Quản trị kênh phân phối sản phẩm tại nhà máy bibica hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM







NGUYỄN VĂN VINH


QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
TẠI NHÀ MÁY BIBICA HÀ NỘI



LUẬN VĂN THẠC SĨ



Hà Nội, năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM



NGUYỄN VĂN VINH

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
TẠI NHÀ MÁY BIBICA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. ĐỖ VĂN VIỆN


Hà Nội, năm 2014


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi trong những
năm học tập. Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa
được sử dụng để bảo vệ cho một học vị nào.
Tôi xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm
ơn sâu sắc và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được ghi rõ nguồn gốc.

Hà Nội, ngày 06 tháng 10 năm 2014
Tác giả luận văn


Nguyễn Văn Vinh













Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page ii

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình, ngoài sự nỗ lực
cố gắng của bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của nhiều cá nhân và tập
thể, các cơ quan trong và ngoài Học viện Nông nghiệp Việt Nam
Nhân dịp này, tôi xin trân trọng cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS. Đỗ Văn Viện đã
trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo trong Ban Giám Hiệu trường,

Viện Đào tạo Sau đại học, Khoa Kế toán - Quản trị kinh doanh và tập thể các
thầy, cô giáo trực tiếp giảng dạy, gúp đỡ tôi về thời gian cũng như kiến thức
trong những năm học tập, thực hiện đề tài tại trường.
Tôi cũng xin thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Nhà máy Bibica Hà Nội các
Phòng ban của Nhà máy và các bạn đồng nghiệp đã tạo điều kiện gúp đỡ tôi
trong thời gian học tập, thu thập tài liệu, số liệu, thông tin cần thiết và tổ chức
các cuộc điều tra để thực hiện tốt đề tài của mình.
Tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, các học viên lớp cao học Quản trị kinh
doanh K21D đã giúp đỡ, chia sẻ những khó khăn cùng tôi trong những năm qua.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến thân nhân trong gia đình đã luôn tạo điều
kiện giúp đỡ tôi về mặt vật chất, động viên về mặt tinh thần trong thời gian học
tập và hoàn thành luận văn thạc sỹ khoa học này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 06 tháng 10 năm 2014
Tác giả luận văn


Nguyễn Văn Vinh


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT viii


1. MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI SẢN PHẨM 4

2.1 Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối 4

2.1.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của của kênh phân phối 4

2.1.2 Cấu trúc và các thành viên trong kênh phân phối 6

2.1.3 Quản trị kênh phân phối sản phẩm 10

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối 21

2.2 Cơ sở thực tiễn 28

2.2.1 Trên thế giới 28

2.2.2 Tại Việt Nam 31



Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page iv

2.2.3 Các công trình nghiên cứu liên quan 33

3. ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 36

3.1. Đặc điểm Nhà máy Bibica Hà Nội 36

3.1.1 Vị trí địa lý 36

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Bibica 36

3.1.3 Cơ cấu tồ chức của Nhà máy 38

3.1.4 Tình hình nhân sự 40

3.1.5 Sản phẩm của nhà máy Bibica Hà Nội 42

3.1.6 Tình hình tài sản nguồn vốn 44

3.1.7 Kết quả kinh doanh của Nhà máy Bibica Hà Nội trong những năm vừa qua 45

3.2 Phương pháp nghiên cứu 46

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 46

3.2.2 Công cụ xử lý số liệu 47

3.2.3 Phương pháp phân tích 47
3.2.4 Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu 47
4 . KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 50
4.1 Thực trạng kênh phân phối sản phẩm của Nhà máy Bibica Hà Nội 50
4.1.1 Các thành viên tham gia trong kênh 50
4.1.2 Thực trạng tiêu thụ và cấu trúc kênh 53
4.1.3 Thực trạng quản trị các dòng chảy trong kênh 63
4.2 Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của Nhà máy Bibica Hà Nội 64
4.2.1 Xây dựng kênh phân phối Nhà máy Bibica Hà Nội 64
4.2.2 Chính sách tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối 69
4.2.3 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh 72

4.2.4 Chính sách đánh giá thưởng phạt các thành viên trong kênh 74

4.2.5 Quản trị các xung đột trong kênh 75

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page v

4.3 Đánh giá công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm của Nhà máy Bibica
Hà Nội 78

