Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị y tế hà nội

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ
phần thiết bị y tế Hà Nội

Phạm Tiến Cường

Trường Đại học Kinh tế
Luận văn ThS ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 05
Người hướng dẫn: PGS.TS. Hoàng Văn Hải
Năm bảo vệ: 2010

Abstract: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực. Khái quát về
Công ty cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội: quá trình hình thành phát triển, chức
năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức và kết quả sản xuất. Phân tích, đánh giá thực trạng công
tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội. Đề
xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để góp
phần nâng cao hiệu quả hoạt động, tạo khả năng cạnh tranh trên thị trường của Công ty
cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội trong giai đoạn hiện tại và tương lai.

Keywords: Quản trị kinh doanh; Nguồn nhân lực; Quản lý nhân sự; Hà Nội


Content
MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Việt Nam đang đứng trước các cơ hội về hội nhập kinh tế thế giới. Việc gia nhập vào
các tổ chức kinh tế thế giới sẽ mang lại nhiều thuận lợi cho nước ta, tạo điều kiện cho các
doanh nghiệp ở Việt Nam có thể giới thiệu và quảng bá sản phẩm của mình tới nhiều nước
trên thế giới.
Trong bối cảnh đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải có hướng đi thích
hợp, các doanh nghiệp phải đầu tư thêm kỹ thuật, công nghệ mới, nâng cao chất lượng sản
phẩm, giảm giá thành. Nhưng điều quan trọng hơn cả đối với các doanh nghiệp hiện nay

chính là đầu tư vào nguồn nhân lực. Vì nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định đến
cả sự thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp. Đó chính là yếu tố con người trong các
doanh nghiệp.
Chính con người tạo ra của cải vật chất cho xã hội, chính con người tạo ra các doanh
nghiệp, điều hành hoạt động của các doanh nghiệp, ra các quyết định, thực hiện các quyết
định và kiểm tra việc thực hiện các quyết định đó trong mọi hoạt động.
Ngành dược là một ngành đặc biệt, đây là ngành tạo ra sản phẩm phục vụ cho nhu
cầu, bảo đảm an toàn về tính mạng và sức khỏe cho người sử dụng. Vì vậy, nguồn nhân lực
trong ngành đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn nhất định theo quy định của pháp luật về hành
nghề.
Với những lý do nêu trên, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài “Công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội” làm đề tài luận văn tốt nghiệp,
với mong muốn góp một phần công sức của mình vào việc hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội trong giai đoạn hiện tại
cũng như trong tương lai.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản, chung nhất về quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp, đề tài tập trung vào việc nghiên cứu phân tích và đánh giá thực trạng
công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội. Từ đó đề
xuất ra những giải pháp góp phần vào việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Công ty
cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội.
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ
phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Thời gian nghiên cứu là trước và sau khi cổ phần hóa (2003)
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để đạt được các yêu cầu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu
sau:
- Phương pháp thực chứng: Tiến hành khảo sát tình hình công tác quản trị nguồn nhân

