Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trường hợp công ty cổ phần Beton 6

1



B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP. HCM






NGUYN THANH M DUYÊN

CÁC YU T NH HNG N
LÒNG TRUNG THÀNH CA NHÂN VIÊN –
TRNG HP CÔNG TY C PHN BETON 6

Chuyên ngành: Kinh t phát trin
Mã s: 60.31.05


LUN VN THC S KINH T



NGI HNG DN KHOA HC:
TS. THÁI TRÍ DNG

TP. H Chí Minh – Nm 2012




2

LI CAM OAN

Kính tha quý thy cô, tôi tên là Nguyn Thanh M Duyên, hc viên cao hc
khoá 18 – ngành Kinh t phát trin – Trng i hc Kinh t Thành ph H Chí Minh.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cu ca riêng tôi.

Các s liu, kt qu trong lun vn do tác gi trc tip thu thp, thng kê và x
lý. Các ngun d liu khác đc s dng trong lun vn đu có ghi ngun trích dn và
xut x.

TP. H Chí Minh, ngày tháng 01 nm 2012
Hc viên



Nguyn Thanh M Duyên

3

LI CM N

Trc tiên tôi xin gi li cm n sâu sc đn thy Thái Trí Dng, ngi đã tn
tình hng dn và giúp đ tôi trong sut quá trình thc hin đ cng, tìm kim tài liu
cho đn khi hoàn thành lun vn tt nghip này.

Tôi xin chân thành bit n quý thy cô Trng i hc Kinh t Thành ph H
Chí Minh đã truyn đt nhng kin thc quý báu cho tôi trong chng trình cao hc.

Xin chân thành cm n toàn th cán b và công nhân viên hin đang làm vic ti
công ty c phn Beton 6 đã to điu kin và h tr tôi trong quá trình thu thp s liu
cho đ tài.

Và cui cùng tôi xin t lòng bit n đn gia đình và bn bè đã giúp đ và đng
viên tinh thn cho tôi, giúp tôi kiên trì hoàn tt bài lun vn này.

TP. H Chí Minh, ngày tháng 01 nm 2012
Hc viên

Nguyn Thanh M Duyên








4

MC LC
PHN M U
1. Lý do hình thành đ tài 1
2. Mc tiêu nghiên cu 2
3. Phm vi nghiên cu và đi tng kho sát 2
4. Phng pháp nghiên cu 2
5. Ý ngha ca đ tài 3
6. Kt cu ca lun vn 4
Chng 1: C S LÝ THUYT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CU
1.1. Khái nim v lòng trung thành 5
1.2. Vai trò ca công tác đng viên kích thích trong vic to s trung thành ca nhân
viên 6
1.2.1. Thuyt cp bc nhu cu ca Maslow 6
1.2.2. Thuyt hai nhân t ca F. Herzberg 7
1.2.3. Thuyt mong đi ca Victor H. Vroom 9
1.2.4. Thuyt v s công bng 10
1.3. Mt s nghiên cu trc đây v lòng trung thành ca nhân viên 11

1.4. Các yu t nh hng đn lòng trung thành ca nhân viên 12
1.4.1. Lng 13
1.4.2. Môi trng làm vic 14
1.4.3. ng nghip 14
1.4.4. Khen thng 15
1.4.5. Phúc li 16
1.4.6. C hi đào to thng tin 16
1.5. Mô hình nghiên cu 17
Tóm tt 19
Chng 2: TNG QUAN NHÂN LC TI CÔNG TY C PHN BETON 6



5

2.1. Gii thiu chung 20
2.2. Lch s hình thành và phát trin 20
2.3. Thc trng nhân lc ti công ty c phn Beton 6 22
Tóm tt 25
Chng 3: PHNG PHÁP NGHIÊN CU
3.1. Thit k nghiên cu 26
3.1.1. Nghiên cu đnh tính 26
3.1.2. Nghiên cu đnh lng 26
3.1.3. Quy trình nghiên cu 27
3.2. Nghiên cu chính thc 29
3.2.1. Phng pháp chn mu 29
3.2.2. Thit k thang đo cho bng câu hi 29
3.2.3. Din đt và mã hoá thang đo 29
Tóm tt 33
Chng 4: X LÝ S LIU VÀ TRÌNH BÀY KT QU NGHIÊN CU

4.1. Thông tin mu nghiên cu 34
4.2. ánh giá đ tin cy ca thang đo và phân tích nhân t 36
4.2.1. ánh giá đ tin cy ca thang đo 36
4.2.2. Phân tích nhân t (EFA) 37
4.2.2.1. Phân tích nhân t đi vi bin đc lp 38
4.2.2.2. Phân tích nhân t đi vi bin ph thuc 41
4.3. Phân tích hi quy tuyn tính 42
4.4. Kim đnh gi thuyt 45
4.5. Kim đnh s khác bit theo các đc tính cá nhân đn lòng trung thành ca nhân
viên 47
4.5.1. Khác bit v gii tính 47
4.5.2. Khác bit v đ tui 47



