xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty trách nhiệm hữu hạn gas petrolimex cần thơ từ năm 2014 2016

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH



HỒ VŨ LINH



XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
GAS PETROLIMEX CẦN THƠ
TỪ NĂM 2014 - 2016




LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101





Tháng 12 – Năm 2013

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

HỒ VŨ LINH
MSSV: 4104764


XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN GAS
PETROLIMEX CẦN THƠ
TỪ NĂM 2014 – 2016


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành: 52340101



CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
LÊ THỊ DIỆU HIỀN



Tháng 12 – Năm 2013


i

LỜI CẢM TẠ
Đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn sự hƣớng dẫn tận tình của cô Th.S Lê
Thị Diệu Hiền, trƣờng Đại học Cần Thơ. Mặc dù rất bận rộn trong công việc
nhƣng cô vẫn dành nhiều thời gian và tâm huyết để hƣớng dẫn em. Cô luôn định
hƣớng, góp ý và sửa chữa những chỗ chƣa đƣợc giúp em hoàn thành bài tốt nhất.
Em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong khoa Kinh tế & Quản trị kinh
doanh cũng nhƣ các thầy cô trong trƣờng đã giảng dạy, giúp đỡ em trong suốt
thời gian học tập tại trƣờng Đại học Cần Thơ. Nhờ vậy mà em đã tích lũy đƣợc
cho mình những kiến thức rất bổ ích từ lý thuyết đến thực tiễn. Đây là nền tảng để
em hoàn thành đề tài tốt nghiệp và là hành trang giúp em đối mặt với công việc
trong tƣơng lai.
Em cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các anh/chị trong công ty
TNHH gas Petrolimex Cần Thơ đã tạo điều kiện thuận lợi để em đƣợc thực tập tại
công ty trong thời gian vừa qua. Đặc biệt, cảm ơn anh Nguyễn Hữu Thành –
Trƣởng Phòng kinh doanh đã bỏ thời gian quý báu của mình tận tình giúp đỡ và
hƣớng dẫn em hoàn thành luận văn này.
Dù rất cố gắng nhƣng sự hiểu biết cũng nhƣ kinh nghiệm thực tiễn còn nhiều
hạn chế nên đề tài không thể tránh khỏi những sai sót. Kính mong đƣợc sự đánh
giá, góp ý chân thành của thầy cô và các anh/chị trong công ty để em khắc phục
những khuyết điểm, hoàn chỉnh đề tài của mình.
Lời cuối cùng, em xin kính chúc quý Thầy Cô cùng các Anh/Chị trong công
ty gas Petrolimex Cần Thơ dồi dào sức khỏe và thành đạt.
Xin chân thành cảm ơn.

Cần Thơ, ngày 02 tháng 12 năm 2013
Ngƣời thực hiện

Hồ Vũ Linh

ii

LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này đƣợc hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên
cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chƣa đƣợc dùng cho bất cứ luận văn
cùng cấp nào khác.
Các số liệu nghiên cứu có nguồn gốc rõ ràng, tuân thủ đúng nguyên tắc trình
bày trong luận văn, đƣợc thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực.
Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm với bài luận văn của mình.

Cần Thơ, ngày 02 tháng 12 năm 2013
Ngƣời thực hiện

Hồ Vũ Linh


iii

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Cần Thơ, ngày…… tháng…… năm 2013
Đơn vị thực tập
(Ký tên và đóng dấu)


iv

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN

Cần Thơ, ngày…… tháng…… năm 2013
Giáo viên hƣớng dẫn


v

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN



















Cần Thơ, ngày…… tháng…… năm 2013
Giáo viên phản biện

vi

MỤC LỤC
Trang
Chƣơng 1: GIỚI THIỆU 1
1.1 Lý do chọn đề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 Phạm vi nghiên cứu 2
1.4 Lƣợc khảo tài liệu 2
Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4
2.1 Cơ sở lý luận 4
2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lƣợc 4
2.1.2 Tiến trình xây dựng chiến lƣợc 4
2.1.3 Phân tích nội bộ của doanh nghiệp để nhận ra điểm mạnh điểm yếu 6
2.1.4 Phân tích môi trƣờng tác nghiệp trong ngành 8
2.1.5 Phân tích môi trƣờng vĩ mô 11
2.1.6 Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lƣợc 13
2.1.7 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc 13
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu 15
2.2.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu 15
2.2.2 Phƣơng pháp phân tích số liệu 15
Chƣơng 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX CẦN THƠ 19
3.1 Giới thiệu về công ty TNHH gas Petrolimex Cần Thơ 19
3.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty gas Petrolimex Cần Thơ 20
3.2.1 Chức năng 20

