấu hạ tầng trên quy mô lớn 17
1.3.2.2 Phát triển mạnh mẽ đô thị và nhà ở 17
1.3.2.3 Công nghệ xây dựng tiến bộ nhanh 17
1.3.3 Đặc điểm cơ bản nguồn nhân lực ngành xây dựng 18
ii

1.3.3.1 Đặc điểm chung 18
1.3.3.2 Nhân lực công nghiệp xây dựng 18
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG 621 21
2.1 Khái quát về Công ty Xây dựng 621 21
2.1.1 Giới thiệu về Công ty Xây dựng 621 21
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 21
2.1.3 Chức năng – Nhiệm vụ của Công ty 21
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức 22
2.1.3.2 Ban giám đốc Công ty 22
2.1.3.3 Các chức năng, nhiệm vụ đơn vị, phòng trực thuộc Công ty 23
2.1.4 Tình hình hoạt động tài chính của Công ty và thu nhập công nhân viên 25
2.1.5 Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực Công ty Xây dựng 621 27
2.1.5.1 Về số lượng lao động 27
2.1.5.2 Về cơ cấu tuổi 28
2.1.5.3 Về giới tính 28
2.1.5.4 Về phân loại lao động 29
2.1.5.5 Về trình độ chuyên môn 30
2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Xây dựng
621 31
2.2.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu 31
2.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực 33
2.2.3 Thực trạng tạo nguồn nhân lực tại Công ty Xây dựng 621 34
2.2.4 Chức năng đào tạo và phát triển nhân lực 38
2.2.5 Chức năng duy trì nhân lực 41
2.2.5.1 Mức độ phù hợp với chuyên môn, nghề nghiệp của người lao động 41
2.2.5.2 Đánh giá mức lương trung bình phù hợp với người lao động 42
2.2.5.3 Môi trường và an toàn lao động 46
iii

2.2.5.4 Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp nơi công sở 48
2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực 50

2.3.1 Điểm mạnh 50
2.3.1.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực 50
2.3.1.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 50
2.3.1.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực 50
2.3.2 Mặt hạn chế 50
2.3.2.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực 50
2.3.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 51
2.3.2.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực 51
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 52
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG 621 53
3.1 Mục tiêu và quan điểm xây dựng các giải pháp 53
3.1.1 Mục tiêu 53
3.1.2 Quan điểm xây dựng các giải pháp 54
3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty Xây
dựng 621 55
3.2.1 Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực 55
3.2.2 Hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực 56
3.3 Giải pháp hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực 59
3.3.1 Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 59
3.3.2 Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 64
3.3.3 Đánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực 67
3.3.4 Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 69
3.4 Các biện pháp hỗ trợ hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực. 71
3.4.1 Biện pháp “Phát triển và xây dựng văn hoá doanh nghiệp” 71
3.4.2 Biện pháp “Xây dựng hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự” 73
iv

3.5 Kiến nghị 74

3.5.1 Kiến nghị với Công ty 74
3.4.2 Kiến nghị với Tổng công ty 622 75
KẾT LUẬN 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO ix



















v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn;
DN : Doanh nghiệp;
DNNN : Doanh nghiệp nhà nước;

TCHC : Tổ chức hành chính;
TCKT : Tài chính kế toán;
LĐ : Lao động;
CĐ, ĐH : Cao đẳng, đại học;
TC : Trung cấp;
CN : Công nhân;
AT-VSLĐ : An toàn – vệ sinh lao động;
PCCN : Phòng chống cháy nổ;
CBCNV : Cán bộ công nhân viên;
CHXHCN : Cộng hòa xã hội chủ nghĩa;
BGĐ : Ban Giám đốc;
LĐLĐ : Liên đoàn Lao động;
VHDN : Văn hóa doanh nghiệp;
SXKD : Sản xuất kinh doanh;









vi

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang
Bảng 2.1: Tổng hợp Kế hoạch lợi nhuận và thực hiện nghĩa vụ thuế (Từ năm 2008
đến năm 2012) 25