4.3.1 Ưu điểm 79

4.3.2 Hạn chế, tồn tại 79

4.4 Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm
của Nhà máy Bibica Hà Nội 80

4.4.1 Tổ chức hệ thống kênh phân phối chặt chẽ và khoa học 80

4.4.2 Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối 81

4.4.3 Các giải pháp Marketing bổ trợ 85

5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90

5.1 Kết Luận 90

5.2 Kiến Nghị 91

5.2.1 Đối với nhà nước 91

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

PHỤ LỤC 93



Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page vi

DANH MỤC BẢNG

STT Tên bảng Trang

3.1 Tình hình nhân sự tại nhà máy Bibica Hà Nội 40

3.2 Cơ cấu tài sản - nguồn vốn Nhà máy 44

3.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy qua 3 năm 45

4.1 Doanh thu của Nhà máy từ năm 2011-2013 52

4.2 Sản lượng tiêu thụ bánh kẹo của toàn hệ thống 53

4.3 Doanh thu tiêu thụ bánh kẹo của toàn hệ thống 54

4.4 Sản lượng tiêu thụ của kênh phân phối trực tiếp qua các năm 55

4.5 Doanh thu tiêu thụ của kênh phân phối trực tiếp qua các năm 56

4.6 Sản lượng tiêu thụ của kênh một cấp qua các năm 57

4.7 Doanh thu tiêu thụ của kênh một cấp qua các năm 58

4.8 Sản lượng tiêu thụ của kênh 2 cấp qua các năm 59

4.9 Doanh thu tiêu thụ của kênh hai cấp qua các năm 60

4.10 Sản lượng tiêu thụ của kênh ba cấp qua các năm 61

4.11 Doanh thu tiêu thụ của kênh ba cấp qua các năm 62

4.12 Bảng tiêu chuẩn lựa chọn bắt buộc khi làm đại lý cho Nhà máy 69

4.13 Các tiêu chí đánh giá triển vọng của các đối tác 71

4.14 Mức chiết khấu bánh kẹo tết năm 2013 của Bibica 73




Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ:
STT Tên sơ đồ Trang

2.1 Cấu trúc kênh phân phối 8
3.1 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 38
4.1 Dòng thông tin của Bibica 63

4.2 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm của nhà máy Bibica Hà Nội 66
4.3 Qui trình tuyển chọn thành viên kênh của Nhà máy Bibica Hà Nội 70


Biểu đồ:
STT Tên biểu đồ Trang

4.1 Phân bổ đại lý của Bibica tại khu vực phía Bắc 65

4.2 Tỷ trọng doanh thu bánh kẹo của Bibica qua các đại lý 66





Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page viii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT


ĐVT : Đơn vị tính
SP : Sản phẩm
PQD : Phó quản đốc
GD : Giám đốc
MKT : Marketing
HCNS : Hành chính nhân sự
TCKT : Tài chính kế toán
NCPT : Nghiên cứu phát triển
SX : Sản xuất

MB : Miền Bắc
TT : Thứ tự
STT : Số thứ tự
NTD : Người tiêu dùng
LN : Lợi nhuận
CNTT : Công nghệ thông tin



Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 1

1. MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam hoạt động theo cơ chế thị trường có sự định hướng
của Nhà nước, ngày 07/11/2006 Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức
của Tổ chức thương mại thế giới (WTO). Việc gia nhập WTO đã tạo ra một môi
trường kinh doanh năng động với nhiều thời cơ nhưng cũng đầy thách thức. Sự
cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ trên thị trường đã, đang và sẽ ảnh hưởng không
ngừng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên tất cả mọi mặt trong đó
có sự ảnh hưởng đến các hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp đến
với người tiêu dùng. Điều này buộc các doanh nghiệp phải có các giải pháp kịp
thời, chính xác trong quản lý điều hành để giúp doanh nghiệp tồn tại và phát
triển trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
Phân phối sản phẩm là một khâu quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh
doanh, phân phối sản phẩm giải quyết vấn đề hàng hóa dịch vụ được đưa đến
người tiêu dùng như thế nào, quyết định phân phối được lựa chọn có ảnh hưởng
trực tiếp đến tất cả các quyết định khác trong lĩnh vực Marketing doanh nghiệp.
Quản trị phân phối tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt được hiệu quả kinh tế cao

