Nghiên cứu những thay đổi về phân phối và cạnh tranh tiếp thị khi walmart đầu tư vào việt nam

NGHIÊN CỨU NHỮNG THAY ĐỔI
VỀ PHÂN PHỐI VÀ CẠNH TRANH TIẾP THỊ
KHI WALMART ĐẦU TƯ VÀO VIỆT NAM
1
MỤC LỤC
I. GIỚI THIỆU VỀ WALMART…………………………………………………… …… 2
1. Tổng quan ………………………………………………………………………………… 2
2. Nghành kinh doanh…………………………………………………… …………………….2
3. Chiến lược kinh doanh toàn cầu……………………………………………………… …… 3
4. Thương hiệu……………………………………………………………………… ……… 4
II. PHÂN TÍCH YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA WALMART………………………………… …… 4
1. Tầm nhìn - triềt lý kinh doanh………………………………………………… …………….4
2. Môi trường cạnh tranh ………………………………………………………………… ……5
2.1 Walmart tại thị trường nội địa……………………………………………………… ………… 6
2.1.1 Môi trường cạnh tranh………………………………………………………………… ………6
2.1.2 Thành công của Walmart……………………………………………………………… ………7
2.2.1 Thị trường Bắc Mỹ (gồm Canada, Anh và Mỹ) ……………………………………… ………8
2.2.2 Thị trường Nam Mỹ………………………………………………………………… …………9
2.2.3 Thị trường Châu Á …………………………………………………………………… …… 11
3. Mô hình kinh doanh Walmart …………………………………………………… …… …13
3.1 “Always lower prices”…………………………………………………… …………… …… 13
3.2 Click and mortar ……………………………………………………………………………… 15
4. Những yếu tố giúp Walmart thành công………………………………… …………… … 16
III. NHỮNG TÁC ĐỘNG WALMART KHI ĐẦU TƯ VÀO VIỆT NAM……………………… ….17
1. Ngành bán lẻ…………………………………………………………………………… … 17
1.1 Ưu điểm……………………………………………… ……………………………… ………17
1.2 Khuyết điểm…………………………………………………………………………… ……….17
1.3 Nhận định ………………………………………………………………………………… ……17
1.4 Những tác động khi Walmart đầu tư vào Việt Nam…………………………………… ………18
2. Doanh nghiệp bán lẻ……………………………………………………………… …… 19

2.1 Ưu điểm………………………………………………………… ………………… …………19
2.2 Khuyết điểm……………………………………………………………………………… … 19
2.3 Nhận định………………………………………………………………………………… …….20
2.4 Những tác động khi Walmark đầu tư vào Việt Nam…………………………………… … …20
3. Đối các các doanh nghiệp sản xuất………………………………………… ………… ….21
4. Kênh phân phối ………………………………………………………………… ……… 22
4.1 Ưu điểm………………………………………………………………………… …………… 22
4.2 Nhược điểm………………………………………………………………………… ………….23
4.3 Nhận định…………………………………………………………………… ………………….23
4.4 Những tác động khi Walmark đầu tư vào Việt Nam………………………………… ……… 24
5. Người tiêu dùng…………………………………………………… ………………………24
5.1 Tích cực……………………………………………………………………………… …….… 24
5.2 Tiêu cực……………………… ……………………………………………………… ………25
2
5.3 Nhận định ………………………………………………………………………………… ……25
5.4 Những tác động khi Walmark đầu tư vàoViệt Nam……………………………………… ……26
IV. NHỮNG BÀI HỌC CHO DOANH NGHIỆP KHI WALMART ĐẦU TƯ VÀO VIỆT NAM
………………………………………………… ………………………………………………… 26
1. Doanh nghiệp bán lẻ…………………………………………………………… ………… 26
2. Các doanh nghiệp sản xuất ……………………………………………………… ……….27
Các nguồn thông tin nhóm tham khảo ……………………………………………… …….……….28
I. GIỚI THIỆU VỀ WALMART
1. Tổng quan
- Wal-Mart là một tập đoàn bán bán lẻ kinh doanh chuỗi siêu thị và cửa hàng lớn nhất thế giới
hiện nay với doanh số lớn nhất thế giới 405 tỷ USD, hơn 2 triệu nhân viên làm việc tại các
chi nhánh đặt ở 15 quốc gia trên toàn cầu.
3
- WalMart được thành lập với cửa hàng đầu tiên ở Rogers, bang Arkansas (Mỹ) vào năm 1962.
người sáng lập là WalMart, Sam Walton.
- Ngày 31-10-1969, WalMart chính thức trở thành tập đoàn và mang tên WalMart Stores Inc.

Tính đến năm 2005, WalMart có tất cả 1.300.000 công nhân viên trên toàn thế giới, trở thành
tập đoàn tư nhân đông nhân viên nhất thế giới. Riêng ở Mỹ
- Wal-Mart có tới 3.889 cửa hàng trong tổng số 6.577 trên thế giới.
- Tại Mỹ, khả năng cung cấp của Wal Mart chiếm tới 10% thị phần trong các công ty kinh
doanh cùng thể loại.
- Ngoài chuỗi siêu thị, cửa hàng ở Mỹ, Wal-Mart đang họat động ở Áchentina, Braxin,
Canađa, Chilê, Trung Quốc, Côxta Rica, En Xanvađo, Goatêmana, Hônđurát, Ấn Độ, Nhật
Bản, Mêhicô, Nicaragoa và Anh.
- Năm 2009 Wal-Mart đứng đầu bảng xếp hạng những doanh nghiệp lớn nhất nước mỹ của
Fortune tiến hành xếp hạng dựa trên doanh thu của các công ty đại chúng trong năm liền
trước.
- Đầu năm 2010 Wal-Mart được tạp chí Fortune bình chọn là một trong 10 tập đoàn được giới
doanh nhân cũng như người tiêu dùng ngưỡng mộ nhất dựa trên hàng loạt tiêu chí như:
doanh thu và lợi nhuận hàng năm, uy tín và tầm ảnh hưởng trên bình diện toàn cầu, mức
lương và chế độ đãi ngộ đối với nhân viên, khả năng chống chọi với cơn bão tài chính, tính
chuyên nghiệp trong phong cách làm việc.
2. Nghành kinh doanh
- Wal-Mart kinh doanh chuỗi siêu thị và cửa hàng bán lẻ không chỉ ở Hoa kỳ mà còn trên toàn
cầu.
- Tại Hoa Kỳ, Wal-Mark là nhà bán lẻ tạp hóa lớn nhất, với khoảng 20% doanh thu hàng tiêu
dùng và tạp phẩm, Wal-Mart cũng là công ty bán đồ chơi lớn nhất Hoa Kỳ với khoảng 45%
doanh số tiêu thụ đồ chơi.
- Đầu thập niên 1990, Wal-Mart bắt đầu thử nghiệm bán hàng tạp hoá – thực phẩm bên cạnh
các loại hàng hoá phổ thông theo một hình thức mà Wal-Mart gọi là “đại siêu thị” . Khi Wal-
Mart lần đầu tiên chen chân vào ngành kinh doanh tạp hoá, ngành này đã bị ngự trị bởi
những chuỗi siêu thị toàn quốc được điều hành tốt, kinh nghiệm dày dạn, thiết lập lâu
năm.như tập đoàn siêu thị Abertons ra đời năm 1939, Safeway ra đời năm 1915, Kroger
thành lập năm 1883. Đến cuối năm 1990 Wal-Mart chỉ có 9 siêu thị.
- Đến năm 1991, Walmart hướng tới kinh doanh trên thị trường quốc tế, mục tiêu đầu tư bên
ngoài đầu tiên là Mexico, và các công dân Mexico rất yêu thích Walmart. Chỉ hai năm sau

đó, Walmart đã điều hành hệ thống siêu thị hoạt động rất tốt trong thành phố Mexico.
4
- Mười năm sau, đến cuối năm 2000, Wal-Mart có 888 siêu thị – trung bình mỗi tháng Wal-
Mart khai trương 7 siêu thị mới, liên tục 120 tháng liền – và trở thành nhà bán lẻ thực phẩm
số 1 nước Mỹ. Ngày nay W-M bán hàng thực phẩm nhiều hơn bất kỳ công ty nào không chỉ
trong nước Mỹ và khắp thế giới; nó có 1906 siêu thị, nhiều hơn 5 năm trước 1.000 cái. Tức
là, trong 5 năm qua, sau khi chinh phục được ngành kinh doanh siêu thị, W-M đã tăng tốc độ
xâm lăng hàng thực phẩm; trung bình mỗi tháng có 16 siêu thị mới khai trương.
Dù là thực phẩm hay trong các lãnh vực bán lẻ khác, Wal-Mart không chỉ là hạng nhất trong
số các tập đoàn tương tự, nó không có đối thủ. Wal-Mart bây giờ lại bán thực phẩm nhiều
hơn cả Kroger và Safeway cộng lại. Khắp nước Mỹ, Wal-Mart chiếm giữ khoảng 16% thị
trường thực phẩm. Tuy nhiên, trong nhiều thành phố đơn lẻ, Wal-Mart lại chiếm tới 25 hay
30% thị trường – cứ 3 hay 4 gia đình thì có một gia đình mua thực phẩm ở Wal-Mart.
3. Chiến lược kinh doanh toàn cầu
Chiến lược tiêu chuẩn hóa
Trong vài thập kỷ qua, Wal-Mart tập trung theo đuổi chiến lược tiêu chuẩn hóa. Họ tiêu
chuẩn hóa tất tần tật một siêu thị tiêu chuẩn, từ thiết kế mặt bằng, cách bài trí hàng hóa, quy trình
phục vụ người mua, các công cụ tiếp thị trong siêu thị và triển khai đồng bộ cho chuỗi cửa hàng
khác trên phạm vi toàn thế giới. Khi đó, đi đến bất cứ siêu thị nào trong chuỗi, người mua ở các nền
văn hóa khác nhau cũng được phục vụ cùng loại dịch vụ, cùng chủng loại sản phẩm và giá cả. Với
lợi thế của gần 5.000 siêu thị trên toàn thế giới, phục vụ thường xuyên cho hàng trăm triệu người
tiêu dùng thuộc mọi quốc gia, Wal-mart có thể "ép giá" bất cứ nhà sản xuất nào đến "tận xương" để
thực hiện khẩu hiệu "Giá rẻ mỗi ngày" (Every day low prices). Vòng lặp đó sẽ tiếp diễn: mở thêm
cửa hàng mới, phục vụ người tiêu dùng theo một công thức chuẩn hóa với giá ngày càng rẻ hơn
Chiến lược chi phí tối ưu
Walmart đã tạo dựng lợi thế chí phí thấp trong ngành bán lẻ. Sản phẩm của Walmart hoàn
toàn giống với đối thủ cạnh tranh. Người tiêu dùng ưa thích đến Wal-Mart thay vì những địa điểm
khác vì họ tin rằng sẽ mua được những sản phẩm với giá rẻ hơn.
Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart đạt được hiệu quả nhờ quản lý hiệu quả chuỗi cung của nó, cụ
thể:

− Walmart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian.
− Walmart sẽ mua hàng theo chính sách “factory gate pricing” nghĩa là Walmart sẽ vận chuyển
hàng từ cửa nhà máy.
5
− Walmart rất chịu khó giành thời gian làm việc với nhà cung cấp và dĩ nhiên chỉ để hiệu quả
cấu trúc chi phí của họ.
4. Thương hiệu
- Wal-Mart nổi tiếng thế giới là nhà bán lẻ độc đáo nhất với giả cả thấp nhất.
- Theo một báo cáo mới được công bố của Interbrand, Walmart đứng đầu danh sách những
thương hiệu bán lẻ có giá nhất tại thị trường Mỹ Việc xếp hạng dựa vào một số yếu tố như:
Dự báo tài chính, tỷ lệ doanh thu và lợi nhuận có được phân bổ cho xây dựng thương hiệu và
sức khỏe thương hiệu. Những yếu tố này tạo ra một “giá trị thực hiện tại” (“net present
value”) – hay nói cách khác là: giá trị kinh tế của một thương hiệu.
- Năm nay Walmart lại thống trị bảng xếp hạng với mức tăng trưởng 19% giá trị thương hiệu,
lên đến 154,1 tỷ Đô.
IV. PHÂN TÍCH YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA WALMART
1. Tầm nhìn - triềt lý kinh doanh
− Triết lý kinh doanh của Walmart bắt nguồn từ tầm nhìn mà Sam Walton vị CEO đầu tiên sáng lập ra
Walmart nói: “If we work together, we’ll lower the cost of living for everyone…we’ll give the
world an opportunity to see what it’s like to save and have a better life.” Tạm dịch: Nếu chúng
tôi làm việc cùng nhau, chúng tôi sẽ hạ thấp chi phí sinh hoạt cho mọi người, chúng tôi sẽ cho thế
giới thấy rằng tiết kiệm và sẽ có một cuộc sống tốt hơn.” Từ tầm nhìn triết lý này, Walmart đã xây
dựng lợi thế cạnh tranh cho mình bằng cách hạ giá triệt để, rẻ hơn hết thảy các đối thủ cạnh tranh và
lợi nhuận có được nhờ sản lượng lớn bán ra.
− “Saving people money to help them live better” việc cung cấp những thương hiệu chất lượng cao với
giá rẻ nhất có thể, được Walmart thực hiện thông qua việc áp dụng các công nghệ kỹ thuật tiên tiến,
các chiến lược tồn kho hiện quả. Hơn nữa, Walmart mua hàng trực tiếp từ những nhà sản xuất chứ
không từ bất cứ trung gian nào để hạ giá thành có thể. Walmaart luôn mua với số lượng lớn và ổn
định, nên dựa vào ưu thế này họ có thể ép giá các nhà cung cấp
− Dựa trên 3 triết lý cốt lỗi chính mà Sam Walton đã xây dựng cho Walmart từ lúc mới hình thành là:

 Thứ nhất: Tôn trọng từng cá thể, nghĩa là đãi ngộ tốt với từng nhân viên, tạo
động lực làm việc và thăng tiến tốt nhất
 Thứ hai: Hướng vào khách hàng, đây cũng là mục tiêu cốt lõi của Walmart
song song với định giá thấp các sản phẩm, thêm vào đó là dịch vụ khách hàng phải được bảo
đảm tốt nhất.
6
 Thứ ba: Luôn luôn hướng đến sự hoàn hảo (Strive for excellence), giá trị này
thể hiện rõ cho các chiến lược bành trướng của Walmart từ đó đến giờ, cộng thêm việc mở
rộng bán lẻ trên những khúc thị trường mới (bán thuốc, các loại máy móc cỡ lớn, kênh bán lẻ
trực tuyến…)
− Nguyên tắc thứ 8 trong số “10 nguyên tắc xây dựng kinh doanh của Sam Walton” đã thể hiện rõ bí
quyết này. Sam Walton nói: " Đáp ứng trên mức mong đợi của khách hàng. Nếu bạn làm được như
vậy họ sẽ mãi mãi là khách hàng của bạn. Hãy đem lại cho họ những gì họ muốn và thêm một chút
nữa. hãy để học thấy rằng bạn rất coi trọng khách hàng. hãy làm tốt để khắc phúc những lối lầm của
mình và đừng bao giờ để phải nói lời xin lỗ. Hãy chịu trách nhiệm với những gì bạn làm, Điều quan
trọng nhất mà tôi đã viết là dòng chữ trên tấm biển hiệu đầu tiên của Wal-mart:Bảo đảm sự hài lòng
của khách hàng."
Thành công đến từ tầm nhìn
- Do tầm nhìn và triết lý kinh doanh được xác định rõ rang và đây là lợi thế cạnh tranh
- tương đối lâu dài mà Walmart xây dựng được. Ngoài ra ở mỗi thị trường khác nhau còn
nhiều yếu tố quyết định sự thành bại của Walmart hơn nữa. Từ tầm nhìn và triết lý như vậy,
các kế hoạch chiến lược triển khai khi kinh doanh ở Mỹ, hay toàn cầu đều mang hình ảnh
định vị rất riêng của Walmart.
- Các chiến lược, mục tiêu xoay quanh đó:
 Walmart cố gắng thống trị ngành bán lẻ ở quốc gia mà nó kinh doanh.
 Sức mạnh mở rộng của Walmart toàn cầu, thuê mướn nhân viên nhiều hơn, mở rộng
việc mua lại các nhà bán lẻ địa phương.
 Xây dựng thương hiệu và định vị nó rõ ràng
2. Môi trường cạnh tranh
Ở phần này, nhóm sẽ chia ra thành các khu vực thị trường chính để nghiên cứu môi trường cạnh

tranh toàn cầu của Walmart. Walmart tham gia vào thị trường nào thì đều tiến hành phương pháp
mua lại một đối thủ cạnh tranh ở địa phương, và từ từ biến đổi chúng thành Walmart.
2.1 Walmart tại thị trường nội địa
2.1.1 Môi trường cạnh tranh
 Đối thủ cạnh tranh nội địa
7
Gồm nhiều đối thủ Target, Kmart, ShopKo, HomeDepot… và các hãng bán lẻ online khác. Nhìn
chung những đối thủ này đều nhắm vào một khúc thị trường riêng biệt, và phần lớn tập trung vào giá
rẻ, thế nhưng Walmart cũng phải hết sức đề phòng khi đối thủ có phản ứng đe doạ thị phần của
mình.
Target: nhắm vào thị trường "tiết kiệm" nhấn mạnh vào dòng sản phẩm trang phục thiên về kiểu
cách và dụng cụ tân trang nhà cửa cho những người tiêu dùng trẻ và chuộng hình thức, những người
quan tâm đến hình thức thiết kế độc quyền.Tiếp thị thông qua những hoạt động quảng cáo hình ảnh,
bán hàng hóa giá thấp kèm với hàng hóa giá cao (họ dùng cả thương hiệu riêng và các ưu đãi độc
quyền), giá cả, và quản lý các khu vực thành thị.
Kmart: Không tạo được định vị riêng trong mắt người tiêu dùng, có chi phí đầu tư không hiệu quả
(sản phẩm thời trang lại bị trưng bày ở nhà kho, dụng cụ nhà bếp của Kenmore không có sự hỗ trợ tư
vấn của người bán hàng). Sau khi mua lại Sears có tên Sears Holdings, có doanh thu hằng năm lên
tới 55 tỷ USD với 3.500 cửa hàng và số nhân viên là 394.000 người.
ShopKo: Hãng này đã ở từng vị thế cạnh tranh với Kmart và Target ở những cửa hàng giảm giá,
nhưng trước sự có mặt của Walmart họ đã phải thay đổi chiến lược, không thể cạnh tranh về giá. Sau
này họ chuyển sang kinh doanh bán lẻ trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ (ShopKo Express cạnh
tranh với Walgreen của Walmart; ngoài ra còn có ShopKo Hometown).
 Đối thủ cạnh tranh quốc tế
Tesco
− Theo Business Week: Tập đoàn bán lẻ đứng thứ 3 thế giới Tesco của Anh mới chỉ vào Mỹ từ
năm 2007, ra mắt Fresh & Easy (loại cửa hàng Express có quy mô nhỏ nhất), chuỗi cửa hàng
tiện ích có diện tích mặt bằng 10.000 bộ vuông, tương đương 3.000m2 tại nhiều thành phố ở
các tiểu bang California, Nevada, và Arizona vào tháng 11/2007.11 tháng sau, Wal-Mart
phản ứng bằng việc ra mắt chuỗi cửa hàng Marketside, có quy mô tổ chức tương tự Fresh &

