phân tích năng lực cạnh tranh của công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm việt á châu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM NGUYỄN THẢO NGUYÊN

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
THỰC PHẨM VIỆT Á CHÂU

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH: KINH TẾ HỌC
Mã số ngành: 52310101

Tháng 11 - Năm 2014


TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM NGUYỄN THẢO NGUYÊN
MSSV: 4113918

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
THỰC PHẨM VIỆT Á CHÂU

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH: KINH TẾ HỌC
Mã số ngành: 52310101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

Ths. NGUYỄN THỊ KIM HÀ

Tháng 11 - Năm 2014


LỜI CẢM TẠ

Trước tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý Thầy Cô khoa
Kinh tế - Quản trị Kinh doanh của Trường Đại học Cần Thơ đã tận tình truyền
đạt cho em những kiến thức quý báo, hữu ích cả về lý thuyết và thực tế trong
thời gian em học tập tại Trường. Những kiến thức ấy là hành trang quý giá để
em tự tin vững bước vào đời.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ths. Nguyễn Thị Kim Hà vì
tất cả sự tận tình hướng dẫn, giúp đỡ mà Cô đã dành cho em trong suốt quá
trình em thực hiện luận văn này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc và các Anh Chị trong Công ty
trách nhiệm hữu hạn Thực phẩm Việt Á Châu đã nhiệt tình giúp đỡ em trong
suốt thời gian em thực tập thực tế tại Công ty. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn
đến Ông Bùi Quang Long (giám đốc Công ty) và Chị Nguyễn Thị Thu Hiền
(kế toán trưởng Công ty) đã tạo điều kiện thuận lợi để em tiếp cận với các số
liệu thực tế về hoạt động của Công ty.
Cuối cùng, con xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Cha Mẹ vì
đã thường xuyên quan tâm, động viên, hỗ trợ để con có thể hoàn thành chương
trình đại học tại Trường Đại học Cần Thơ.
Kính chúc mọi người luôn dồi dào sức khỏe, thành công và hạnh phúc!
Kính chúc Công ty trách nhiệm hữu hạn Thực phẩm Việt Á Châu luôn thành
công trong mọi hoạt động của mình!
Trân trọng kính chào!
Tp.Cần Thơ, ngày

tháng 11 năm 2014

Người thực hiện

Phạm Nguyễn Thảo Nguyên

iii


CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả
nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ
luận văn cùng cấp nào khác.
Tp.Cần Thơ, ngày

tháng 11 năm 2014

Người thực hiện

Phạm Nguyễn Thảo Nguyên

iv


NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................

...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
Ngày

tháng 11 năm 2014

Thủ trưởng đơn vị
(Kí tên và đóng dấu)

v


MỤC LỤC
Trang

LỜI CẢM TẠ ...................................................................................................iii
CAM KẾT......................................................................................................... iv

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP...................................................... v
MỤC LỤC ........................................................................................................ vi
DANH SÁCH BẢNG....................................................................................... ix
DANH SÁCH HÌNH ......................................................................................... x
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... xi
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU................................................................................ 1
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ............................................................................... 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ........................................................................ 2
1.2.1 Mục tiêu chung ......................................................................................... 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể ......................................................................................... 2
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU........................................................................... 2
1.3.1 Thời gian nghiên cứu ................................................................................ 2
1.3.2 Không gian nghiên.................................................................................... 2
1.3.3 Đối tượng nghiên cứu ............................................................................... 2
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU......... 3
2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN ....................................................................................... 3
2.1.1 Tổng quan về xuất khẩu............................................................................ 3
2.1.2 Tổng quan về cạnh tranh .......................................................................... 4
2.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......... 4
2.1.4 Các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp............... 11
2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................. 16
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu.................................................................. 16
2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu................................................................ 16
2.3 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU .......................................................................... 17

vi


CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN THỰC PHẨM VIỆT Á CHÂU.................................................... 19

3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY................................................................... 19
3.1.1 Thông tin chung về Công ty ................................................................... 19
3.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty............................................................. 19
3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty.................................................................... 19
3.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong Công ty ............................ 20
3.2 KHÁI QUÁT KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TRONG GIAI ĐOẠN 2011- 6T 2014............................................................. 21
3.2.1 Doanh thu................................................................................................ 23
3.2.2 Chi phí..................................................................................................... 24
3.2.3 Lợi nhuận ................................................................................................ 26
3.3 THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY........................................................................................................ 29
3.3.1 Thuận lợi ................................................................................................. 29
3.3.2 Khó khăn................................................................................................. 29
3.3.3 Định hướng phát triển của Công ty ........................................................ 30
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TNHH THỰC PHẨM VIỆT Á CHÂU ........................................................... 31
4.1 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THỰC PHẨM VIỆT Á CHÂU................. 31
4.1.1 Nguồn nhân lực....................................................................................... 31
4.1.2 Năng lực tài chính................................................................................... 32
4.1.3 Marketing................................................................................................ 33
4.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THỰC PHẨM VIỆT Á CHÂU .... 35
4.2.1 Các yếu tố vĩ mô ..................................................................................... 35
4.2.2 Các yếu tố trong ngành xuất khẩu thủy sản............................................ 38
4.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Công ty (Ma trận EFE) ............. 42
4.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Công ty (Ma trận IFE)............... 43