nhất với việc gia tăng sản lượng tiêu thụ, thu hồi công nợ nhanh, giảm chi phí
lưu kho bến bãi và giúp doanh nghiệp tích luỹ vốn của mình trong quá trình kinh
doanh. Qua hệ thống phân phối doanh nghiệp có thể mở rộng sản xuất kinh
doanh, tăng khả năng cạnh tranh, giúp doanh nghiệp duy trì và chiếm lĩnh thị
phần lớn hơn.
Công ty Cổ phần Bibica là đơn vị sản xuất và phân phối các sản phẩm
bánh kẹo hàng đầu trong nước, Công ty luôn duy trì mức độ tăng trưởng ổn định
và có được thị phần cao trên thị trường. Nhà máy Bibica Hà Nội là một trong
những đơn vị trực thuộc của Công ty cổ phần Bibica, đơn vị này chịu trách


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 2

nhiệm sản xuất và phân phối các sản phẩm bánh kẹo tại thị trường miền Bắc
nhằm tiết kiệm chi phí và tăng doanh thu cho Công ty mẹ. Tuy nhiên với sự phát
triển chung của thị trường, cùng với xu thế hội nhập và mở rộng hợp tác như
hiện nay, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên thị
trường. Cho dù Bibica đã có bước đi khôn ngoan khi mở nhà máy tại miền Bắc,
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh nhưng để chiếm lĩnh được thị phần tại đây đòi hỏi
công ty mẹ cũng như Nhà máy Bibica Hà Nội không ngừng nỗ lực để đạt được
điều đó. Trước những vấn đề cấp thiết nói trên và qua quá trình tìm hiểu tại Nhà
máy Bibica Hà nội, tác giả đã chọn đề tài “Quản trị kênh phân phối sản phẩm
tại Nhà máy Bibica Hà Nội” làm luận văn cao học của mình.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm tại Nhà máy Bibica
Hà Nội những năm gần đây, đề xuất giải pháp tăng cường phân phối sản phẩm
tại Nhà máy Bibica Hà Nội trong những năm tới.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân
phối sản phẩm trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối tại Nhà máy Bibica Hà Nội
những năm gần đây, đồng thời phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh
phân phối sản phẩm của Bibica Hà Nội những năm tới.
- Đề xuất giải pháp quản trị kênh phân phối cho Nhà máy Bibica Hà Nội
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Các hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của Nhà máy Bibica Hà Nội.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 3

- Về nội dung: Dựa trên việc đánh giá thực trạng hoạt động quản trị kênh
phân phối sản phẩm Nhà máy để đưa ra các giải pháp nhằm tăng cường quản trị
kênh phân phối sản phẩm cho Nhà máy
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Nhà máy Bibica Hà Nội.
- Về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu được thu thập trong 3 năm
(2011-2013), số liệu điều tra năm 2014.
Thời gian nghiên cứu được tiến hành từ tháng 8/2013 đến tháng 8 năm 2014

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 4

2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM

2.1 Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối
2.1.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của của kênh phân phối
2.1.1.1 Khái niệm
Hiện tại có nhiều nhận định khác nhau về kênh phân phối, kênh phân phối
có thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu
dùng cuối cùng. Nó cũng được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng
hoá khi chúng được mua bán qua các cá nhân, tổ chức khác nhau. Có nhiều định
nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên
cứu. Trong luận văn này tác giả sử dụng quan điểm về quyết định quản lý kênh
phân phối của nhà quản trị doanh nghiệp. Ở đây, kênh phân phối được xem xét
như là một trong những lĩnh vực quyết định chính mà nhà quản trị Marketing
phải làm. Với quan điểm đó kênh phân phối được hiểu như sau: “Kênh phân
phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau
mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người tiêu dùng
cuối cùng

2.1.1.2 Vai trò của kênh phân phối trong hoạt động sản xuất kinh doanh
Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm tới việc đưa ra
thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường
như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối tiêu thụ sản phẩm trong hoạt
động Marketing tổng thể của doanh nghiệp. Chức năng này được thực hiện
thông qua mạng lưới kênh phân phối sản phẩm trên thị trường do doanh nghiệp
tổ chức và quản lý.