Bảng 2.2: Doanh thu – Thu nhập bình quân công nhân viên hàng năm 26
Bảng 2.3: Lao động của các đơn vị, phòng trực thuộc công ty năm 2008 -2012 27
Bảng 2.4: Lao động phân theo độ tuổi năm 2012 28
Bảng 2.5: Lao động phân theo giới tính năm 2012 29
Bảng 2.6: Lao động phân theo trực tiếp sản xuất và gián tiếp năm 2012 30
Bảng 2.7: Trình độ lao động công nhân viên năm 2012 31
Bảng 2.8: Kết quả phân tích thống kê mô tả thang đo hoạch định nguồn nhân lực . 33
Bảng 2.9: Kết quả phân tích thống kê mô tả thang đo tuyển dụng 36
Bảng 2.10: Thống kê mô tả phân công và bố trí công việc 37
Bảng 2.11: Hình thức đào tạo các năm 2010 – 2012 39
Bảng 2.12: Thống kê mô tả về công tác đào tạo và đề bạt công việc tại Công ty 40
Bảng 2.13: Thống kê mô tả về “Đánh giá thực hiện công việc” 42
Bảng 2.14: Thống kê mô tả về thu nhập của nhân viên 43
Bảng 2.15: Thống kê mô tả về chi trả lương cho nhân viên 44
Bảng 2.16: Thống kê mô tả về chi trả thưởng và phúc lợi cho nhân viên 45
Bảng 2.17: Thống kê mô tả các chế độ chính sách và phụ cấp 46
Bảng 2.18: Thống kê mô tả về áp lực, môi trường và công tác an toàn lao động 47
Bảng 2.19: Thống kê mô tả về quan hệ nơi công sở 49
Bảng 3.1: Giá trị tổng doanh thu và tỉ lệ tăng r
0
57
Bảng 3.2: Số lượng lao động và tỉ lệ tăng r
e
57
Bảng 3.3: Số lượng lao động Công ty cần tuyển từ năm 2012 – 2015 58
Bảng 3.4: Kế hoạch đào tạo năm 66
Bảng 3.5: Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 70
vii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Trang
Sơ đồ 1.2: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực 13
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của công ty 621 26
Sơ đồ 2.2: Qui trình tuyển dụng tại Công ty 37
Sơ đồ 3.1: Qui trình tuyển dụng đề xuất 63





















viii

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Trang
PHỤ LỤC 1. BẢNG CÂU HỎI CHÍNH THỨC x
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ xvii
PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH THANG ĐO xxii























1
MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:
Trong nền kinh tế thị trường, môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt,
sự ổn định và phát triển nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp nói chung và các
doanh nghiệp xây dựng nói riêng trở nên cấp bách, có tính quyết định sự thành bại
của doanh nghiệp trên thương trường. Quản trị nguồn nhân lực là công việc vô cùng
quan trọng đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập kinh tế quốc tế.
Thực tế cho thấy bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào muốn tồn tại và đứng
vững trong cạnh tranh đều phải xem nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và hết sức
quan trọng, vì công tác quản trị nguồn nhân lực thực hiện tốt giúp cho doanh
nghiệp, tổ chức đạt được mục tiêu trong công việc, cụ thể giúp cho doanh nghiệp, tổ
chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định
rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai; tăng cường sự tham
gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình quản trị nguồn nhân lực; nhận
rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Trong nhiều năm qua, lãnh đạo Công ty xây dựng 621 đã có nhiều cố gắng
để đưa công ty đạt những thành công đáng kể nhưng vấn đề nhân sự của Công ty
xây dựng 621 hiện vẫn còn nhiều vướng mắc và cần có lời giải hợp lý, thỏa đáng
hơn, nhằm góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức đồng thời mang lại
nhiều hơn sự hài lòng, thỏa mãn với công việc cho người lao động. Đó cũng là lý do
tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
xây dựng 621”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
2.1 Mục tiêu tổng quát:
Nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực trong Công ty xây
dựng 621 nhằm đề xuất một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực trong xu hướng
tới có được đội ngũ công nhân viên đảm bảo về chất và đủ về lượng trong tình hình
mới.

