Khảo sát năng lực cạnh tranh của công ty dược phẩm TW 1 và xí nghiệp dược phẩm TW 1 trong quá trình hội nhập hiện nay

BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Dược HÀ NỘI
~ ~ £ 0 Ũ 1 g8 -—
PHẠM THỊ DUNG
KHẢO SÁT NĂNG Lực CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY DƯỢC PHAM TWI
VÀ XÍ NGHIỆP DƯỢC PHẨM TWI
TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP HIỆN NAY
(KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Dược sĩ KHOÁ ,
ỉ' ị ầ i 5^
Ị í *■ i Ẵ i ■■ I ■
V ■ * * ;
Ỷ i&s
- .
\
/ 5/ j o ịo f
Người hướng dẫn : PGS.TS. LÊ VIẾT HÙNG
Nơi thực hiện : Bộ môn Quản lý và kinh tê Dược
Công ty Dược phẩm TWI
Xí nghiệp Dược phẩm TWI
Thòi gian thực hiện: 08/2006 - 05/2007
Hà Nội, tháng 05 - 2007
LỜI CẢM ƠN
Nhân dịp hoàn thành khoá luận tốt nghiệp Dược sĩ đại học, cho phép
em được gửỉ lcổ cảm ơri chân thành và sâu sắc nhất tới:
PGS. TS. Lê Viet Hùng - người thầy tận tình đã truyền đạt cho em
nhữrtg kinh nghiệm, những kiến thức quý báu nhất để em có thể hoàn
thành khoá luận tốt nghiệp của mình.
- Các thầy giáo, cô giáo trong Bộ môn Quản lý và kỉnh tế Dược,
Trường Đại học Dược Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy nhữtig kiến thức về
kinh tế Dược, Dược xã hội học - đó là nền tảng cho em trong quá trình

thực hiện khoá luận và khi đã trở thành Dược sĩ.
- Các vị lãnh đạo, các cán bộ công tác tại các phòng ban của Công ty
Dược phẩm TWI, Xí nghiệp Dược phẩm TWI đã tạo điều kiện thuận
lợỉ cho em trong quá trình thu thập số liệu.
- Ban giám hiệu, các thầy giáo, cô giáo Trường Đại học Dược Hà
Nội đã giảng dạy và tạo điều kiện thuận led cho em trong suốt 5 năm học
tập tại trường.
Cuối cùng, em xin gửí lời cảm ơn tới bố mẹ, các anh chị trong gia
đình, bạn bè thân yêu, những người thân đã nuôi dưỡng, động viên, giúp
đỡ em trưởng thành trong cuộc sống và sự nghiệp.
Hà Nội, ngày 21 tháng 5 năm 2007.
Phạm Thị Dung
ĐẶT VẤN ĐỂ 1
PHẦN I. TỔNG QUAN 3
1.1. MỘT SỐ Cơ SỞ LÍ LUẬN VỀ CẠNH TRANH 3
1.1.1. Khái niệm chung
3
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

5
1.1.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

10
1.2. THỰC TRẠNG NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA QUÔC GIA VÀ
NGÀNH DƯỢC VIỆT NAM 15
1.2.1. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Việt Nam
15
1.2.2.Thực trạng năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp Dược Việt Nam. 17
1.3. NHŨNG Cơ HỘI VÀ THÁCH THỨC Đối VỚI NĂNG Lực CẠNH
TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DƯỢC VIỆT NAM TRONG QUÁ

TRÌNH HỘI NHẬP HIỆN NAY 18
1.3.1. Cơ hội 18
1.3.2. Thách thức 18
1.4. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY DƯỢC PHAM TWI và xí nghiệp
DƯỢC PHẨM TWI 20
PHẦN II. ĐỐI TƯỢNG, PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u 21
2.1. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN c ứ u 21
2.2. THỜI GIAN VÀ ĐỊA ĐlỂM nghiên cú u 21
2.2.1. Thời gian nghiên cứu 21
2.2.2. Địa điểm nghiên cứu 21
2.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ú u 21
2.4. PHƯƠNG PHÁP XỬLÝ số LIỆU 22
2.5. THIẾT KẾ NGHIÊN CÚƯ 22
MỤC LỤC
PHẦN m . KẾT QUẢ NGHIÊN cứ u VÀ BÀN LUẬN
24
3.1. KẾT QUẢ KHẢO SÁT NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
DƯỢC PHẨM TWI VÀ XÍ NGHIỆP Dược PHAM TWI 24
3.1.1. Tổ chức, quản lý và phân công trách nhiệm của doanh nghiệp

24
3.1.2. Cơ cấu nhân lực

.
25
3.1.3. Hoạt động nghiên cứu và triển khai 31
3.1.4. Chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật 31
3.1.5. Năng lực tài chính doanh nghiệp 32
3.1.6. Thu nhập bình quân doanh nghiệp 34
3.1.7. Năng lực cạnh tranh sản phẩm 35

3.1.8. Thị phần doanh nghiệp 47
3.1.9. Văn hóa doanh nghiệp 48
3.1.10. Hiệu quả hoạt động sản xuất - kinh doanh 49
3.1.11. Năng suất lao động bình quân của doanh nghiệp 50
3.2. BÀN LUẬN 52
3.2.1. Về các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Dược
phẩm TWI và Xí nghiệp Dược phẩm TWI

52
3.2.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho
Công ty Dược phẩm TWI và Xí nghiệp Dược phẩm TWI