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 5

Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh
nghiệp. Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh
tranh quyết liệt ngày nay là một công việc khó khăn phức tạp. Việc đạt được lợi
thế so với đối thủ về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn,
phức tạp. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị
copy bởi đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có
lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có tác dụng
trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn. Bởi vậy, hệ thống kênh phân
phối được các nhà quản trị hết sức quan tâm trong việc tạo lợi thế cạnh tranh có
hiệu quả lâu dài trên thị trường. Các nhà quản trị đã nhận thức rằng để cạnh
tranh thành công, họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối
thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, đúng địa
điểm, đúng số lượng và chất lượng, đúng mức giá và theo phương thức mà
người tiêu dùng mong muốn. Chỉ có nhờ tổ chức và quản lý kênh phân phối một
cách khoa học thì những khả năng này mới được thực hiện.
2.1.1.3 Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ nhà sản

xuất đến người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được
những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với
những người tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ.
Nhịp độ phát triển của khâu sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào quá trình
vận hành của hệ thống phân phối. Nguyên tắc chung là mỗi khi sản phẩm đã
được sản xuất phải luôn được cung ứng một cách tốt nhất đến người tiêu dùng.
Để thực hiện được vai trò của nó, các kênh phân phối phải đảm nhiệm các chức
năng chính như sau:
Nghiên cứu Marketing: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến
lược phân phối, chủ động ứng phó với những thay đổi của thị trường.


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 6

Cổ động: Xúc tiến khuếch trương cho sản phẩm hàng hóa được bán. Soạn
thảo, truyền bá những thông tin về hàng hóa được tung ra trên thị trường.
Thương lượng: Nhằm thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi
trong kênh, thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác.
Phân phối vật chất: thực hiện việc vận chuyển bảo quản hàng hoá từ
người này sang người kia, từ vùng này đến vùng kia.
Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những
người mua hàng tiềm năng.
Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của
người mua, tức là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất.
Tài trợ: Huy động và phân phối các khoản tiền để thanh toán các chi phí
của kênh, để kết nối các thành viên kênh khi hoạt động mua bán xẩy ra.
San sẻ rủi ro: chấp nhận rủi ro liên quan đến việc điều hành các hoạt động
của kênh, một kênh phân phối sử dụng nhiều phần tử trung gian sẽ có điều kiện
làm giảm bớt các rủi ro có thể xẩy ra liên quan đến quá trình phân phối.

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành
viên kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng này là chuyên môn hóa và phân
công lao động, nếu nhà sản xuất thực hiện các chức năng này thì chi phí sẽ tăng và
giá cả sẽ cao hơn, khi một số chức năng được chuyển cho người trung gian thì chi
phí hoạt động của người trung gian sẽ tăng lên. Vấn đề đặt ra ai là người thực hiện
các công việc của kênh sẽ làm cho năng suất và hiệu quả cao hơn.
2.1.2 Cấu trúc và các thành viên trong kênh phân phối
2.1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối
Với chức năng của mạng lưới phân phối như đã nêu, doanh nghiệp cần
lựa chọn con đường hiệu quả nhất để đưa sản phẩm của mình đến người tiêu
dùng cuối cùng.


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 7

Có nhận định cho rằng: Cấu trúc kênh như là một nhóm các thành viên
của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được chia cho họ. Các cấu trúc
kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên
kênh khác nhau.
Nhận định này nhấn mạnh rằng trong sự phát triển của các cấu trúc kênh,
người quản lý kênh phải đối mặt với quyết định phân công. Đó là một tập hợp
các công việc phân phối với yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt được các
mục tiêu phân phối của một công ty mà người quản lý phải quyết định phân
công. Hơn thế, cấu trúc kênh sẽ phản ánh cách thức người quản lý đã phân chia
các công việc này như thế nào giữa các thành viên của kênh.
* Kênh trực tiếp
Đây là hình thức tiêu thụ trực tiếp, người tiêu dùng mua sản phẩm trực
tiếp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Kênh này khối lượng sản phẩm
tiêu thụ thấp song lại mang ý nghĩa rất quan trọng. Bởi vì doanh nghiệp đối thoại

trực tiếp với người tiêu dùng, thông tin nhận được là hoàn toàn chính xác, doanh
nghiệp có điều kiện và cơ hội để quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và giải đáp thắc
mắc trực tiếp của người tiêu dùng về sản phẩm của mình, điều này góp phần
củng cố uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Chính vì tầm quan trọng của
hình thức tiêu thụ này mà đặt ra được cho doanh nghiệp sự cần thiết phải tổ chức
tốt hơn hoạt động của cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm cũng như đòi hỏi
khắt khe đối với đội ngũ nhân viên bán hàng hoạt động chủ yếu tại kênh này