vii

3.2.2 Nhiệm vụ 21
3.3 Cơ cấu tổ chức 22
3.3.1 Ban lãnh đạo 22
3.3.2 Các phòng ban 23
3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2010 – 2012 25
3.5 Phân tích các hoạt động 28
3.5.1 Hoạt động marketing 28
3.5.2 Nguồn nhân lực 33
3.5.3 Tài chính – kế toán 35
3.5.4 Nghiên cứu và phát triển 40
3.5.5 Yếu tố sản xuất tác nghiệp 40
3.5.6 Hệ thống thông tin 40
Chƣơng 4: ẢNH HƢỞNG CỦA MÔI TRƢỜNG ĐẾN CÔNG TY TNHH GAS
PETROLIMEX CẦN THƠ 42
4.1 Môi trƣờng tác nghiệp 42
4.1.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 42
4.1.2 Khách hàng 45
4.1.3 Nhà cung cấp 47
4.1.4 Đối thủ tiềm ẩn mới 48
4.1.5 Sản phẩm thay thế 48
4.2 Môi trƣờng vĩ mô 49
4.2.1 Yếu tố kinh tế 49
4.2.2 Yếu tố chính trị - pháp luật 51
4.2.3 Yếu tố văn hóa – xã hội 51
4.2.4 Yếu tố tự nhiên 51
4.2.5 Công nghệ và kỹ thuật 52

viii

Chƣơng 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY GAS
PETROLIMEX CẦN THƠ 53
5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu 53
5.1.1 Xác định sứ mạng 53
5.1.2 Xác định mục tiêu 53
5.2 Hoạch định chiến lƣợc 54
5.2.1 Hình thành chiến lƣợc thông qua ma trận SWOT 54
5.2.2 Phân tích các chiến lƣợc đã đề xuất 55
5.3 Lựa chọn chiến lƣợc – ma trận QSPM 57
5.3.1 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM cho nhóm S/O 57
5.3.2 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM cho nhóm S/T 59
5.3.3 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM cho nhóm W/O 61
5.3.4 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM cho nhóm W/T 63
5.4 Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc 64
5.4.1 Giải pháp về hoạt động marketing 64
5.4.2 Giải pháp về tài chính 65
5.4.3 Giải pháp về hệ thống thông tin 66
5.4.4 Giải pháp về nghiên cứu phát triển 66
Chƣơng 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 67
6.1 Kết luận 67
6.2 Kiến nghị 67
6.2.1 Đối với chính phủ 67
6.2.2 Đối với công ty 68

ix

DANH SÁCH BẢNG
Trang
Bảng 3.1: kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH gas Petrolimex Cần
Thơ từ năm 2010 – 2012 26
Bảng 3.2: doanh thu theo từng mặt hàng của công ty từ năm 2010 – 2012 27
Bảng 3.3: cơ cấu sản phẩm tiêu thụ của gas Petrolimex Cần Thơ từ năm 2010 –
2012 29
Bảng 3.4: đơn giá bán bình quân của công ty từ năm 2010 – 2012 30
Bảng 3.5: doanh thu theo từng kênh phân phối của công ty từ năm 2010 – 2012
32
Bảng 3.6: cơ cấu trình độ nhân sự của công ty TNHH gas Petrolimex Cần Thơ
34
Bảng 3.7: các tỷ số tài chính cơ bản của công ty TNHH gas Petrolimex Cần Thơ
từ năm 2010 – 2012 36
Bảng 3.8: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty 41
Bảng 4.1: ma trận hình ảnh cạnh tranh của gas Petrolimex Cần Thơ 44
Bảng 4.2: chi tiết sản lƣợng tiêu thụ gas của công ty từ năm 2010 – 2012 46
Bảng 4.3: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty 52
Bảng 5.1: ma trận SWOT 54
Bảng 5.2: ma trận QSPM cho nhóm S/O 57
Bảng 5.3: ma trận QSPM cho nhóm S/T 59
Bảng 5.4: ma trận QSPM cho nhóm W/O 61
Bảng 5.5: ma trận QSPM cho nhóm W/T 63