6

4.5.3. Khác bit v v trí công tác 48
4.5.4. Khác bit v thâm niên 48
4.6. Kt qu phân tích thng kê mô t 48
4.6.1. Thng kê mô t các yu t 48
4.6.2. Thng kê mô t cho các bin quan sát ca tng yu t 49
Tóm tt 54
Chng 5: KT LUN VÀ KIN NGH
5.1. Kt lun 55
5.2. Kin ngh 56
5.3. óng góp ca đ tài 57
5.4. Hn ch ca đ tài và hng nghiên cu tip theo 58
Tóm tt 59
Tài liu tham kho

Ph lc
















7

DANH MC CÁC CH VIT TT

BHTN

B
o him tht nghip

BHXH

B
o him x

ã h
i

BHYT

B
o him y t

CB
-

CNV

Cán b

-

côn
g nhân viên

CHDTTT

Bi
n c
 h
i đ
ào t
o thng tin

DN

Bi
n đng nghip

VT

n v
 tính

EFA

Phân tích nhân t
 khám phá

GTVT

Giao Thông V
n Ti

KT

Bi
n khen th

ng

L

Bi
n l

ng

LTT

Bi
n l
òng trung thành

PL

Bi
n phúc li

STT

S
 th t

TSL

T
ng sn l

ng

8

DANH MC CÁC BNG TRONG LUN VN

B
ng 1.1:

Các nhân t
 duy tr
ì và
đ
ng vi
ên

………………………………….

8

B
ng 2.1:

Quy mô s
n xut ca công ty

……………………………………

22

B
ng 3.1:

Thang đo các thành ph
n v
à mã hoá thang
đo

…………………….

3
0

B
ng 4.1:

C c
u v
 gii tính

………………………………………………

34

B

ng 4.2:

C c
u v đ tui

…………………………………………………

35

B
ng 4.3:

C c
u v tr
ình
đ


…………………………………………………

35

B
ng 4.4:

C c
u v v trí công tác

…………………………………………

36

B
ng 4.5:

C c
u v thâm ni
ên công tác

………………………………
……

36

B
ng 4.6:

K
t qu
Cronbach alpha
c
a các thang đo

………………………

38

B
ng 4.7
:

K
t qu hi quy s dng ph
ng pháp Enter

……………………

42

B
ng 4.8
:

K
t qu hi quy s dng ph
ng pháp Enter sau khi lo
i bin

……

43

B
ng 4.9
:

B
ng thng k
ê mô t
 các

y
u t

…………………………………

48

B
ng 4.10
:

B
ng thng k
ê mô t
 các bin quan sát ca yu t “c
 h
i đ
ào t
o
thng tin” …………………………………………………………

49
B
ng 4.11
:

B
ng thng k
ê mô t
 các bin quan sát ca yu t “l

ng”

……….

50

B
ng 4.12
:

B
ng thng k
ê mô t
 các
bi
n quan sát ca yu t “đng nghip”


51

B
ng 4.13
:

B
ng thng k
ê mô t
 các bin quan sát ca yu t “phúc li”
……

52

B
ng 4.14:

B
ng thng k
ê mô t
 các bin quan sát ca yu t “l
òng trung
thành” ……………………………………………………………

53









9

DANH MC CÁC HÌNH TRONG LUN VN

Hình 1.1:

Tháp nhu c
u ca Maslow

…………………………………………

7

Hình 1.2:

Mô hình nghiên c
u ca tác gi V Khc t (2008)

……………

17

Hình 1.3
:

Mô hình nghiên c
u

……………………………………………….

18

Hình 3.1:

Quy trình nghiên c
u

………………………………………………

28

























10

PHN M U

1. Lý do hình thành đ tài:
Ngun nhân lc bao gi và thi đi nào cng là tài sn vô giá ca bt k mt t
chc t c quan qun lý nhà nc đn các doanh nghip t nhân, t mt đa phng
nh bé đn mt quc gia rng ln. Hi nhp kéo theo s gia tng các doanh nghip
thuc mi loi hình kinh t đã khin cho th trng lao đng đang hình thành mt cách
nhanh chóng. Mt biu hin d nhn thy là s di chuyn nhân lc gia các doanh
nghip ngày càng nhiu. Tình trng nhng nhân viên có nng lc và trình đ cao
thng chuyn sang nhng ni có lng cao, ch đ đãi ng tt hn hin nay không
ch xy ra  nhng ngành, lnh vc nh ngân hàng, chng khoán, đin lc…. mà đang
tr thành vn đ chung, làm đau đu hu ht các doanh nghip.
Mt doanh nghip thành công và hot đng có hiu qu bao gi cng nh đn s
đóng góp ca đi ng nhân viên gii và trung thành. Chính vì vy, đ thu hút và duy trì
ngun nhân lc các nhà qun lý thc hin hoch đnh ngun nhân lc, thay đi chính
sách lng, thng, phúc li và công ty c phn Beton 6 cng không ngoi l. Tuy
nhiên, các nhà qun lý vn không tránh khi tình trng ra đi ca nhân viên. Theo báo
cáo lao đng tin lng ca công ty c phn Beton 6 cho thy tng s lao đng ngh
vic nm 2010 là 142 ngi, trong đó nhân viên nghip v và công nhân có tay ngh
chim 25% tng s lao đng đã ngh vic, trong vòng sáu tháng đu nm 2011, con s
này chim khong 35%.
Vy đâu là nguyên nhân khin nhân viên công ty c phn Beton 6 không còn gn
bó vi doanh nghip na? nhng yu t nào nh hng đn lòng trung thành ca nhân
viên đi vi công ty? Phi chng chính sách lng, thng, phúc li, môi trng làm
vic… ca công ty đã nh hng đn s ra đi ca h và nhà lãnh đo đã thc s quan
tâm đn quyn li ca ngi lao đng cha? Chính vì s trn tr này, tôi đã chn đ tài
“Các yu t nh hng đn lòng trung thành ca nhân viên – trng hp công ty
c phn Beton 6” đ tin hành nghiên cu mc đ trung thành ca nhân viên đi vi
1