2

2.2 Mục tiêu cụ thể:
- Nghiên cứu làm rõ các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, nguồn
nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành xây dựng.
- Đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn lao động đang tại Công ty
xây dựng 621.
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực
và các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng 621.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty và các đơn vị trực thuộc công ty xây dựng 621.
- Phạm vị nghiên cứu: Đề tài giới hạn trong việc nghiên cứu thực trạng quản
lý sử dụng nguồn nhân lực của Công ty. Từ đó, làm cơ sở đề xuất các giải pháp
hoàn thiện về quản trị nguồn nhân lực Công ty trong thời gian tới.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Tiến hành điều tra để xây dựng một cơ sở dữ liệu từ nhiều nguồn:
Dữ liệu thứ cấp: các báo cáo kết quả kinh doanh, số liệu dữ liệu về người
lao động tại Công ty và các đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng 621 trong các năm
2009 - 2012, một số báo - tạp chí, các đặc san - chuyên đề liên quan trong lĩnh vực
xây dựng, các lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thực hiện mô tả, so
sánh, đối chiếu…
Dữ liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu thông qua soạn bảng câu hỏi nghiên cứu,
điều tra người lao động tại Công ty và các đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng 621,
đồng thời kiểm tra chỉnh lý dữ liệu đã thu thập, nhập và phân tích số liệu.
Chọn mẫu: Các đối tượng cán bộ, nhân viên là người quản lý đang làm
việc tại Công ty và các đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng 621 (100 mẫu).
- Sử dụng phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến các chuyên gia am
hiểu trong lĩnh xây dựng để định hướng và xây dựng giải pháp phù hợp cho Công
ty.

3
5. Bố cục của đề tài:
Đề tài ngoài phần mở đầu và phần kết luận gồm 3 chương chính là:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực ngành xây dựng.
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty xây dựng 621.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty xây dựng 621.
Kết luận
4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC NGÀNH XÂY DỰNG

1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá, là nhân tố quyết định tăng trưởng và phát
triển bền vững của quốc gia, doanh nghiệp theo hướng hiện đại hóa, năng lực cạnh tranh
của quốc gia. Tính hiệu quả trong tương lai của hầu hết các tổ chức tăng lên tùy thuộc rất
nhiều vào nguồn nhân lực.
Về mặt lý thuyết và thực tiễn quản trị đều cho thấy: Trong tất cả nhiệm vụ của
quản trị, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất. Tất cả các
vấn đề khác đều phụ thuộc vào sự thành công của quản trị con người. Trong hoạt động
kinh tế, sự cạnh tranh tùy thuộc vào chiến lược quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua năng
lực định hình nhân lực và thiết kế hệ thống điều hành lực lượng này một cách tối ưu và
hữu hiệu.
Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở
các cá nhân với các vai trò, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động
của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục
tiêu nhất định, nhằm đạt những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân
lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị v.v…).

Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả
những người làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con
người mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực.
Quản trị là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt động của con người và
thông qua con người để làm sao có thể hoàn thành một cách có hiệu quả tốt.
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức

5
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2010,
trang 03).
Công tác quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực là một quá trình giúp
tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự (tức là tập thể cán bộ, nhân viên)
trong hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có chất lượng, đảm bảo sự thành
công của doanh nghiệp trong các mục đích kinh doanh của doanh nghiệp vì con
người là một đối tượng sinh động, một chủ thể có nhiều thay đổi cả về mặt ý chí,
tình cảm, tham vọng, sở thích, mâu thuẫn cá tính.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu
quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực
nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ
chức để đạt được mục tiêu đề ra. Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu các
vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức, doanh nghiệp (tức là các tổ chức ở
tầm vĩ mô) với hai mục tiêu chủ yếu gồm: (Trần Kim Dung, 2010)
- Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả, không ngừng nâng
cao năng suất lao động với mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả chung của tổ
chức, doanh nghiệp. Sử dụng tốt nhất nhân lực về mặt lượng (cường độ) và về mặt
chất (năng suất) phần trăm thời gian thực sự làm việc bình quân 1 ca, phần trăm
thực sự làm việc so với thời gian chế độ bình quân 1 năm, năng suất lao động giờ,
năng suất lao động ca và năng suất lao động năm tính bằng giá trị gia tăng (giá trị

