Chiến lược phát triển trường cao đẳng tài chính nam lào giai đoàn 2012 –2020

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING


PHONEXAY VEANVONGLAM

Chiến lược phát triển trường cao đẳng tài
chính Nam Lào giai đoàn 2012 – 2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

MÃ SỐ :60.34.01.02

TP.HỒ CHÍ MINH–NĂM 2013


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING



PHONEXAY VEANVONGLAM

Chiến lược phát triển trường cao đẳng tài chính Nam
Lào giai đoàn 2012 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
MÃ SỐ :60.34.01.02
Người hướng dẫn khoa học
PGS.TS. hoàng Trần Hậu

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn đề tài :
“ Chiến lượcphát triển trường cao đẳng tài chính Nam Lào giai đoàn
2012 – 2015 ” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi. Các số
liệu, kết quả đã nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả viết luân văn

Phon xay Ven vông lặm


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CHDCND Lào : Công hòa dân chủ nhân dân Lào
GDĐT : Giáo dục đào tạo
BGDĐT : Bộ giáo dục đào tạo
GDĐH : Giáo dục đại học
CHDCND Lào : Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào
THPT

: Trung học phổ thông

THCN

: Trung học chuyên nghiệp

XDCB

: Xây dựng cơ bản

TSCĐ

: Tài sản cố định

NSNN

: Ngân sách nhà nước

THCN&DN : Trung học chuyên nghiệp và dạy nghề
GV )

: Giảng viên

SV

: Sinh viên

KH - CN : Khoa học - công nghệ
Tp.HCM : Thành phố Hồ Chí minh


Danh môc c¸c b¶ng, biÓu
Sè hiÖu

Tªn b¶ng, biÓu

Trang

b¶ng, biÓu
Bảng : 1.1
Bảng : 1.2
Bảng : 1.3

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.
David
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của
Fred R. David
Ma trận SWO

Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy chính quyền của
Sơ đồ : 2.1.
Bảng : 2.2
Bảng 2.3

Bảng 2.4:

Bảng : 3.1
Bảng 3.2
Bảng 3.3
Bảng : 3.4
Bảng 3.5
Bảng 3.3

trường Cao đẳng Tài chính Nam Lào
Sự gia tăng số lượng CBVC theo trình độ từ 2005 2009
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Trường cao
đẳng tài chính nam Lào

Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) Trường Cao Đẳng Tài Chính
Nam Lào
Ma trận SWOT và các chiến lược
Ma trận QSPM cho nhóm S/O
Ma trận QSPM cho nhóm S/T
Ma trận QSPM cho nhóm W/O
Ma trận QSPM cho nhóm W/T
Quy mô đào tạo đến năm 2020

6
9
15 -16

19
24
34

40
44
46-48
48-50
50-52
53-55
56


LỜI CẢM ƠN
Tác giả bày tỏ lòng chân thành xin cảm ơn PGS.TS. Hoàng Trần Hậu, cùng
toàn thể các thầy cô giáo, các cán bộ trong khoa Sau Đại Học đã tận tình giúp đỡ, dạy
dỗ và hướng dẫn tác giả hoàn thành bản luận văn này. Tác giả xin chân thành cảm ơn

Ban Lãnh đạo và các cán bộ của nhà trường Trường cao đẳng tài chính nam Lào tại
tỉnh Chăm Pa Sắc Nước CHDCND Lào đặc biệt là các đồng nghiệp của trường đã tạo
điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tác giả trong quá trình nghiên cứu các số liệu và hoàn
thành luận văn. Tác giả xin cám ơn gia đình, các bạn bè, đồng nghiệp đã động viên và
dành những tình cảm tốt đẹp để tác giả có động lực hoàn thành bản luận văn.