Người bán lẻ
Người bán
s
ỷ

Người bán lẻ
Người bán
s
ỷ

Người bán

S
ỷ

nh
ỏ

Người bán lẻ






Nhà
sản
xuất




Khách
hàng
Kênh trực
tiếp
Kênh một
cấp
Kênh hai
c
ấp

Kênh ba
c
ấp

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 8




Sơ đồ 2.1. Cấu trúc kênh phân phối
* Kênh 1 cấp
Quá trình tiêu thụ sản phẩm đi qua một khâu trung gian là người bán lẻ,
trung gian này trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng, đây chính là bộ phận
có đóng góp quan trọng cho việc quảng bá sản phẩm, tạo điều kiện thuận lợi cho
hành vi mua của khách hàng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách
nhanh nhất. Do có tầm quan trọng như vậy nên cần thu hút lượng trung gian
bằng cách khuyến mại và chiết khấu một cách hợp lý, cũng như giảm giá ở mức
độ nhất định với khách mua một khối lượng sản phẩm lớn, đồng thời thực hiện
công tác tuyên truyền quảng cáo cho sản phẩm cũng như giải đáp thắc mắc thật
rõ ràng và dễ hiểu tạo điều kiện tâm lý an toàn và tin tưởng cho trung gian.
* Kênh 2 cấp
Kênh tiêu thụ này có 2 khâu trung gian là đại lý và người bán lẻ. Vì trực
tiếp giao dịch với doanh nghiệp là người bán buôn nên ý nghĩa của kênh tiêu thụ
này là ở chỗ sản lượng sản phẩm tiêu thụ lớn kết quả tiêu thụ nhiều hay ít ảnh
hưởng đến doanh thu và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc thu hút
khách hàng, tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ thường được giải quyết bằng các
kỹ thuật yểm trợ như: giảm giá, khuyến mại, hỗ trợ vận chuyển, chiết khấu
công tác chuẩn bị sản phẩm của doanh nghiệp phải nhanh, chính xác, kịp thời.
Điều này sẽ góp phần tạo lập uy tín của doanh nghiệp đối với bạn hàng trong
việc thực hiện hợp đồng được 2 bên ký kết. Để thực hiện tốt các yêu cầu trên đòi

hỏi phải có sự phối hợp ăn ý, chuẩn xác của toàn thể các bộ phận trong dây
chuyền sản xuất với phòng kinh doanh thì mới ra được những quyết định đúng
và có hiệu quả kinh tế cao đạt được mục đích, mục tiêu đề ra.


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 9

* Kênh 3 cấp
Đây là kênh tiêu thụ mà doanh nghiệp khó quản lý và khó theo dõi nhất.
Trong kênh có 3 khâu trung gian là: Đại lý, người bán buôn và người bán lẻ. Do
tính chính xác của những thông tin phản hồi mà doanh nghiệp nhận được bị hạn
chế bởi kênh này, do đó mà doanh nghiệp không thích ứng kịp với sự thay đổi
của thị trường dễ mất thị trường. Tuy nhiên, đây là kênh thị trường sản phẩm có
số lượng lớn, có ảnh hưởng trực tiếp, quan trọng đến hoạt động tiêu thụ và sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để đạt được hiệu quả cao đối với kênh này
doanh nghiệp cần áp dụng nhiều biện pháp đối với công tác tài chính như phải
xác định được tư cách pháp nhân của các đại lý một cách đích thực nhằm tạo uy
tín doanh nghiệp với khách hàng gián tiếp thông qua đại lý, thường xuyên theo
dõi, thu thập các thông tin về hoạt động tài chính của các đại lý. Cứ như vậy,
vốn của doanh nghiệp mới được đảm bảo an toàn, doanh nghiệp mới đủ khả
năng và thực lực để tăng sản xuất, mở rộng thị phần, tạo được thế và lực trong
kinh doanh, đứng vững trên thị trường.
2.1.2.2 Các thành viên trong kênh phân phối
* Nhà sản xuất: họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hoá và dịch
vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản
phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần
có chính sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng
hoá của mình sẵn sàng ở các thị trường. Nhưng thông thường các công ty sản
xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá, để làm công việc

đó. Do vậy nhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hoá đến các thị
trường mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, bán lẻ.
* Nhà bán buôn: họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua
khối lượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ.
Khoảng cách của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất.