58
KẾT LUẬN VÀ ĐỂ XUẤT
63
NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VÃN
ASEAN
Association of South East Asian Nations.
CTDPTWI (CT1) Công ty Dược phẩm TWL
DN Doanh nghiệp.
DNVN Doanh nghiệp Việt Nam.
DNSX
Doanh nghiệp sản xuất.
DSB (DSBán)
Doanh số bán.
DSĐH
Dược sĩ đại học
DSM
Doanh số mua.
DSTH

Dược sĩ trung học.
DSSXuất
Doanh số sản xuất.
ISO
International Standards Organization
GDP
Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)
GLP
Good Laboratory Practice.
GMP
Good Manufacturing Practice.
GP
Good Practice.
GPP
Good Pharmacy Practice.
GSP
Good Storage Practice.
NLCTDN
Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
NLCT
Năng lực cạnh tranh.
USD
Đồng đô la Mỹ.
VN
Việt Nam
WHO
Tổ chức y tế thế giới.
nslđ bq
Năng suất lao động bình quân.
SCBCNV

Tổng số cán bộ công nhân viên.
SSĐG
So sánh định gốc.
SSLH
So sánh liên hoàn.
SL
Số lượng.
XNTW
Xí nghiệp Trung ương.
XNDPTWI (XN1)
Xí nghiệp Dược phẩm TWI.
DANH MỤC CÁC BẢNG
TT
Tên bảng
Trang
1.1
Bảng xếp hạng năng lực cạnh tranh toàn cầu năm 2005 - 2006
15
3.1
Cơ cấu nhân lực của CTDPTWI và XNDPTWI từ 2002 - 2006
26
3.2 Trình độ chuyên môn của cán bộ CTDPTWI và XNDPTWI
từ 2002-2006
28
3.3
Số lượng DSĐH, sau ĐH ở kho, kiểm nghiệm của CTDPTWI
29
3.4
Số lượng DSĐH, sau ĐH ở khâu sản xuất, nghiên cứu
của XNDPTWI

30
3.5
Khả năng thanh toán ngắn hạn của CTDPTWI và XNDPTWI
32
3.6
Cơ cấu nguồn vốn của CTDPTWI và XNDPTWI từ 2002-2006
33
3.7
Thu nhập bình quân của CBCNV của CTDPTWI, XNDPTWI 34
3.8
Số lượng, chủng loại sản phẩm của Công ty Dược phẩm TWI
35
3.9
Cơ cấu nhóm thuốc thành phẩm của CTDPTWI năm 2006
36
3.10
Cơ cấu nguồn mua của Công ty Dược phẩm TWI
37
3.11
Số lượng, chủng loại thuốc của XNDPTWI vào tháng 12/2006
38
3.12
Cơ cấu nguồn mua của XNDPTWI từ 2002 - 2006 39
3.13
Dạng bào chế của Xí nghiệp Dược phẩm TWI tháng 12/2006
40
3.14
Tỉ lệ thuốc trả về của CTDPTWI và XNDPTWI từ 2002 - 2006
41
3.15

So sánh giá một số sản phẩm vào thời điểm 7/5/2007
42
3.16
Doanh số bán theo khách hàng của Công ty Dược phẩm TWI
45
3.17
Thị phần của CTDPTWI và XNDPTWI từ 2002 - 2006
47
3.18
Hiệu quả kinh doanh của CTDPTWI và XNDPTWI
49
3.19
Năng suất lao động bình quân của CTDPTWI và XNDPTWI
51
DANH MỤC CÁC HÌNH
TT
Tên hình
Trang
1.1
Quy trình phát triển chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
5
1.2
Các yếu tố ảnh hưởng tối năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
6
1.3
Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp 10
2.1 Sơ đồ thiết kế nghiên cứu 23
3.1
Biểu đồ biểu diễn số lượng nhân lực của CTDPTWI và
XNDPTWI từ 2002 - 2006

27
3.2
Biểu đồ biểu diễn cơ cấu nhân lực của XNDPTWI từ 2002 -
2006
27
3.3
Biểu đồ biểu diễn trình độ DSĐH ở CTDPTWI và XNDPTWI
từ 2002 - 2006
29
3.4
Biểu đồ biểu diễn cơ cấu nhóm thuốc của CTDPTWI năm 2006
36
3.5
Chủng loại thuốc của Xí nghiệp Dược phẩm TWI tháng
12/2006
38
3.6
Biểu đồ biểu diễn dạng bào chế của XNDPTWI tháng 12/2006
40
3.7
Hình ảnh một số sản phẩm của Xí nghiệp Dược phẩm TWI
41
3.8
Mạng lưới phân phối thuốc của Công ty Dược phẩm TWI
44
3.9
Biểu đồ biểu diễn tỉ lệ doanh số bán cho hệ thống phân phối
của CTDPTWI năm 2002 và 2006
45
3.10

Sơ đồ kênh phân phối của Xí nghiệp Dược phẩm TWI
46
3.11
Biểu đồ tăng trưởng thị phần của 2 doanh nghiệp từ 2002- 2006
48
3.12
Biểu đồ đánh giá hiệu quả kinh doanh của 2 DN từ 2002 - 2006
51
3.13
Biểu đồ biểu diễn sự tăng trưởng năng suất lao động bình quân
của CTDPTWI và XNDPTWI từ 2002 - 2006
52
KẾT CẤU LUẬN VĂN I
Khảo sát năng lực cạnh tranh của Công ty Dược phẩm TWỈ
và Xí nghiệp Dược phẩm TWI trong quá trình hội nhập hiện nay
- _ .T T 7 7
MỤC TIÊU
1. Khảo sát một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty
Dược phẩm TWI và Xí nghiệp Dược phẩm TWI từ2002- 2006
2. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty Dược phẩm TWI và Xí nghiệp Dược phẩm TWI J
ii
TONG QUAN
n
ĐÓI TƯỢNG NC
I NỘI DUNG NC
PHƯƠNG PHÁP Nc|
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH
CỦA CTDPTWI VÀ XNDPTWI
C T T ket luận Và để xuất