x

DANH SÁCH HÌNH
Trang
Hình 2.1: mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện 5
Hình 2.2: mô hình tổng quát môi trƣờng vi mô 9
Hình 3.1: sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty TNHH gas Petrolimex Cần Thơ
22
Hình 3.2: hệ thống kênh phân phối của công ty 31
Hình 4.1: biểu đồ tốc độ tăng trƣởng kinh tế của Việt Nam từ năm 2010 – 2012
49


xi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

WTO (World Trade Organization): Tổ chức Thƣơng mại thế giới
TNHH: trách nhiệm hữu hạn
SWOT: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội),
Threats (thách thức)
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): ma trận hoạch định chiến lƣợc
có thể định lƣợng
IFE (Internal Factors Environment matrix): ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
EFE (External Factors Environment matrix): ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài
R (rank): thứ hạng
ĐBSCL: đồng bằng sông Cửu Long
QĐ-BTM: quyết định-Bộ Thƣơng Mại
QĐ-HĐQT: quyết định-hội đồng quản trị
PGC (Petrolimex Gas Company): công ty gas Petrolimex

KH&ĐT: sở kế hoạch và đầu tƣ
TCHC: tổ chức hành chính
KTTC: kế toán tài chính
ĐVT: đơn vị tính
TP: thành phố
VNĐ: Việt Nam đồng
USD: đôla Mỹ
AS: số điểm hấp dẫn
TAS: tổng số điểm hấp dẫn




1

CHƢƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong xu thế toàn cầu hóa nhƣ hiện nay, đặc biệt là Việt Nam đã gia nhập
Tổ chức Thƣơng mại thế giới (WTO) thì vai trò của các doanh nghiệp càng trở
nên vô cùng quan trọng. Khi ấy, chiến lƣợc kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp tồn
tại và phát triển. Bởi vì chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định rõ mục
đích, sứ mạng và hƣớng đi của mình, do đó nó là cơ sở có thể nói là tiên quyết
cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Hơn nữa, trong điều kiện môi trƣờng kinh
doanh thay đổi với tốc độ chóng mặt nhƣ hiện nay, chiến lƣợc kinh doanh sẽ tạo
điều kiện nắm bắt và vận dụng các cơ hội kinh doanh cũng nhƣ có thể hạn chế rủi
ro do môi trƣờng kinh doanh mang lại. Ngoài ra, chiến lƣợc kinh doanh cũng giúp
chúng ta quản lý và sử dụng các nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Có một chiến
lƣợc tốt cho phép công ty năng động trong kinh doanh, khắc phục những điểm
yếu phát huy điểm mạnh. Cuối cùng nó giúp công ty tạo ra đƣợc những chiến

lƣợc tốt hơn thông qua phƣơng pháp tiếp cận có hệ thống, hợp lý và logic trong
lựa chọn chiến lƣợc.
Thực tiễn các doanh nghiệp đã cho thấy, nếu doanh nghiệp có chiến lƣợc
kinh doanh đúng đắn, tầm nhìn rộng, hƣớng đến mục tiêu cụ thể thì doanh nghiệp
có thể đứng vững và thành công trong môi trƣờng cạnh tranh ngày nay, ngƣợc lại
doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc đi
đến phá sản.
Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) gas Petrolimex Cần Thơ dù kinh
doanh khá thuận lợi trong lĩnh vực gas bình, gas rời và các loại vật tƣ chuyên
dùng cho gas thế nhƣng việc có mặt của các đối thủ cạnh tranh nhƣ: Sài Gòn
Petro, công ty cổ phần khí hóa lỏng Đồng Tháp, … đã dẫn đến sự cạnh tranh của
các doanh nghiệp này nhằm thu hút lƣợng khách hàng, nhất là những khách hàng
tiềm năng có khả năng tài chính cao và khó tính, nó không chỉ đòi hỏi về chất
lƣợng sản phẩm mà cả về tính chuyên nghiệp cũng nhƣ việc làm thế nào để giữ
chân đƣợc khách hàng hiện tại và phát triển thêm khách hàng trong tƣơng lai.
Đây cũng chính là lý do tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
công ty TNHH gas Petrolimex Cần Thơ từ năm 2014 - 2016” để thích ứng với