11

công ty c phn Beton 6, vi mong mun góp mt phn nh trong vic hoàn thin
chính sách thu hút, duy trì và phát trin ngun nhân lc ti công ty.
 tài này đc thc hin trong bi cnh công ty c phn Beton 6 chính thc thay
đi tên và h thng nhn din vào tháng 09/2010 (tên gi trc đây là Công ty c phn
Bê Tông 620 Châu Thi). Vic thay đi h thng nhn din thng hiu đánh du ct
mc mi cho công ty c phn Beton 6, nâng cao tm nhìn chin lc khi tham gia vào
vic d thu, qun lý thi công, m rng th trng. ng thi đây cng là thách thc
không nh cho công ty trong vic tìm kim và gi nhân viên có kh nng đáp ng nhu
cu sn xut kinh doanh ca công ty trong thi gian sp ti.
2. Mc tiêu nghiên cu:
Th nht: xác đnh các yu t nh hng đn lòng trung thành ca nhân viên công
ty c phn Beton 6.
Th hai: đo lng mc đ nh hng ca các yu t đn lòng trung thành ca nhân
viên
Th ba: kim tra xem có s khác bit v lòng trung thành ca nhân viên theo mt
vài đc tính cá nhân (tui tác, gii tính, v trí công tác, thâm niên công tác)
 thc hin ba mc tiêu này, đ tài nghiên cu cn tr li hai câu hi sau:
 Nhân viên công ty c phn Beton 6 có gn bó vi t chc hay không?
 Các yu t nào nh hng đn lòng trung thành ca nhân viên?
3. Phm vi nghiên cu và đi tng kho sát:
Phm vi nghiên cu: đ tài nghiên cu các yu t nh hng đn lòng trung thành
ca nhân viên hin đang làm vic ti công ty c phn Beton 6.
i tng kho sát bao gm: công nhân và nhân viên
4. Phng pháp nghiên cu:
Quá trình nghiên cu đc chia thành 2 giai đon:
2


12

Giai đon 1: s dng phng pháp nghiên cu đnh tính. Thông tin thu thp t
nghiên cu đnh tính này nhm khám phá, b sung cho mô hình, điu chnh thang đo
ca các yu t nh hng đn lòng trung thành ca nhân viên.
Giai đon 2: s dng phng pháp nghiên cu đnh lng bng k thut phng vn
công nhân viên hin đang làm vic ti công ty c phn Beton 6 thông qua bng câu hi
chi tit. Mô hình s dng thang đo Likert 5 đim vi la chn s 1 ngha là “rt không
đng ý” cho đn la chn s 5 ngha là “rt đng ý”.
D liu thu thp đc x lý bng phn mm SPSS. Sau khi mã hóa và làm sch d
liu s tri qua các phân tích sau:
ánh giá đ tin cy các thang đo: đ tin cy ca thang đo đc đánh giá qua h s
Cronbach alpha, qua đó các bin không phù hp s b loi và thang đo s đc chp
nhn khi h s Cronbach alpha đt yêu cu.
Tip theo là phân tích nhân t s đc s dng nhm loi b bt các bin đo lng
không đt yêu cu.
Kim đnh các gi thuyt ca mô hình và đ phù hp tng th ca mô hình.
Phân tích hi quy đa bin đ xác đnh yu t nào nh hng đn lòng trung thành
ca nhân viên và yu t nào có nh hng quan trng nht.
Cui cùng thc hin kim đnh T-test và phân tích ANOVA nhm tìm ra s khác
bit có ý ngha thng kê theo mt vài đc tính cá nhân đn lòng trung thành ca nhân
viên.
5. Ý ngha ca đ tài:
i vi bn thân: kt qu nghiên cu phc v cho công vic hin ti ca bn thân là
gi ý chính sách duy trì và phát trin ngun nhân lc cho lãnh đo công ty trong thi
gian ti.
i vi công ty: thông qua kt qu xác đnh các yu t nh hng đn lòng trung
thành ca nhân viên, nhà qun lý có th thy đc yu t nào nh hng quan trng
3

13

nht đn vic ra đi ca nhân viên, t đó xây dng chính sách nhân s hp lý nhm gi
nhân viên gii gn bó lâu dài vi công ty.
6. Kt cu ca lun vn:
Phn m đu: lý do hình thành đ tài, mc tiêu nghiên cu, phm vi nghiên cu và
đi tng kho sát, phng pháp nghiên cu, ý ngha ca đ tài, kt cu ca lun vn
Chng 1: C s lý thuyt và mô hình nghiên cu
Chng 2: Tng quan nhân lc ti công ty c phn Beton 6
Chng 3: Phng pháp nghiên cu
Chng 4: X lý s liu và trình bày kt qu nghiên cu
Chng 5: Kt lun và kin ngh

