ĐẶT VÂN ĐỂ
Hội nhập kinh tế quốc tế đã mở ra một thời kỳ mới cho sư phát triển của
xã hổUpàLngười. đó là thòi kỳ mà các mặt hoạt động kinh tế, chính trị, văn
hóa, xã hội không còn đóng khung trong phạm vi một quốc gia nữa. Nó đã lan
tỏa, thâm nhập vào nhau, ảnh hưởng lẫn nhau một cách sâu sắc, có khả năng
làm cho từng quốc gia phát triển phong phú hơn và hùng mạnh hơn. Trong
quá trình hội nhập đó, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các sản phẩm
ngày càng trở nên khốc liệt hơn.
Mặc dù khái niệm cạnh tranh đang trở nên phổ biến trong xã hội, cạnh
tranh vừa là động lực thúc đẩy lực lượng sản xuất phát triển, vừa là nhân tố tạo
nên sự lãng phí lao động xã hội, nhưng vói nước ta nói riêng và các nước đang
phát triển nói chung, cạnh tranh cồn là vấn đề mới cả về phương diện lí thuyết
lẫn thực tế trên các lĩnh vực sản xuất kinh doanh trong đó có sản xuất kinh
doanh dược phẩm.
Ngành Dược Việt Nam là một ngành non trẻ, trải qua thời gian dài kinh
doanh theo cơ chế quan liêu bao cấp, chỉ bắt đầu tham gia cạnh tranh trên thị
trường từ khi có chính sách đổi mới của Đảng ta.
Cùng với quá trình hội nhập đó, hàng hóa của các cồng ty, tập đoàn dược
phẩm lớn nhất trên thế giới có mặt tham gia cạnh tranh trên trị trường Việt
Nam càng nhiều. Trong khi các doanh nghiệp Dược Việt Nam lại chưa có cái
nhìn khách quan về năng lực cạnh tranh của mình và tìm kiếm các giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh đó, để có thể tồn tại, đứng vững và phát triển
được trên thị trường, có đủ sức cạnh tranh vói những tập đoàn dược phẩm lớn.
Trước tình hình trên, việc khảo sát, đánh giá năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp Dược Việt Nam là hết sức cần thiết và cấp bách, đặc biệt là đối
với Công ty Dược phẩm TWI và Xí nghiệp Dược phẩm TWI - hai doanh
1
nghiệp đầu ngành Dược trong việc sản xuất, cung ứng thuốc phục vụ nhân
dân.
Xuất phát từ nhận thức đó, chúng tôi chọn đề tài nghiên cứu:

“Khảo sát năng lực cạnh tranh
của Công ty Dược phẩm TWI và Xí nghiệp Dược phẩm TWI
trong quá trình hội nhập hiện nay”
Với mục tiêu:
1. Khảo sát một số chỉ tiêu đánh giá nâng lực cạnh tranh của Công ty
Dược phẩm TWI và Xí nghiệp Dược phẩm TWI từ2002 - 2006
^ 2. Đề xuất một sô' giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty Dược phẩm TWI và Xí nghiệp Dược phẩm TWI.
2
PHẦN I. TỔNG QUAN
1.1. MỘT SỐ Cơ SỞ LÍ LUẬN VỂ CẠNH TRANH
1.1.1. Khái niệm chung
1.1.1.1. Cạnh tranh
Theo Đại từ điển Tiếng Việt: “Cạnh tranh là tranh đua giữa những cá
nhân, tập thể cổ chức năng như nhau, nhằm giành phần hơn, phần thắng về
mình” [8]
Theo Từ điển thuật ngữ kinh tế học: “Cạnh tranh - sự đấu tranh đối lập
giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay
nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không phải ai cũng cố thể giành được” [8]
Như vậy, cạnh tranh - nói chung là sự phấn đấu vươn lên không ngừng để
giành lấy vị trí hàng đầu trong một lĩnh vực hoạt động nào đó bằng cách ứng
dụng những tiến bộ khoa học - kỹ thuật tạo ra nhiều lọi thế nhất, tạo ra sản
phẩm mới, tạo ra năng suất và hiệu quả cao nhất.
1.1.1.2. Năng lực cạnh tranh (hay khả năng cạnh tranh, sức cạnh tranh)
Trong cạnh tranh nảy sinh ra kẻ có khả năng cạnh tranh mạnh, ngưcd có
khả năng cạnh tranh yếu. Khả năng cạnh tranh đó gọi là năng lực cạnh tranh
hay sức cạnh tranh.
Theo Từ điển tiếng Việt: “Năng lực cạnh tranh là khả năng giành thắm len
trong cuộc cạnh tranh của nhữne hànẹ hóacùns loại trên cùng một thị trường
tiêu thứ’ [8, 20]