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn


LỜI MỞ ĐẦU
Qua nhiều năm đổi mới, đất nước Lào không ngừng thay đổi và phát
triển kinh tế - xã hội, đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân được cải
thiện . Xét các chỉ tiêu kinh tế - xã hội của một nền kinh tế chuyển đổi,
CHDCND Lào đều đạt được những thành tựu ấn tượng, Chính sách quản lý
kinh tế xã hội nói chung và quản lý tài chính nói riêng không ngừng được đổi
mới ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của công cuộc đổi mới hiện nay.
Trường cao đẳng tài chính nam Lào là khâu tập trung giữ vị trí chủ đạo
trong hệ thống đào tạo nguồn nhân lực, nhờ vào đó để Nhà nước duy trì hoạt
động của bộ máy quản lý và thực thi các nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội
của đất nước trước tiên phải xuất phát từ con người.
Nhận thấy lợi thế, tiềm năng và tầm quam trọng của công tác đào tạo
nguồn nhân lực để phục vụ cho công tác quản lý phát triển kinh tế - xã hội nói
chung và việc công tác quản lý tài chính nói riêng.Vậy tôi chọn đề tài: “Ngiên
cứu xây dựng đề án phát triển đào tạo nâng cấp trường cao đẳng tài chính
nam Lào thành trường đại học tài chính Nam Lào ” Đề nghiên cứu và ứng
dụng lý thuyết vào thực tế và góp phần nâng cao hiểu quả cho cong tác quản lý
kinh tế - xã hội của các tỉnh phía nam Lào nói chung và tỉnh Chăm Pa Sắc noi
riêng ngày càng đạt được kết quả tốt nhất.
Trên cơ sở trong lĩnh vực quản lý đào tạo nguồn nhân lực trong lĩnh vực
giáo dục đại học khối ngành tài chính - kinh tế còn nhiều bất cập cần được nhìn

nhận một cách khách quan để tìm biện pháp cải thiện. Công tác quản lý đào tạo
giáo dục đại học của CHDCND Lào nói chung và tỉnh Chăm Pa Sắc nói riêng
hiện nay vẫn còn thiếu cả về trường công và trường tư chưa đáp ứng được nhu
cầu của sự gia tăng của dân số cũng như trong công tác chuyên ngành tài chính.
Do giới hạn và quỹ thời gian, nguồn tài liệu và khả năng nghiên cứu luận
văn không thể tránh khỏi được những thiếu sót . kinh mong sự đóng gióp ý
kiến của giáo viên hướng dẫn cùng các độc giả.
XIN CHÂN TRỌNG CẢM ƠN


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu: ............................................................ 1
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài: ................................................................... 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài: ............................................... 2
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: ..................................................... 2
5. Kết cấu của luận văn: .................................................................................... 2
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ................. 4
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .......... 4
1.1.1. Khái niệm ............................................................................................................4
1.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược.....................................................................4
1.2. CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ................. 5
1.2.1. Nghiên cứu môi trường hoạt động ....................................................................6
1.2.1.1. Môi trường bên ngoài ................................................................. 6
1.2.1.1.1. Môi trường vĩ mô ............................................................... 7
1.2.1.1.2. Môi trường vi mô ............................................................... 8
1.2.1.2. Môi trường bên trong ................................................................ 10
1.2.2. Xác định mục tiêu của tổ chức ........................................................................11
1.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt ....................................12
1.3. Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược .................... 12

1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE ...............................................12
1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................13
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE .................................................14
1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)........14
1.3.5. Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix ) ..........................16
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ............................................................................... 18
CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI
TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN TRƯỜNG CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH NAM
LÀO ................................................................................................................. 19


2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG O ĐẲNG TÀI CHÍNH NAM
LÀO.................................................................................................................19
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trường cao đẳng Tài Chính Nam Lào19
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Trường Cao Đẳng Tài Chính Nam Lào .. 21
2.1.2.1. Chức năng của Trường Cao Đẳng Tài Chính Nam Lào ........... 21
2.1.2.2. Nhiệm vụ của Trường Cao Đẳng Tài chính Nam Lào .............. 21
2.1.3. Ngành nghề đào tạo của Trường Cao Đẳng Tài Chính Nam Lào ...............22
2.2. HIỆN TRẠNG

HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG TÀI

CHÍNH NAM LÀO......................................................................................... 22
2.2.1. Về công tác đào tạo...........................................................................................22
2.2.2. Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng GV và CBQL. Nâng cao tỷ lệ
CBGD có trình độ SĐH ....................................................................................................25
2.2.3. Về công tác nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ.......... 26
2.2.4. Về hợp tác quốc tế ............................................................................ 26
2.2.5. Công tác quản lý học sinh, sinh viên ...............................................................27
2.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ BÊN

TRONG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẾN NĂM
2020 ................................................................................................................. 27
2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô .............................................................. 27
2.3.1.1. Yếu tố kinh tế ............................................................................. 27
2.3.1.2. Yếu tố luật pháp, chính trị.......................................................... 28
2.3.1.3. Yếu tố văn hoá - xã hội .............................................................. 29
2.3.1.4. Yếu tố dân số.............................................................................. 30
2.3.1.5. Yếu tố công nghệ - kỹ thuật ....................................................... 30
2.3.1.6. Yếu tố tự nhiên ........................................................................... 31
2.3.2. Phân tích môi trường ngành ......................................................... 31
2.3.2.1. Khách hàng ................................................................................ 31
2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh ...................................................................... 32
2.3.2.3. Các nhóm áp lực ........................................................................ 32