lực ở Công ty cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội bằng cách xem xét thực tế, phối hợp
kết quả đánh giá và hiệu quả hoạt động của đơn vị.
- Phương pháp thống kê: Thu thập số liệu về nhân lực ở Công ty cổ phần Dược phẩm
Thiết bị Y tế Hà Nội
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ kết quả thống kê và kết quả tìm hiểu về công
tác quản trị nguồn nhân lực, sẽ tiến hành đánh giá và phân tích những ưu điểm, nhược điểm,
những mặt tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực
ở Công ty cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội, từ đó xây dựng các giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty.
5. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI
- Hệ thống hóa các lý luận tổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Phân tích, đánh giá một cách có luận cứ khoa học về thực trạng công tác quản trị nguồn
nhân lực ở Công ty cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội, từ đó đưa ra một số giải pháp
nhằm hoàn thiện hơn công tác quản trị nguồn nhân lực để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt
động của Công ty cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội.
6. NỘI DUNG CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kết cấu luận văn được chia làm ba chương:
Chương 1: Lý luận tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần
Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội.
Chương 3: Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở
Công ty cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội.
CHƢƠNG I. LÝ LUẬN TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. VAI TRÕ VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Dù có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực, nhưng tóm lại thì: Quản
trị nguồn nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy
trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người
khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân
viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công
việc và tránh được những sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất
lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
1.2. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực,
đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có
đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất,
chất lượng và hiệu quả cao.
1.2.2. Thiết kế và phân tích công việc.
Thiết kế và phân tích công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ
và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể.
1.2.3. Tuyển dụng nhân viên
Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu hút khuyến khích những công dân có đủ tiêu
chuẩn từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong
doanh nghiệp. Những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra được tuyển chọn vào làm việc.
1.2.4. Bố trí nhân lực
Bố trí nhân lực là sắp xếp người lao động vào đúng vị trí, đúng công việc, phù hợp với
khả năng của người lao động. Đây là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản lý, vì việc bố trí
sắp xếp này quyết định phần lớn kết quả làm việc của người lao động và kết quả sản xuất kinh
doanh của công ty.
1.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong sự nghiệp, sức lao động là một tài nguyên vô cùng quý giá; Đó là hoạt động sản
xuất kinh doanh. Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của nền sản xuất hiện đại và sự phát triển
như vũ bão của khoa học kỹ thuật, công nghệ, các doanh nghiệp phải thường xuyên đào tạo và
phát triển lực lượng lao động của mình.
1.2.6. Tiền lƣơng và tiền thƣởng.
Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao

động khi họ hoàn thành công việc theo thỏa thuận được ghi trong hợp đồng.
Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao
động khi họ hoàn thành công việc theo thỏa thuận được ghi trong hợp đồng.
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
1.3.1. Các nhân tố khách quan
- Các yếu tố luật pháp của Nhà Nước
- Các yếu tố văn hóa – xã hội
- Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ
1.3.2. Các nhân tố chủ quan
- Mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp
- Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp



CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Ở CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ HÀ NỘI
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ HÀ NỘI
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế
Hà Nội
Công ty Cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội tiền thân là các cửa hàng thuốc tách
khỏi công ty Bách Hóa và được thành lập ngày 22/12/1993 theo quyết định thành lập doanh
nghiệp nhà nước số 785QĐ/UB do cơ quan sáng lập là Sở Y tế Hà Nội với tên ban đầu là công ty
Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội. Đến ngày 16/04/2003 theo quyết định số 2050/QĐ-UB của Ủy
ban nhân dân thành phố Hà Nội “ Cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước”. Vì vậy, công ty
Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội được chuyển đổi thành công ty Cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị
Y Tế Hà Nội
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội
Công ty Cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội có chức năng thu mua nuôi trồng dược

liệu : Sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu thuốc chữa bệnh, dược liệu hóa chất, tinh dầu, vật tư,
thiết bị y tế, in ấn biểu mẫu y tế…
Nghiên cứu sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực thuốc chữa bệnh.
- Hướng dẫn chỉ đạo công tác nuôi trồng, chế biến, thu mua xuất khẩu dược liệu sẵn có,
cung cấp cho nhu cầu chữa bệnh của nhân dân.
- Cải tiến quy trình công nghệ, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất,
phân phối, lưu thông, nuôi trồng, chế biến cây dược liệu làm thuốc.
Tổ chức nắm bắt và tạo nguồn hàng, tổ chức phân phối, bảo quản.
Quản lý toàn bộ tài sản thiết bị vật tư, tiền vốn và lao động, tiền lương của Nhà nước giao
và của các cổ đông công ty.
Hướng dẫn công tác kế toán tài chính cho các hiệu thuốc làm đúng theo quy định của Nhà
nước về kế toán.
Ký kết các hợp đồng về sản xuất và nghiên cứu khoa học về Dược.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội
Cơ cấu tổ chức của Công ty bao gồm:
1. Đại hội đồng cổ đông;
2. Hội đồng quản trị;
3. Ban kiểm soát;
4. Ban Giám đốc;
5. 08 Phòng nghiệp vụ;
6. Các đơn vị sản xuất - kinh doanh trực thuộc:
- 05 phân xưởng sản xuất.
- 13 hiệu thuốc ở các Quận, huyện trong thành phố.
2.1.4. Đặc điểm về quy trình công nghệ sản xuất của Công ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết
Bị Y Tế Hà Nội
Nhìn chung quy trình sản xuất các loại thuốc của Công ty được chia thành ba khâu: khâu
chuẩn bị, khâu chế biến dược liệu thô và khâu sản xuất hoàn thành sản phẩm.
Quá trình sản xuất của các phân xưởng được tiến hành liên tục, đảm bảo chất lượng sản
phẩm và an toàn lao động.
2.1.5. Kết quả sản xuất của Công ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội

Công ty đã sản xuất được các sản phẩm đạt tiêu chuẩn dược điển Việt Nam I và một số sản
phẩm đạt tiêu chuẩn dược điển Anh. Mặc dù quy mô của Công ty chỉ ở mức trung bình, nhưng
những hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm thiết bị y tế Hà Nội đã
góp phần đáng kể vào sự phát triển của thành phố Hà Nội nói riêng và của toàn bộ nền kinh tế
quốc dân nói chung.
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở
CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ HÀ NỘI
Khi phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần dược
phẩm thiết bị y tế Hà Nội cần phải phân tích ở trên hai phương diện:
Về phương diện hệ thống
Về phương diện quá trình
2.2.1. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà
Nội.
Phân bổ lao động ở các đơn vị
BẢNG 2.2: PHÂN BỔ LAO ĐỘNG THEO GIỚI TÍNH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC
PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ HÀ NỘI
Đơn vị
Số lƣợng
Nam
Nữ
Hội đồng quản trị
5
3
2
Ban Giám đốc
3
3
0
Ban kiểm soát
3

2
1
Phòng tổ chức hành
chính
27
7
20
Phòng kinh doanh
57
22
35
Phòng kế toán tài vụ
14
3
11
Phòng kỹ thuật nghiên
cứu
8
5
3
Phòng vật tư y tế
10
3
7
Phòng dược liệu
6
3
3
Phòng KCS
5

2
3
Phòng kế hoạch sản xuất
43
16
27
Phân xưởng sản xuất
thuốc viên
31
10
21
Phân xưởng sản xuất
thuốc ống
36
11
25
Phân xưởng sản xuất cao
nước
17
5
12
Phân xưởng sản xuất bao
bì
6
2
4
Phân xưởng cơ điện
19
13
6

Hiệu thuốc Hoàn Kiếm
18
2
16
Hiệu thuốc Hai Bà Trưng
20
5
15
Hiệu thuốc Ba Đình
27
6
21
Hiệu thuốc Đống Đa
16
3
13
Hiệu thuốc 8/3
19
2
17
Hiệu thuốc Tràng Tiền
23
6
17
Hiệu thuốc Đông Anh
19
5
14
Hiệu thuốc Sóc Sơn
14

3
11
Hiệu thuốc Thanh Trì
7
0
7
Hiệu thuốc Long Biên
19
5
14
Hiệu thuốc Cầu Giấy
20
5
15
Hiệu thuốc Thanh Nhàn
19
3
16
Hiệu thuốc Hàng Bài
14
3
11
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty cổ phần Dược
Phẩm Thiết Bị Y tế Hà Nội)
Trình độ cán bộ quản lý
BẢNG 2.4: TRÌNH ĐỘ QUẢN LÝ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM THIẾT BỊ Y
TẾ HÀ NỘI
Cán bộ quản lý
Số lượng
Đại học

Cao
đẳng
Trung
cấp
Hội đồng quản trị
5
5


Ban Giám đốc
3
3


Trưởng phòng
8
8


Phó phòng
8
7
1

Chủ nhiệm hiệu
thuốc
13

5
8

Quản đốc
5
2
3

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty cổ phần Dược Phẩm
Thiết Bị Y Tế Hà Nội)


Về độ tuổi của người lao động
BẢNG 2.5: ĐỘ TUỔI CỦA NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM
THIẾT BỊ Y TẾ HÀ NỘI
TT
Số tuổi
Số lƣợng
Tỷ lệ
Ghi chú
1
Dưới 30
196
37,4%