2

môi trƣờng và khẳng định vị thế của mình, từ đó định hƣớng đƣợc để phát triển
lâu dài.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH gas Petrolimex Cần
Thơ từ năm 2014 – 2016 nhằm thấy đƣợc sự cần thiết của chiến lƣợc trong kinh
doanh từ đó xây dựng một chiến lƣợc đúng đắn và phù hợp cho công ty TNHH
gas Petrolimex Cần Thơ trong thời gian tới.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích môi trƣờng bên trong của công ty để biết đƣợc điểm mạnh, điểm
yếu của nó và có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Phân tích môi trƣờng bên ngoài để thấy đƣợc cơ hội, đe dọa tác động đến
hoạt động kinh doanh của công ty.
- Xây dựng phƣơng án chiến lƣợc, lựa chọn chiến lƣợc thích hợp và giải
pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty thời gian tới.
- Đề ra phƣơng pháp để thực thi chiến lƣợc đã lựa chọn.
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Phần lớn đề tài đƣợc phân tích thông qua dữ liệu thứ cấp. Với điều kiện hạn
chế về không gian và thời gian nên việc nghiên cứu và phân tích còn nhiều thiếu
sót. Đề tài sẽ đi sâu nghiên cứu các yếu tố bên trong cũng nhƣ bên ngoài doanh
nghiệp, phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và thách thức thông qua các công
cụ và ma trận trong quản trị chiến lƣợc. Từ đó, xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
kinh doanh phù hợp cho công ty TNHH gas Petrolimex Cần Thơ từ năm 2014 -
2016.
1.4 LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU
(1) Từ Ngọc Mỹ Phƣơng (2011) “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công
ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ”, Trƣờng Đại học Cần Thơ. Trong đề tài này,
tác giả phƣơng pháp phân tích và đánh giá thông qua các công cụ xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh (các ma trận), phân tích SWOT để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội và thách thức công ty. Bên cạnh đó, tác giả sử dụng ma trận QSPM để


3

đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc hấp dẫn. Từ đó đƣa ra chiến lƣợc thích hợp để
phát triển công ty.
(2) Luận văn cao học năm 2010 “ Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho
công ty xổ số kiến thiết Cần Thơ đến năm 2015 ” của Trƣơng Hạnh Lâm Bình

trƣờng Đại học Cần Thơ. Tác giả lấy ý kiến trực tiếp từ các chuyên gia làm cơ sở
hình thành các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận điểm
mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) và sử dụng phƣơng pháp phân tích
các ma trận QSPM cho từng nhóm chiến lƣợc để lựa chọn ra các chiến lƣợc có số
điểm hấp dẫn cao nhất. Từ đó, đề xuất một số giải pháp chủ yếu để thực hiện các
chiến lƣợc kinh doanh cho công ty xổ số kiến thiết Cần Thơ đến năm 2015.
(3) Luận văn cao học năm 2008 “ Xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty
TNHH một thành viên chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ giai đoạn 2007
đến 2015 ” của Trịnh Đức Trí trƣờng Đại học Cần Thơ. Tác giả đã sử dụng các
mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của ( Fred R. David, 2003), mô hình năm
tác lực của Micheal E. Porter (1980). Bên cạnh đó, tác giả phân tích và đánh giá
các yếu tố bên trong cũng nhƣ bên ngoài thông qua việc áp dụng phƣơng pháp
phân tích bảng câu hỏi phỏng vấn ban lãnh đạo công ty. Từ đó, xây dựng chiến
lƣợc phát triển công ty giai đoạn 2007 đến 2015.



4

CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lƣợc tùy vào quan
điểm và cách nhìn nhận về nó:
Quản trị chiến lƣợc là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên
trong của tổ chức với cơ hội và đe dọa của môi trƣờng bên ngoài.
Theo Garry D. Smith thì “Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các
môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề

ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục
tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai”.
Theo Fred R. David thì “Quản trị chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép môt tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra. Nó tập
trung vào hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu
phát triển và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt đƣợc thành công
của tổ chức”.
2.1.2 Tiến trình xây dựng chiến lƣợc
Quy trình quản trị chiến lƣợc gồm 3 giai đoạn: hình thành, thực hiện và
đánh giá kiểm tra chất lƣợng.
2.1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lƣợc là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội
nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến
lƣợc thay thế. Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
là quản trị chiến lƣợc thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lƣợc. Ở đây
thuật ngữ “hình thành chiến lƣợc” đƣợc sử dụng thay cho “lập kế hoạch chiến
lƣợc”.