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 10

Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống
kênh phân phối, họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ
tập trung hoá cao. Nhưng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hoá đang ngày
càng dần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành,
sản phẩm. Do vậy nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ.
Người bán buôn được chia ra làm nhiều loại: trong đó có 3 loại chính. Sự
phân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hoá, phương thức kinh
doanh độc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất.
* Nhà bán lẻ: họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng cuối cùng. Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của
khách hàng. Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng. Họ đảm bảo cho
tính sẵn sàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua.
* Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụng sản
phẩm của nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu
của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán
buôn, nhà bán lẻ… và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số
của các thành viên kênh, của nhà sản xuất. Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành
vi mua, trong nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ đưa doanh nghiệp đến
bên bờ vực thẳm.
2.1.3 Quản trị kênh phân phối sản phẩm

2.1.3.1 Khái niệm và các yêu cầu đối với quản trị kênh phân phối
* Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển
khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các
thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
* Yêu cầu đối với quản trị kênh phân phối


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 11

Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà
mỗi doanh nghiệp đều phải quan tâm đến nó. Xuất phát từ tình hình thị trường
và nhu cầu của người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm
bảo các yêu cầu sau:
- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hóa từ sản xuất đến tiêu dùng
nhanh chóng nhằm đáp ứng và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu dịch vụ cho khách
hàng ở thị trường mục tiêu.
- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả
của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường mà doanh nghiệp đang phân
phối các sản phẩm của mình trong đó.
2.1.3.2 Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị kênh phân phối
* Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối
Theo quy định quản trị kênh, việc tuyển chọn thành viên cho kênh phân
phối là phần cuối của việc thiết kế kênh. Nhưng trong thực tế thì quyết định
tuyển chọn cần thiết ngay cả khi những thay đổi trong cấu trúc kênh không xẩy
ra, hay quyết định tuyển chọn không phải là kết quả của những quyết định thiết
kế kênh.

Những nỗ lực tuyển chọn cũng bị ảnh hưởng bởi một số nhân tố như cấu
trúc, cường độ phân phối. Nếu Nhà máy sử dụng cấu trúc kênh trực tiếp sẽ
không phải thực hiện việc tuyển chọn. Nhưng có thay đổi hoặc bổ sung cấu trúc
kênh gián tiếp mới thì việc tuyển chọn trở nên cần thiết.
Cường độ phân phối càng cao thì tầm quan trọng của tuyển chọn kênh
càng thấp. Những công ty sử dụng phân phối cường độ cao thường cố gắng đưa
các sản phẩm của họ bao phủ khắp thị trường, làm cho sản phẩm của họ có mặt
khắp nơi. Họ không quá chú trọng tuyển chọn những người trung gian, các tiêu


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 12

chuẩn đặt ra thường khá đơn giản. Ngược lại đối với các công ty chú trọng ảnh
hưởng trực tiếp đến sự thành công cho hoạt động marketing của họ trên thị
trường. Tuyển chọn kênh phân phối bao gồm các bước sau:
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng
Khi cần thay đổi hoặc bổ sung thành viên trong kênh, các nhà quản trị
kênh phải tìm kiếm các thành viên kênh có đủ những tiêu chuẩn nhất định trong
rất nhiều doanh nghiệp có thể tham gia vào kênh đang tồn tại trên thị trường.
Lúc này nhà quản trị kênh cần thu thập các thông tin cần thiết từ nhiều nguồn
khác nhau để lựa chọn thành viên kênh có năng lực nhất. Nguồn cung cấp thông
tin để tìm kiếm các thành viên kênh quan trọng là:
- Lực lượng bán hàng theo khu vực, đối với các công ty có lực lượng bán
sẵn của họ ở cấp trung gian bán buôn và bán lẻ thì lực lượng bán bên ngoài này
là một nguồn tuyệt hảo để tìm kiếm các thành viên kênh. Đây là nguồn cung cấp
các thành viên kênh tin cậy cho các nhà quản trị kênh, bởi lực lượng này hiểu
hơn ai hết thị trường khách hàng của mình trong khu vực và những trung gian
tiềm tàng có thể trở thành thành viên kênh. Thực tế các thông tin từ lực lượng
bán hàng có thể cung cấp phần lớn tất cả các thông tin cần thiết để xác định các