2
Từ 30 đến 40
147
28,0%

3
Từ 41 đến 50
135

25,7%

4
Từ 51 trở lên
47
8,9%

(Nguồn :Phòng Tổ chức hành chính công ty cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội)
2.2.2. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế
Hà Nội
Về tuyển dụng lao động
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chế độ đãi ngộ đối với người lao động.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG
TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ HÀ NỘI.
2.3.1. Những thành tựu
- Để phù hợp với tình hình, nhiệm vụ mới Công ty cổ phần dược phẩm thiết bị y tế Hà Nội đã
từng bước hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
- Bên cạnh đó công ty cũng đã tập trung cho dự án nhà máy sản xuất thuốc theo tiêu chuẩn GMP.
Công ty đã tiến hành thành lập Ban dự án chuyên theo dõi và thực hành những công việc xây
dựng nhà máy.
- Công ty cũng đã đầu tư cho việc đổi mới công nghệ,
- Đã thu được kết quả khá cao trong công tác quản lý, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Công ty đã hoàn thiện và ban hành Quy chế tuyển dụng lao động và đưa vào sử dụng từ năm
2004 với chủ trương thực hiện dân chủ trong tuyển chọn và sử dụng lao động
2.3.2. Những tồn tại
- Trình độ người lao động trong toàn công ty còn thấp.
- Do tư tưởng tự ti, sợ bị thay đổi việc làm và xu thế tự thỏa mãn nên có một bộ phận người lao
động trong công ty không muốn hoặc từ chối khi được cử đi học tập nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ.

- Trong quá trình lao động, tác phong của người lao động còn mang tính nhỏ lẻ, bộc phát.
- Mặc dù đã áp dụng Quy chế tuyển dụng nhưng trong công tác này công ty vẫn còn nhiều thiếu
sót trong việc lựa chọn và sử dụng nhân tài mới bước đầu thực hiện công việc khai hóa tuyển
dụng lao đông.
- Người lao động trong công ty được đào tạo từ nhiều trường khác nhau vì vậy trình độ của
người lao động chưa thực sự đồng đều,
- Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ chưa thực sự được quan tâm
- Công ty chưa có những chính sách hợp lý về thu hút lao
- Vẫn còn có nơi, có đơn vị chưa thực hiện tốt quy định về lao động
- Đội ngũ cán bộ trực tiếp thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty còn mỏng.
2.3.3. Nguyên nhân của các tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ
phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội
2.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan:
công ty vẫn phải sử dụng một khối lượng tương đối lớn những lao động của cơ chế cũ để lại
Hiện nay công ty chưa có chế độ tài chính cụ thể cho công tác đào tạo nguồn nhân lực
Hàng năm công ty chưa xây dựng được kế hoạch tuyển dụng mới lao động
Chính sách thu hút nguồn nhân lực của công ty không rõ ràng
việc tuyển dụng và sử dụng lao động chỉ tập trung ở những lao động có trình độ ngang bằng
2.3.3.2. Nguyên nhân khách quan:
-Chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều vấn đề cần giải quyết như thể lực của nguồn nhân lực còn
chậm phát triển.
Nguồn cung cấp nguồn nhân lực cho công ty chưa xác định được.
Nhà nước chưa có giải pháp hiệu quả trong việc phân luồng học sinh cơ sở và học sinh phổ thông
trung học sang trung học chuyên nghiệp và học nghề
những vị trí làm việc thuận lợi tại các công ty lớn, có nhiều ưu đãi nên cũng có những ảnh hưởng
không nhỏ đến việc tuyển dụng nhân tài cho Công ty.


CHƢƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ HÀ

NỘI
3.1. NHỮNG CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ HÀ NỘI
3.1.1. Những cơ hội
. Công ty cổ phần dược phẩm thiết bị y tế Hà Nội cũng được trao quyền tự chủ trong điều hành
sản xuất kinh doanh và quyền tự chủ trong đầu tư phát triển. Đây là cơ hội để công ty mở rộng
quy mô, tự khẳng định mình trong sự phát triển chung của ngành và của đất nước
-Thông qua các cơ chế tài chính, kể cả việc phát hành cổ phiếu, trái phiếu nguồn nội lực của
công ty không ngừng được tăng cường tạo điều kiện cho việc tự đầu tư vào các hoạt động sản
xuất kinh doanh
- Sự can thiệp của Chính phủ vào thị trường lao động ngày càng rõ nét hơn và hiệu quả hơn.
- Khoa học công nghệ trên thế giới ngày càng phát triển, nhiều thiết bị mới ra đời và tạo điều
kiện thuận lợi cho công ty
3.1.2. Những thách thức đối với công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần dƣợc
phẩm thiết bị y tế Hà Nội.
- Các sản phẩm của công ty là những sản phẩm tương đối đặc biệt, các sản phẩm đó được sử
dụng vào việc phòng, chữa bệnh cho mọi người. Vì thế thách thức lớn nhất hiện nay là chất
lượng sản phẩm.
- Các sản phẩm của công ty hiện nay chủ yếu phục vụ nhu cầu nội bộ trong thành phố là chính.
Để có thể cạnh tranh được, công ty cần thực hiện tốt công tác nghiên cứu, chế biến dược liệu , từ
đó có thể sản xuất các sản phẩm phù hợp với thể trạng của người sử dụng.
- Vấn đề trách nhiệm, ý thức của người lao động trong quá trình sản xuất.
- Sau khi chuyển đổi hình thức sở hữu, tỷ lệ lao động dôi dư trong công ty vẫn còn, gây
khó khăn cho việc sắp xếp, bố trí công việc cho người lao động.
- Sự thiếu đồng bộ về các văn bản pháp luật về lao động: Các quy định về Bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm y tế, tiền lương tối thiếu… của Nhà nước cũng gây khó khăn trong hoạt động quản trị
nguồn nhân lực của công ty.
- Việc sử dụng lao động đa phần là nữ giới cũng gặp nhiều khó khăn cho công ty, vì đặc thù của
nghề nghiệp đòi hỏi sự cẩn thận, kiên trì…
- Việc xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho công ty cũng không phải là đơn giản, dây chuyền

công nghệ phải đảm bảo yêu cầu và theo đúng tiêu chuẩn theo quy định của pháp luật về các sản
phẩm đầu ra.
3.2. CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM THIẾT
BỊ Y TẾ HÀ NỘI
3.2.1. Thiết lập và sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo và nâng cao hiệu quả công
tác đào tạo và bồi dƣỡng nhân lực
a) Lý do:
Hiện nay, Công ty cổ phần dược phẩm thiết bị y tế Hà Nội vẫn chưa đưa ra được một
nguồn kinh phí đào tạo phù hợp với các hoạt động do công ty lựa chọn để đào tạo nguồn nhân
lực có chất lượng cao.
Mặt khác, hoạt động đào tạo của công ty vẫn chưa được thực sự coi trọng dù đào tạo nâng
cao trình độ cho người lao động hiện nay đang là nhu cầu không chỉ đối với một doanh nghiệp,
mà nó là yêu cầu đặt ra đối với tất cả các doanh nghiệp .
b) Mục tiêu:
- Có nguồn tài chính ưu đãi đối với người lao động khi họ đi học tập nâng cao trình độ.
- Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức
thông qua nguồn nhân lực có chất lượng cao.
- Tạo điều kiện cho công ty áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất và quản
lý doanh nghiệp.
- Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp.
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc ở hiện tại cũng như trong tương lai.
c) Các biện pháp cụ thể:
- Trích lập Quỹ đào tạo nguồn nhân lực
- Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tuy đã đạt được những kết
quả nhất định song công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty còn có những mặt
tồn tại sau: Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, người lao động trong công ty còn chưa cân đối và chưa
gắn kết với yêu cầu sản xuất kinh doanh hoặc tiêu chuẩn quy hoạch, bồi dưỡng, bố trí sử dụng
cán bộ. Vì thế công ty có thể tiến hành đào tạo theo các loại hình đào tạo sau:
+ Đào tạo mới người lao động