Theo báo cáo về cạnh tranh toàn cầu: “Cạnh tranh đối với một quốc gia là
khả năng của nước đó đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức
sống, nghĩa là đạt được các tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng
sự thay đổi của tổng sản phẩm quốc nội GDP trên đầu người theo thời gian”
[20]
3
NLCTDN là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả
năng tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị
phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững [20]
NLCT sản phẩm là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được nhanh trong khi có
nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên cùng thị trường. NLCT của sản
phẩm phụ thuộc vào chất lượng của nó, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi
kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua bán [20]
Theo Michael Porter: Không có định nghĩa nào về NLCT được thừa nhận
một cách phổ biến. Đối vói các lãnh đạo doanh nghiệp, NLCT có nghĩa là sức
cạnh tranh trên thị trường thế giói nhờ áp dụng chiến lược toàn cầu mà có
được. Đối với một số nhà kinh tế học, sức cạnh tranh là giá thành thấp của đơn
vị sức lao động dựa vào điều chỉnh hối suất. Cuộc tranh luận về NLCT vẫn
diễn ra sôi nổi và có phần gay gắt [11,20].
1.1.1.3. Quan điểm về cạnh tranh trong kinh doanh hiện đại
Hiện nay sự cạnh tranh diễn ra ngày càng quyết liệt hơn vì sự tiến bộ của
khoa học, kỹ thuật, quan niệm và thị hiếu của ngưòi tiêu dùng luôn thay đổi,
rào cản thương mại giữa các nước ngày càng “thưa dần”. Cạnh tranh ngày nay
là cuộc chiến “một mất một còn”. Doanh nghiệp nào đó, không đủ sức để tồn
tại cùng vói doanh nghiệp khác trong cùng ngành, thì sớm hay muộn cũng sẽ
mất đi. Tuy nhiên, trong thực tế hiện nay, đã nảy sinh một hình thức mới là sự
hợp tác giữa những người cạnh tranh, cạnh tranh trong mối quan hệ hợp tác,
liên kết là một vấn đề mới trong kinh doanh hiện đại hiện nay[15].
1.1.1.4. Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là một hệ thống tư duy, ý tưởng quản lý mang tính

khái quát và dài hạn, chỉ dẫn đường lối cho các công ty nhận diện và khai thác
được ưu thế vượt trội của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường,
nhằm đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng hiện thực và tiềm năng,
4
xây dựng năng lực tăng trưởng bền vững, ổn định tại các thị trường mục tiêu
nhất định [8]
Quy trình phát triển chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp gồm những
bước cơ bản sau [8]:
Hình 1.1. Quy trình phát triển chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tối năng ỉực cạnh tranh của doanh nghiệp
Các yếu tố này là các yếu tố tiên quyết, quyết định sự tồn tại của DN trên
thương trường. Chính vì thế DN cần thấy rõ ảnh hưởng của các yếu tố này để
có các biện pháp tích cực nhằm hạn chế hoặc loại trừ các ảnh hưởng tiêu cực,
phát huy các ảnh hưởng tích cực để tạo NLCT của mình ngày một cao hơn.
Các yếu tố ảnh hưởng tói NLCTDN có thể biểu diễn như hình sau
[1,15,20]:
5
Hình 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
1.12,1. Môi trường vĩ mô [1,15,22]
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có tác
động đến hoạt động của mọi doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố
sau đây:
> Môi trường kinh tế: gồm các yếu tố về sự ổn định kinh tế, sự ổn định
giá cả tiền tệ, sự thay đổi về mức thu nhập, lạm phát, lãi suất, tỉ giá hối đoái
Mỗi DN cần phải theo dõi sự biến động của các yếu tố kinh tế để phân tích, dự
đoán và tiến hành các biện pháp đối phó để nâng cao NLCT của mình.
6
^ Môi trường chính trị: Gồm luật pháp, các chính sách, cơ chế của nhà
nước cũng như sự ổn định của Quốc gia và các mối quan hệ chính trị quốc tế.
Môi trường chính trị ổn định, lành mạnh sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho mọi

DN kinh doanh, nâng cao NLCT ở trong nước và trên trường quốc tế.
> Môi trường khoa học công nghệ: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật
đã tác động mạnh mẽ đến sự phát triển của nền sản xuất xã hội và đời sống
con người. Thực tế đã chứng minh doanh nghiệp nào nắm vững kỹ thuật và
ứng dụng được nhiều công nghệ mới thì sẽ tồn tại, phát triển và có năng lực
cạnh tranh cao.
> Môi trường tự nhiên: Những hiện tượng tự nhiên không dự kiến được
như: mưa, bão, lụt, động đất đều ảnh hưởng không có lợi cho việc sản xuất,
kinh doanh của DN. Từ đó ảnh hưởng tói chất lượng sản phẩm và NLCTDN.
> Môi trường văn hóa xã hội: Gồm các yếu tố có quan hệ trực tiếp vói
thói quen của con người như phong tục, tập quán, thị hiếu của từng xã hội,
khu vực, cá nhân. Những yếu tố này sẽ ảnh hưởng tới việc lựa chọn thị trường,
khách hàng mục tiêu và ảnh hưởng tói khả năng tiêu thụ sản phẩm của DN.
1.1.2.2. Môi trường vi mô ngành [1,15]
> Đối thủ cạnh tranh: Là người cùng cung ứng một loại hàng hoá vói
DN, có thế lực tương đối lớn. Việc xác định đối thủ cạnh tranh là vô cùng
quan trọng vói một DN. Số lượng đối thủ càng nhiều thì mức độ cạnh tranh
càng gay gắt.
Người ta chia đối thủ cạnh tranh ra thành 2 loại:
♦ Đối thủ hiện tại: là những DN hiện đang hoạt động sản xuất kinh
doanh cùng ngành nghề, cùng sản phẩm, cùng thị trường, ngày từng ngày lấn
từng tấc đất thị phần, giành giật từng khách hàng vói DN.
♦ Đối thủ tiềm năng: Là các DN hiện tại không tham gia cạnh tranh
trong ngành, nhưng họ có khả năng tham gia cạnh tranh.
7
Khi VN hội nhập kinh tế quốc tê thì các đối thủ đến từ các công ty nước
ngoài rất nhiều, đây là mối đe dọa rất lớn đối với các thành viên trong ngành.
Việc dự đoán khả năng gia nhập ngành của các đối thủ sẽ giúp DN có những
chiến lược, những bước đi chủ động hơn trong kinh doanh.
> Khách hàng