vii

4.3. PHÂN TÍCH SWOT................................................................................. 44
4.3.1 Tập hợp các điểm mạnh (S) của Công ty................................................ 44
4.3.2 Tập hợp các điểm yếu (W) của Công ty ................................................ 44
4.3.3 Tập hợp các cơ hội (O) bên ngoài Công ty............................................. 45
4.3.4 Tập hợp các đe dọa (T) bên ngoài Công ty ............................................ 46
4.3.5 Bảng ma trận kết hợp SWOT ................................................................. 47
CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM VIỆT Á CHÂU ................ 48
5.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TỪ PHÂN TÍCH SWOT ....................... 48
5.1.1 Nhóm giải pháp SO................................................................................. 48
5.1.2 Nhóm giải pháp ST ................................................................................. 48
5.1.3 Nhóm giải pháp WO ............................................................................... 49
5.1.4 Nhóm giải pháp WT ............................................................................... 49
5.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM VIỆT Á CHÂU ........................................ 49
5.2.1 Đào tạo, phát triển trình độ nhân sự ....................................................... 49
5.2.2 Tăng cường huy động vốn ...................................................................... 50
5.2.3 Mở rộng thị trường tiêu thụ .................................................................... 50
5.2.4 Tăng cường hoạt động Marketting ......................................................... 51
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................... 52
6.1 KẾT LUẬN................................................................................................ 52
6.2 KIẾN NGHỊ ............................................................................................... 53
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 54
PHỤ LỤC ........................................................................................................ 56

viii

DANH SÁCH BẢNG

Trang

Bảng 2.1 Ma trận SWOT. ................................................................................ 12
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................... 13
Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................. 15
Bảng 3.1 Kết quả hoạt động của Công ty giai đoạn 2011- 6T 2014 ............... 21
Bảng 3.2 Doanh thu của Công ty giai đoạn 2011- 6T 2014 ............................ 23
Bảng 3.3 Chi phí của Công ty giai đoạn 2011- 6T 2014 ................................. 25
Bảng 3.4 Lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2011- 6T 2014 ............................ 26
Bảng 3.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011- 6T 2014
.......................................................................................................................... 28
Bảng 4.1 Các tỷ số thể hiện năng lực tài chính của Công ty 2011- 6T 2014 .. 32
Bảng 4.2 Một số mặt hàng xuất khẩu chủ yếu của Công ty ............................ 33
Bảng 4.3 Kim ngạch xuất khẩu của Công ty qua các thị trường năm 2013 ... 39
Bảng 4.4 Một số doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản tại Tp.Hồ Chí Minh 3 tháng
đầu năm 2014................................................................................................... 41
Bảng 4.5 Ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài Công ty (EFE) ................... 42
Bảng 4.6 Ma trận phân tích các yếu tố bên trong Công ty (IFE) .................... 43
Bảng 4.7 Ma trận SWOT ................................................................................. 47

ix


DANH SÁCH HÌNH

Trang

Hình 2.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter................................ 6

Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty .................................................... 20
Hình 3.2 Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011 6T 2014 ............................................................................................................ 22
Hình 3.3 Biến động về doanh thu của Công ty giai đoạn 2011 - 6T 2014 ...... 23
Hình 3.4 Biến động về chi phí của Công ty giai đoạn 2011 - 6T 2014 ........... 26
Hình 3.5 Biến động về lọi nhuận của Công ty giai đoạn 2011 - 6T 2014 ....... 27
Hình 4.1 Các sản phẩm XK chính của Việt Nam Quý I/2013 và Quý I/2014 36
Hình 4.2 Cơ cấu thị trường XK của Việt Nam Quý I/2013 và Quý I/2014 ... 37
Hình 4.3 Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Công ty năm 2013 ....................... 39

x


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ĐBSCL

:

Đồng bằng sông Cửu Long

ĐVT

:

Đơn vị tính

EFE

:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

GDP

:

Tổng sản phẩm quốc dân

GVHB

:

Giá vốn hàng bán

IFE

:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

KNXK

:

Kim ngạch xuất khẩu

LTCT

:

Lợi thế cạnh tranh

NK

:

Nhập khẩu

NLCT

:

Năng lực cạnh tranh

ROA

:

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

ROE

:

Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu

ROS

:

Tỷ suất sinh lời trên tổng doanh thu

SXKD

:

Sản xuất kinh doanh

TNHH

:

Trách nhiệm hữu hạn

Tp.HCM

:

Thành phố Hồ Chí Minh

TSLN

:

Tỷ số lợi nhuận

USD

:

Đô la Mỹ

WTO

:

Tổ chức Thương mại thế giới

XK

:

Xuất khẩu

XNK

:

Xuất nhập khẩu

6T

:

6 tháng đầu năm

xi


CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Sự mở cửa và hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới của
Việt Nam, nhất là là từ khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của Tổ
chức Thương mại Thế giới (WTO) (ngày 11/01/2007) đã tạo điều kiện cho
hàng hóa của nước ta xuất khẩu (XK) đến nhiều nước trên thế giới. Hoạt động
XK của các doanh nghiệp trong cả nước nói chung và tại Thành phố Hồ Chí
Minh (Tp.HCM) nói riêng đã góp phần rất quan trọng vào sự phát triển kinh tế
- xã hội của đất nước. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê Việt Nam thì tổng
kim ngạch xuất khẩu (KNXK) 6 tháng đầu năm 2014 của cả nước đạt 70,9 tỷ
USD (tăng 14,9% so với cùng kỳ năm 2013). Còn tại Tp.HCM, số liệu thống
kê từ Cục Thống kê Thành phố Hồ Chí Minh cho thấy, tính đến 6 tháng đầu
năm 2014, tổng KNXK của Tp.HCM đạt 14.182 triệu USD (tăng 5,7% so với
cùng kỳ năm 2013), trong đó KNXK thủy sản 6 tháng đầu năm đạt 364,3 triệu
USD (tăng 21,5% so với tháng 5/2014, và chiếm 2,57% tổng KNXK 6 tháng
đầu năm 2014 của Tp.HCM). Thị trường XK chủ yếu của Tp.HCM bao gồm
24 quốc gia, trong đó Mỹ, Nhật Bản, Trung Quốc, Úc, Malaysia, Singapore,
Hàn Quốc và Philippines là các thị trường XK thủy sản chính của Tp.HCM.
Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh của các sản phẩm thủy sản XK và của
các doanh nghiệp XK thủy sản của nước ta nói chung và của Tp.HCM nói
riêng vẫn còn nhiều hạn chế. Sản lượng XK nhiều nhưng chất lượng và giá trị
gia tăng của sản phẩm chưa cao. Hoạt động XK thủy sản của các doanh nghiệp
tại Tp.HCM chịu ảnh hưởng rất lớn từ sự biến động kinh tế thế giới; từ những
rào cản kỹ thuật, thuế quan của các nước nhập khẩu (NK); và từ sự cạnh tranh
rất gay gắt không chỉ từ các doanh nghiệp ở các nước NK mà còn từ các doanh
nghiệp XK thủy sản trong nước nói chung và tại Tp.HCM nói riêng.
Công ty TNHH Thực phẩm Việt Á Châu (VAFCO) (từ đây trở đi gọi tắt
là Công ty), thành lập vào tháng 12 năm 2009, có trụ sở đặt tại 605 - Cao ốc
An Phú, đường 15, Phường An Phú, Quận 2, Tp.HCM, là một doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực XK thủy hải sản (xuất ghép) tại Tp.HCM. Hoạt động

XK của Công ty cũng chịu ảnh hưởng rất lớn từ biến động kinh tế thế giới; từ
các rào cản kỹ thuật thuế quan; từ sự cạnh tranh của các doanh nghiệp XK
cùng ngành ở nước ngoài cũng như ở trong nước, nhất là các doanh nghiệp tại
Tp.HCM. Một trong những vấn đề mà Ban lãnh đạo Công ty thường xuyên
quan tâm là năng lực cạnh tranh (NLCT) của Công ty. Đó là (i) Các yếu tố ảnh
hưởng đến NLCT của công ty là gì? (ii) Làm thế nào để nâng cao NLCT của

1


Công ty? (iii) Làm thế nào để đẩy mạnh hoạt động XK của Công ty, qua đó
giúp Công ty ngày càng phát triển bền vững? Đó cũng chính là lý do để em
chọn thực hiện đề tài “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty trách
nhiệm hữu hạn Thực phẩm Việt Á Châu”.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Mục tiêu chung của đề tài là phân tích NLCT của Công ty trong lĩnh vực
XK các sản phẩm thủy hải sản, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm
nâng cao NLCT của Công ty ở lĩnh vực này trong những năm tiếp theo.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Đề tài bao gồm 3 mục tiêu cụ thể sau đây:
Mục tiêu 1: Đánh giá thực trạng về NLCT của Công ty.
Mục tiêu 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của Công ty.
Mục tiêu 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT của Công ty.
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Thời gian nghiên cứu
Đề tài được thực hiện từ tháng 08/2014 đến tháng 11/2014. Các số liệu
sơ cấp được thu thập trong tháng 09/2014 tại Công ty. Các số liệu thứ cấp
được thu thập trong giai đoạn 2011 - 6 tháng đầu năm 2014 (2011 - 6T 2014).
1.3.2 Không gian nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu trong phạm vi của Công ty TNHH Thực
phẩm Việt Á Châu.
1.3.3 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là NLCT của Công ty TNHH Thực
phẩm Việt Á Châu trong lĩnh vực XK các sản phẩm thủy hải sản.