+ Đào tạo lại và bồi dưỡng ngắn hạn cho người lao động
- Đối với cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ: Các chương trình đào tạo, bồi dưỡng phải có
trình độ phù hợp cao với yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ , mang tính cập nhật những thông tin
quản lý mới. Cần hạn chế các lớp bồi dưỡng, huấn luyện có chương trình, nội dung mang tính lý
luận chung.
- Đối với công nhân trực tiếp sản xuất
+ Đào tạo mới công nhân kỹ thuật:
+ Đào tạo lại số công nhân không nghề và trái nghề
+ Đào tạo bồi dưỡng nâng bậc cho công nhân
- Các hình thức đào tạo được sử dụng:
+ Đào tạo tại nơi làm việc:
+ Kèm cặp, hướng dẫn trực tiếp tại nơi làm việc
- Đào tạo ngoài nơi làm việc:
+ Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ
+ Phương pháp nghiên cứu tình huống:
- Chuẩn bị hình thức kỹ lưỡng trước khi thảo luận
+ Các trò chơi kinh doanh
+ Phương pháp hội nghị hay các chương trình hội thảo
- Xây dựng tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đào tạo lúc bắt đầu nhận việc
- Đào tạo trong lúc đang làm việc
- Đào tạo cho những công việc trong tương lai
d) Kết quả mong đợi:
- Giúp cho công ty có được các nhà quản lý và người lao động có phẩm chất, trình độ
chuyên môn phù hợp- Giúp cho công ty nâng cao được năng suất lao động, nâng cao được hiệu
quả thực hiện công việc, nâng cao được chất lượng của việc thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo có khả năng tự giám sát.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
3.2.2. Thực hiện kiểm tra đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của ngƣời lao động
a) Lý do:

- Công ty hiện chưa xây dựng được cho mình một quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện
công việc của người lao động một cách có hệ thống và khoa học
b) Mục tiêu:
- Giúp cho Công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp các thông tin phản hồi của người
lao động
- Giúp người lao động tự điều chỉnh, sửa chữa những sai lầm trong quá trình làm việc
nhằm nâng cao và hoàn thiện hiệu quả công tác.
- Kích thích, động viên người lao động thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận
và hỗ trợ.
- Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động với các bộ phận quản lý lãnh đạo,
cấp trên và cấp dưới
c) Các biện pháp cụ thể:
- Người lao động phải cam kết thực hiện hoàn thành tốt công việc được giao đảm trách
theo bản mô tả và tiêu chuẩn công việc.
Những cam kết cụ thể là những điều kiện ràng buộc người lao động làm việc có chất lượng
và hiệu quả hơn
Xây dựng quá trình quản trị nguồn nhân lực theo mô hình P-D-C-A
d) Kết quả mong đợi:
Nhằm giúp đỡ, động viên, khuyến khích người lao động thực hiện hoàn thành công việc
tốt hơn, hiệu quả hơn và phát huy được khả năng tiềm tàng trong mỗi người lao động.
Tạo cơ hội để người lao động tự khẳng định vị trí của mình trong công ty và tạo thêm cơ
hội thăng tiến nghề nghiệp.
3.2.3. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ trực tiếp thực hiện công tác quản trị nguồn nhân
lực trong công ty.
a) Lý do:
Đội ngũ cán bộ trực tiếp tham gia thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công còn
thiếu những kiến thức về nghiệp vụ quản lý.
Đa số những cán bộ, chuyên viên trực tiếp làm công tác quản trị nguồn nhân lực chủ yếu

thực hiện kiêm nhiệm, theo kinh nghiệm nghề nghiệp.
b) Mục tiêu:
Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ trực tiếp thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực
trong công ty để họ tham mưu đúng, kịp thời và chính xác cho các cấp lãnh đạo trong việc quản
lý, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.
c) Các biện pháp cụ thể:
Để có thể thực hiện tốt chức năng và vai trò của mình trong công tác quản trị nguồn nhân
lực, cần thiết phải đào tạo các cán bộ làm công tác quản trị nguồn nhân lực với các nội dung sau:
- Nâng cao khả năng tư duy
- Thường xuyên bồi dưỡng kỹ năng kỹ thuật và chuyên môn nghiệp vụ.
- Bồi dưỡng kỹ năng nhân sự
d) Kết quả mong đợi
Đào tạo được đội ngũ cán bộ trực tiếp tham gia công tác quản trị nguồn nhân lực có phẩm
chất chính trị, có những kiến thức cần thiết cả về lý luận và thực tiễn chuyên môn nghiệp vụ. Có
được năng lực tổ chức vững vàng, khả năng tập hợp quần chúng, biết chọn người để giao việc.