4

14

Chng 1:
C S LÝ THUYT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CU
1.1. Khái nim v lòng trung thành:
Trung thành có th là mt yu t thành phn ca cam kt t chc, cng có th là
mt khái nim đc lp. Allen & Mayer (1990) chú trng ba trng thái tâm lý ca nhân
viên khi gn kt vi t chc. Nhân viên có th trung thành vi t chc, xut phát t
tình cm thc s ca h; h s  li vi t chc dù có ni khác tr lng cao hn, điu
kin làm vic tt hn; h có th trung thành vi t chc ch vì h không có c hi kim
đc công vic tt hn; và h có th trung thành vi t chc vì nhng chun mc đo
đc mà h theo đui. Cook & Wall (1980) quan tâm đn các khía cnh hành vi ca
nhân viên. Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226), trung thành là “ý đnh hoc
mong mun duy trì là thành viên ca t chc”. nh ngha ni ting ca Mowday v
lòng trung thành tng t nh khái nim “Duy trì” trong các nghiên cu  phm vi
quc gia trong nhiu nm lin ca Vin Aon Consulting: Nhân viên có ý đnh  li lâu
dài cùng t chc/doanh nghip; s  li cùng t chc/doanh nghip mc dù có ni khác
có li đ ngh lng bng tng đi hp dn hn (Stum 1999; 2001). Theo Johnson
(2005), nhân viên “trung thành vi ngh nghip ca h hn trung thành vi nhà tuyn
dng” và “bn cht trong quan h gia nhân viên và nhà tuyn dng đã có nhng thay
đi cn bn và cn đánh giá li khái nim trung thành” (Trn Th Kim Dung & Nguyn
Th Mai Trang , 2007, tr.19-20)
 Vit Nam, s xut hin ca hàng lot nhà đu t nc ngoài và các ngân hàng
đang thiu ht ngun nhân lc cht lng cao sau khi Vit Nam gia nhp WTO càng
làm cho th trng lao đng nóng hn. Nhân viên đa ra các yêu cu đ h có th trung
thành vi công ty. Mt s nhân viên coi thu nhp là yu t quan trng hàng đu trong
vic làm. Nhiu nhân viên khác li mong mun có c hi hc hi, phát trin bn thân.
Mt s nhà qun lý thì cho rng h mong mun có nhng nhân viên gii trong ba nm

còn hn có nhân viên  li vi công ty sut đi nhng nng lc kém ci. Nhìn chung,
5


15

quan đim mi v lòng trung thành cha ph bin rng rãi  các doanh nghip Vit
Nam và còn gp nhiu khó khn trong vic đo lng. Vì vy, trong nghiên cu này vn
s dng đnh ngha lòng trung thành ca Mowday, coi trung thành là  li lâu dài cùng
công ty.
1.2. Vai trò ca công tác đng viên kích thích trong vic to s trung thành ca
nhân viên:
Mi t chc ch có th hot đng hiu qu nu nhân viên trong t chc đó làm vic
vi s nhit tình. To s nhit tình đó là đng viên và đây cng là mt nhim v quan
trng ca nhà lãnh đo nhm to s gn kt ca nhân viên vi t chc.
1.2.1. Thuyt cp bc nhu cu ca Maslow:
Trong h thng lý thuyt qun tr và đng viên, thuyt cp bc nhu cu ca
Abraham Maslow là thuyt có đc mt s hiu bit rng ln. A. Maslow cho rng
hành vi ca con ngi bt ngun t nhu cu và nhng nhu cu ca con ngi đc sp
xp theo mt th t u tiên t thp ti cao v tm quan trng. Cp bc nhu cu đc
sp xp thành nm bc sau:
Nhng nhu cu c bn hay nhu cu sinh lý
là nhng nhu cu đm bo cho con
ngi tn ti nh: n, ung, mc, tn ti và phát trin nòi ging và các nhu cu ca c
th khác.
Nhng nhu cu v an toàn và an ninh
là các nhu cu nh an toàn, không b đe do,
an ninh, chun mc, lut l…
Nhng nhu cu xã hi là các nhu cu v tình yêu, đc chp nhn, bn bè, xã hi…
Nhng nhu cu t trng

là các nhu cu v t trng, tôn trng ngi khác, đc
ngi khác tôn trng, đa v…
Nhng nhu cu t th hin
là các nhu cu nh chân, thin, m, t ch, sáng to, hài
hc…


6


16










Hình 1.1: Tháp nhu cu ca Maslow
A. Maslow đã chia các nhu cu thành hai cp: cp cao và cp thp. Các nhu cu cp
thp là các nhu cu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cu cp cao bao gm các nhu
cu xã hi, t trng và t th hin.
A. Maslow cho rng làm tho mãn các nhu cu  cp thp là d hn so vi vic làm
tho mãn các nhu cu  cp cao vì các nhu cu cp thp là có gii hn và có th đc
tho mãn t bên ngoài. Ông cho rng đu tiên các nhu cu  cp thp nht hot đng,
nó đòi hi đc tho mãn và nh vy nó là đng lc thúc đy con ngi hành đng –
nó là nhân t đng viên. Khi các nhu cu này đc tho mãn thì nó không còn là yu t