mới được tạo ra).
- Không ngừng nâng cao chất lượng và tạo động cơ làm việc đủ mạnh cho
đông đảo người lao động. Tạo điều kiện cả về vật chất và tinh thần để phát huy tối
đa năng lực của mỗi cá nhân trong bộ máy nhân sự của tổ chức, của doanh nghiệp,
áp dụng các giải pháp có tính đòn bẩy và các chính sách phù hợp để kích thích lòng
nhiệt tình, sự hăng hái của nhân viên đối với công việc chung của tổ chức với doanh
nghiệp; khai thác tốt được ý chí tiến thủ, tinh thần sáng tạo của tập thể người lao
động để cho họ thấy được triển vọng tương lai tươi sáng khi gắn bó chặt chẽ với tổ
chức, với doanh nghiệp để họ thể hiện sự tận tâm trong công việc được giao và có

6
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản
trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người.
- Về kinh tế: quản trị nguồn nhân lực nhằm khai thác khả năng tiềm tàng,
nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực.
- Về xã hội: quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân văn về
người lao động, giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người lao
động.
- Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, các nhà quản
trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nhân lực phù hợp. (Trần Kim
Dung, 2010)
Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực càng có vai trò quan trọng vì những lý do
sau:
- Do sự cạnh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại
và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng
động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy việc tìm đúng người
phù hợp để giao đúng việc đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ
chức hiện nay.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế

buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc đào tạo, sắp xếp, điều động
nhân sự trong tổ chức đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề được quan tâm hàng đầu.
1.2 Chức năng quản trị nguồn nhân lực:
Nội dung thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực được thực hiện
rất đa dạng và trong thực tế có nhiều thay đổi phù hợp với từng loại hình tổ chức,
doanh nghiệp. Trên cơ sở các hoạt động chính, nội dung thực hiện các chức năng
quản trị nguồn nhân lực có thể chia theo ba nhóm chức năng chính như sau: thu hút
nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì và quản lý.

7
1.2.1 Chức năng thu hút nhân lực:
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định là chức năng đầu tiên của quá trình quản lý. Đây là bước doanh
nghiệp định ra mục tiêu, xem xét nguồn lực và đưa ra các giải pháp tối ưu. Hoạch
định có tác dụng nhận biết các thời cơ kinh doanh, các nguy cơ có thể có, giảm bởi
những sai lầm và lãng phí. Hoạch định là một quá trình suy nghĩ về phía trước, là
phương pháp giải quyết những khó khăn và tìm kiếm, đưa ra đường lối phát triển
theo các mục tiêu mong muốn thông qua các hành động hợp lý dựa trên những kiến
thức biết trước. Quản trị nguồn nhân lực là tiến trình mà bước đầu tiên là việc
nghiên cứu một cách có hệ thống với thực hiện chức năng hoạch định nhằm giảm
thiểu bất trắc, rủi ro linh hoạt đối phó và thích ứng trước thị trường trong môi
trường luôn thay đổi. Về phương diện nhân lực, công tác hoạch định giúp cho
doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực,
phân tích các yếu tố tác động của bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp, các nguồn lực
cần thiết và các giải pháp cơ bản nhất để đạt được các mục tiêu với nguồn lực có
hạn. Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Các kế hoạch dài hạn,
mang tính chiến lược được chi tiết hóa bằng một chuỗi kế hoạch chiến thuật, tác

nghiệp trong ngắn hạn, cái mà nó được điều chỉnh theo tín hiệu thị trường và tình
hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp. Hoạch định giúp cho doanh nghiệp có
được người đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay
đổi trên thị trường.
Nội dung hoạch định nguồn nhân lực nhằm xác định mục tiêu về số lượng và
chất lượng nguồn nhân lực của công ty trong ngắn hạn và dài hạn, khối lượng công
việc, các vị trí chức danh cần thiết, dự báo xu hướng của hoạt động quản trị nguồn
nhân lực, sự trung thành và cam kết của nhân viên trong môi trường cạnh tranh
nguồn nhân lực, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức bộ máy, sự chuyển dịch công việc, sự