trung gian tiềm năng. Vấn đề khó khăn trong sử dụng lực lượng bán để tìm các
thành viên kênh tiềm năng là khả năng hợp tác tìm kiếm của lực lượng bán thấp
nếu nhà sản xuất không trả công đầy đủ cho những cố gắng này.
- Các nguồn thông tin thương mại, như các hiệp hội thương mại, các chi
nhánh, các tạp chí thương mại, các công ty khác có bán các sản phẩm liên quan
hoặc tương tự. Các cuộc trưng bày thương mại và thông tin truyền miệng tất cả
đều là những nguồn thông tin có giá tri về các trung gian tiềm năng mà doanh
nghiệp cần có.
- Các trung gian phân phối cần có, có thể tìm các thông tin về các thành
viên tiềm năng của kênh thông qua các điều tra trực tiếp từ các trung gian đang


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 13

bán dòng sản phẩm của Nhà máy. Với nhiều công ty sản xuất, đây là một nguồn
thông tin chính về các thành viên tiềm năng của kênh.
- Các khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng, thông tin từ phía khách
hàng cũng rất đáng tin cậy do họ nắm được những hành vi của các trung gian
của các khách hàng trong quá trình phân phối. Nhiều nhà sản xuất thấy rằng
nhiều khách hàng nhiệt tình đóng góp ý kiến trung thực về trung gian, những
người đã đến thăm họ. Vì vậy nhiều công ty tổ chức các cuộc điều tra không
chính thức những người sử dụng cuối cùng để có các thông tin về nhà phân phối
và khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ.
- Các quảng cáo, qua các loại quảng cáo thương mại về các trung gian bán
buôn, bán lẻ, doanh nghiệp sẽ có một danh sách các thành viên tiềm năng để lựa chon.
Ngoài các nguồn thông tin khác như các hội chợ thương mại, phòng thương
mại và công nghiệp, ngân hàng, danh bạ điện thoại các nhà tư vấn độc lập, các nhà
bất động sản địa phương hoặc các trang vàng, thư trực tiếp, danh sách các nhà môi
giới có bán tên các nhà kinh doanh cũng cần quan tâm để tìm kiếm.

Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn
Sau khi tìm kiếm được một danh sách các thành viên tương lai, việc lựa
chọn chính thức các thành viên kênh cần dựa trên một số các tiêu chuẩn mà họ
đạt được, những tiêu chuẩn chính thường là:
- Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn quan trọng và được sử
dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên tương lai. Phần lớn các nhà sản
xuât đều cho rằng việc điều tra về vị trí tài chính và tín dụng của các trung gian
triển vọng là quan trọng.
- Sức mạnh bán hàng: Hầu hết các công ty đã chú ý đến khả năng bán
hàng trung gian. Một số thước đo sử dụng phổ biến nhất về sức mạnh bán hàng
đối với các trung gian phân phối là chất lượng của lực lượng bán. Số người bán


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 14

thực sự đang làm việc, khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán, nghệ thuật
và các kỹ năng bán của nhân viên bán hàng
- Dòng sản phẩm họ đang kinh doanh: Chủ thể kênh đều phải xem xet bốn
khía cạnh của nhà trung gian: (1) các sản phẩm cạnh tranh, (2) các sản phẩm có
thể so sánh, (3) các sản phẩm được ưa chuộng, (4) chất lượng dòng sản phẩm
Đa số các nhà sản xuất đều cố gắng tránh các trung gian có buôn bán trực
tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh. Nhiều trung gian cũng có quan điểm này,
đặc biệt các trung gian có ý thức về sự trung thành với các nhà cung cấp hiện tại
của mình. Nhiều nhà sản xuất thích các trung gian có bán các sản phẩm tương
hợp với nhau, đó là các sản phẩm không cạnh tranh trực tiếp với dòng sản phẩm
của họ. Các trung gian bán các sản phẩm ưa chộng được đánh giá cao bởi vì
nhờ các sản phẩm đó, họ có thể cung cấp cho người tiêu dùng một hỗn hợp sản
phẩm tốt hơn. Sau cùng các nhà sản xuất tìm các nhà trung gian bán các loại sản
phẩm tương đương hoặc tốt hơn các dòng sản phẩm của họ. Nhà sản xuất không