đng viên na lúc đó các nhu cu  cp đ cao hn s xut hin.
Thuyt cp bc nhu cu ca Maslow đã có mt n ý quan trng đi vi các nhà
qun tr đó là mun đng viên ngi lao đng thì điu quan trng là bn phi hiu
ngi lao đng ca bn đang  cp đ nhu cu nào. T s hiu bit đó cho phép bn
đa ra các gii pháp phù hp cho vic tho mãn nhu cu ca ngi lao đng đng thi
bo đm đt đn các mc tiêu t chc (Nguyn Hu Lam, 1996, tr.119-121)
1.2.2. Thuyt hai nhân t ca F. Herzberg:
Frederick Herzberg đã phát trin thuyt đng viên ca ông bng cách đ ngh các
chuyên gia làm vic trong các xí nghip công nghip lit kê các nhân t làm h tho

Nhu c
u

t th hin
Nhu cu xã hi



Nhu cu t trng
Nhu cu an toàn
Nhu cu sinh lý
7


17

mãn và các nhân t làm cho h đc đng viên cao đ. ng thi yêu cu h lit kê
các nhân t mà h không đc đng viên và bt mãn. Phát hin ca F. Herzberg đã to
ra mt s ngc nhiên ln vì nó làm đo ln nhn thc thông thng ca chúng ta.
Chúng ta thng cho rng đi ngc vi tho mãn là bt mãn và ngc li. Tc là ch

có hai tình trng hoc là tho mãn hoc là bt mãn. T nhng thông tin thu thp đc,
F. Herzberg ch ra rng đi nghch vi bt mãn không phi là tho mãn mà là không
bt mãn và đi nghch vi s tho mãn không phi là s bt mãn mà là không tho
mãn.
Các nhân t liên quan đn s tho mãn còn gi là các nhân t đng viên và các
nhân t này khác vi các nhân t liên quan đn s bt mãn còn gi là các nhân t duy
trì. i vi các nhân t đng viên nu đc gii quyt tt s to ra s tho mãn và t
đó s đng viên ngi lao đng làm vic tích cc và chm ch hn. Nhng nu không
đc gii quyt tt thì to ra tình trng không tho mãn ch cha chc đã bt mãn.
Trong khi đó đi vi các nhân t duy trì, nu gii quyt không tt s to ra s bt mãn,
nhng nu gii quyt tt thì to ra tình trng không bt mãn ch cha chc đã có tình
trng tho mãn. Các nhân t đc F. Herzberg lit kê nh sau:
Bng 1.1: Các nhân t duy trì và đng viên
Các nhân t duy trì Các nhân t đng viên
1. Phng pháp giám sát
2. H thng phân phi thu nhp
3. Quan h vi đng nghip
4. iu kin làm vic
5. Chính sách ca công ty
6. Cuc sng cá nhân
7. a v
8. Quan h qua li gia các cá nhân
1. S thách thc ca công vic
2. Các c hi thng tin
3. Ý ngha ca các thành tu
4. S nhn dng khi công vic đc
thc hin.
5. Ý ngha ca các trách nhim.
8

18


Thuyt hai nhân t ca F. Herzberg có nhng n ý quan trng đi vi các nhà qun
tr:
Th nht nhng nhân t làm tho mãn ngi lao đng là khác vi các nhân t to ra
s bt mãn. Vì vy, nhà qun tr không th mong đi s tho mãn ca ngi lao đng
bng cách đn gin là xoá b các nguyên nhân gây ra s bt mãn.
Th hai vic đng viên ngi lao đng đòi hi phi gii quyt tho đáng đng thi
c hai nhóm nhân t duy trì và nhân t đng viên. Trách nhim ca đi ng qun tr là
phi loi tr s bt mãn và to ra s tho mãn, không th chú trng mt nhóm nào c
(Nguyn Hu Lam, 1996, tr.124-126).
1.2.3. Thuyt mong đi ca Victor H. Vroom:
Victor H. Vroom cho rng đng viên là kt qu ca nhng mong đi ca mt cá
nhân. S đng viên ca con ngi ph thuc vào hai nhân t là mc đ mong mun
thc s ca cá nhân đi vi vic gii quyt công vic và cá nhân đó ngh v công vic
th nào và s đt đn nó nh th nào.
Vì vy, đ đng viên ngi lao đng chúng ta cn quan tâm đn nhn thc và mong
đi ca cá nhân v các mt: tình th, các phn thng, s d dàng thc hin theo cách
mà s đt đn phn thng và s bo đm là phn thng đc tr.
Thuyt mong đi đòi hi các nhà qun lý phi hiu bit nhng mong đi ca ngi
lao đng và gn nhng mong đi này vi nhng mc tiêu ca t chc. Mun vy nhà
qun tr nên: to ra các kt cc mà ngi lao đng mong mun, to ra s cn thit thc
hin đ đt mc tiêu t chc, bo đm mc đ thc hin mong mun là có th đt ti,
gn cht kt qu mong đi vi vic thc hin cn thit, đánh giá tình th đi vi nhng
mong đi khác nhau, bo đm phn thng là đ sc hp dn cn thit và công bng
đi vi tt c mi ngi (Nguyn Hu Lam, 1996, tr.127-128).