Easy của Tesco. Đây cũng là mô hình cửa hàng mới đầu tiên của Wal-Mart trong vòng một
thập kỷ trở lại đây.
− Với thế mạnh là khả năng quản lý dữ liệu (có thể quản lý, vận hành nhiều loại mô hình cửa
hàng, và đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng).
− Thế mạnh khác của Tesco chính là các sản phẩm gắn nhãn riêng. Các sản phẩm dán nhãn
riêng của Tesco cũng chiếm hơn 70% doanh số của hệ thống cửa hàng Fresh & Easy. Trong
khi đó, Wal-Mart và Carrefour chỉ có được 35% doanh số từ các sản phẩm dán nhãn riêng.
− Tesco - hiện là nhà bán lẻ lớn thứ ba thế giới - đang vận hành 3.956 cửa hàng, dưới 5 mô
hình, tại 13 nước. Loại cửa hàng quy mô nhỏ nhất là “Express”, cũng là mô hình cho hệ
8
thống cửa hàng Fresh & Easy ở Mỹ, tập trung kinh doanh các loại nông sản tươi và thực
phẩm chế biến sẵn dán nhãn Tesco. Quy mô lớn hơn một chút là kiểu cửa hàng “Metro” và
lớn nhất là hệ thống cửa hàng “Tesco Extra” với diện tích 60.000 bộ vuông, tương đương
hơn 18.000m2, không chỉ kinh doanh thực phẩm, mà cả đồ điện tử, quần áo và đồ gia dụng.
Carrefour cũng là một tập đoàn lớn, lớn thứ 2 thế giới về bán lẻ, chỉ đứng sau Walmart. Hiện tại tại
Mỹ, Carrefour có những đại siêu thị lớn ở Philadelphia và Voorhees Township, New Jersey vào
năm 1988 và 1992 nhưng đều bị đóng cửa vào năm 1994 thất bại do hạn chế trong quảng cáo, cũng
như chủng loại sản phẩm. Đối thủ như Walmart cắt giảm giá triệt để, Carrefour không thể theo kịp
và giá lao động lại tăng cao.
 Cạnh tranh từ thị trường nội địa ngày càng gay gắt khiến doanh thu của Walmart tăng trưởng
chậm trong những năm gần đây
(Theo annual report 2010)
Năm 2010 2009 2008 2007 2006
Comparable store sales in the United States (2) -0.8% 3.5% 1.6% 2.0% 3.4%
Walmart U.S. -0.7% 3.2% 1.0% 1.9% 3.0%
Sam’s Club -1.4% 4.9% 4.9% 2.5% 5.0%
2.1.2 Thành công của Walmart
− Walmart đã rất thông minh khi bước đầu chọn những những vùng nông thôn nhỏ để mở rộng,
nơi dân cư chỉ khoảng 10.000 người, so sánh với Kmart, Sears và các cửa hàng lớn bấy giờ
vốn chỉ chọn những thành phố đông dân (trên 50.000 người). Đây là một phát hiện mang tính

thành bại cho Walmart, do chọn lựa phân khúc nông thôn, Walmart dẽ dàng mở rộng, bành
trướng hoạt động của mình mà không phải lo lắng nhiều về cạnh tranh với những đối thủ tầm
cỡ lúc bấy giờ.
− Thêm vào đó, là chiến lược đa dạng hoá sản phẩm kết hợp với giá rẻ.
− Phải nhắc đến tầm nhìn, và cách làm việc của vị CEO đầu tiên của Walmart, ông đã tìm mọi
cách nghiên cứu, quan sát những cách bài trí mới của đối thủ, cả những chiêu thức mới, rồi
đem về cho Walmart, copy có chọn lọc và làm tốt hơn.
Theo tạp chí supplychaininsight.vn
− Thành công của Walmart không chỉ xuất phát từ khâu tổ chức hậu cần ấn tượng, phương
pháp quản lý nhà cung cấp hiệu quả, và vị trí nhà bán lẻ chi phí thấp. Cái thực sự làm nên lợi
thế của Walmart chính là phương pháp tiếp cận thị trường nhất quán và riêng biệt: tập trung
9
vào mục tiêu "luôn cung cấp giá rẻ" cho một loạt những mặt hàng tiêu dùng đa dạng, từ thực
phẩm, thuốc men, cho tới đồ điện tử.
− Họ đạt được tính hiệu quả về chi phí với một hệ thống tích hợp các năng lực khác nhau, bao
gồm: mua bất động sản, thiết kế cửa hàng đơn giản, phương pháp quản lý chuỗi cung cấp ưu
việt có liên hệ với các phân tích dữ liệu tại điểm bán hàng.
− Sản phẩm và dịch vụ của họ được kiểm soát chặt chẽ sao cho và hệ thống các năng lực của
họ: tránh các mặt hàng giá cao (VD: đồ nội thất hoặc các thiết bị lớn), không có lợi thế về chi
phí hay đòi hỏi các năng lực dịch vụ mới, liên tục đổi mới cập nhật những xu hướng mới.
2.2 Walmart toàn cầu
2.2.1 Thị trường Bắc Mỹ (gồm Canada, Anh và Mỹ)
Những đối thủ cạnh tranh chính của Walmart ở Canada là Zellers, Hart the Real Canadian
Superstore, Giant Tiger, ở Anh là Tesco và Sainsburys
Walmart tham gia thị trường quốc tế này bằng các chiến lược:
- Tại thị trường Canada, Walmart đánh giá đây làm một thị trường trưởng thành, Walmart đã
mua lại Woolco, một đối thủ ở Canada, và chuyển Woolco kinh doanh tồi sang một tình hình
sáng sủa hơn. Năm 1994: Walmart mua lại 122 cửa hàng Woolco ở Canada; hiện nay là 330
cửa hàng với 145 supercenter nơi chuyên bán thực phẩm và hàng tiêu dùng. Do thị trường có
nhiều nét tương đồng nên Walmart đã thành lập công ty 100% vốn thuộc tập đoàn.

- Thị trường UK, Walamrt đã mua lại ASDA với 229 cửa hàng
- Bắt đầu với chiến lược kinh doanh toàn cầu của Walmart là chiến lược đa nội địa, nhưng
Canada và UK là hai thị trường có những nét tương đồng với thị trường Mỹ (cụ thể ở thu
nhập và khác biệt văn hoá)  Walmart không cần phải học hỏi nhiều từ sự khác biệt giữa
các quốc gia
Môi trường cạnh tranh và những thành công của Walmart
10
− Tại Canada: do Woolco là nhà bán lẻ lớn nhất Canada lúc bấy giờ, mua lại Woolco và sở
hữu hệ thống phân phối sẵn có, dễ dàng đánh bại những đối thủ địa phương. Mặt khác, có sự
tương đồng giữa Mỹ và Canada nên có thề áp dụng mô hình kinh doanh của Mỹ sang
Canada. (hiện tại 2010 có 146 Supercentre và 183 Discount Store).
− Tại UK: Walmart là nhà bán lẻ đứng thứ 2 thị trường sau Tesco. Ở thị trường
này,Walmart tập trung vào chuỗi các cửa hàng phi thực phẩm và điều đó tạo nên lợi thế cạnh
tranh so với các đối thủ khác trên thị trường Anh, cũng đa dạng hoá các cửa hàng của mình
để đáp ứng từng khu vực (có những cửa hàng Asda nhỏ ở ngoại ô, và những cửa hàng lớn
khác Asda Walmart Supercentres, Asda Superstores và Asda Living.
2.2.2 Thị trường Nam Mỹ
 Mexico
Do sự khác biệt về văn hoá, Walmart cần nhiều điều học hỏi khi tham gia thị trường Mexico,
họ quyết định thành lập một công ty liên doanh 50% với Cifra – nhà bán lẻ lớn nhất bấy giờ
ở Mexico vào năm 1991, và đến năm 1997 thì Walmart hoàn tất việc mua lại tập đoàn này.
Cifra đã xây dựng sẵn một hệ thống phân phối rộng khắp đất nước, và sau này Walmart đã
xây dựng thêm các Supercenter và Sam’s Club. Cifra cung cấp cho nhiều phân khúc theo thu
nhập của người dân Mexico khác nhau, và Walmart có điều chỉnh lại các chiến lược về giá.
Mãi đến năm 2004, những nhà bán lẻ địa phương lên tiếng đòi chính phủ bảo hộ vì sự thống
trị của ngành bán lẻ Mỹ ở Mexico. Gần như Walmart trở thành độc quyền ở thị trường này.
Môi trường cạnh tranh của Walmart tại Mexico
- Bây giờ có 326 Wal-Mart, Aurrera, Sam’s, and Superama stores ở Mexico và độc quyền kinh
doanh. Wal-Mart nắm giữ 49% doanh thu của toàn bộ các hệ thống siêu thị ở Mexico.
- Đối thủ cạnh tranh lớn của Walmart là Carrefour cũng thất bại nặng nề tại thị trường này vì:

một phần Carrefour vào sau Walmart, thứ hai là không đáp ứng tốt khắt khe của thị trường
địa phương cũng tương tự như Brazil và Argentina.
- Hai đối thủ lớn của Walmart tại Mexico là Gigante và Comercial Mexicana. Ngoài ra còn có
Soliana, và điều đó về sau làm cho kinh doanh của Walmart khó khăn hơn. Những công ty
đối thủ đều áp dụng chiến lược cắt giảm giá và mở rộng việc kinh doanh qua liên mình, liên
doanh và mua lại các công ty khác. Như (Comercial Mexicana liên minh với Costco và the
California chain of restaurants; Gigante liên minh Office Depot, Radio Shack, Price Smart,
và chuỗi nhà hàng the Toks)
Càng về sau thị trường càng trưởng thành và doanh thu của Walmart theo hướng ổn định,
không tăng nhiều, cộng thêm vào đó là cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ.
11
Wal-Mart and other recent international retail entrants in Mexico
Chain Country Format Year entered Mexican stores in July 2004
Wal-Mart U.S Self-service 1991 646 (326 Grocery stores)
7-Eleven U.S Convenience 1971 “More than 500” (compare
OXXO/Femsa with “over 3000”)
Auchan France Self-service 1997 Exited in 2003 with 5 stores
Carrefour France Self-service 1994 27; announced its intention to sell Mexican
stores in February 2005
HEB U.S. Self-service 1997 19
Inditex
(Zara)
Spain Department 1992 100
JCPenney U.S. Department 1995 Sold its 6 stores to Grupo 4Sanborns in 2003
 Brazil và Argentina
Walmart tiếp tục mở rộng tại châu Mỹ Latinh bằng cách nhắm vào hai thị trường lớn
Brazil và Argentina cũng bằng cách lập công ty liên doanh với một đối tác trong nước.
Tuy nhiên từ kinh nghiệm gặt hái được từ thị trường Mexico, Walmart góp vốn 60% để
dành quyền kiểm soát tại Brazil, và thành lập công ty 100% vốn tập đoàn ở Argentina.
Môi trường cạnh tranh của Walmart tại Brazil và Argentina

Đối thủ cạnh tranh chính: Carrefour, P de A, Sendas
- Carrefour có mặt tại Brazil từ năm 1975, khi Walmart tấn công vào thị trường này vào năm
1996, với chiến lược cạnh tranh về giá nhằm thâu tóm các đối thủ hiện có trong ngành.
Carrefour và các đối thủ trong ngành phản ứng, và cũng cắt giảm giá triệt để, gây ra cuộc
chiến về giá và gây ra những khoản lỗ ban đầu cho Walmart. Walmart nhận thấy sản phẩm
chủ đạo ở Brazil trong những siêu thị lớn là thực phẩm, mà Carrefour có lợi thế hơn nhiều
khi đã xây dựng được các mối quan hệ dài hạn với các nhà sản xuất địa phương. Vì thế
Walmart tập trung vào sự khác biệt: bằng cách xây dựng dịch vụ khách hàng chu đáo, mục
tiêu làm trung hoà tính ảnh hưởng của Carrefour, và sự dụng bộ hỗn hợp nhiều chiêu thức
kinh doanh khác nhau nhằm mục tiêu thâu tóm các đối thủ nhỏ của địa phương.
- Thời bấy giờ, các cửa hàng nhỏ ở Brazil rất chú trọng đến dịch vụ khách hàng trong khi đó
những cửa hàng lớn bao gồm cả Carrefour lại không đáp ứng tốt điều đó. Đây là yếu tố quan
trọng giúp Walmart thành công. Năm 2004, Walmart trở thành nhà bán lẻ đứng thứ 3 thị
trường sau Carrefour và P&A ( Pão de Açúcar)
- Argentina cũng tương tự như Brazil, nhưng thừa hưởng được nhiều kinh nghiệm hơn từ
Mexico và Brazil. Walmart và Argentina vào năm 1995
Những thành công của Walmart tại thị trường Nam Mỹ
- Lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường tối ưu
12
- Đánh giá đúng sự khác biệt về văn hoá và nhu cầu địa phương, Walmart cho ra đời những
cửa hàng phục vụ nhiều phân khúc khác nhau: VD: Ở Mexico, người dân thích thị trường
đường phố (nguyên văn là informal street market) hơn là những cửa hàng bán lẻ cao cấp, bởi
vì thị trường Mexico được gọi là informal economy.
 Trung Mỹ
Với sự thành công của hai đầu Bắc Mỹ và Trung Mỹ, Walmart đã mở rộng ra Trung Mỹ với
việc mua lại 33% cổ phần ở Central American Retail Holdings Company (CARHC) vào năm
2005 và 2006 nâng lên 51% trở thành nhà bán lẻ lớn nhất khu vực Trung Mỹ với các cửa
hàng đặt tại Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua và Costa Rica. Thêm vào đó,
Walmart Mexico trở thành Walmart toàn vùng Trung Mỹ.
2.2.3 Thị trường Châu Á

 Walmart ở Hàn Quốc
Sau tám năm thâm nhập thị trường Hàn Quốc, Wal-Mart mới chỉ chiếm được 4% thị phần,
xếp thứ 5 sau Shinsegae với 30% thị phần, Tesco với 17% thị phần, Lotte Shopping 12% và
Carrefour khoảng 8% Tính riêng năm 2005, doanh thu của Wal-Mart tại thị trường Hàn
Quốc chỉ đạt khoảng 800 triệu đôla, thua lỗ đến 10 triệu đôla. Và đến năm 2006 Walmart đã
phải rút lui khỏi Hàn Quốc.
Cạnh tranh từ phía các nhà bán lẻ nội địa
- Hàng hóa ở các cửa hàng của Walmart thường được đóng gói rất kỹ và kiểu cách nên nhiều
khách hàng tỏ ra e ngại khi muốn xem xét cẩn thận món hàng mà họ muốn mua. Ở các cửa
hàng của Wal-Mart hiếm khi thấy nhân viên hướng dẫn để giải đáp những thông tin liên quan
đến sản phẩm mà khách hàng cần biết trước khi quyết định có nên mua hay không. Trong khi
đó, các cửa hàng của Hàn Quốc thường sắp xếp hàng hóa theo hướng thuận tiện nhất cho
khách hàng quan sát, so sánh các mặt hàng cùng loại với nhau. Nhân viên bán hàng trong các
cửa hàng của Hàn Quốc cũng thường xuyên có mặt để kịp thời trả lời hoặc hướng dẫn khi
khách hàng cần đến.
- Về chủng loại hàng hóa thì trong khi Wal-Mart tỏ ra vượt trội với những mặt hàng như đồ
điện, điện tử, quần áo, túi xách, giày dép nhập từ khắp nơi trên thế giới thì các cửa hàng nội
địa lại có ưu thế trong nhóm hàng thực phẩm tươi sống và thức uống. Trên thực tế, chính các
chuỗi cửa hàng của doanh nghiệp Hàn Quốc với ưu thế về sự thông hiểu tập quán, sở thích
tiêu dùng của người dân đã đáp ứng rất tốt nhu cầu của khách hàng.
- “Khách hàng khó có thể tìm thấy những bó rau xanh hay những chú tôm tươi rói trong các
cửa hàng của Wal-Mart, nhưng có thể dễ dàng mua chúng tại bất cứ cửa hàng nào trong hệ
thống phân phối nội địa”, một chuyên gia nhận định. Các chuỗi cửa hàng nội địa còn giữ
13
chân khách hàng bằng chính sự đón tiếp thân mật, các nhân viên luôn nở nụ cười trên môi và
sẵn sàng cúi gập người chào khách hay giúp khách chuyển hàng hóa lên xe.
- Cách thiết kế hệ thống cửa hàng cũng có chuyện đáng nói. Từ trước khi các tập đoàn nước
ngoài chính thức thâm nhập thị trường nội địa, các tập đoàn phân phối của Hàn Quốc đã
nhanh chóng “xí phần” những vị trí tốt nhất để mở cửa hàng. Điều này góp phần tạo ra khó
khăn cho các đại gia khi muốn bành trướng hoạt động.

- Mặt khác, trong khi các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour được thiết kế theo dạng nhà
kho, hàng hóa chất đống nên thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng lại tỏ ra thích thú khi
bước vào những cửa hàng thoáng đãng, trang trí đẹp và sắp xếp hàng hóa hợp lý của
Shinsegae.
- Một điều nữa giúp các chuỗi cửa hàng nội địa của Hàn Quốc thành công trong cuộc đua với
các đại gia nước ngoài là sự liên kết giữa nhà phân phối với nhà sản xuất. Hàng hóa của các
nhà sản xuất cung cấp cho các hệ thống cửa hàng bán lẻ luôn đảm bảo đúng tiêu chuẩn đã
quy định sẵn. Ngược lại, các nhà phân phối cũng cố gắng giữ giá cả ổn định, kể cả những lúc
thị trường có những biến động bất thường. Điều này tạo sự dễ dàng cho cả hai bên tính toán
chiến lược sản xuất kinh doanh của mình và làm tăng thêm niềm tin trong quá trình hợp tác.
- Điểm mạnh nhất của các hệ thống bán lẻ của Wal-Mart là hàng hóa đa dạng và giá rẻ. Nhưng
để có được mức giá cạnh tranh như thế, Wal-Mart đã bị kết tội là thường xuyên o ép các nhà
cung cấp để mua hàng với giá rẻ mạt. Tuy nhiên, các nhà sản xuất vẫn phải bán hàng cho
Wal-Mart vì trên thực tế, đại gia này chính là người luôn mua hàng với số lượng lớn và ổn
định nhất. Một khi Wal-Mart không mua hàng nữa thì nhà sản xuất chỉ có nước đóng cửa.
Nắm được điều đó, Wal-Mart luôn tìm cách buộc các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau để hạ
giá và mua hàng của người bán mức giá thấp nhất. Các hệ thống bán lẻ của Hàn Quốc đã cố
gắng làm tốt vấn đề này song song với việc quảng bá hình ảnh trên các phương tiện truyền
thông. Điều này góp phần tạo thiện cảm cho người tiêu dùng Hàn Quốc, vốn ngày càng xem
trọng vấn đề điều kiện và môi trường làm việc trong xã hội.
- Ngoài ra, các nhà bán lẻ Hàn Quốc đã lợi dụng điểm yếu của Wal-Mart là thường xuyên bị
dư luận chỉ trích là bóc lột và đối xử không tốt đối với nhân viên cũng như chèn ép các nhà
cung cấp hàng hóa để rút kinh nghiệm điều này và tỏ ra khéo léo trong cách đối xử với nhân
viên, khiến họ hết mình vì công việc chung và góp phần kêu gọi công chúng ủng hộ hàng hóa
và dịch vụ của mình.
14
Cạnh tranh từ phía đối thủ quốc tế
Tesco
− Sau một thời gian hoạt động kinh doanh tại Hàn Quốc Tesco đã mua lại chuỗi cửa hàng bán
giảm giá Homever với giá 2,2 tỷ USD. Tesco đã dựa nhiều vào chuyên môn cũng như sự am