muốn bị đánh giá dòng sản phẩm của họ với các sản phẩm thứ cấp vô danh
- Danh tiếng và uy tín: Là yếu tố vô hình mà chủ thể kênh mong muốn có
ở các trung gian tham gia kênh, ngược lại các trung gian cũng sẵn sàng chấp
nhận là thành viên kênh cho những nhà sản xuất có sản phẩm danh tiếng. Hầu
hết các nhà sản xuất đều loại bỏ các trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng
đồng của họ vì khi có một nhà bán lẻ tồi bán sản phẩm của họ thì có thể gây ảnh
hưởng bất lợi đối với danh tiếng của nhà sản xuất. Đương nhiên các nhà bán lẻ
có thương hiệu cũng không chấp nhận bán sản phẩm cho những thương hiệu
tồi. Vì vậy, khi hình ảnh của trung gian không đạt tới mức mà nhà sản xuất đặt
ra cho sản phẩm của mình thì họ sẽ không chấp nhận trung gian đó làm thành
viên của kênh mình.
- Chiếm lĩnh thị trường: Khả năng phân phối của các trung gian ở các khu
vực thị trường mà nhà sản xuất muốn đạt tới gọi là sự chiếm lĩnh thị trường.
Khả năng này phải được giới hạn một cách hợp lý, tránh chồng chéo lấn vùng


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 15

của nhau hoặc khả năng bao phủ hẹp. Nếu trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng
lãnh thổ có thể xẩy ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của
nhau. Nhìn chung nhà sản xuất cố gắng đạt được việc bao phủ thị trường tốt nhất
với sự trùng lặp nhỏ nhất. Điều này đặc biệt quan trọng đối với nhà sản xuất sử
dụng các trung gian phân phối có tính chọn lọc cao.
- Hoạt động bán: Khả năng này là thước đo quan trọng biểu hiện thông
qua doanh số bán và thị phần chiếm lĩnh của các thành viên tương lai. Đây là
nhân tố dự đoán liệu các trung gian có thể chiếm lĩnh được phần thị trường lớn
như nhà sản xuất mong đợi hay không? Để có được các dữ liệu này, nhà sản
xuất có thể tiến hành điều tra trực tiếp, hoặc thông qua các phòng tín dụng và
các nhà phân phối khác trong khu vực, khách hàng của mình hoặc một số đối

tượng khác trong địa phương để thu thập thông tin.
- Thành công về quản trị, khả năng quản lý, quan điểm thái độ quy mô:
Thành công trong quá khứ là dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển tương lai. Khả
năng quản lý cũng là căn cứ có giá trị để chọn thành viên kênh. Bởi một thành
viên sẽ không có giá trị nếu chất lượng quản lý của họ thấp. Tuy nhiên , xác định
quản lý thực sự là khó khăn, thường phải đánh giá qua việc tổ chức, đào tạo và
duy trì lực lượng bán.
Quan điểm, thái độ là yếu tố đưa tới sự nhiệt tình , khát vọng vươn lên và
sự khởi đầu tốt đẹp. Các nhà quản trị cho rằng, thái độ tốt sẽ mang lai thành
công dài hạn cho việc bán sản phẩm của nhà sản xuất. Tuy nhiên đánh giá thái
độ thành viên kênh là một vấn đề của nhà quản lý vì thái độ không thể hiện rõ
ràng trong các báo cáo tài chính. Nhân tố tổ chức , quy mô bán hàng cũng được
xem xét, nếu quy mô càng lớn thì doanh số tiềm năng của kênh càng cao, khả
năng thành công và lợi nhuận tiềm năng lớn. Quy mô lớn tạo ra các tổ chức tinh
vi với các dòng sản phẩm tốt hơn, thường được trang bị tối ưu hơn về trụ sở,
nhân lực và nhiều thế mạnh hơn các trung gian nhỏ khác.