9


19

1.2.4. Thuyt v s công bng:
Ngi lao đng trong t chc luôn mun đc đi x mt cách công bng. H có
xu hng so sánh nhng đóng góp, cng hin ca mình vi nhng đãi ng và phn
thng mà h nhn đc (gi là công bng cá nhân). Hn na, h còn so sánh đóng
góp, cng hin, đãi ng và phn thng ca mình vi nhng ngi khác (gi là công
bng xã hi).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cng hin vi nhng đãi ng và phn thng ca
mình có th có ba trng hp xy ra:
Th nht: nu ngi lao đng cho rng h đc đi x không tt, phn thng là
không xng đáng vi công sc h đã b ra thì h s bt mãn và t đó h s làm vic
không ht kh nng ca h, thm chí h s ngng vic.
Th hai: nu ngi lao đng tin rng h đc đi x đúng, phn thng và đãi ng
là tng xng vi công sc ca h đã b ra thì h s duy trì mc nng sut nh c.
Th ba: nu ngi lao đng nhn thc rng phn thng và đãi ng là cao hn so
vi điu mà h mong mun h s làm vic tích cc hn, chm ch hn. Song trong
trng hp này, h có xu hng gim giá tr ca phn thng, không coi trng phn
thng và do đó v lâu v dài phn thng s không còn ý ngha khuyn khích.
Khi so sánh nhng đóng góp, cng hin, đãi ng và phn thng ca mình vi
ngi khác thì con ngi thng có xu hng đánh giá cao đóng góp, cng hin ca
mình và đánh giá cao phn thng, đãi ng mà ngi khác nhn đc.
Thuyt công bng cho rng con ngi mun đc đi x công bng nhng khi h
b ri vào tình trng đc đi x không công bng thì h có xu th t thit lp s công
bng cho mình.
Khi đi mt vi s không công bng con ngi thng có xu hng chp nhn,
chu đng do h hiu rng không có công bng tuyt đi cho tt c mi ngi và đ đt

ti s công bng thì không th có đc trong ngn hn. Song, nu h phi đi mt vi
s không công bng lâu dài thì h s bt mãn, phn ng li và thm chí h s ngng
10


20

vic. Do đc đim này các nhà qun tr phi luôn luôn quan tâm ti nhn thc ca
ngi lao đng v s công bng, phi tích cc hoàn thin h thng đãi ng và đng
viên làm cho nó tt hn và công bng hn ch không phi ngi ch hoc yên tâm khi
ngi lao đng không có ý kin.
Thuyt v s công bng đòi hi các nhà qun tr phi quan tâm ti các nhân t chi
phi đn nhn thc ca ngi lao đng v s công bng và t đó tác đng đ to cho
ngi lao đng có đc mt nhn thc v s công bng (Nguyn Hu Lam, 1996,
tr.129-130).
1.3. Mt s nghiên cu trc đây v lòng trung thành ca nhân viên:
Nghiên cu ca Trn Th Kim Dung và Nguyn Th Mai Trang (2007) cho rng
phong cách lãnh đo và vn hóa t chc có nh hng đn lòng trung thành ca nhân
viên c th:
Lãnh đo mi v cht có nh hng dng đn lòng trung thành ca nhân viên, tuy
nhiên điu này không đúng trong các doanh nghip có vn đu t ca nc ngoài. Do
tính cht khc lit ca các doanh nghip có vn đu t nc ngoài, nhiu nhân viên dù
vn đt kt qu làm vic tt nhng không chu đc áp lc công vic quá cao trong
thi gian dài đành chp nhn chuyn sang công ty khác.
Vn hóa đi mi – h tr vi vic to ra môi trng làm vic h tr, hng ti mc
tiêu, to hào hng cho mi ngi,… có tác dng rt tt đ gi nhân viên. Nó có nh
hng dng đn lòng trung thành ca nhân viên trong c ba loi hình s hu ca
doanh nghip.
Vn hóa hành chính: vn hóa hành chính không nh hng đn lòng trung thành
ca nhân viên trong các doanh nghip ni đa nhng có nh hng đn lòng trung

thành ca nhân viên trong các doanh nghip có vn đu t nc ngoài. Khi ng tuyn
vào làm vic trong các doanh nghip có vn đu t nc ngoài, ngi lao đng đã
mong đi đc làm vic trong môi trng chuyên nghip, nu điu này không đt
đc, ngi lao đng d ri b doanh nghip. Ngc li, khi đng ý làm vic cho các
11


21

doanh nghip ni đa, ngi lao đng thng d châm chc và chp nhn tình trng
bàn giy hành chính, tác phong cha chuyên nghip và tp cách thích nghi vi doanh
nghip hn.
V Khc t (2008) nghiên cu v các yu t tác đng đn lòng trung thành ca
nhân viên ti vn phòng khu vc Min Nam VietNam Airlines cng da trên mô hình
nghiên cu ca Trn Th Kim Dung nhng có mt s điu chnh cho phù hp vi điu
kin hin ti ti vn phòng khu vc Min Nam VietNam Airlines, tác gi nghiên cu
sáu yu t sau:
1. Bn cht công vic
2. ào to – phát trin
3. ánh giá
4. ãi ng: kt hp t hai yu t Tin lng và Phúc li.
5. Môi trng tác nghip: kt hp t hai yu t ng nghip và iu kin làm
vic.
6. Lãnh đo
Kt qu nghiên cu ca tác gi cho thy yu t tác đng mnh nht đn lòng trung
thành ca nhân viên là yu t môi trng tác nghip. Hai yu t lãnh đo và công vic
đu có tác đng cùng chiu đi vi s tho mãn chung ca ngi lao đng cng nh
lòng trung thành ca h đi vi công ty. Do đó, nhng bin pháp làm tng s hài lòng
ca nhân viên trong công ty thông qua vic tác đng vào hai yu t trên cng làm tng
yu t trung thành ca h đi vi công ty.