5

Các quyết định trong giai đoạn này sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị
trƣờng, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các
chiến lƣợc định rõ lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các quyết định chiến lƣợc có
những ảnh hƣởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những
hậu quả đa chức năng chính yếu.

Hình 2.1: mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện
(Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006 trang 31)
2.1.2.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược
Huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lƣợc đã đƣợc
lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực hiện chiến lƣợc là thiết lập các mục tiêu
ngắn hạn, đƣa ra các chính sách và phân phối nguồn tài nguyên, thƣờng đƣợc
xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lƣợc. Thực thi chiến lƣợc
gồm việc phát triển nguồn vốn cho chiến lƣợc, các chƣơng trình, môi trƣờng văn


6

hóa đồng thời động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thƣởng và các mục
tiêu dài hạn, mục tiêu hằng năm. Việc thực thi chiến lƣợc ảnh hƣởng đến tất cả
các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Ngoài ra, còn liên quan đến những
hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin.
2.1.2.3 Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược
Tất cả các chiến lƣợc tùy thuộc vào thay đổi tƣơng lai vì các yếu tố bên
trong và bên ngoài thay đổi thƣờng xuyên. Các hoạt động chủ yếu của giai đoạn
này là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lƣợc hiện tại, đo lƣờng các
kết quả đạt đƣợc và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn này là cần thiết
vì kết quả đạt đƣợc hiện tại không hẳn đã đảm bảo sự thành công trong tƣơng lai.
Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tƣ tƣởng thỏa mãn
phải trả giá bằng sự yếu kém.
2.1.3 Phân tích nội bộ của doanh nghiệp để nhận ra điểm mạnh điểm
yếu
Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng đúng giúp nhà quản trị giám
sát những diễn biến của nội bộ trong mối quan hệ tƣơng tác với môi trƣờng bên
ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chấn chỉnh những sai lạc kịp thời; đồng thời nhận
diện các điểm mạnh và điểm yếu trong từng lĩnh vực so với các đối thủ cạnh

tranh nhằm có các chiến lƣợc cạnh tranh và các chính sách hoạt động thích nghi
với môi trƣờng kinh doanh.
Các hoạt động của các bộ phận chủ yếu gồm: nhân sự, tài chính – kế toán,
nghiên cứu và phát triển, sản xuất và tác nghiệp, marketing và hệ thống thông tin.
2.1.3.1 Bộ phận nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Nó liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ,
đánh giá và khuyến khích động viên. Khi phân tích và đánh giá hoạt động của các
bộ phận nhân sự, cần thu thập những thông tin chủ yếu nhƣ: trình độ chuyên môn,
kinh nghiệm, tay nghề và tƣ cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách
nhân sự của doanh nghiệp cần phải thu hút và giữ đƣợc lao động giỏi; khả năng
cân đối sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan
tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất, việc đánh giá ngƣời lao động có tiến
hành thƣờng xuyên và khách quan hay không?


7

2.1.3.2 Tài chính – kế toán
Bộ phận tài chính – kế toán liên quan đến việc huy động và sử dụng các
nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ. Bộ phận này
có ảnh hƣởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi phân tích các yếu tố tài
chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: chiến lƣợc và chính
sách tài chính hiện tại, khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn
vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tƣ; khả năng tận dụng
các chiến lƣợc tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có
hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi
nhuận…
2.1.3.3 Nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và

ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị
trƣờng nhƣ: phát triển sản phẩm mới trƣớc đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất
lƣợng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí. Do đó, bộ phận
chức năng về nghiên cứu phát triển phải thƣờng xuyên theo dõi các điều kiện của
môi trƣờng ngoại lai, các thông tin về môi trƣờng ảnh hƣởng đến ngành kinh
doanh của mình. Sự liên hệ gắn bó giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển
marketing có ý nghĩa đặc biệt đảm bảo sự thành công của công ty.
2.1.3.4 Sản xuất tác nghiệp
Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu
vào thành các yếu tố đầu ra (nhƣ các loại dịch vụ, bán thành phẩm, thành
phẩm,…) ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay
tổ chức. Chức năng này gắn liền với công việc của ngƣời thừa hành ở những bộ
phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các khâu công việc
của bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn. Những hoạt động
này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí
hoạt động,… là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất tác
nghiệp. Cho nên những thông tin mà doanh nghiệp cần thu thập để phân tích và
đánh giá là: thông tin về công suất, năng suất, chi phí, lực lƣợng lao động, chất
lƣợng và các quy trình liên quan đến việc thiết kế hệ thống sản xuất tác nghiệp,…