KẾT LUẬN
Trong các nguồn lực để phát triển đất nước nhanh, hiệu quả, bền vững đúng hướng thì
nguồn lực con người là yếu tố cơ bản. Muốn xây dựng nguồn lực con người phải đẩy mạnh
đồng bộ giữa giáo dục, đào tạo, khoa học công nghệ và xây dựng nền văn hóa đậm đà bản
sắc dân tộc.
Chính vì vậy, đối với các doanh nghiệp hiện nay, công tác quản trị nguồn nhân lực
ngày càng được coi trọng và nâng cao. Nguồn nhân lực hiện nay được coi là một nhân tố
cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp, nguồn nhân lực tác động mạnh mẽ thành công
hoặc thất bại của doanh nghiệp và được coi là tài sản vô giá của doanh nghiệp.
Bố trí lao động đúng người đúng việc, đánh giá đúng khả năng và kết quả của người
lao động sẽ góp phần vào việc động viên khuyến khích người lao động thực hiện công việc
nhiệt tình, hăng say hơn.
Trả lương, thưởng đúng theo năng lực của người lao động sẽ giúp người lao động

thỏa mãn với công việc đang làm, hài long với cách phân phối thu nhập của người lao động,
tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp…
Tất cả các vấn đề đó đều nằm trong các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân
lực. Nếu doanh nghiệp muốn khai thác được nguồn tài liệu nguyên liệu quý giá này thì doanh
nghiệp phải có những biện pháp, những chính sách hợp lý.
Trong thời gian tiến hành nghiên cứu, tôi có sử dụng các số liệu thống kê về kết quả
sản xuất kinh doanh của công ty, về số lượng cũng như cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty
Cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội. Đây là những số liệu phản ánh thực tế về các
hoạt động của công ty trong thời gian vừa qua.
Sau một thời gian thu thập tài liệu, các số liệu có liên quan đến hoạt động sản xuất
kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng ở Công ty Cổ phần
Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội. Người viết đã tiến hành phân tích thực trạng công tác
quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội và đưa ra các
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần Dược Phẩm
Thiết Bị Y Tế Hà Nội với mong muốn góp phần vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty, mặt khác có thể hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty, tạo khả năng cạnh tranh cho công ty trên thương trường.
Bản luận văn này hoàn thành cũng không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận
được những góp ý chân thành từ phía các thầy giáo, cô giáo, bạn bè, đồng nghiệp để bản luận
văn này được hoàn thiện hơn nữa.


References
1. Triệu Tuệ Anh, Lâm Trạch Viên, Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn
nhân lực, Nxb Lao động và Xã hội, Hà Nội, 2004
2. Bộ Lao động Thương binh Xã hội, Các văn bản quy định về chế độ tiền lương và
bảo hiểm xã hội năm 2004, Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội, 2005
3. Công ty cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội, Các báo cáo tổng kết về kết
quả hoạt động sản xuất – kinh doanh năm 2008, 2009.
4. Công ty cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội, Quy chế tuyển dụng lao

động của Công ty cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội.
5. Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai, Phương pháp và kỹ
năng quản lý nhân sự, Nxb Lao động và xã hội, Hà Nội, 2004.
6. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kê, Hà Nội, 2005.
7. Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Thống
kê, Hà Nội, 2008.
8. Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb
Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội, 2007.
9. Phạm Minh Hạc, Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực – Niên giám
nghiên cứu số 3, Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội, 2004.
10. Martin Hilb, Quản trị nhân sự tổng thể, Nxb Thống kê, Hà Nội, 2003.
11. Đỗ Văn Phức, Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, Nxb Khoa học và Kỹ
thuật, Hà Nội, 2004.
12. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Nxb Thống kê, Hà Nội, 2004.