Những khách hàng khác nhau có thể đòi hỏi khác nhau về mức độ dịch vụ,
chất lượng, độ bền của sản phẩm. Vì vậy việc lựa chọn khách hàng mục tiêu
trở thành yếu tố chiến lược quan trọng. Sau khi lựa chọn được khách hàng
mục tiêu, ta có thể có những chính sách ưu đãi với họ và tạo ra những khách
hàng tốt, trung thành gắn bó vối DN. Ngoài ra, sự đòi hỏi ngày càng cao của
khách hàng buộc các DN phải tìm mọi cách nâng cao chất lượng sản phẩm.
> Các sản phẩm thay thế tiềm năng
Là những sản phẩm có cùng công dụng, chức năng như sản phẩm của
ngành. Nó có khả năng thay thế sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành
phục vụ cùng một nhu cầu của khách hàng.
> Nhà cung cấp
Để kinh doanh đạt hiệu quả tốt, doanh nghiệp cần phải tìm được nhà cung
cấp giao hàng đúng hẹn, đúng chủng loại và đảm bảo yêu cầu về chất lượng,
nếu không doanh nghiệp cũng sẽ sai hẹn với khách hàng của mình và như vậy
sẽ phương hại tói năng lực cạnh tranh.
1.1.2.3. Môi trường nội bộ doanh nghiệp [20]
Là các yếu tố phát sinh trong nội bộ của doanh nghiệp, có ảnh hưởng tói
việc củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Các yếu tố đó là:
> Nhận thức chung của người lao động trong doanh nghiệp:
❖ Quan điểm về lao động: Mọi người cần nhận thức rõ mình làm cho ai
và để làm gì. Từ đó họ sẽ có ý thức lao động tốt, chủ động và sáng tạo. Nếu
chỉ quan niệm là làm thuê đơn thuần thì công việc hoàn thành vói chất lượng
không cao, sợ kỷ luật mà làm chứ không phải là để xây dựng và phát triển DN
8
❖ Sự hiểu biết về luật pháp và chính sách của Nhà nước: Nếu sự hiểu
biết này chưa đúng thì người lao động có thể có những hành vi sai lầm xâm
hại tới lợi ích của tập thể và quốc gia.
*t* Nhận thức về cạnh tranh: Vì chưa nhận thức được nguy cơ bị đào thải
do quy luật của cạnh tranh nên bản thân người lao động thiếu rèn luyện, học
tập cho kịp vói trình độ chung và như vậy sẽ gây hại tới năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp, nhiều người như vậy thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ không
thể tồn tại được trong môi trường cạnh tranh.
> Quản trị doanh nghiệp
❖ Công tác đào tạo: Lãnh đạo doanh nghiệp phải thường xuyên tiến
hành giáo dục chính trị, tư tưởng, đạo đức, văn hóa cho mọi thành viên. Lãnh
đạo phải hiểu nhân viên, giải quyết tốt các nguyện vọng chính đáng của nhân
viên, làm cho mọi thành viên trong doanh nghiệp đoàn kết, nhất trí, tạo dựng
được một tập thể mạnh cùng phấn đấu cho mục tiêu nâng cao NLCT của DN.
❖ Áp dụng các phương pháp và biện pháp quản trị mới: Các DN của
nhiều nước đã áp dụng các phương pháp và biện pháp quản trị mới mang lại
năng suất và hiệu quả cao, giảm được chi phí, tạo cơ sở cho nâng cao NLCT.
Nhiều DN của chúng ta chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc áp dụng
các tiêu chuẩn quốc tế như IS0.9000, ISO. 1400, TQM
❖ Xây dựng thương hiệu cho sản phẩm: Không có thương hiệu thì người
tiêu dùng trong nước và nhất là nước ngoài không biết sản phẩm đó là của ai,
xuất xứ từ đâu, do đó làm sao mà tạo dựng được NLCT? Bởi vậy việc quảng
bá, xây dựng thương hiệu, củng cố và phát triển nó là vấn đề rất quan trọng
góp phần nâng cao NLCT của DN.
> Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Nếu DN có cơ cấu tổ chức hợp lý, phân công trách nhiệm và quyền hạn rõ
ràng thì mọi hoạt động sẽ trôi chảy, có năng suất. Ngược lại, một cơ cấu
chồng chéo, quyền lực không được phân chia thì hiệu quả hoạt động sẽ kém.
9
Các chính sách, chiến lược của DN
Chính sách và chiến lược vạch phương hướng, mục tiêu hoạt động cho
DN, giúp DN hạn chế rủi ro, vượt qua khó khăn để đi tới thành công. Vạch
chính sách, chiến lược đúng là điều cơ bản để doanh nghiệp đạt thắng lợi
trong cạnh tranh.
1.1.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Hiện nay ở Việt Nam chưa có ai hay tổ chức nào đưa ra chỉ tiêu để đánh