1.4. Các yu t nh hng đn lòng trung thành ca nhân viên:
Sau khi tp hp các ý kin ca mt s nhân viên và lãnh đo công ty, đng thi da
trên nghiên cu ca Trn Th Kim Dung và Nguyn Th Mai Trang (2007), nghiên cu
ca V Khc t (2008) v lòng trung thành ca nhân viên và tình hình nhân s thc t
ti công ty c phn Beton 6, đ tài này ch tp trung nghiên cu sáu yu t sau: lng,
12


22

môi trng làm vic, đng nghip, khen thng, phúc li, c hi đào to thng tin có
nh hng nh th nào đn lòng trung thành ca nhân viên.
1.4.1. Lng:
Lng bng va là mt chi phí tn kém va là mt loi tài sn. Chi phí tn kém
phn nh qua chi phí lao đng. Trong các ngành dch v, chi phí lao đng chim vào
khong 50% tng chi phí. Tuy nhiên lng bng đãi ng cng là mt loi tài sn vì nó
thúc đy nhân viên n lc. Nó là mt tim nng nh hng đn hành vi làm vic ca
nhân viên, thúc đy nhân viên làm vic có nng sut cao hn. Lng bng giúp cho
nhân viên ci tin công tác, gia tng nng sut và t l s ngi b vic s thp hn.
Mt s công ty mun đng đu trong vic tr lng cao hn các công ty khác. Các
công ty này mun thu hút nhân tài vì h cho rng tr lng cao hn các hãng khác s
thu hút các ng viên có kh nng cao. Có công ty li áp dng chính sách tr lng thp
hn mc lng hin hành. Có hai lý do ti sao các công ty này li tr lng thp; mt
là công ty lâm vào tình trng tài chính khó khn; hai là h cho rng h không cn công
nhân gii đ làm nhng công vic gin đn. Nhng các cuc nghiên cu đã chng t
rng tr lng thp không có ngha là tit kim đc mt khon tin chi phí lao đng.
Ngc li công ty s tn kém hn, vì công nhân làm vic s không có nng sut, t l
s ngi làm vic tt b đi s cao đ tìm ni khác tr lng cao hn (Nguyn Hu
Thân, 2001).
Theo Trn Kim Dung (2003) vic tr công lao đng luôn luôn là mt trong nhng

vn đ thách thc nht cho các nhà qun tr  mi doanh nghip. Các doanh nghip
thng có nhiu quan đim, mc tiêu khác nhau khi xp đt h thng tr công, nhng
nhìn chung các doanh nghip đu hng ti bn mc tiêu c bn là:
Thu hút nhân viên: Mc lng doanh nghip đ ngh thng là mt trong nhng
yu t c bn nht cho ng viên quyt đnh có chp nhn vic làm  doanh nghip hay
không. Các doanh nghip càng tr lng cao càng có kh nng thu hút đc nhng ng
viên gii t trên th trng đa phng.
13


23

Duy trì nhng nhân viên gii: đ duy trì đc nhng nhân viên gii cho doanh
nghip, tr lng cao cha đ mà còn phi th hin tính công bng trong ni b doanh
nghip. Khi nhân viên nhn thy rng doanh nghip tr lng cho h không công bng,
h s thng cm thy khó chu, b c ch và chán nn, thm chí ri b doanh nghip.
Kích thích, đng viên nhân viên: Nu các chính sách và hot đng qun tr trong
doanh nghip đ cho nhân viên nhn thy rng s c gng, vt v và mc đ thc hin
công vic tt ca h s không đc đn bù tng xng, h s không c gng làm vic
na, dn dn, có th hình thành tính , th đng trong tt c nhân viên ca doanh
nghip.
áp ng các yêu cu ca lut pháp: nhng vn đ c bn ca lut pháp liên quan
đn tr công lao đng trong các doanh nghip thng chú trng đn các vn đ sau
đây: quy đnh v lng ti thiu, v thi gian và điu kin lao đng, quy đnh v lao
đng tr em, ph cp trong lng, các quy đnh v phúc li xã hi nh bo him xã
hi, m đau, thai sn, tai nn lao đng….
1.4.2. Môi trng làm vic:
Môi trng làm vic luôn đc ngi lao đng quan tâm bi vì môi trng làm
vic liên quan ti s thun tin cá nhân song đng thi nó cng là nhân t giúp h hoàn
thành tt nhim v. Ngi lao đng không thích nhng môi trng làm vic nguy

him, bt li và không thun tin. Nhit đ, ánh sáng, ting n, và các yu t môi
trng khác phi phù hp. Hn na, nhiu ngi lao đng thích làm vic gn nhà, vi
các phng tin làm vic sch s, hin đi và vi các trang thit b phù hp (Nguyn
Hu Lam, 1996).
1.4.3. ng nghip:
Con ngi nhn đc t công vic t nhiu th ch không phi ch có tin và các
thành tu thy đc. i vi phn ln ngi lao đng, công vic cng tha mãn nhu
cu tng tác. Vì vy, s là không ngc nhiên khi có nhng ngi cng tác và h tr s
làm tng s tha mãn đi vi công vic. Hành vi ca ngi lãnh đo cng là nhân t
14