8

2.1.3.5 Marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra các chƣơng trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra, duy
trì các mối liên hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có
lợi. Bộ phận marketing sẽ tiến hành phân tích các nhu cầu và thị hiếu sở thích của

thị trƣờng. Sau đó, hoạch định các chiến lƣợc hữu hiệu về sản phẩm, định giá,
giao tiếp và phân phối phù hợp với các thị trƣờng mà doanh nghiệp hƣớng tới.
2.1.3.6 Hệ thống thông tin
Đây là yếu tố rất quan trọng. Để đƣa ra đƣợc những quyết định có giá trị nhà
lãnh đạo cần phải có đầy đủ các thông tin bên trong cũng nhƣ bên ngoài doanh
nghiệp. Hiệu quả của hệ thống thông tin về tính chính xác, kịp thời và khách quan
sẽ lái doanh nghiệp tránh đƣợc những đe dọa, tận dụng cơ hội từ môi trƣờng bên
ngoài và hạn chế đƣợc điểm yếu, phát huy lợi thế của công ty.
2.1.4 Phân tích môi trƣờng tác nghiệp trong ngành
Các yếu tố của môi trƣờng này tác động trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Sức ép của các yếu tố này lên doanh nghiệp càng
mạnh thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp cùng ngành sẽ bị hạn chế, ngƣợc
lại, nếu sức ép đó yếu thì có thể đó là cơ hội để thu nhiều lợi nhuận.




9


Hình 2.2: mô hình tổng quát môi trƣờng vi mô
(Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006 trang 48)
2.1.4.1 Đối thủ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tƣơng quan của các yếu tố nhƣ: số
lƣợng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trƣởng của ngành, cơ cấu
chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết
định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Do
đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu đƣợc
các biện pháp phản ứng cũng nhƣ hành động mà họ có thể thông qua. Muốn vậy
cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:

 Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp.
 Xác định đƣợc tiềm năng chính yếu, các ƣu nhƣợc điểm trong các
hoạt động phân phối, bán hàng,… của đối thủ.
 Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lƣợc của đối thủ
cạnh tranh.
 Tìm hiểu khả năng thích nghi, khả năng chịu đựng (khả năng đƣơng
đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài), khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản
công) và khả năng tăng trƣởng của các đối thủ cạnh tranh.



10

2.1.4.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Ở những thị trƣờng hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tƣơng lai gần sẽ
xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chƣa có mặt họ nhƣng nhà chiến
lƣợc phải nhìn thấy trƣớc khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện
muộn nhƣng thƣờng có nguồn lực dồi dào lại có kinh nghiệm. Khi họ đã xuất
hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau:
- Giành giật thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau.
- Tranh mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách
mềm dẻo, hấp dẫn hơn.
- Lôi kéo lực lƣợng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính
sách đãi ngộ hấp dẫn…
Dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm tàng, nhƣng
khi phân tích môi trƣờng kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm
cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của
doanh nghiệp.
2.1.4.3 Khách hàng
Khách hàng luôn luôn là đối tƣợng doanh nghiệp phải nghiên cứu phân tích

kỹ. Doanh nghiệp luôn quan tâm đến sự tín nhiệm và tình cảm của khách hàng
dành cho sản phẩm, dịch vụ của mình. Sự tín nhiệm và tình cảm đó có đƣợc là
nhờ sự khác biệt tích cực mà doanh nghiệp đã tạo ra làm thõa mãn một cách tốt
hơn nhu cầu mục tiêu của họ. Một vấn đề quan trọng khác có liên quan đến khách
hàng là khả năng trả giá và đặt điều kiện của họ. Những khách hàng có thế lực có
thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp bị sụt giảm bằng cách ép giá thấp xuống
hoặc đòi hỏi chất lƣợng cao hơn một cách khắt khe hoặc đòi hỏi những điều kiện
ƣu đãi khác.
2.1.4.4 Nhà cung cấp
Đối với nhà cung cấp nguyên liệu, hàng hóa, thiết bị: hình thức cạnh tranh
của họ đối với doanh nghiệp là: tăng giá, giảm chất lƣợng hoặc giảm các dịch vụ
đi kèm. Những hành vi của họ đều làm giảm lợi nhuận và giảm sức cạnh tranh
của doanh nghiệp. Nói chung, khi quan hệ với nhà cung cấp có thế lực cần phải
cẩn thận yêu cầu họ cam kết những điều kiện rất cụ thể trong việc đảm bảo số