tường thị trường nội địa của các đối tác phía Hàn Quốc để xây dựng chiến lược kinh doanh
cho mình. Và thương vụ mua lại của công ty đến từ Anh Quốc này – góp phần thúc đẩy
doanh số bán hàng tại Hàn Quốc tăng thêm khoảng 1/3 nữa - đã chỉ ra rằng đó là một công
thức chiến thắng.
− Tesco đã nắm bắt được xu hướng tiêu dung của người Hàn Quốc đó là người tiêu dùng Hàn
Quốc rất hào hứng với kiểu cửa hàng giảm giá lớn bắt đầu thay thế các cửa hàng bán lẻ nhỏ
vào những năm 1990, họ không bao giờ thích những giá để hàng cao ngất và những nền gạch
men kiểu những kho hàng. Người tiêu dùng địa phương cũng không thích mua sỉ - cách thức
mà các cửa hàng giảm giá lớn của nước ngoài sử dụng.
− Để phục vụ thị hiếu nội địa, Tesco đã liên doanh với Tập đoàn Samsung của Hàn Quốc vào
năm 1999. Dự án liên doanh của chuỗi Home Plus đã cố gắng làm hài lòng thị hiếu nội địa
đối với cá tươi và rau quả, đảm bảo rằng sushi, mực ống, dưa chuột, rau spinach được cung
cấp thường xuyên. Dự án này cũng cung cấp các dịch vụ như hướng dẫn người mua hàng
trực tiếp tới chỗ đỗ xe. Do đó Tesco đã tăng tỷ lệ góp vốn trong thương vụ liên doanh này lên
mức 94% kể từ mức khởi đầu là 50% và Hàn Quốc trở thành thị trường nước ngoài hấp dẫn
nhất của công ty đến từ xứ sở sương mù Tesco, chiếm một nửa doanh số bán hàng tại châu Á
của công ty này.
3. Mô hình kinh doanh Walmart
Mỗi công ty trong quá trình hoạt động của mình đều phải có ít nhất một mô hình kinh doanh dù là rõ
ràng hay không rõ ràng. Wal-mart cũng không ngọai lệ. Theo en.wikipedia.org, một mô hình kinh
doanh xác định cách mà một công ty cung cấp giá trị cho
khách hàng, cách công ty lôi kéo khách hàng chi trả cho
những giá trị đó và cách công ty chuyển đổi những khoản
thanh toán đó thành lợi nhuận cho mình.
3.1 “Always lower prices”
Đây là câu khẩu hiệu và cũng chính là mô hình kinh
doanh truyền thống của Walmart. Mô hình kinh doanh
này dựa trên việc đa dạng hóa mặt hàng với giá luôn luôn
rẻ cho người tiêu dùng. Và thực tế đã chứng minh, giá
thấp kích thích sức mua và mang lại hiệu quả hoạt động.

15
Để có thể cung cấp một mức giá bán lẻ canh tranh như
vậy, Walmart đã đề ra chiến lược giảm chi phí xuống
mức siêu thấp:
− Walmart đã giảm tối đa chi phí trả lương nhân
công.
− Walmart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất,
không chấp nhận trung gian, cò mồi.
− Walmart là một nhà đám phán rất sát về giá. (Có
hẳn một đội ngũ chỉ nghiên cứu lý thuyết trò
chơi trong đàm phán để làm sao giành lợi thế về mình tốt nhất ).
− Walmart sẽ mua hàng theo chính sách factory gate pricing nghĩa là walmart sẽ vận chuyển
hàng từ cửa nhà máy để giảm chi phí vận chuyển.
− Walmart giành nhiều thời gian làm việc với nhà cung cấp để hiểu cấu trúc chi phí của họ thế
nào. (Mua nguyên liệu của ai? Giá bao nhiêu? Công nhân là ai? Lương thế nào? Có giảm
được không? Vận chuyển nguyên liệu thế nào? Có phụ phí không? Margin bao nhiêu? Tại
sao lại là thế?) Sau khi hài lòng thì Walmart mới ký hợp đồng dài hạn với số lượng lớn và ổn
định.
− Walmart có hệ thống trung tâm phân phối đáp ứng 85% nhu cầu hàng hóa so với 50-60% của
đối thủ cạnh tranh. Phải làm thế thì Walmart mới cross-docking liên tục được
− Trang bị mọi thứ cho nhân viên giao nhận hàng cốt để giảm thiểu không gian và thời gian
vận chuyển.
− Ứng dụng hệ thống tin để tối ưu hóa hoạt động của nhân viên trong tất cả các khâu giúp giảm
thiểu lãng phí.
Giá cả thấp chính là vũ khí lợi hại giúp Walmart đánh lại các đối thủ trên thị trường và thu hút đông
đảo khách hàng đến với các cửa hàng của Walmart. Nếu Walmart tiết kiệm nghĩa là người tiêu dùng
cũng được tiết kiệm. Giúp người tiêu dùng tiết kiệm – nghe đã cũ với Walmart nhưng chưa bao giờ
hết hiệu quả trong suốt bao nhiêu năm hoạt động.
Điểm lưu ý trong mô hình này là Walmart đặc biệt chú ý việc mang lại lợi ích cho khách hàng và
trước hết là việc luôn giữ giá thấp. Trong siêu thị của Wal-Mart luôn tìm thấy các tấm biển Giá rẻ và

Hạ giá. Nhưng điều đó không ngăn cản được các thương gia khắp nơi trên thế giới tìm đến Wal-Mart
để chào hàng, với hy vọng sản phẩm của họ sẽ có mặt trong chuỗi dây chuyền siêu thị lớn nhất thế
giới. Các nhân viên của Wal-Mart phải làm việc trong những gian phòng khổ hạnh, nơi họ luôn phải
ghi nhớ trong đầu văn hóa kinh doanh “tiết kiệm để sống tốt hơn” của công ty.
“ Phục vụ khách hàng tốt hơn cả mong đợi của họ” là một trong những nhân tố làm nên thành công
của Walmart. Và không chỉ là giá thấp. Tất cả các cửa
hàng Walmart ở Mỹ và Canada, một đội “greeters”
được chỉ định đứng tại lối vào cửa hàng để chào đón
và hướng dẫn khách hàng. Đội ngũ “greeters” được
đào tạo để giúp khách hàng tìm thấy những gì họ cần
và trả lời những câu hỏi hay khiếu nại của họ. Rất
nhiều nhân viên trong đội ngũ “Greeters” tại Wal-
Mart nhớ rõ tên những khách hàng thường xuyên.
Các nhân viên này được huấn luyện để cười, khi chào
hỏi, họ nhìn vào mắt khách hàng của mình. Đây là
một thông điệp tình cảm đầy giá trị gửi đến khách
hàng. Và điều này giúp cho Walmart được đánh giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh của mình.
16
Wal-Mart không ngại đầu tư vào việc duy trì các mối quan hệ với những khách hàng hiện tại. Bằng
việc hướng tới nhóm khách hàng này, Wal-Mart xây dựng được các mối quan hệ lâu dài với những
người mua sắm trung thành nhất của mình. Việc đặt trọng tâm vào những khách hàng hiện tại thông
qua các chương trình phần thưởng khách hàng trung thành đã đem lại những kết quả kinh doanh
tuyệt vời.
Tuy nhiên, Walmart thành công không phải chỉ vì giá thấp ( trong nhiều trường hợp, đối thủ cạnh
tranh có giá thấp hơn) mà còn vì nó là bậc thầy của việc thao túng, điều khiển nhận thức - Master of
manipulating perceptions.
Có 3 yếu tố trong việc điều khiển nhận thức người tiêu dùng của Walmart
− Wal-mart làm cho người tiêu dùng nghĩ rằng giá của nó thấp hơn
nhiều so với đối thủcạnh tranh bằng cách sử dụng "spin prices".
− Wal-mart để người tiêu dùng thấy rằng giá của nó không cao hơn giá các đối thủ cạnh tranh.