giá năng lực cạnh tranh của DN. Các nhà kinh tế học đang nghiên cứu các
phương pháp đánh giá^ĩheo tác giả Trần Sửu, trường Đại học Ngoại Thương C
m. theo chứng tỏi thnbac chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của DN Dược
đĩrợcTHeTĩiện nhưsáu: \
Hình 1.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
1,13,1. Tổ chức, quản lý và phân công trách nhiệm của DN
Đây là yếu tố quan trọng hàng đầu. Có tổ chức và sự phân công trách
nhiệm tốt, DN sẽ làm tốt mọi việc. Nhiều nhà kinh tế học cho rằng một tổ
10
chức mạnh quyết định tới 70% - 80% thành công trong mọi hoạt động của DN
y Cố hệ thống tổ chức gọn nhẹ
Hệ thống tổ chức gọn nhẹ là hệ thống tổ chức ít cấp, linh hoạt, dễ thay đổi
khi môi trường kinh doanh thay đổi, quyền lực được phân chia để mệnh lệnh
truyền đạt nhanh chóng, góp phần tạo ra năng suất cao.
> Có phương pháp quản lý tốt
Tổ chức quản lý tốt, trước hết tổ chức đó phải áp dụng phương pháp quản
lý hiện đại mà các phương pháp đó đã được nhiều tổ chức (doanh nghiệp) của
nhiều nước áp dụng thành công vào quản trị sản xuất và kinh doanh, đó là các
phương pháp quản lý theo tình huống, tiếp cận quá trình, tiếp cận hệ thống
> Có sự phân định rõ quyền hạn của mọi thành viên
Khi một doanh nghiệp phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các phòng
ban, các cá nhân thì hoạt động mới không bị chồng chéo, đạt năng suất và
hiệu quả cao.
1.13.2. Trình độ đội ngũ lãnh đạo
Ban lãnh đạo có vai trò rất quan trọng, nắm toàn bộ nguồn lực của tổ chức;
vạch ra đường lối, chiến lược, chính sách, kế hoạch hoạt động; vạch ra sách
lược hoạt động từng thời kỳ; hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra, đánh giá mọi hoạt
động của các phòng, ban để đưa hoạt động của DN đạt hiệu quả cao.
Nhà quản tri phải có kỹ năng chuyên môn; kỹ năng về quan hệ vói con
n người và biết thu phục lòng người; kỹ năng nhận thức chiến

1.1.3.3. Năng lực tài chính của DN
Một DN có NLCT là DN có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động
được vốn trong những điều kiện cần thiết, có khả năng thanh toán các khoản
nợ nhanh, tạo được sự tin tưởng của nhà cung ứng. Năng lực tài chính được
đánh giá bằng các chỉ tiêu:
đó.
11
* Nhóm chỉ tiêu đánh 2Ìá khả năm thanh toán nsắn han của DN [1,20]
> Hệ số khả năng thanh toán hiện hành= z Tài sản lưu động / z Nợ
ngắn hạn.
> Hệ số khả năng thanh toán nhanh = (Tổng tài sản lưu động - Hàng tồn
kho) / Tổng nợ ngắn hạn.
> Hệ số khả năng thanh toán tức thời =£ Vốn tiền mặt / z nợ ngắn hạn.
* Chỉ tiêu về cơ cấu nsuồn vôh [1,20]: Tỉ lệ vốn vay = Vốn vay / X vốn(%)
1.1.3.4. Cơ cấu nhân lực
Nhân lực là nguồn rất quan trọng vì nó sáng tạo ra các nguồn khác. Nguồn
nhân lực của DN là vốn quý nhất. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các
sản phẩm có hàm lượng chất xám cao, sẽ bán được nhiều hơn, với giá cao hơn,
lợi nhuận của DN ngày càng tăng, uy tín và danh tiếng của DN ngày càng lớn.'
1.1.3.5. Chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật
Đây là yếu tố cơ bản tạo nên năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
1.1.3.6. Hoạt động nghiên cứu và triển khai
Bao gồm việc nghiên cứu tiến bộ khoa học - kỹ thuật của thế giới để ứng
dụng vào hoạt động của tổ chức mình. Nghiên cứu sáng tạo cái mới - đó là
nhân tố cực kỳ quan trọng, quyết định NLCT của doanh nghiệp, của quốc gia.
1.1.3.7. Quản lý môi trường của doanh nghiệp
Doanh nghiệp phải tổ chức quản lý tốt môi trường bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh làm suy
thoái môi trường, cảnh quan, sản phẩm của doanh nghiệp làm ra không đảm
bảo tiêu chuẩn về môi trường thì doanh nghiệp đó sẽ không có năng lực cạnh