11

lƣợng, chất lƣợng, thời gian, giá cả và điều kiện giao nhận để hạn chế thấp nhất
rủi ro.
Đối với nhà cung cấp tài chính: hầu hết các doanh nghiệp kể cả những
doanh nghiệp có tiềm lực lớn, lợi nhuận nhiều cũng có lúc hoặc thƣờng xuyên
phải tìm kiếm nguồn tài trợ tài chính từ bên ngoài nhƣ vay ngắn hạn, vay dài hạn,
phát hành trái phiếu,… Chọn cách nào và chọn ai làm chủ nợ của mình đều phải
cân nhắc kỹ xem họ có phù hợp với mình không, điều kiện vay nợ, thời hạn cho
vay, …
2.1.4.5 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng
nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Thƣờng
những sản phẩm mới thay thế này nhờ những cải tiến sáng kiến, áp dụng những

thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ƣu điểm là thõa mãn tốt hơn
nhu cầu của ngƣời tiêu dùng nhƣng giá rẻ hơn.
Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng tạo ra lợi nhuận của sản
phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh
đến thời kỳ suy thoái.
2.1.5 Phân tích môi trƣờng vĩ mô
Phân tích môi trƣờng vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện
với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe dọa cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp trong tƣơng lai? Sau đây là những yếu tố chủ yếu thuộc môi trƣờng
vĩ mô mà doanh nghiệp phải quan tâm:
2.1.5.1 Yếu tố kinh tế
Tình hình tổng quan của nền kinh tế: đó là sự đánh giá khái quát về tình
trạng hiện tại của nền kinh tế quốc gia, nơi mà doanh nghiệp đang tiến hành các
hoạt động kinh doanh của mình, bao gồm: tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế, xu
hƣớng của thời kỳ là tăng tốc, bình thƣờng hay trì trệ xuống dốc…
Về tiền tệ: chính sách tiền tệ của nhà nƣớc nhƣ kiềm chế lạm phát, lãi suất
cho vay, chính sách giữ cho đồng nội tệ cao hay thấp so với ngoại tệ? yếu tố này
ảnh hƣởng đến kinh doanh xuất nhập khẩu và đầu tƣ.
Chính sách kiểm soát giá cả và tiền lƣơng của chính phủ: chính phủ kiểm
soát chặt chẽ giá cả và tiền lƣơng tối thiểu sẽ làm cho doanh nghiệp không thể tự


12

mình định đoạt đƣợc giá, lƣơng ở một mức độ nhất định, sẽ hạn chế sự chủ động
và khả năng tìm kiếm lợi nhuận cao của doanh nghiệp.
2.1.5.2 Yếu tố chính trị pháp luật
Tình hình chính trị, sự ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng.
Chính phủ và chính quyền địa phƣơng là ngƣời điều hành đất nƣớc, đề ra các
chính sách, luật lệ đồng thời cũng là khách hàng lớn của các doanh nghiệp. Theo

đó, các doanh nghiệp phải tuân thủ các qui định về thuê mƣớn, cho vay, an toàn,
vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trƣờng…. Đồng thời, hoạt động
của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp.
2.1.5.3 Yếu tố văn hóa - xã hội
Những biến đổi về văn hóa - xã hội và đặc điểm của nó cũng có thể gây ra
những khó khăn hay tạo ra thuận lợi cho các doanh nghiệp. Các yếu tố văn hóa –
xã hội này cần quan tâm nhƣ: chất lƣợng cuộc sống dân cƣ, sở thích vui chơi giải
trí, chuẩn mực đạo đức, truyền thống văn hóa, tình hình nhân khẩu,… Tuy nhiên,
các diễn biến xã hội thƣờng chậm và khó nhận biết.
2.1.5.4 Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng, biển, sự trong sạch của môi trƣờng nƣớc, không khí… Tác động của môi
trƣờng tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã đƣợc các doanh
nghiệp thừa nhận. Sự quan tâm của các nhà quản trị thông qua các quyết sách
kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lƣợng môi
trƣờng tự nhiên.
2.1.5.5 Yếu tố công nghệ
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở
công nghệ ngày càng hiện đại. Sẽ còn có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời,
tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các
doanh nghiệp nhất định. Vì vậy, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các
công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.