8
thay thế nhân lực, tình hình nâng cao chất lượng nhân viên và nâng cao giá trị sản
phẩm và cũng trên cơ sở khả năng tài chính để chi cho hoạt động quản trị nguồn
nhân lực. Bên cạnh đó, hoạch định lộ trình và đưa ra các giải pháp chính yếu, cơ
bản nhất – các nội dung thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực là tiến trình gồm nhiều hoạt động. Trước hết,
doanh nghiệp nghiên cứu vị trí của mình ở đâu trên thị trường, phân tích môi trường
- yếu tố bên ngoài có tác động đến doanh nghiệp như chính trị, kinh tế, công nghệ,
chính sách của chính phủ, luật pháp, văn hóa xã hội, điều kiện tự nhiên, trình độ kỹ
thuật – công nghệ, tình hình nhân khẩu học, đối thủ cạnh tranh, thị trường lao động
và khả năng cung cấp nhân lực từ thị trường này tác động đến việc hoạch định
nguồn nhân lực công ty và phân tích yếu tố điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh
nghiệp, các nguồn lực như nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ kỹ thuật
Nhiệm vụ tiếp theo của hoạt động hoạch định là xác định mục tiêu của quản
trị nguồn nhân lực xuyên suốt toàn bộ quá trình quản trị: từ việc thu hút, đào tạo
phát triển và duy trì nguồn nhân lực nhằm đảm bảo doanh nghiệp luôn có đủ người,
đúng việc và đúng thời điểm. Các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn được đưa ra tuân thủ
nguyên tắc về xây dựng mục tiêu: có thể định lượng, có tính khả thi, nhất quán, có
tính kế thừa, có thời gian thực hiện và linh hoạt.
Mục tiêu, kế hoạch dài hạn là cơ sở cho việc dự báo về nguồn nhân lực của

doanh nghiệp. Việc dự báo xuất phát từ việc phân tích hoạt động kinh doanh dự
kiến và nguồn nhân lực hiện tại cùng với định hướng về nguồn nhân lực, khối lượng
công việc cần phải thực hiện, trình độ và khả năng thay đổi về công nghệ, kỹ thuật,
thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy, biện pháp nâng cao năng suất lao động, cơ cấu
nghiệp vụ cho hoạt động kinh doanh, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, khả năng tài
chính. Các kết quả phân tích và dự báo các yếu tố tác động là căn cứ để doanh
nghiệp tiến hành dự báo và xác định nhu cầu nhân lực.
Nhóm chức năng thu hút nhân lực nhằm mục đích tìm kiếm, thu hút đội ngũ
nhân viên và cán bộ quản lý có chất lượng. Các nhà quản trị có trách nhiệm quản lý
nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, tạo được năng suất cao hơn với yêu cầu biên

9
Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động: phân tích, mô tả công việc;
tuyển dụng; phân công và bố trí công việc. Các hoạt động này được thể hiện trên cơ
sở nhằm xác định chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp; đánh giá khả năng thật sự hiện có của đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp,
khâu nào đủ đáp ứng yêu cầu, khâu nào chưa và việc phân loại nhân sự theo yêu cầu
sử dụng của doanh nghiệp; các yêu cầu công việc cụ thể đặt ra cần thu hút nguồn
nhân lực trong hiện tại và trong tương lai; xác định các loại nhân sự mới cần thu hút
thêm và lĩnh vực chuyên môn mà số nhân sự cần tuyển mới này phải đáp ứng nhu
cầu về chất và lượng của doanh nghiệp.
1.2.1.2 Phân tích công việc:
Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến
hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm
chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc được phân
công. Phân tích công việc còn là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ
thống. Phân tích công việc được tiến hành nhằm mục đích xác định được các nhiệm
vụ thuộc phạm vi một công việc cụ thể và xác định các kỹ năng, năng lực và trách
nhiệm cụ thể của nhân sự mà công việc đó đòi hỏi mới đảm bảo thành công.
- Bảng mô tả công việc:

Bản mô tả công việc càng chi tiết càng thuận lợi cho doanh nghiệp trong
công tác tuyển dụng, giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, định lượng công việc
phù hợp với chức danh tuyển dụng, tránh tình trạng áp đặt công việc vượt quá khả
năng thực hiện của ứng viên hoặc ứng viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc
dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích. Ngoài
ra, bản mô tả công việc chính xác còn giúp xác định được mức độ hoàn thành công
việc của nhân viên sau này.