tranh. Nếu hàng năm doanh nghiệp có doanh thu tăng, lợi nhuận tăng mà mồi
trường sinh thái suy giảm thì sự phát triển đó là không bền vững.
1.1.3.8. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm
Là khả năng sản phẩm đó bán được nhiều và nhanh chóng trên thị trường.
Muốn nói tới NLCT của DN không thể không bàn tới năng lực cạnh tranh của
12
các sản phẩm do doanh nghiệp làm ra. Vì một doanh nghiệp có NLCT thì một
trong những yếu tố quan trọng là các sản phẩm do doanh nghiệp tạo ra phải có
năng lực cạnh tranh. NLCT của sản phẩm chịu ảnh hưởng của các yếu tố:
> Chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng đầu
tiên. Chất lượng đảm bảo sẽ tạo được sự tin tưởng của người tiêu dùng.
> Số lượng, chủng loại, mẫu mã, đặc điểm sản phẩm: Điều này thể hiện
tính đa dạng hóa trong cơ cấu sản phẩm của DN và mức độ đáp ứng nhu cầu
thị trường. Mẫu mã sản phẩm tạo nên sự khác biệt của sản phẩm và giúp người
tiêu dùng nhận ra sản phẩm của các DN.
> Giá cả: Giá cả là yếu tố quan trọng thứ hai của NLCT. Ngày nay, khoa
học kỹ thuật đã phát triển với trình độ cao, chất lượng sản phẩm của các công
ty gần như tương đối giống nhau thì giá cả là yếu tố trở nên hấp dẫn.
> Mạng lưới phân phối: Doanh nghiệp có mạng lưới phân phối rộng
khắp, hợp lý thì sản phẩm sẽ đến được tay khách hàng khi cần thiết, thu hút
được đơn đặt hàng.
> Xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh: Các hoạt động quảng cáo, PR sẽ
giúp khách hàng biết đến sản phẩm của DN, nâng cao được uy tín, thương
hiệu của DN và sẽ bán được nhiều sản phẩm.
1.1.3.9. Thị phần của DN
DN càng có NLCT thì thị phần của doanh nghiệp càng lớn. Tiêu chí này
được tính theo công thức [7,20]:
Tp=DDN / iDị
(%).
Trong đó: Tp: thị phần; Ddn: doanh thu của doanh nghiệp trên thị trường.

ZDji tổng doanh thu của các doanh nghiệp trên thị trường đó.
1.1.3.10. Năng suất lao động bình quân
Năng suất là yếu tố cấu thành, đồng thời cũng là một chỉ tiêu để đánh giá
NLCTDN trong quá khứ, hiện tại và cả tương lai. Năng suất là lượng sản phẩm
làm ra trong một đơn vị thòi gian. Theo quan điểm mới thì năng suất không
phải là lượng sản phẩm nói chung mà là lượng sản phẩm đảm bảo chất lượng.
13
Năng suất lao động bình quân được tính theo công thức [1,20]:
NSLĐbình quân = DSB (hoặc DSSXuất) / Số CBCNV
Trong đó: NSLĐbình quân là Năng suất lao động bình quân.
DSB là Doanh số bán; DSSXuất là Doanh số sản xuất.
Số CBCNV là số cán bộ công nhân viên.
1.1.3.11. Hiệu quả kinh doanh
Là trình độ sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu xác định. Muốn
đạt hiệu quả kinh doanh thì DN phải tạo ra sản phẩm phù hợp với đòi hỏi của
người tiêu dùng, nghĩa là sản phẩm có chất lượng tốt, chi phí thấp. Vì vậy DN
phải thường xuyên đổi mới công nghệ sản xuất và công nghệ quản lý, sử dụng
tối ưu các nguồn lực, tạo ra năng suất cao. Như vậy, doanh thu và lợi nhuận sẽ
không ngừng tăng lên tạo điều kiện cơ bản nâng cao NLCT của DN. Hiệu quả
hoạt động kinh doanh được thể hiện qua chỉ tiêu [1,20]
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Lọi nhuận / Doanh thu (%).
1.1.3.12. Giá trị vô hình của DN
Đây là yếu tố mang tính tổng hợp các yếu tố đã trình bày ở trên. Giá trị vô
hình chính là uy tín, danh tiếng của DN. Giá trị vô hình được hình thành
không phải trong chốc lát mà bằng cả một quá trình phấn đấu lâu dài, kiên trì,
theo đuổi mục tiêu chiến lược đúng đắn của mình. Giá trị vô hình nhiều khi
lớn hơn giá trị hữu hình rất nhiều và ta phải tìm cách xác định được nó.
1.1.3.13. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống tư duy, hành động của con người
trong DN nhất định đã được nâng lên thành phong cách chung của mỗi thành

viên [1]
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sức sống, uy tín và danh tiếng cho DN.
Theo GS. Sohn Kotter, văn hóa doanh nghiệp quyết định chất lượng kinh
doanh và sẽ quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp [1].
14
Văn hóa doanh nghiệp gồm trang phục, văn hóa ứng xử, hoàn thành nghĩa
vụ với nhà nước, hoạt động từ thiện, kinh doanh minh bạch [20].
1.1.3.14. Thu nhập bình quân doanh nghiệp
Đây là một chỉ tiêu giúp tạo được sự gắn bó của cán bộ công nhân viên VỘK
doanh nghiệp và giúp nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
1.2. THỰC TRẠNG NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA QUỐC GIA VÀ
NGÀNH DƯỢC VIỆT NAM
1.2.1. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Việt Nam
1.2.1.1. Đánh giá về năng lực cạnh tranh của Việt Nam [4,13,14,21,22]
Để đánh giá NLCT của quốc gia, diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) đưa ra
chỉ số cạnh tranh tăng trưởng(Growth Competitiveness Index- GCI).
GCI đánh giá năng lực cạnh tranh theo 9 tiêu chí: thể chế kinh tế, hệ thống
cơ sở hạ tầng, năng lực kinh tế vĩ mô, hệ thống giáo dục và y tế phổ thông,
trình độ giáo dục đại học, hiệu quả vận hành của cơ chế thị trường, mức độ
sẵn sàng về công nghệ, mức độ hài lòng doanh nghiệp và mức độ sáng tạo [8].
Hàng năm WEF đều đưa ra bảng xếp hạng năng lực cạnh tranh quốc gia và
bảng xếp hạng năng lực cạnh tranh của Việt Nam và một số nước như sau:
Bảng 1.1. Bảng xếp hạng năng lực cạnh tranh toàn cầu năm 2005 - 2006
STT Quốc gia
Năm 2005
Năm 2006
Xếp hạng (104 nước)
Xếp hạng (125 nước)
1
Việt Nam 74

