Liên minh chiến lược

Liên minh chiến lược
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Lớp Cao học Quản trị Kinh doanh TP.HCM
Nhóm 8
Mở đầu

Trong các thập kỷ qua, vai trò của liên minh chiến lược đã phát triển một cách đáng kể.
Các công ty sử dụng liên minh chiến lược để học hỏi và xây dựng cho mình hướng cạnh
tranh mới có lợi

Trong công nghệ và công nghiệp liên minh là phổ biến và đang thay đổi nhanh chóng như
chất bán dẫn, hàng không, ôtô, viễn thông, dịch vụ tài chính.

Cái thú vị cùa liên minh chiến lược là các đối thủ bắt đầu làm việc cùng nhau. Các công ty
nhận ra rằng họ không đủ chi phí phát triển sản phẩm mới hay bước vào thị trường mới
Nội dung chính trong liên minh chiến lược
1. Các nhân tố thúc đẩy liên minh chiến lược
2. Các kiểu liên minh chiến lược và lợi ích
3. Rủi ro trong liên minh
4. Chi phí cho hoạt động và kiểm soát liên minh
5. Cân bằng giữa hợp tác và cạnh tranh
1.Các nhân tố thúc đẩy sự gia tăng liên minh chiến lược
1.1 Đường vào thị trường mới
1.2 Định hướng phát triển công nghệ
1.3 Nghiên cứu và áp dụng các công nghệ mới
1.4 Phát triển dòng sản phẩm
Liên minh chiến lược

Là sự liên kết giữa các công ty để đạt được mục tiêu mang tính kinh tế nhanh
hơn hoặc có hiệu quả hơn các công ty hoạt động độc lập


Các dạng cơ bản của liên minh chiến lược là thỏa thuận cấp phép, đầu tư
mạo hiểm hoặc thỏa thuận bằng cổ phần
1.1 Đường vào thị trường mới

Các công ty thành lập các liên minh chiến lược để đẩy nhanh việc gia nhập thị
trường mới

Fujisawa phân phối dược phẩm cho hãng Merck và Bayer ở Nhật, trong khi
hãng Bayer cũng làm như vậy đối với Mercj và Fujisawa ở Châu Âu
1.1 Hướng đi thị trường mới

General Motors giúp Isuzu gia nhập vào thị trường xe tải nhỏ ở Mỹ và ở Châu
Á, trong khi Isuzu giúp General Motors hiểu rõ hơn việc làm thế nào để phân
phối xe con ở thị trường Nhật và ở Đông Nam Á
1.2 Định hướng phát triển công nghệ

Các liên minh chiến lược có thể giúp vạch ra một nền công nghiệp mới mẻ
trong tương lai

Trong ngành công nghiệp bán dẫn và công nghệ sinh học, rất nhiều hãng đã
thành lập liên minh để xác định các tiêu chuẩn nổi bật hay các sản phẩm mới.

Để tính đến vị trí độc quyền của Intel trong lĩnh vực chế tạo bộ vi sử lý, IBM
đã liên kết với Motorola và hãng máy tính Apple để phát triển và sản xuất một
dòng chíp mới cao cấp
1.3 Học hỏi và áp dụng các công nghệ

Các công ty tạo ra các liên minh để học hỏi và tiếp cận công nghệ mới.

Hãng Juniper Networks hiện nay đang làm việc với IBM để phát triển đường

truyền siêu tốc (tốc độ terabit - tốc độ truyền tải là 1tỷ bit/giây), đường truyền
này sẽ thay đổi hoàn toàn đường truyền internet và điện thoại hiện nay
1.3 Học hỏi và áp dụng các công nghệ

Mitsubishi, Fuji Heavy Industries và Kawasaki liên kết chặt chẽ với Boeing để
học hỏi kỹ thuật lắp ráp mới được sử dụng trong ngành công nghiệp hàng
không
1.4 Phát triển dòng sản phẩm

Một số công ty sử dụng các liên minh chiến lược để phát triển hay hoàn thiện
dòng sản phẩm của mình
1.4 Phát triển dòng sản phẩm

Ví dụ, Ford liên kết với Nissan Motor để sản xuất ra xe tải mini thế hệ sau
(như Mecury Villager hay Nissan Quest) Ngoài ra, Ford liên doanh lâu dài
với Mazda để cùng sản xuất ra Ford Escort và Probe ở Michigan. Ford cũng
kiếm được cơ hội học hỏi các chế tạo mới và kỹ thuật cải tiến chất lượng từ
các đối tác. Mazda, về phía mình, cũng tiếp cận được với dòng xe Ford giải trí
nổi tiếng, loại này Mazda không thể tự mình sản xuất được nếu không liên
kết.
2. Các kiểu liên minh chiến lược và lợi ích của liên minh chiến lược