10
1.2.1.3 Tuyển dụng:
Tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả mãn
các yêu cầu lao động và bổ sung lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp. Mục
tiêu của quá trình tuyển dụng là phải thu hút cho được các nhân viên mới có kiến
thức, trình độ, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với đòi hỏi cụ thể của doanh
nghiệp. Hoạt động của chức năng tuyển dụng thường bao gồm các công việc như:
tìm kiếm nguồn nhân lực; xây dựng tiêu chuẩn và qui trình tuyển dụng; quảng cáo,
tiến hành các hoạt động phỏng vấn, trắc nghiệm. Ngoài ra, tuyển dụng còn bao gồm
các nội dung trao đổi, thương lượng mức lương, phúc lợi thích hợp làm thoả mãn cả
người lao động dự tuyển và doanh nghiệp.
Phân công và bố trí công việc:
Là các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào làm
việc ở vị trí mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển. Định hướng là một
chương trình thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và
bắt đầu công việc mới một cách có hiệu quả.
Một chương trình định hướng thường bao gồm các thông tin: chế độ làm việc
bình thường hàng ngày (giờ làm, nghỉ, ăn trưa ); công việc hàng ngày cần phải làm
và cách thực hiện công việc; tiền lương; phương thức trả lương; tiền thưởng, các
phúc lợi và dịch vụ; các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động; các
phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế. Ngoài ra nó còn bao gồm các
thông tin về doanh nghiệp như: cơ cấu tổ chức doanh nghiệp; mục tiêu sản xuất

kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ; lịch sử và giá trị truyền thống của doanh
nghiệp; các giá trị cơ bản của doanh nghiệp
1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển:
1.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo:
“Đào tạo (Training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay
nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành; giáo dục
(education) bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến nâng cao sự thuần thục khéo léo
của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra

11
ngoài công việc hiện hành: phát triển (development) bao gồm các hoạt động nhằm
chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát
triển”. (Nguyễn Hữu Thân, 2010, trang 285).
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp là một quá trình rèn
luyện tạo điều kiện cho người lao động tiếp thu các kiến thức, học tập các kỹ năng
mới và thay đổi các quan điểm hay sửa đổi, cải tiến các hành vi và nâng cao khả
năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Nội dung hoạt động trong nhóm chức
năng này bao gồm: xác định nhu cầu đào tạo, lập nội dung và xác định phương pháp
đào tạo phù hợp, thực hiện đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo.







Sơ đồ 1.2: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình thường xuyên rà soát và đánh giá
các yêu cầu về phát triển kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, đảm bảo
đáp ứng cho yêu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp. Nhà quản trị doanh

nghiệp phải đảm bảo chủ động tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực kết
hợp so sánh dự báo nhân lực với kiểm kê thực trạng nguồn nhân lực hiện có, có thể
đánh giá và đưa ra được một kế hoạch nhân lực phản ảnh khá đầy đủ những khâu
mà lực lượng lao động tại chỗ có thể thỏa mãn được nhu cầu, những khâu nào cần
phải huấn luyện, đào tạo phát triển thêm và khâu nào cần tìm kiếm thêm nguồn
nhân lực mới để bù vào chỗ thiếu hụt bằng tuyển dụng từ bên ngoài. Có một số
phương pháp xác định nhu cầu đào tạo cho doanh nghiệp như:
Phương pháp 1: Phân tích đào tạo nhân sự qua thực trạng tại chỗ
- Đánh giá thực trạng bố trí, sắp xếp và phát huy tác dụng trong công việc
Nội dung
chương trình
Phương pháp
đào tạo
Xác
định
nhu cầu
Thực hiện
chương trình đào
tạo và phát triển
Đạt được sự hiểu
biết về kỹ năng
mong muốn của
nhân viên
Đánh giá kết quả
đào tạo