− Một khi người tiêu dùng tin rằng Wal-mart có giá thấp hơn, họ trở nên bị "mắc kẹt" trong
một vòng lặp tự củng cố giữ họ mua sắm tại Wal-mart.
3.2 Click and mortar
Click and mortar là gì? Đây là một mô hình kinh doanh kết hợp giữa mô hình thương mại truyền
thống (bán tại cửa hàng) và mô hình thương mại điện tử. Nó bao gồm cả các hoạt động trực tuyến và
ngoại tuyến, thường là sự song hành của một trang web và một cửa hàng thực. Một công ty theo đuổi
mô hình này có thể cung cấp cho khách hàng những lợi ích một cách nhanh chóng, có thể thực hiện
giao dịch theo kiểu trực tuyến hoặc truyền thống, face to face service. Với mô hình này, khách hàng
có quyền lựa chọn giữa vệc ghé thăm một cửa hàng thực của công ty hoặc sử dụng website để hoàn
tất việc giao dịch. Hai điều này cùng song hành cho phép khách hàng có thể dễ dàng so sánh và tìm
kiếm đúng những gì họ muốn mua.
Một trong những lợi thế khi áp dụng mô hình này là Walmart có thể cung cấp sản phẩm và dịch vụ
cho khách hàng thông qua nhiều kênh. Đặc biệt đối với kênh trực tuyến thì Walmart xây dựng trang
web với chi phí truy cập thấp và cung cấp các tiện ích sau:
 Thứ tự theo dõi
 Lịch sử mua hàng
 Chi phí vận chuyển và thông tin thời gian.
 Cửa hàng tại địa phương.
 Thông tin sản phẩm,so sánh và khuyến nghị.
 Chương trình khuyến mãi tai các cửa hàng.
 Thông tin sản phẩm mới tại các cửa hàng.
 Thông tin về các sự kiện của Walmart.
 Cách sử dụng tốt nhất của sản phẩm sau khi mua về.
Walmart.com hoạt động như một công ty con của Walmart, tập trung vào các hoạt động thương mại
điện tử như hỗ trợ dịch vụ khách hàng, tạo list danh mục sản phẩm được nhiều người sử dụng, nhận
và phân loại đơn đặt hàng…Doanh số bán hàng trực tuyến thông qua Walmart.com đã chiếm khoảng
10% doanh số của toàn Walmart năm 2002-2003.
Đánh giá mô hình “Click and mortar”
Điểm mạnh:
17

− Thu hút một lượng lớn các khách hàng- những người không sống gần bất cứ một cửa hàng
Walmart thực tế nào.
− Kiểm soát số lượng đơn đặt hàng giúp Walmart giải quyết tốt hơn khâu tồn kho.
− Củng cố kiến thức về các nhóm khách hàng: Walmart.com đã nhận ra rằng, thu nhập hộ gia
đình trung bình của những khách hàng đặt mua qua website thì cao hơn là của những khách
hàng đến mua sắm trực tiếp tại các cửa hàng. Điều này rất giúp Walmart xác định rõ đặc
điểm các nhóm khách hàng mục tiêu và có những chiến lược tiếp thị phù hợp.
Điểm yếu:
− Phải đối mặt với trở ngại từ các nhà bán lẻ địa phương và thói quen mua sắm của khách
hàng.
− Một thực tế nữa là Walmart.com cung cấp quá nhiều chủng loại sản phẩm và dịch vụ mà
khách hàng thì chỉ muốn tìm kiếm một, hai sản phẩm dich vụ chuyên biệt một cách nhanh
chóng. Điều này làm Walmart.com có khả năng yếu thế hơn các đối thủ là các trang web chỉ
chuyên kinh doanh online về một chủng loại sản phẩm như quần áo, giày dép, thực phẩm
đông lạnh, rau tươi…
− Sai lệch về thông tin sản phẩm, dịch vụ trong website so với các cửa hàng thực tế có thể dẫn
đến hạ uy tín công ty.
4. Những yếu tố giúp Walmart thành công
- Chuỗi cung ứng
- Các giải pháp Marketing khôn ngoan, tập trung có chọn lọc
- Có đầu tư tốt cho dịch vụ khách hàng, và công nghệ
- Phát triển dựa trên thích ứng với các thị trường địa phương
- Phát triển các hình thức kinh doanh bán lẻ mới
- Gỉam thiểu được chi phí đóng gói
- Chiến lược thâm nhập vào thị trường quốc tế khôn ngoan
- Sức mạnh về tài chính, cơ sở hạ tầng
18
III.NHỮNG TÁC ĐỘNG WALMART KHI ĐẦU TƯ VÀO VIỆT NAM
1. Ngành bán lẻ
1.1 Ưu điểm

- Tổng cục Thống kê: tổng mức hàng hóa bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng bảy tháng năm
2011 của cả nước ước đạt 1.065,8 nghìn tỷ đồng. Trong đó, kinh doanh thương nghiệp đạt
843,4 nghìn tỷ đồng, tăng 22,5% so với cùng kỳ năm trước. Phục vụ ngày càng tốt hơn nhu
cầu cao và đa dạng của người tiêu dùng Việt Nam …
- Theo số liệu của Bộ Công thương, nếu năm 2009 kênh bán lẻ hiện đại chỉ chiếm 15% thị
phần, năm 2010 tăng 17% thì đến quý 2-2011 đã lên 21%. Số điểm bán cũng tăng tương
xứng với thị phần.
- Cụ thể, siêu thị lớn phát triển tới mức cao nhất trong năm 2011- 2012 và chậm dần tại các đô
thị lớn. Các hình thức siêu thị nhỏ hơn ngày càng phổ biến và kết hợp. Hệ thống siêu thị tổng
hợp và chuyên lương thực, thực phẩm. Đặc biệt, các trung tâm mua sắm, cửa hàng bách hóa
chuyên các sản phẩm trung – cao cấp với những phát triển mới sẽ đáp ứng đa dạng nhu cầu
người tiêu dùng.
1.2 Khuyết điểm
- Những bất ổn về kinh tế vĩ mô; Chi phí mặt bằng cao; Thủ tục hành chính rườm rà
- Ngành bán lẻ của VN tính đến 2010 vẫn còn nhỏ bé, phát triển tự phát, thiếu tính ổn định,
thiếu chiến lược phát triển cho thị trường bán lẻ ở cả 3 cấp độ: Nhà nước, ngành công nghiệp
và doanh nghiệp. Tính chuyên nghiệp của lực lượng các nhà phân phối bán lẻ Việt Nam, đặc
biệt là quản trị doanh nghiệp và nguồn nhân lực thích hợp chưa cao.
- Không chỉ của doanh nghiệp mà cả các bộ, ngành liên quan và chính quyền địa phương. Thị
trường bán lẻ Việt Nam đã tụt hạng khá xa so với thời điểm năm 2008, khi đó chúng ta là thị
trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới theo đánh giá của ATKearney, trong năm 2011 này chúng
ta lui xuống vị trí 23.
1.3 Nhận định
- Bán lẻ và phân phối là ngành quan trọng của nền kinh tế. Ở hầu hết các nước, ngành phân
phối bán lẻ là hoạt động kinh tế lớn nhất nhì và là ngành đóng góp rất nhiều vào GDP
(khoảng 20%GDP với các nước phát triển và đang phát triển, còn với Việt Nam, con số này
khoảng 14%).
- Tuy Việt Nam rớt 9 bậc xuống thứ hạng 23 trong tổng số 30 nền kinh tế mới nổi được khảo
sát, sau cả Sri Lanka, Marốc, Kazakhstan và thua xa Trung Quốc hay Ấn Độ. Theo báo cáo
thường niên về chỉ số phát triển mảng kinh doanh bán lẻ (GRDI) trên toàn cầu năm 2011.

Nhưng theo hãng tư vấn đến từ Mỹ đánh giá Việt Nam vẫn còn sức hút nhất định, nhờ quy
19
mô thị trường cũng như số lượng người tiêu dùng. Dự báo đến 2012, thị trường bán lẻ Việt
Nam có thể đạt quy mô 113 tỷ USD và dân số lên tới gần 89 triệu người.
- Công ty nghiên cứu thị trường Taylor Nelson Sofres tại Việt Nam thì nhận xét, mặc dù bị tụt
hạng nhưng tỷ lệ tăng trưởng thị trường tiêu dùng của Việt Nam vẫn cao hơn so với các nước
trong khu vực. Dự báo từ nay đến năm 2014, doanh số bán lẻ tại Việt Nam có thể tăng
khoảng 23%/năm. Điều này cho thấy thị trường bán lẻ Việt Nam có rất nhiều cơ hội, nhất là
khi người tiêu dùng đang có khuynh hướng chuyển sang mua sắm tại các siêu thị lớn và cửa
hàng hiện đại.
- Có thể thấy sau gần 4 năm gia nhập WTO, thị trường khởi sắc và ngành công nghiệp bán lẻ
Việt nằm trong Top 15 thị trường bán lẻ hấp dẫn đầu tư nước ngoài và bán lẻ là một trong
những lĩnh vực thu hút đầu tư nhất trên thị trường nội địa với việc bước đầu hình thành thị
trường bán lẻ thời hội nhập với tốc độ phát triển mạnh mẽ của các loại hình bán lẻ hiện
đại … Các doanh nghiệp phân phối - bán lẻ Việt Nam đã nỗ lực vượt qua suy thoái, hướng về
người tiêu dùng và nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Trong báo cáo “Phân tích công nghiệp bán lẻ Việt Nam” của Công ty nghiên cứu, tư vấn toàn
cầu RNCOS dự báo sẽ có thêm hàng loạt đại gia bán lẻ nước ngoài đến Việt Nam trong
những năm tới.
1.4 Những tác động khi Walmart đầu tư vào Việt Nam
Tích cực
- Với một thị trường tiềm năng như Việt Nam, walmark sẽ tạo ra một kỷ nguyên mới về thoái
quen tiêu dùng hàng bán lẻ ở các siêu thị và kênh phân phối.
- Tạo sự đa dạng cho thị trường về các mặt hàng và giá cả.
- Mở ra một triển vọng phát triển một loại hình bán lẻ hiện đại ở Việt Nam.
- Góp phần thúc đẩy mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế.
- Tạo ra một lượng việc làm khổng lồ cho cư dân bản địa.
Tiêu cực
- Tạo ra sức ép cho ngành bán lẻ trong nước trong việc hội nhập và cạnh tranh với nước ngoài.
- Ngành bán lẻ phải tự hoàn thiện mình, nếu vẫn giữ ở mức tự phát, nhỏ bé và thiếu tính ổn