2


CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.1 Tổng quan về xuất khẩu
2.1.1.1 Khái niệm về xuất khẩu
Xuất khẩu hàng hóa là việc hàng hoá được đưa ra khỏi lãnh thổ Việt
Nam hoặc đưa vào khu vực đặc biệt nằm trên lãnh thổ Việt Nam được coi là
khu vực hải quan riêng theo quy định của pháp luật. (Theo Điều 28 Luật
Thương mại số 36/2005/QH11 ngày 14/06/2005 của Quốc hội nước Cộng hòa
xã hội chủ nghĩa Việt Nam).
2.1.1.2 Khái niệm về xuất ghép
Xuất ghép là phương thức ghép nhiều loại hàng hóa trong container (kiện
hàng) rồi xuất khẩu cho khách hàng. Xuất ghép hiểu một cách đơn giản là
phương thức giao hàng. Có 2 phương thức giao hàng:
- Giao hàng 1 lần: khi khách muốn giao hàng luôn 1 lần thì doanh
nghiệp sẽ cân đối số hàng khách đặt sao cho không bị lỗ cước tàu. Nếu khách
mua chưa đủ 1 container thì doanh nghiệp sẽ chào hàng thêm sản phẩm khác
cho đủ 1 container.
- Giao hàng từng phần: khách muốn nhiều loại hàng nhưng giao từng
phần. Điều này có nghĩa là khi doanh nghiệp làm được đến đâu thì giao đến

đó, không có giới hạn về thời gian giao hàng.
2.1.1.3 Vai trò của xuất khẩu
Xuất khẩu có các vai trò chủ yếu như sau:
- Tạo ra nguồn vốn (ngoại tệ) quan trọng để đáp ứng nhu cầu về vốn
trong NK; tích lũy vốn ngoại tệ và phát triển sản xuất.
- Kích thích sản xuất trong nước qua đó thúc đẩy kinh tế tăng trưởng,
nâng cao đời sống của nhân dân.
- Tạo điều kiện đổi mới trang thiết bị và công nghệ sản xuất, góp phần
nâng cao NLCT của đất nước.
- Tác động đến sự thay đổi cơ cấu ngành kinh tế theo hướng sử dụng có
hiệu quả nhất lợi thế so sánh tuyệt đối và tương đối của đất nước.

3


2.1.2 Tổng quan về cạnh tranh
2.1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh
Theo các nhà kinh tế thì cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt
giữa các chủ thể kinh tế trên cơ sở sử dụng hiệu quả các nguồn lực để thỏa
mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu, qua đó thu được lợi nhuận cao và giành lấy
nhũng vị thế tốt trên thị trường. Khi xác định tính cạnh tranh của một doanh
nghiệp hay một ngành nào đó thì cần xét đến tiềm năng sản xuất một sản phẩm
hay dịch vụ ở một mức giá sao cho thỏa mãn 2 điều kiện là (i) ngang bằng hay
thấp hơn mức giá phổ biến, và (ii) phải không có trợ cấp của chính phủ.
2.1.2.2 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh (LTCT) là việc sở hữu những giá trị đặc thù, có thể sử
dụng được để nắm bắt cơ hội để kinh doanh có lãi. Khi nói đến LTCT là nói
đến lợi thế của một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với
các đối thủ cạnh tranh của họ. LTCT vừa có tính vi mô (cấp doanh nghiệp),
vừa có tính vĩ mô (cấp quốc gia).

Ngoài ra còn có khái niệm LTCT bền vững, nghĩa là doanh nghiệp phải
liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh
tranh nào có thể cung cấp được.
2.1.2.3 Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là năng lực tồn tại và
vươn lên trên thị trường cạnh tranh của doanh nghiệp về một loại sản phẩm
hay dịch vụ nào đó. Nói cách khác đó là khả năng duy trì hay tăng trưởng lợi
nhuận thị trường trong nước và quốc tế đối với một hay nhiều sản phẩm dịch
vụ của doanh nghiệp.
NLCT của doanh nghiệp được đánh giá theo bốn phương diện: (i) tính
linh hoạt (khả năng đáp ứng nhu cầu khác của khách hàng); (ii) chất lượng
(hình thức, đặc tính kỹ thuật của sản phẩm dịch vụ, độ tin cậy của khách
hàng); (iii) tốc độ (thời gian từ khi khách hàng yêu cầu đến khi họ được đáp
ứng); và (iv) giá cả (chi phí mà khách hàng phải chi ra để sở hữu sản phẩm
dịch vụcảu doanh nghiệp).
2.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
thuộc về môi trường vĩ mô, các yếu tố thuộc về môi trường ngành kinh doanh
của doanh nghiệp (môi trường tác nghiệp), và các yếu tố bên trong doanh
nghiệp. Cụ thể như sau:

4


2.1.3.1 Các yếu tố của môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài và bao trùm lên hoạt
động của mọi doanh nghiệp, ngành nghề, và ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp
lên hoạt động của các doanh nghiệp. Nó định hướng và ảnh hưởng đến môi
trường tác nghiệp và môi trường nội bộ của doanh nghiệp; tạo ra các cơ hội và
nguy cơ đối với doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp nhà quản

trị trả lời một phần cho câu hỏi: “doanh nghiệp đang trực diện với những gì?”.
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: kinh tế; chính trị và pháp
luật; văn hóa xã hội; công nghệ; và môi trường quốc tế. Cụ thể như sau:
a. Yếu tố kinh tế: Các yếu tố này có ảnh hưởng vô cùng lớn đến nhiều
mặt trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và được xác định thông
qua tiềm lực kinh tế của một quốc gia. Các yếu tố thuộc về môi trường kinh tế
bao gồm lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán,
chính sách tài chính và tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, xu hướng của tổng sản phẩm
quốc dân (GDP), … Các yếu tố này tương đối rộng nên doanh nghiệp cần
chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể và ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Yếu tố chính trị và pháp luật: Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh
hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, hay nói cách khác
mọi quyết định của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng của yếu tố này. Các
doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Đồng thời hoạt
động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh
nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp cần phát hiện ra những cơ hội hoặc thách thức
mới trong kinh doanh để có những điều chỉnh kịp thời nhằm duy trì và đạt
được mục tiêu đã đặt ra trong kinh doanh. Các yếu tố chính trị và pháp luật
bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ
thống pháp luật hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, diễn biến
chính trị trong nước, khu vực cũng như trên thế giới.
c. Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa là một hệ thống các giá trị và tiêu
chuẩn được tham gia bởi một nhóm người và khi họ cùng nhau xây dựng một
thiết kế cho đời sống. Văn hóa xã hội bao gồm các yếu tố: ngôn ngữ, tôn giáo,
giá trị và thái độ, cách cư xử và phong tục,…và những yếu tố này ảnh hưởng
sâu sắc đến hoạt động của các doanh nghiệp và được xem là hàng rào chắn các
hoạt động giao dịch thương mại. Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng
rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết được các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
Khi một hay nhiều yếu tố văn hóa xã hội thay đổi thì chúng có thể tác động

đến doanh nghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí,

5


chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, ... Các yếu tố trên thường biến
đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết, do đó đòi hỏi
doanh nghiệp phải hết sức nhạy bén.
d. Yếu tố công nghệ: Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại
không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ. Những tiến bộ khoa học kỹ thuật cũng
như những công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ
đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp về các mặt như khả
năng biến đổi hàng hóa và quy trình sản xuất, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp nhờ vào chất lượng và giá bán. Doanh nghiệp cần hiểu rõ những biến
đổi đang diễn ra của khoa học kỹ thuật, và việc phân tích các yếu tố này giúp
doanh nghiệp nhận thức được các thay đổi về mặt công nghệ cũng như khả
năng ứng dụng công nghệ vào doanh nghiệp của mình. Các doanh nghiệp cũng
cần cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị
lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp.
e. Yếu tố môi trường quốc tế: trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa,
không có một doanh nghiệp hay quốc gia nào lại không có mối quan hệ với
nền kinh tế thế giới dù là trực tiếp hay gián tiếp. Và mối quan hệ này ngày
càng phát triển mạnh mẽ và rộng lớn hơn. Môi trường toàn cầu bao gồm môi
trường của các thị trường mà doanh nghiệp tiến hành hoạt động.
2.1.3.2 Các yếu tố của môi trường tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành kinh doanh. Theo Michael Porter thì có 5 áp lực cơ bản tác động
đến doanh nghiệp trong môi trường này là: đối thủ cạnh tranh, người mua,
người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn, và sản phẩm thay thế. Mô hình 5 áp

lực cạnh tranh của Michael Porter được thể hiện như Hình 2.1 sau đây:
ĐỐI THỦ MỚI
TIỀM ẨN

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
NHÀ
CUNG ỨNG

TỔ CHỨC

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM
THAY THẾ

Hình 2.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

6


Ảnh hưởng của 5 áp lực này thường là một sự miễn cưỡng đối với tất cả
các doanh nghiệp. Việc hiểu rõ các áp lực cạnh tranh này sẽ giúp cho doanh
nghiệp nhận ra mặt mạnh và mặt yếu của mình đặt trong mối liên quan đến các
cơ hội và nguy cơ của ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Đối thủ cạnh tranh hiện tại: là những đối thủ cùng kinh doanh một
mặt hàng sản phẩm, dịch vụ với doanh nghiệp. Những đối thủ này đang chia
sẻ thị phần với doanh nghiệp và có thể vươn lên vượt qua doanh nghiệp nếu họ
đạt được LTCT cao hơn. Nghiên cứu và phân tích những đối thủ này giúp
doanh nghiệp đề ra những biện pháp cạnh tranh thích hợp nhằm giành lấy, mở