12
Phương pháp 2: Phân tích nhu cầu đào tạo phát triển năng lực quản trị gia
- Xác định các đặc điểm, đặc thù của nhu cầu phát triển năng lực đội ngũ
quản trị viên của từng doanh nghiệp theo tính chất của công việc quản trị, điều

hành. Xác định chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh và chính sách quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo và
phát triển của doanh nghiệp vì đây là cơ sở quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo
các quản trị gia.
- Phân tích thực trạng các quản trị gia tại doanh nghiệp, để xác định loại quản
trị gia nào không cần đào tạo thêm (như loại quản trị gia đã hội đủ những phẩm
chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện trọng trách mới được đề bạt) và loại quản trị gia
nào cần đào tạo bổ sung (loại quản trị gia có khả năng tiềm tàng nhưng cần phải
được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới đảm bảo nhận lãnh cương vị mới cao hơn).
Phương pháp 3: Công thức xác định nhu cầu đào tạo tuyển sinh mới
Xác định nhu cầu đào tạo thực tế của doanh nghiệp.
Nhu cầu tăng bổ sung = (Nhu cầu cần có - số hiện có) + Nhu cầu thay thế



Nhu cầu đào tạo
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =
1 – phần trăm rơi rớt trong đào tạo
1.2.2.2 Các phương pháp đào tạo:
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần tiến hành xây dựng
nội dung đào tạo bằng cách xem xét kỹ các nhu cầu đã xác định, các đổi mới về
công nghệ kết hợp với các đơn vị đào tạo khác trong và ngoài nước xây dựng
phương án đào tạo cho doanh nghiệp. Có nhiều phương pháp đào tạo tùy vào hoàn
cảnh thực tế, doanh nghiệp nên chọn phương pháp đào tạo phù hợp với tổ chức, cá
nhân người lao động.

13
Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc:
- Đây là hình thức mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường thực hiện. Ở
dạng đào tạo này, các học viên học tập cách thức thực hiện công việc ngay trong

quá trình làm việc. Các nhân viên vừa làm việc rút kinh nghiệm cải tiến lề lối làm
việc và nâng cao chuyên môn để chất lượng công việc ngày một cao. Hình thức đào
tạo này trong thực tế đều có sự phân công hướng dẫn tại chỗ của các cán bộ, nhân
viên lành nghề có kỹ năng cao đối với những nhân viên mới còn trình độ thấp hoặc
các nhân viên mới tuyển.
Phương pháp đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ:
- Được áp dụng dưới hình thức đơn giản là học viên có trách nhiệm đặt dưới
sự hướng dẫn của một cán bộ có tay nghề hoặc chuyên môn cao tại mỗi khâu hay
mỗi tổ chuyên môn, các nhân viên học việc phải quan sát, ghi nhớ, học tập và thực
hiện công việc theo chỉ dẫn của người hướng dẫn. Loại hình này áp dụng đào tạo
cho cả công nhân kỹ thuật và các quản trị gia.
Phương pháp luân phiên thay đổi công việc:
- Phương pháp này nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nắm được nhiều kỹ
năng nghề nghiệp, hiểu được phương pháp phối hợp đồng bộ trong công việc của
doanh nghiệp. Phương pháp này có thể vận dụng đào tạo tại chỗ cho cả các quản trị
gia, công nhân kỹ thuật, các cán bộ chuyên môn.
Phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp:
- Thường áp dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản lý của các quản trị
viên hay những người có triển vọng đề bạt vào vị trí quản trị viên. Ngoài ra, có thể
sử dụng công nghệ thông tin để áp dụng kiểu đào tạo bằng phương pháp “trò chơi
quản trị”, phương pháp có nhiều ưu điểm sinh động, có tính cạnh tranh, phát triển
khả năng nhạy bén, năng động giải quyết vấn đề của doanh nghiệp đặt ra, nhưng có
nhược điểm là tốn kém và hạn chế phương án giải quyết vì trong trò chơi quản trị
chỉ được chọn một trong số phương án đã được lập sẵn theo chương trình trên máy.
1.2.2.3 Đánh giá tiến trình đào tạo:
Đánh giá kết quả đào tạo cũng là giai đoạn mà doanh nghiệp phải chú ý để
14

vừa đảm bảo hiệu quả đào tạo vừa đảm bảo hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp.
Trong thực tế, các doanh nghiệp thường rất dễ tính toán các khoản chi phí trong đào