định thì sẽ bị Walmark nuốt trọn thì trường.
- Với kinh nghiệm bán lẻ và một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, Wal mark sẽ lũng đoạn thị
trường bán lẻ Việt Nam.
- Với đặc thù là bán hàng giá rẻ, Walmark sẽ đưa ngành bán lẻ Việt Nam vào cuộc chạy đua về
giá với một đối thủ hoàn toàn không cân sức.
- Lợi nhuận thu về hầu như thuộc về túi tiền của Walmark chỉ một phần nhỏ được chi trở lại
cho nhân công và chi phí mua hàng hóa.
- Việt Nam sẽ phải đối mặt với các vấn đề về bảo hộ hàng hóa trong nước cũng như trong vấn
đề bảo vệ môi trường.
- Các nhà bán lẻ đang có trên thị trường hiện nay như: Big C, Coop mark, Metro…sẽ phải
đương đầu với một đối mới mạnh hơn về mọi phương diện để giữ vững thị phần của mình.
2. Doanh nghiệp bán lẻ
20
2.1 Ưu điểm
- Năm 2010, mười nhà bán lẻ của Việt Nam đã lọt vào Top 500 nhà bán lẻ lớn nhất châu Á.
Tại các siêu thị, hàng Việt Nam chiếm ưu thế.
- Tiếp theo, phải kể đến sự ra đời của các nhãn hàng riêng. Đây là dòng sản phẩm do chính các
siêu thị tổ chức sản xuất với thương hiệu riêng của mình. Dòng sản phẩm này đang ngày
càng thu hút người tiêu dùng nhờ lợi thế giá rẻ mà chất lượng không thua kém hàng cùng
loại, lại được bao gói lớn nhỏ phù hợp với nhu cầu khác nhau của người mua.
- Các nhà bán lẻ Việt Nam tập trung các nguồn lực vào các hoạt động chuẩn bị mở rộng mạng
lưới bán lẻ, cải thiện vùng phủ sóng, tăng cường hình ảnh thương hiệu và thuê trước các địa
điểm tốt. Saigon Co.op, Hapro Mart và G7 là 3 doanh nghiệp nỗ lực mạnh nhất, với hy vọng
chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ bán lẻ hàng đầu thế giới khi họ xâm nhập vào Việt
Nam. Tổng số cửa hàng Saigon Co.op tăng gần 70% trong 3 năm (2007 - 2009). Hapro Mart
mở rộng số lượng cửa hàng từ chỉ 3 trong năm 2006 lên đến 120 trong năm 2008, trong khi
con số cửa hàng G7 Mart tăng từ 300 đến gần 500.
- Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nhứ: Vinamilk, Vissan, Kinh Đô, An Phước… cũng đã
tạo được thương hiệu riêng cho mình.
2.2 Khuyết điểm

- Hệ thống bán lẻ hiện đại Việt Nam hiện tồn tại nhiều nhược điểm. Chất lượng hàng hóa trong
siêu thị chưa tốt, tinh thần, thái độ phục vụ chưa chu đáo, cởi mở, chưa coi “khách hàng là
thượng đế” theo đúng nghĩa.
- Tuy có hàng chục nghìn mặt hàng kinh doanh, song siêu thị hiện nay chưa phải là lực lượng
chủ lực về ổn định giá cả hàng hóa thiết yếu trên thị trường do đầu vào chưa được cạnh tranh
và ổn định.
- Các doanh nghiệp Việt Nam đa số có quy mô nhỏ và vừa, vốn hạn chế, sức cạnh tranh yếu,
cơ sở vật chất lại càng khó khăn. Trong đó, tài chính và nguồn nhân lực là hai vấn đề lớn mà
các doanh nghiệp bán lẻ trong nước gặp phải.
- Trong quá trình kinh doanh, sự hợp tác của các doanh nghiệp trong nước thiếu yếu tố bền
vững. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài đang thao túng thị trường bằng
cách kinh doanh của họ, họ bán đứt đoạn và buộc doanh nghiệp trong nước phải bán theo giá
ấn định của họ.
- Ngoài ra, các doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế về nghiệp vụ, chuyên môn, đa phần các
doanh nghiệp trong nước không thực sự quan tâm nhiều tới các yếu tố quảng bá, trưng bày
sản phẩm trong khi các doanh nghiệp nước ngoài làm điều này rất bài bản.
2.3 Nhận định
- Những nhà bán lẻ đã có mặt tại Việt Nam thì đang chạy đua mở rộng thị phần và cạnh tranh
với DN trong nước về chất lượng dịch vụ, chính sách giá… Metro Cash & Carry đã có 14
siêu thị trên cả nước, cuối năm nay sẽ mở thêm một siêu thị; BigC đang có 14 siêu thị và dự
kiến sẽ khai trương thêm một loạt nữa trong tương lai gần; Lotte Mart mặc dù mới có mặt tại
21
thị trường Việt Nam không lâu nhưng đã có 2 siêu thị ở TPHCM và trong năm 2012 sẽ mở
thêm một số ở TPHCM và các tỉnh.
- Cạnh tranh giữa DN trong nước và DN nước ngoài là một cuộc chiến không cân sức. Trong
khi DN Việt Nam quy mô nhỏ, hoạt động rời rạc, yếu vốn, thiếu kinh nghiệm, thiếu đội ngũ
nhân sự có trình độ chuyên môn… thì DN nước ngoài với bề dày hàng trăm năm có tiềm lực
tài chính dồi dào, sẵn sàng chịu lỗ 5-7 năm đầu mở siêu thị để thu hút khách; có nguồn nhân
lực trình độ chuyên nghiệp cao, được đào tạo bài bản nếu doanh nghiệp nước ngoài vào Việt
Nam và họ có mặt bằng tại các trung tâm thì doanh nghiệp trong nước không thể nào sống

nổi. Vì doanh nghiệp nước ngoài mạnh về tài chính nên họ có thể đàm phán được với các nhà
cung cấp về giá, chiết khấu nhiều và đương nhiên, các doanh nghiệp trong nước sẽ khó cạnh
tranh được.
- Xu hướng mở cửa của nhà nước thu hút các nhà đầu tư nước ngoài gây ra không ít khó khăn
cho các doanh nghiệp trong nước, khi không đủ lực và phải cạnh tranh trực tiếp với các đối
thủ quá lớn ở nước ngoài.
- Với tiềm lực tài chính mạnh, kinh nghiệm tổ chức bán hàng chuyên nghiệp, họ đã khiến
nhiều nhãn hàng tiêu dùng trong nước phải chao đảo. Cùng với việc thực hiện chiến lược
“đẩy”, các công ty nước ngoài còn áp dụng chiến lược “kéo” với các chiêu quảng cáo,
khuyến mãi người tiêu dùng.
2.4 Những tác động khi Walmark đầu tư vào Việt Nam
Tích cực
- Tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc sản xuất và cung cấp hàng hóa cho
Warmark.
- Có cơ hội tiếp xúc với một mô hình kinh doanh mới từ đó học hỏi được thêm kinh nghiệm từ
walmark về cách phân phối và cách phục vụ.
Tiêu cực
- Đối mặt với tình trạng ép giá của Walmark và nguy cơ không bán được hàng khi Walmark
ngừng hợp đồng.
- Các doanh nghiệp trong nước sẽ phải đối mặt với việc Walmark đẩy các doanh nghiệp trong
nước ra khỏi cuộc chơi và thay vào đó là cac doanh nghiệp nước ngoài.
- Các nhà bán lẻ sẽ phải đương đầu với một đối thủ khổng lồ với hệ thống bán hàng hiện đại,
phong cách phục vụ chuyên nghiệp và phương châm giá rẻ nhất cho khách hàng. Các doanh
nghiệp Việt Nam hầu như không có nguồn lực để đánh chiến lược giá với Walmark cũng như
về ngành dịch vụ khách hàng các doanh nghiệp Việt Nam vẫn làm chưa tốt để đưa khách
hàng về phía mình.
- Mặc dù các cuộc vận động “ Người Việt Nam dùng hành Việt Nam” đã được phát động rầm
rộ, nhưng không thể loại bỏ tư tưorng sính ngoại và tâm lý thích xài hàng rẻ của người Việt
Nam, ở cả hai phương diện này Walmark làm rất tốt, thêm vào đó công nghệ PR và tổ chức
22

các event thu hút khách hàng ở các siêu thị cũng như các khuyến mãi kèm theo còn quá ít
khiến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam đã kém nay còn kém hơn.
- Một cuộc chơi hầu như không cân sức đối với doanh nghiệp Việt Nam. Trong cuộc đua với
các thương hiệu nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam hầu như không chiếm được ưu thế
nay thêm một đối thủ lớn là Walmark, hầu như là các doanh nghiệp trong nước sẽ “chết” khi
lực chưa đủ và không có khả năng trong cuộc hay đua này.
- Thị trường bán lẻ Việt Nam lúc đó sẽ là một miếng mồi béo bở cho các công ty nước ngoài
xâu xé nhau. Kết quả là tiền của chúng ta hầu như vào túi người nước ngoài.
3. Đối các các doanh nghiệp sản xuất
Tích cực
- Có thể nói khi sản phẩm nào có mặt tại Wal-mart thì điều đó cũng có nghĩa là nó sẽ tiếp cận
được với nhiều thị trường khác nữa. Ở nơi nào có sự xuất hiện của Wal-mart tới thì ở nơi đó
mọi người sẽ biết đến sản phẩm của mình.Vì thế, các nhà cung ứng Việt Nam có thể cung
cấp sản phẩm cho Wal-mart, đó là một điều thuận lợi để thương hiệu đó vươn tới thị trường
thế giới,mở rộng thị trường tiêu thụ.
- Bên cạnh đó, Wal-mart luôn lấy hàng với số lượng lớn và ổn định nên điều này sẽ thúc đẩy
các doanh nghiệp Việt Nam phải sản xuất với năng suất cao đồng thời đảm bảo chất lượng để
cung cấp sản phẩm cho họ.Từ đó tăng nhanh về số lượng sản phẩm, tăng năng suất, giảm chi
phí và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Mặt khác, để đáp ứng được yêu cầu về hàng hóa của Wal-mart các doanh nghiệp chúng ta sẽ
phải cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với yêu cầu của họ, tạo điều kiện cho
chúng ta tiếp thu khoa học kĩ thuât cải tiến máy móc thiết bị sản xuất, nâng cao chất lượng
sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh.
Tiêu cực
- Đối với mỗi thị trường mà Wal-mart tiếp cận và xâm nhập họ làm ăn thắng lợi nhanh chóng
bằng một chiêu đơn giản hiệu nghiệm: giá của Wal-Mart thấp hơn khoảng 15% giá của đúng
loại hàng đó bán ở nơi khác. Vì thế họ luôn đặt nhà cung ứng hàng vào một thế bị động là
phải hạ giá của sản phẩm. Bởi vì số lượng mà Wal-mart đặt hàng là rất lơn nên phải chấp
nhận luật chơi theo Wal-mart. Một trong những điều kiện của luật chơi đó là đòi hỏi các nhà
cung ứng phải nỗ lực gia tăng sản xuất để cung cấp đủ sản phẩm theo hợp đồng. Máy móc