rộng thị phần cho các sản phẩm của doanh nghiệp.
b. Khách hàng: là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh
tranh và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp không
thể tồn tại nếu không có khách hàng. Khách hàng là đối tượng phục vụ của
doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường. Sự tín nhiệm của khách hàng là
tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được khi doanh
nghiệp biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các
đối thủ cạnh tranh. Áp lực chính từ phía khách hàng chủ yếu là các yêu cầu
đòi giảm giá hoặc đàm phán để có chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt hơn nhưng
giá thì không đổi. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh hiện tại
chống lại lẫn nhau và làm cho mức lợi nhuận của ngành suy giảm.
c. Nhà cung ứng: là những cá nhân hoặc tổ chức cung cấp các nguồn lực
cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp như: sản phẩm, nguyên vật liệu,
máy móc, người cung cấp vốn và nguồn lao động,… Nhà cung ứng có thể
mang lại lợi thế và bất lợi cho doanh nghiệp. Họ mang lại lợi thế khi giảm giá
bán tăng chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên nhà cung cấp lại mang lại bất lợi khi
họ nắm trong tay những sản phẩm mà trên thị trường rất ít nguồn cung và rất
hạn chế về các sản phẩm thay thế cho sản phẩm mà họ đang cung cấp. Điều
này gây áp lực rất lớn đến doanh nghiệp, nhất là về mặt chi phí.
d. Đối thủ mới tiềm ẩn: là những đối thủ sẽ tham gia thị trường của
ngành trong tương lai và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới. Những đối
thủ này có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào
khai thác các năng lực sản xuất mới để giành được thị phần và các nguồn lực
cần thiết khác. Đối thủ cạnh tranh mới có thể xuất hiện qua các con đường như
liên doanh, đầu tư trực tiếp với 100% vốn nước ngoài, mua lại doanh nghiệp
khác trong ngành,…Vì vậy doanh nghiệp phải phân tích những đối thủ này
nhằm tìm ra những nguy cơ mà họ có thể gây ra cho doanh nghiệp. Và để bảo
vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì việc xây dựng một hàng rào hợp

7

pháp nhằm ngăn chặn sự xâm nhập bên ngoài vào là hết sức cần thiết. Những
hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm,
nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, giá cả, công nghệ,…
e. Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm
năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý
tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn thì doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị
trường nhỏ bé. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi và thành
phần nhưng đem lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương tự như
chính những sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp. Phần lớn sản phẩm thay thế
mới là kết quả của sự phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất.
Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và
kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn, đồng thời phải dành nguồn lực thích
hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào quá trình sản xuất kinh
doanh của mình.
2.1.3.3 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức
năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế
toán, marketing, và văn hóa doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố bên trong của
doanh nghiệp nhằm để xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp,
từ đó giúp xác định được NLCT của doanh nghiệp trên thị trường.
Trong đề tài này, các yếu tố bên trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến
NLCT của doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực; năng lực tài chính; và
năng lực Marketing.
a. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu,
phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược
của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp dù có trang bị máy móc, thiết bị tinh vi, hiện đại đến
mức nào đi chăng nữa thì cũng không thể vận hành tốt hoặc sản xuất ra những
dòng sản phẩm có chất lượng cao nhất nếu như không có đội ngũ vận hành
giỏi về chuyên môn.
Phân tích những yếu tố này ta cần chú ý những nội dung như: trình độ
chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân
viên, chính sách nhân sự, mức độ thuyên chuyển công việc và bỏ việc,…

8


b. Năng lực tài chính
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch
và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính cũng như tình hình tài chính của
doanh nghiệp. Năng lực tài chính ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ doanh
nghiệp, do mọi hoạt động trong doanh nghiệp nếu muốn hoạt động thì cần
phải có sự hỗ trợ về mặt kinh phí từ phía bộ phận này. Cũng như các lĩnh vực
khác, bộ phận chức năng về tài chính có trách nhiệm liên quan đến các nguồn
lực. Trước hết việc tìm kiếm nguồn lực bao gồm cả tìm kiếm nguồn tiền, thứ
hai là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính. Do đó, doanh nghiệp phải phân
tích tài chính để tìm hiểu các nguồn lực của doanh nghiệp từ đó đưa ra các kế
hoạch phù hợp. Năng lực tài chính là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực
của doanh nghiệp mạnh, yếu như thế nào.
Năng lực tài chính của doanh nghiệp thể hiện qua 4 nhóm chỉ tiêu chủ
yếu là: (i) khả năng thanh toán; (ii) hiệu quả sử dụng tài sản; (iii) khả năng
tăng trưởng; và (iv) khả năng sinh lời. Cụ thể như sau:
(i) Nhóm chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán
- Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn: là chỉ tiêu cho thấy khả năng đáp
ứng các khoản nợ ngắn hạn của doanh nghiệp là cao hay thấp. Nợ ngắn hạn là
những khoản nợ mà doanh nghiệp phải thanh toán trong vòng một năm hay

một chu kỳ kinh doanh. Nếu trị số của chỉ tiêu này xấp xỉ bằng 1, thì điều này
cho thấy doanh nghiệp có đủ khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn, và
tình hình tài chính của doanh nghiệp là bình thường hoặc khả quan. Ngược lại,
nếu tỷ số này <1 thì cho thấy doanh nghiệp không bảo đảm đáp ứng được các
khoản nợ ngắn hạn. Tỷ số này càng nhỏ hơn 1 thì khả năng thanh toán nợ ngắn
hạn của doanh nghiệp càng thấp.
Công thức:
Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn =

(2.1)

- Hệ số thanh toán tiền mặt: tỷ số này cho biết bao nhiêu tiền mặt và các
khoản tương đương tiền của doanh nghiệp để đáp ứng các nghĩa vụ nợ ngắn
hạn. Nói cách khác tỷ số thanh toán tiền mặt cho biết, cứ một đồng nợ ngắn
hạn thì có bao nhiêu tiền mặt và các khoản tương đương tiền đảm bảo chi trả.
Công thức:
Khả năng thanh toán tiền mặt =

9

(2.2)


(ii) Nhóm các chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng tài sản
- Vòng quay tổng tài sản: là thước đo chính xác nhất hiệu quả sử dụng tài
sản của doanh nghiệp. Tỷ số này cho biết trong một năm thì một đồng tài sản
tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu thuần.
Công thức:
Vòng quay tổng tài sản =

(2.3)

- Vòng quay tài sản lưu động: tỷ số này phán ảnh tốc độ luân chuyển tài
sản lưu động của doanh nghiệp là nhanh hay chậm, và đánh giá khả năng sử
dụng tài sản lưu động trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Tỷ số này cho biết một đồng tài sản lưu động tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu.
Số vòng quay tài sản lưu động cao sẽ dẫn đến hiệu quả sử dụng tài sản cao.
Công thức:
Vòng quay tài sản lưu động =

(2.4)

- Số vòng quay tài sản cố định: tỷ số này thể hiện một đồng tài sản cố
định tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu. Nó cho biết trình độ sử dụng tài sản cố
định trong quá trình hoạt động kinh doanh, quản lí của doanh nghiệp. Nếu số
vòng quay này lớn thì doanh nghiệp đang sử dụng có hiệu quả tài sản cố định.
Công thức:
Vòng quay tài sản cố định =

(2.5)

(iii) Nhóm các chỉ tiêu về tăng trưởng
- Tỉ số lợi nhuận (TSLN) giữ lại: tỷ số này đánh giá mức độ sử dụng lợi
nhuận sau thuế để tái đầu tư. Do vậy, nó cho thấy được triển vọng phát triển
của công ty trong tương lai.
Công thức:
TSLN giữ lại =

(2.6)

- Tỉ số tăng trưởng bền vững: tỷ số này đánh giá khả năng tăng trưởng
của vốn chủ sở hữu thông qua tích lũy lợi nhuận. Do vậy, có thể xem tỷ số này
phản ánh triển vọng tăng trưởng bền vững (tăng trưởng từ lợi nhuận giữ lại)

10


Công thức:
Tỷ số tăng trưởng bền vững =

(2.7)

(iv) Nhóm các chỉ tiêu về khả năng sinh lời
- Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE): Mục tiêu hoạt động của
doanh nghiệp là tạo ra lợi nhuận ròng cho các chủ nhân của doanh nghiệp đó.
Tỉ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu là chỉ tiêu để đánh giá mục tiêu đó và cho
biết một đồng vốn chủ sở hữu tham gia vào kinh doanh tạo ra bao nhiêu đồng
lợi nhuận.
Công thức:
ROE =

(2.8)

- Tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA): Chỉ số ROA cho thấy được khả
năng bao quát của công ty trong việc tạo ra thu nhập từ tài sản. Nói cách khác,
ROA giúp xác định hiệu quả kinh doanh của một đồng tài sản. ROA lớn
chứng tỏ hiệu quả kinh doanh của công ty tốt, công ty có cơ cấu tài sản hợp lý,
công ty có sự điều động linh hoạt giữa các hạng mục trên tài sản trước những
biến động của nền kinh tế.
Nếu ROA quá lớn cũng sẽ không tốt vì rủi ro luôn song hành với lợi

nhuận. Vì vậy, việc so sánh ROA giữa các kỳ hạch toán đối chiếu với sự di
chuyển của các loại tài sản, nhà phân tích có thể rút ra nguyên nhân thành
công hoặc thất bại của công ty.
Công thức:
ROA =

(2.9)

- Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS): Phản ánh trong một đồng doanh
thu mà doanh nghiệp thực hiện trong kỳ có khả năng tạo ra bao nhiêu đồng lợi
nhuận cho chủ sở hữu.
Công thức:
ROS =

(2.10)

Nhìn chung tỷ suất này cao là tốt, nhưng không phải lúc nào giá trị của
nó cao cũng tốt. Vì tỷ suất này cao do giá thành giảm thì tốt nhưng nó cao do
giá bán tăng lên trong trường hợp cạnh tranh không đổi thì không tốt vì tính
cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ bị giảm dẫn đến việc tiêu thụ sẽ bị giảm, từ đó