24

ch yu xác đnh s tha mãn. S tha mãn ca ngi lao đng tng lên khi ngi lãnh
đo ca h là ngi hiu bit, thân thin, bit đa ra nhng li khen ngi khi ngi lao
đng thc hin tt công vic, bit lng nghe ý kin ca ngi lao đng, và bit quan
tâm đn li ích ca ngi lao đng (Nguyn Hu Lam, 1996).
 nhân viên có th ht lòng phng s cho doanh nghip thì ngh thut giao tip
ca cp trên đi vi cp di là điu rt quan trng. Nhà qun tr càng to ra bu không
khí thân tình, tin tng  nhân viên, chú ý xây dng mi quan h tt, c x lch thip,
tôn trng nhân viên, bit chú ý lng nghe ý kin ca h, không ép buc h bng quyn
lc mà bng uy tín tht s thì càng phát huy tài nng ca h, kích thích h làm vic
hng say và có hiu qu hn (Thái Trí Dng, 2010).
1.4.4. Khen thng:
Tt c nhng ngi lao đng đu mun đc khen thng cho nhng cng hin
hoc đóng góp ca h theo nhng cách thc nht đnh. Ngi lao đng có th nhn
đc  t chc không phi ch có tin và hn na không phi tt c mi ngi làm vic
đu vì tin. Tin s là nhân t đng viên mnh m đi vi nhng ngi lao đng có
trình đ thp và nhng ngi theo đui s giàu có v vt cht, song tin có nh hng

ít ti nhng ngi thích đc làm nhng công vic mang tính thách thc. Do đó, vic
khen thng phi hng ti vic tho mãn các nhu cu cá nhân ca ngi lao đng.
Thuyt mong đi ch ra rng ngi lao đng s không theo đui nhng phn thng
khi h nhn thy phn thng là không th đt ti. Vì th, các hình thc khuyn khích
vt cht phi đc thit k theo cách mà nó s to ra nim tin ca ngi lao đng vào
s gn lin gia phn thng và n lc.
Hn na, phn thng phi th hin đc s công bng cá nhân (so sánh nhng n
lc đã b ra vi nhng phn thng nhn đc) và công bng xã hi (so sánh nhng n
lc và phn thng ca mình vi nhng ngi khác trong nhng điu kin ging
nhau). Nu phn thng không to cho ngi lao đng mt nhn thc v s công bng
thì khó có th có nhng hot đng tt ca ngi lao đng.
15


25

Ngoài ra, đ đng viên nhng n lc ca ngi lao đng hng ti đt đc các
mc tiêu ca t chc thì vic khen thng phi gn lin vi kt qu và hiu qu ca
vic thc hin nhim v ca ngi lao đng (Nguyn Hu Lam, 1996).
1.4.5. Phúc li:
Theo Trn Kim Dung (2003) phúc li th hin s quan tâm ca doanh nghip đn
đi sng ca ngi lao đng, có tác dng kích thích nhân viên trung thành, gn bó vi
doanh nghip. Phúc li ca doanh nghip gm có: Bo him xã hi và bo him y t;
hu trí; ngh phép, l; n tra do doanh nghip đài th; tr cp ca doanh nghip cho
các nhân viên đông con hoc có hoàn cnh khó khn; quà tng ca doanh nghip cho
nhân viên vào các dp sinh nht, ci hi, mng th cha m nhân viên.
i vi Nguyn Hu Thân (2001) phúc li bao gm hai phn chính: phúc li theo
pháp lut quy đnh và phúc li do các công ty t nguyn áp dng mt phn nhm kích
thích đng viên nhân viên làm vic, và mt phn nhm duy trì và lôi cun ngi có tài
v làm vic cho công ty. Phúc li t nguyn là các chng trình bo him y t, chng

trình bo him sc khe, các loi dch v, các chng trình tr tin tr cp đc hi –
nguy him và các khon tr cp khác nh tr cp thành lp các trung tâm chm sóc tr
em lúc ba m chúng làm vic hay chng trình chn đoán và cha tr huyt áp công.
Mi công ty có nhiu sáng kin v các loi tr cp khác nhau nhng tt c đu có mt
mc đích chung là khuyn khích nhân viên làm vic, an tâm công tác, và gn bó vi c
quan nhiu hn.
1.4.6. C hi đào to thng tin:
ào to và phát trin giúp cho nhân viên cp nht các k nng, kin thc mi, giúp
h có th áp dng thành công các thay đi công ngh, k thut trong doanh nghip.
ng thi giúp cho nhân viên có đc nhng k nng cn thit cho các c hi thng
tin và thay th cho các cán b qun lý, chuyên môn cn thit.
Tho mãn nhu cu đào to và phát trin cho nhân viên s kích thích nhân viên thc
hin công vic tt hn, đt đc nhiu thành tích tt hn, mun đc trao nhng nhim
16