Các hãng có thể gian nhập các kiểu liên minh chiến lược khác nhau: Các hình
thức liên minh đơn giản hơn có thể chỉ bao gồm việc cấp phép, thoả thận về
marketing, các hợp đồng gia công, hay các thoả thuận cung cấp sản phẩm
cho khách hàng một cách lỏng lẻo.
2. Các kiểu liên minh chiến lược và lợi ích của liên minh chiến lược

Mặt khác, các công ty có thể tìm kiếm các đối tác gần gũi và tin cậy hơn thông
qua các liên doanh tập thể, bao gồm các nhà quản lý, công nghệ, sản phẩm,

quy trình và các tài sản có giá trị khác theo nhiều cách khác nhau để có thể
đưa các công ty lại gần nhau hơn
2. Các kiểu liên minh chiến lược và lợi ích
2.1 Thỏa thuận cấp phép
2.2 Liên doanh
2.3 Thỏa thuận bằng cổ phần
2.1 Thỏa thuận cấp phép

Trong hầu hết các ngành công nghiệp chế tạo, việc cấp phép đó là việc bán công nghệ hay
thể hiện sự hiểu biết dựa trên sản phẩm trong quá trình trao đổi hàng hoá ở thị trường.
Trong lĩnh vực dịch vụ việc cấp phép là quyền để gia nhập thị trường trong việc trao đổi
quyền thừa kế hay tiền bản quyền.

Các lọai thoả thuận cấp phép:
–
Lọai hình công ty nắm giữ cổ phần hỗn hợp(CROSS-HOLDINGS CONSORTIA )
–
Cổ phần ((EQUITY STAKES )
–
Lọai hình kết hợp giữa các công ty (CONSORTIA )
2.2 Liên doanh

Hình thức liên doanh phức tạp và theo khuôn mẫu hơn hình thức nhượng
quyền. Khác với nhượng quyền, liên doanh bao gồm cả thực thể thứ ba đại
diện cho lợi ích và vốn của hai bên.

Cả hai bên đóng góp một lượng vốn, kỹ năng nghề, nhà quản lý, hệ thống báo
cáo và công nghệ theo một tỷ lệ cho việc kinh doanh.
2.2 Liên doanh


Hình thức liên doanh đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bên trong việc
thực hiện hang loạt các hoạt động.

Các công ty đăng kí hình thức liên doanh bởi bốn lý do: tìm kiếm liên kết theo
chiều dọc, cần học hỏi kĩ năng của đối tác, nâng cấp và cải thiện kĩ năng, và
định hướng sự phát triển trong tương lai.
2.3 Thỏa thuận bằng cổ phần

Một hạng đối tác chiến lược lớn thứ 3 bao gồm một số loại hình thoả thuận về
chiến lược phức tạp hơn. Các đối tác này đã làm cho các công ty gắn bó với
nhau hơn về các loại hình công ty liên doanh.
2.3 Thỏa thuận bằng cổ phần

Sử dụng thuật ngữ “Consortia” để tập trung vào 2 loại đối tác có sự tiến triển
phức tạp: (1) Mô hình có nhiều đối tác có ý định chia sẻ một công nghệ dưới
đây và (2) mô hình các nhóm gồm nhiều công ty mà nắm số lượng cổ phần
lớn trong một công ty khác.
3. Rủi ro
3.1 Phát sinh sự không hòa hợp giữa các đối tác
3.2 Rủi ro mất bí quyết công nghệ
3.3 Rủi ro của sự phụ thuộc
3.1 Phát sinh sự không hòa hợp giữa các đối tác

Thậm chí các đối tác đồng minh được cho là tốt nhất cũng phải đối mặt với nguy
hiểm tiềm tàng đó là các đối tác có thể trở nên không hòa hợp với nhau mãi mãi.

Ví dụ, các hãng trong đó một hãng cần hãng khác để thiết kế một sản phẩm mới
hoặc đưa vào một thị trường mới có thể cảm thấy rằng các lợi ích chiến lược
của họ không đáp ứng nhu cầu thị trường hoặc ngành công nghiệp có liên quan.
3.1 Phát sinh sự không hòa hợp giữa các đối tác


Khi các đối tác phát hiện ra rằng các chiến lược dài hạn của họ đã thay đổi,
sau đó, họ phải xác định lại cơ sở của liên doanh.
3.2 Rủi ro mất trình độ công nghệ

Rất nhiều mô hình hợp tác yêu cầu các đối tác chia sẻ trình độ công nghệ (bí
quyết) và kỹ năng của họ để phát triển một công nghệ hay sản phẩm mới

Các đối tác sử dụng các trình độ công nghệ đó vào việc phát triển một dòng
sản phẩm mới nằm ngòai mô hình hợp tác
3.2 Rủi ro mất bí quyết công nghệ

Ví dụ, máy tính, phương tiện thông tin liên lạc và các ngành công nghiệp sản xuất
hàng tiêu dùng đang phát triển ngày càng tương đồng hơn, điều đó có nghĩa là một
đối tác đồng minh dựa vào các loại mẫu thiết kế máy tính mới sẽ có một sự tác
động vào các thiết bị thông tin liên lạc.