77
2
Trung Quốc 48
54
3
Thái Lan 33
35
4
Malaysia 25
26
5
Campuchia
111
103
(Nguồn: WEF, The Summary Report 2005, 2006)
15
Như vậy là xếp hạng năng lực cạnh tranh của Việt Nam không ngừng giảm
và ở mức thấp. So vói các nước ASEAN thì Việt Nam chỉ xếp trên Campuchia.
Lào và Myanma, WEF không xếp hạng.
I.2.I.2. Đánh giá về mức độ thuận lợi của môi trường kỉnh doanh Việt
Nam [24]
Hàng năm, Ngân hàng thế giới (WB) và công ty tài chính quốc tế (IFC)
xếp hạng môi trường kinh doanh dựa vào 10 chỉ số là: Thành lập doanh
nghiệp, cấp giấy phép, tuyển nhân viên, đăng ký tài sản, vay vốn, bảo vệ nhà
đầu tư, nộp thuế, thương mại quốc tế, thực hiện các hợp đồng, giải thể doanh
nghiệp.
Theo bảng xếp hạng này thì mức độ thuận lợi của môi trường kinh doanh
Việt Nam năm 2007 đã tụt 6 bậc so với năm 2006, xếp thứ 104 / 175 quốc gia.
Theo bảng xếp hạng này thì:
- Việt Nam có chi phí cấp giấy phép kinh doanh giảm từ 64,1% xuống còn

56,4% tổng thu nhập trên đầu ngưòi.
- Việt Nam vẫn thiếu sự bảo vệ các cổ đông thiểu số chống lại sự lạm
quyền của giám đốc trong sử dụng tài sản công ty. Trong tiêu chí này, VN chỉ
xếp hạng 170/175 quốc gia.
- Thòi gian trung bình để hoàn thành thủ tục phá sản doanh nghiệp ở VN là
5 năm và mức thu hồi tài sản chỉ được 18%, xếp thứ 116/ 175 quốc gia.
- Trong lĩnh vực đóng thuế, VN đứng thứ 120/175 quốc gia. Các doanh
nghiệp thường mất trung bình 1.050 tiếng đồng hồ để hoàn tất các thủ tục liên
quan đến đóng thuế.
- Để thành lập một doanh nghiệp tư nhân ở VN phải qua 11 bước và hơn 50
ngày - chưa có cải tiến gì so với năm ngoái. Tuy nhiên, điều ghi nhận là chi
phí thành lập DN đã giảm từ 50% xuống 44,5% GDP tính trên đầu người.
Nước ta đã chính thức gia nhập Tổ chức thương mại thế giói WHO. Chính
phủ và Nhà nước cần có nhiều biện pháp để cải thiện môi trường cạnh tranh
16
cũng như năng lực cạnh tranh quốc gia để thu hút đầu tư nước ngoài và nâng
cao năng lực cạnh tranh cho các DN trong nước.
1.2.2.Thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Dược Việt Nam
Tình hình hoạt động của các DN Dược VN được thể hiện qua phụ lục 1.
Qua đó ta thấy các chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh thuốc đều
tăng trưởng. Số lượng các doanh nghiệp kinh doanh thuốc là 800, sản xuất
thuốc là 178 và tổng giá trị tiền thuốc sử dụng gần 1 tỷ USD. Tuy nhiên, để
cạnh tranh được với các nước trong khu vực và trên thế giới thì các DN Dược
VN cần phát triển một cách toàn diện về chất và lượng [2]
Số lượng cơ sở sản xuất đạt GMP mới chỉ có 65/ 178 (trong đó GMP WHO
là 31 cơ sở). Đây là tỉ lệ khá thấp, các cơ sở không đạt GMP thì sản phẩm
không thể đủ sức cạnh tranh trên thị trường được. Chính điều đó đã làm nền
sản xuất trong nước có năng lực cạnh tranh kém [2].
Số đăng ký thuốc lưu hành trên thị trường lớn, trong đó số lượng hoạt chất
lại ít. Chính điều đó đã làm cho sự cạnh tranh của các DN khốc liệt hơn [2,6]

Theo WHO&UNCTAD thì Công nghiệp Dược Việt Nam đang ở mức độ
phát triển từ 2,5 - 3 theo thang phân loại [6].
Năng lực cạnh tranh yếu, thiếu hiểu biết các quy định về sở hữu trí tuệ;
thiếu vốn, kỹ thuật công nghệ là những bất lợi của các doanh nghiệp Dược
VN khi hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Các doanh nghiệp phải đối mặt trực
tiếp với doanh nghiệp nước ngoài trên một sân choi bình đẳng khi hầu hết các
hàng rào thuế quan bị hạ thấp. Không dừng lại ở mức giảm thuế mà các doanh
nghiệp kinh doanh dược phẩm nước ngoài ở VN còn được phép trực tiếp xuất
nhập khẩu dược phẩm từ ngày 1-1-2009. Vói những cam kết cần phải thực
hiện, cùng vói những tiềm năng to lớn của thị trường, nhiều chuyên gia dự
đoán trong thòi gian đầu các doanh nghiệp nước ngoài sẽ tập trung vào phát
triển hệ thống phân phối dược phẩm ở VN [17,23]
17