11


làm cho doanh thu và lợi nhuận cũng giảm theo. Vì vậy, để đánh giá chỉ tiêu
này được chính xác thì phải đặt nó trong một ngành cụ thể và so sánh nó với
năm trước và chỉ tiêu của ngành.
c. Năng lực Marketing
Marketing dẫn dắt toàn bộ hoạt động giúp doanh nghiệp phát triển và đáp
ứng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, xây dựng giải pháp phục vụ khách hàng và

xây dựng thương hiệu mạnh. Năng lực marketing cũng thể hiện chất lượng các
mối quan hệ các đối tác (nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối, chính
quyền) thông qua việc thực hiện các cam kết đã thiết lập.
2.1.4 Các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Có 3 công cụ phân tích NLCT của doanh nghiệp được sử dụng trong đề
tài này là: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và đe dọa (Phân tích
SWOT); Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); và Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài (EFE). Cụ thể như sau:
2.1.4.1 Phân tích SWOT
Ma trận SWOT là một ma trận dùng để tóm tắt lại những điểm mạnh (S),
điểm yếu (W), cơ hội (O) và đe dọa (T) đối với doanh nghiệp (S: Strengths điểm mạnh; W: Weaknesses - điểm yếu; O: Opportunities - cơ hội; T: Threats
- đe dọa).
Ma trận SWOT có dạng như sau:
Bảng 2.1 Ma trận SWOT
Đe dọa (Threats)

Cơ hội (Opportunities)

SWOT

1.

1.

2.

2.

...

...

Điểm mạnh (Strengths)
1.
2.

Chiến lược kết hợp SO

Chiến lược kết hợp ST

(Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội)

(Sử dụng các điểm mạnh
để vượt qua đe dọa)

Chiến lược kết hợp WO

Chiến lược kết hợp WT

(Hạn chế điểm yếu
để tận dụng cơ hội)

(Tối thiểu hóa điểm yếu
và tránh khỏi các đe dọa)

...
Điểm yếu (Weaknesses)
1.
2.

...
Nguồn:Nguyễn Phạm Thanh Nam và Trương Chí Tiến (2007, trang 166)

12


Để xây dựng ma trận SWOT thì cần phải liệt kê các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội, đe dọa và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên vào các ô tương ứng. Từ đó,
tiến hành kết hợp các nhóm chiến lược sau: điểm mạnh - cơ hội (SO), điểm
yếu - cơ hội (WO), điểm mạnh - đe dọa (ST), điểm yếu - đe dọa (WT). Trong
đó, chiến lược SO nhằm phát huy thế mạnh để tận dụng cơ hội, chiến lược
WO nhằm khắc phục điểm yếu thông qua việc tận dụng cơ hội, chiến lược ST
lấy điểm mạnh để vượt qua các mối đe dọa, chiến lược WT khắc phục điểm
yếu và tránh các mối đe dọa từ bên ngoài.
Việc thiết lập ma trận SWOT được tiến hành qua 8 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu (O) từ bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu (T) từ bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu (S) ở bên trong doanh nghiệp.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu (W) ở bên trong doanh nghiệp.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài của doanh
nghiệp để xây dựng các chiến lược SO.
Bước 6: Kết hợp điểm mạnh bên trong với những đe dọa bên ngoài
doanh nghiệp để xây dựng các chiến lược ST.
Bước 7: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài của doanh
nghiệp để xây dựng các chiến lược WO.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với những đe dọa bên ngoài doanh
nghiệp để xây dựng các chiến lược WT.
2.1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE có dạng như sau:
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Mức độ
quan trọng

Phân
loại

Số điểm
quan trọng

(1)

(2)

(3)

(4)

Tổng cộng

1,00

1.
2.
....

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006, trang 101- 103)

13

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, năng lực
tài chính, quản trị chất lượng và hệ thống thông tin nói chung. Bước tiếp theo,
sau khi phân tích các yếu tố bên trong là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong IFE nhằm đánh giá những điểm mạnh và yếu quan trọng của các bộ
phận chức năng bên trong doanh nghiệp. Ma trận IFE cũng cung cấp cơ sở để
xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Việc thiết lập ma trận IFE được tiến hành theo 5 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê (vào cột 1) các yếu tố nội bộ đã được xác định trong quy
trình phân tích SWOT. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định mức độ quan trọng (cột 2) bằng cách phân loại từ 0,0
(không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng
được ấn định cho từng yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của
yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu
tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu của doanh nghiệp, các yếu tố được
xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của doanh nghiệp
phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố
có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp cạnh tranh thành
công với những doanh nghiệp cạnh tranh không thành công, hoặc bằng cách
thảo luận trong nhóm để thống nhất về mức độ quan trọng cho các yếu tố
Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng trong cột này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 (cột 3) cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm
yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Như vậy sự phân loại trong bước này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi
mức độ quan trọng ở bước 2 thì lại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố (cột 2) với loại của nó
(cột 3) để xác định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (cột 4).

Bước 5: Cộng tất cả các điểm số quan trọng của mỗi yếu tố (tính tổng cột
4) để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng
có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm
trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng nhỏ hơn 2,5 cho thấy doanh
nghiệp yếu về nội bộ, và số điểm tổng cộng lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp
mạnh về nội bộ.

14