tạo, nhưng lại rất khó xác định được hiệu quả, lợi ích do đào tạo mang lại, nhất là
đối với các khóa đào tạo để bồi dưỡng nâng cao năng lực quản trị. Đây cũng là lý do
chính khiến không ít doanh nghiệp ngần ngại trong việc đầu tư vào việc đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của mình; mà thường có khuynh hướng tuyển dụng các
nhân viên đã được đào tạo sẵn, tức là đã có đủ năng lực, chuyên môn cho yêu cầu
công việc. Cho nên trên thị trường lao động thực tế, đã có những doanh nghiệp cạnh
tranh rút chất xám hoặc các nhân sự giỏi, có chất lượng của nhau thay vì có kế
hoạch chủ động đào tạo, phát triển nhân viên tại chỗ.
Hiệu quả của đào tạo trong quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố mang tính
chất vô hình được hòa tan trong giá thành sản phẩm hoặc trong quá trình phát triển
của doanh nghiệp. Cho nên để có một cách tính toán, đánh giá mang tính chất tương
đối về hiệu quả đào tạo, thông thường áp dụng việc đánh giá trên các căn cứ như
sau:
- Đánh giá theo hai giai đoạn: giai đoạn tiếp thu đào tạo và giai đoạn áp dụng
kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp sau đào tạo.
- Đánh giá những kiến thức nghề nghiệp, những kỹ năng mà học viên đã lĩnh
hội, tiếp thu được qua đào tạo.
- Đánh giá kết quả áp dụng trong thực tế hoạt động của doanh nghiệp sau đào
tạo. Việc đánh giá này là cả một quá trình khó khăn phức tạp, vì trong thực tế có
những hiệu quả không được nhận rõ hoặc cũng có nhiều trường hợp học viên qua
đào tạo rất xuất sắc nhưng không áp dụng được gì trong thực tiễn công việc.
1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và vận dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này có hai nhóm chức năng
nhỏ: Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong doanh nghiệp để họ làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao,

15
Trả công lao động là hoạt động liên quan đến chính sách, chiến lược nhân

lực của công ty. Sự bù đắp công sức lao động gồm tiền lương hay khoản như lương
chẳng hạn phụ cấp, phúc lợi, thù lao, các khoản lợi ích khác như ưu đãi cổ phiếu,
chia lãi được trả trực tiếp hay gián tiếp, bằng tiền hay hiện vật hoặc hưởng thụ phi
tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho nhân viên sau khi họ thực hiện tốt công
việc theo quy định.
Thu nhập của người lao động có được từ việc làm của họ bao gồm các
khoản: lương cơ bản, phụ cấp lương, tiền thưởng, các khoản phúc lợi.
Lương cơ bản được xác định trên cơ sở xác định các nhu cầu cơ bản về cuộc
sống, mức độ phức tạp, tiêu hao lao động, điều kiện lao động. Về tiền lương: theo
quan niệm của pháp luật Việt Nam: Tiền lương của người lao động do hai bên -
người lao động và người sử dụng lao động thỏa thuận trong hợp đồng lao động và
được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.
Phụ cấp lương là phần trả công ngoài tiền lương cơ bản nhằm khuyến khích
nhân viên làm tốt công việc trong điều kiện, vị trí không bình thường như phụ cấp
trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp chức vụ, phụ cấp biệt phái, phụ cấp khu
vực ; tiền thưởng là khoản kích thích có tác động kích thích sự phấn đấu, vượt qua
thách thức và có tính áp lực.
Phúc lợi là thể hiện sự quan tâm của công ty đối với nhân viên. Mức hưởng
phúc lợi thường không phân biệt cương vị cao thấp, mức độ hoàn thành công việc,
lành nghề hay không, đều có thể được hưởng như chế độ bảo hiểm xã hội, y tế, hưu
trí, nghỉ lễ, tết, ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tặng nhân ngày kỷ niệm của cá nhân
nhân viên
Bên cạnh trả công bằng tiền hay vật chất thì người lao động còn có thể được
đãi ngộ bằng các hình thức phi tiền tệ như cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều
kiện và môi trường làm việc.
Thông thường và khả thi để căn cứ trả lương là kết quả thực hiện công việc
của nhân viên. Do đó, đánh giá thực hiện công việc là nội dung thực hiện chức năng