chạy hết công suất, công nhân làm việc tăng ca, kíp, doanh nghiệp cùng gồng mình lên để
sản xuât.Có thể nói : “Hiệu ứng Wal-Mart đối với các hãng cung cấp không hề giảm áp lực
chẳng khác gì một huấn luyện viên Olympic luôn đòi hỏi các vận động viên. Thậm chí những
đòi hỏi về hiệu suất, thoạt tiên có thể giúp một công ty định hình được phương thức hoạt
động tốt nhưng cuối cùng có thể khiến chính công ty đó hốc hác, suy kiệt.”.Điều này luôn
23
làm các nhà cung cấp phải thận trọng và cân nhắc kĩ khi làm ăn hợp tác với Wal-mart. Một ví
dụ điển hình cho trường hợp này, nhiều nhà sản xuất Trung Quốc đã than phiền bị Wal-Mart
"đàn áp". Mỗi năm, nếu đến kỳ hạn mà chưa ký được một hợp đồng mới với Wal-Mart thì
nhiều công ty ở Trung Quốc lo sẽ phải đóng cửa. Lý do là chỉ có Wal-Mart là luôn mua với
số lượng lớn, ổn định. Nắm được điểm yếu đó của các nhà cung cấp, Wal-Mart tìm cách
buộc các nhà cung cấp Trung Quốc phải cạnh tranh với nhau, tìm nơi nào hiến giá thấp nhất,
dùng người này đe dọa người kia.
- Một số những tổng giám đốc chấp hành của các công ty than phiền rằng Wal-Mart ép giá
những công ty cung cấp hàng hóa cho họ, Wal-Mart lấy lý do phải giảm chi phí, khiến cho
những công ty bạn hàng của Wal-Mart ở địa phương bị bớt đi rất nhiều lợi nhuận.Tuy doanh
thu tăng nhưng lợi nhuận thì càng ngày càng giảm đi.
- Có thể thấy, Việt Nam sẽ không tránh khỏi trường hợp trên khi Wal-mart bước chân vào thị
trường trong nước.
4. Kênh phân phối
4.1 Ưu điểm
- Từ các ngôi chợ truyền thống, các cửa hàng tạp hóa, ngày nay hệ thống phân phối tại Việt
Nam đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ. Hàng loạt siêu thị, trung tâm thương mại,
đến các chuỗi cửa hàng bán lẻ đã và đang xuất hiện. Các mô hình phân phối hiện đại đang
phát triển nhanh chóng và cạnh tranh trực diện với các loại hình phân phối cũ.
- Kênh bán lẻ truyền thống cũng tiếp tục được thay đổi về chất dưới áp lực cạnh tranh với các
quy hoạch mạng lưới chợ; quy hoạch bán buôn, bán lẻ… Tuy nhiên, hình thức mua sắm tại
chợ hoặc các cửa hàng bán lẻ truyền thống vẫn chiếm tỷ trọng lớn đến năm 2015 do vẫn có
một vị thế và sức hút rất riêng so với những mô hình bán lẻ khác.
- Nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm, nhiều doanh nghiệp còn tự tổ chức chuỗi cung ứng, bán

lẻ sau khi làm tốt công tác tổ chức sản xuất như Vinamilk, Vissan, Kinh Đô, An Phước,
4.2 Nhược điểm
- Chuỗi sản xuất phân phối bán lẻ còn rời rạc, tốn chi phí, góp phần đẩy giá lên cao làm cho
hiệu quả kinh doanh, hiệu quả xã hội chưa được như mong muốn.
- Tính chuyên nghiệp yếu vì nguồn nhân lực chưa qua đào tạo, chỉ có khoảng 4-5% nhân lực
được đào tạo chuyên ngành, 60-70% các đơn vị kinh doanhchưa sử dụng công nghệ thông tin
vào lãnh vực quản lý và khoảng 20% đơn vị mới xây dựng web đơn giản với nội dung nghèo
nàn.
- Ngoài ra hậu cần cho hệ thống phân phối như kho bảo quản, các kho lạnh, xe tải chuyên
dùng thiếu đồng bộ, chưa đạt chuẩn khu vực và quốc tế. Việc tổ chức cung ứng hàng hoá chủ
yếu là có gì bán nấy, chưa xây dựng được vùng cung cấp nguồn hàng ổn định để tiêu thụ.
Tính chủ động trong hợp tác liên kết, liên doanh thu mua, tiêu thụ hàng hoá còn rời rạc.
24
- Chuyển đổi cấu trúc kênh phân phối Cho đến năm 2009, ngành công nghiệp bán lẻ tại Việt
Nam vẫn bị chi phối bởi các kênh truyền thống như cửa hàng tạp hóa độc lập, người bán
hàng rong và các chợ.
- Do vậy, hệ thống thương mại bán lẻ của Việt Nam tuy đã có nhiều, nhưng còn mang nặng
tính đại lý, thu lợi nhuận thấp.
4.3 Nhận định
- Tập đoàn bán lẻ nước ngoài đã tìm mọi cách vào Việt Nam khai thác cơ hội từ sự sơ khai,
thiếu chuyên nghiệp đang tồn tại trong hệ thống phân phối Việt Nam.
- Kênh mua sắm hiện đại thông qua hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện ích của VN mới chiếm
khoảng 18%. Hà Nội và TP Hồ Chí Minh là hai thành phố lớn cũng mới đạt trên 20%. Trong
khi đó con số này cao hơn nhiều ở các nước khu vực, như Thái Lan 34%, Trung Quốc 51%,
Singapore 90% Mục tiêu của VN đến năm 2020 đạt khoảng 35 - 40%.
- Cho đến năm 2009 ngành công nghiệp bán lẻ tại Việt Nam vẫn bị chi phối bởi các kênh
truyền thống như cửa hàng tạp hóa độc lập, người bán hàng rong và các chợ.
- Chất lượng dịch vụ các siêu thị chúng ta chưa đáp ứng yêu cầu, ngay cả các siêu thị lớn ở Hà
Nội và TP HCM. Đó chính là nguyên nhân vì sao kênh phân phối qua siêu thị chưa cạnh
tranh được với kênh phân phối truyền thống với mạng lưới lan tỏa sâu rộng vào từng thôn

xóm, ngõ ngách
- Những yếu tố này sẽ góp phần vào sự phát triển của các kênh hiện đại, cung cấp cho người
tiêu dùng nhiều hơn thuận tiện, an toàn và chất lượng. Mặc dù những kênh vẫn còn nắm giữ
một cổ phần nhỏ của tổng số thị trường, ảnh hưởng của kênh hiện đại tạo áp lực ngày càng
tăng cho hệ thống kênh truyền thống.
- Tuy nhiên, sự khởi sắc với những phương thức hiện đại nói trên của thị trường bán lẻ chỉ tập
trung ở các thành phố lớn.
- Ở nông thôn, nơi tập trung 70% dân số nhưng sống rải rác với những thói quen tiêu dùng
khác biệt, rất nhạy cảm về giá, giao thông không thuận tiện thì các phương thức này dường
như còn rất xa vời. Việc tổ chức hệ thống phân phối về những vùng sâu, vùng xa, miền núi,
phù hợp với tập quán mua sắm tại chợ và các tiệm tạp hóa của những người có thu nhập thấp
đang là yêu cầu cấp thiết để khai thác một thị trường còn nhiều tiềm năng, đồng thời đáp ứng
nhu cầu mua sắm của một bộ phận dân cư không nhỏ.
4.4 Những tác động khi Walmark đầu tư vào Việt Nam
Tích cực
- Góp phần thúc đẩy việc chuyển đổi cơ cấu từ kênh phân phối truyền thống sang hiện đại.
- Thúc đẩy cho sự hoàn thiện các hệ thống phân phối như kho lạnh, đường sá…
- Tạo công ăn việc làm và góp phần hoàn thiện kỹ năng của lao động.
- Vì quy mô của mình nên Walmark có thể sẽ nằm ở vùng ven thành phố, tạo cơ hội cho người
dân ở nhiều khu vực hơn tiếp cận với phương thức bán lẻ hiện đại.
Tiêu cực
- Hệ thống bán lẻ Việt Nam, nhất là các kênh truyền thống có nguy cơ bị thay đổi khi
Walmark cố gắng tạo ra một định nghĩa mới về kênh phân phối hiện đại.
- Người bán rong và các chợ nhỏ sẽ biến mất khi thói quen về tiêu dùng mới được hình thành.
25