2.3.2.4. Rào cản xâm nhập ngành ........................................................... 33
2.3.2.5. Xác định các cơ hội và mối đe doạ ............................................ 33
2.3.2.5.1. Các cơ hội ......................................................................... 33
2.3.2.5.2. Các mối đe dọa ................................................................. 33
2.3.2.6. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE............ 34
2.3.3. Phân tích các môi trường bên trong của Trường Trường cao đẳng tài
chính Nam Lào ..............................................................................................................36
2.3.3.1. Tuyển sinh - đào tạo ................................................................... 36
2.3.3.2. Nguồn nhân lực .......................................................................... 36
2.3.3.3. Công tác tổ chức quản lý............................................................ 37
2.3.3.4. Marketing ................................................................................... 38
2.3.3.5. Cơ sở vật chất, thiết bị ............................................................... 38
2.3.3.6. Tài chính-Kế toán....................................................................... 39
2.3.3.7. Nghiên cứu khoa học ................................................................. 39
2.3.3.8. Văn hóa ...................................................................................... 40

2.3.3.9. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Trường Cao Đẳng Taì Chính
Nam Lào .................................................................................................. 40
2.3.3.9.1. Điểm mạnh ...................................................................... 40
2.3.3.9.2. Điểm yếu .......................................................................... 40
2.3.3.10. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE..... 41
KẾT LUẬN CHƯƠNG II ............................................................................... 43
Chương III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG
CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH NAM LÀO ĐẾN NĂM 2020 .............................. 44
3.1. SỨ MẠNG, TẦM NHÌN VÀ MỤC TIÊU CỦA TRƯỜNG CĐTC NAM
LÀO ................................................................................................................. 44
3.1.1. Sứ mạng ............................................................................................ 44
3.1.2. Tầm nhìn ........................................................................................... 44
3.1.3. Mục tiêu của Trường CĐTC Nam Lào đến năm 2020 .................... 44
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2020 ............ 45


3.2.1. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT .............................. 45
3.2.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM................................ 47
3.3. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM
2020.................................. ............................................................................... 56
3.3.1. Đào tạo ............................................................................................ 56
3.3.1.1. Các chỉ tiêu chính ....................................................................... 56
3.3.1.2. Các giải pháp chủ yếu ................................................................ 57
3.3.2. Nguồn nhân lực ................................................................................ 58
3.3.2.1. Các chỉ tiêu chính ....................................................................... 58
3.3.2.2. Các giải pháp chủ yếu ................................................................ 59
3.3.3. Cơ sở vật chất ................................................................................... 59
3.3.3.1. Các chỉ tiêu chính ....................................................................... 59
3.3.3.2. Các giải pháp chủ yếu ................................................................ 60
3.3.4. Tài chính ........................................................................................... 61

3.3.4.1. Các chỉ tiêu chính ....................................................................... 61
3.3.4.2. Các giải pháp chủ yếu ................................................................ 61
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ............................................................................ 62
3.4.1. Kiến nghị đối với Bộ Tài Chính và Bộ Giáo dục Đào tạo .............. 62
3.4.2. Kiến nghị đối với UBND tỉnh Chăm Pa Sắc .................................... 62
KẾT LUẬN CHƯƠNG III ..............................................................................................62
KẾT LUẬN CHUNG.......................................................................................................63
TÀI LIÊU THAM KHẢO……………………………………...……………65


PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐÈ TÀI MGHIEEN CỨU
Trong nhiều thập kỷ vừa qua, lĩnh vực đào tạo luôn đóng vai trò đặc
biệt quan trọng trong sự phát triển của nền kinh tế quốc dân. Giáo dục đại học
cùng với hệ thống giáo dục cả nước góp phần vào việc nâng cao trình độ học
vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật của dân cư; thúc đẩy tăng trưởng và
chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nâng cao chất lượng con người. Giáo dục cao
đẳng còn là một chiến lược cụ thể để nâng cao tính cạnh tranh chất lượng lao
động có trình độ của Lào trong khu vực và trên thế giới.
Lào với mục tiêu đến năm 2020 cơ bản sẽ trở thành một nước không
kém phát triển, động lực chính sẽ là nguồn nhân lực có chất lượng cao, là đội
ngũ trí thức cho sự phát triển kinh tế - xã hội bền vững. Thực hiện chủ trương,
chính sách đổi mới nền giáo dục của Đảng và Nhà nước, coi giáo dục là quốc
sách hàng đầu, các trường công lập giữ vai trò nòng cốt trong hệ thống giáo
dục quốc dân. Với xu thế phát triển mạnh nền kinh tế tri thức trên thế giới,
trước sự cạnh tranh của các cơ sở đào tạo trường học khác trong, ngoài nước
và việc thực hiện cơ chế tự chủ tài chính đối với các đơn vị sự nghiệp công
lập, buộc các trường đại học, cao đẳng công lập ở Lào phải nghiên cứu, đổi
mới hoạt động giáo dục đào tạo một cách hiệu quả để thực hiện sứ mệnh được
giao. Nguồn tài chính phục vụ cho giáo dục nói chung và giáo dục cao đẳng

nói riêng là một nhân tố quan trọng góp phần để thực hiện được nhiệm vụ
trên. Trong điều kiện khả năng nguồn lực của ngân sách Nhà nước còn hạn
chế thì việc tăng cường quản lý chất lượng đào tạo trong các trường học công
lập ở Lào là cần thiết để thực hiện mục tiêu phát triển giáo dục.
Xuất phát từ thực tế nêu trên, học viên đã mạnh dạn chọn đề tài “
Chiến lược phát triển trường cao đẳng tài chính Nam Lào giai đoàn 2012 2020 ”.

1


2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
- Trình bày có hệ thống và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận về chiến
lược phát triển trường cao đẳng tài chính nam Lào; vai trò và các nhân tố ảnh
hưởng đến sự cần thiết trong chiến lược phát triển trường và những kinh
nghiệm các trường trên thế giới.
- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược phát triển trường tại các
trường ở Lào thời gian qua, từ đó tìm ra những hạn chế.
- Đề xuất giải pháp tăng cường phát triển trường cao đẳng trong lĩnh
vực giáo dục ở Lào.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI :
Luận văn tập trung nghiên cứu vấn đề lý luận về chiến lược phát triển
trường và thực tiễn việc phát triển trường đặc biệt là các trường học công lập
ở Lào giai đoạn 2012 -2020.
4. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận cũng như thực tiễn chiến lược phát triển
trường, luận văn có những đóng góp sau:
- Hệ thống hóa vấn đề lý luận về giáo dục, chiến lược phát triển trường
cao đẳng .
- Thực trạng công tác quản lý phát triển trường học ở Lào.
- Trên cơ sở kết quả nghiên cứu lý luận, đánh giá thực trạng và dựa vào

đặc điểm tính chất hoạt động của các trường học, luận văn đề xuất các giải
pháp tăng cường công tác quản lý và đảm bảo chiến lược phát triển trường ở
Lào trong những năm tới.
5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Kết cấu chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương I : Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược

2


Chương II : Phân tích hiện trạng và các yếu tố môi trường tác động đến
trường cao đẳng tài chính nam Lào.
Chương III : Hoạch định chiến lược phát triển của trường cao đẳng tài
chính nam lào đến năm 2020

3


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1.1. KHÁI NIỆM
Tùy quan điểm của tác giả, có nhiều cách định nghĩa chiến lược khác nhau:
- Theo Fred R. David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn.
- Theo Hofer và Schendel, chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự phù hợp giữa
nhiệm vụ của tổ chức với môi trường thực hiện xung quanh nó. Chiến lược, do vậy,
được coi là công cụ chính để đương đầu với những thay đổi của môi trường bên
ngoài và bên trong.
Chiến lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào

cũng cần hoạch định chiến lược. Theo Ford T.M., hoạch định chiến lược là quá
trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích
mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh
nghiệp. Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định
các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực
hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc
phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những
nguy cơ.

1.1.2. VAI TRÒ CỦA HẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Hoạch định chiến lược giữ các vai trò quan trọng sau:
- Hoạch định chiến lược giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển
của tổ chức, giúp các nhà quản trị nhận biết các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức.
Từ đó, đưa ra các quyết định kịp thời thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị xác định rõ mục tiêu và
phương hướng của tổ chức.

4


- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị nắm vững các nhiệm vụ cơ
bản của tổ chức, tạo mối quan hệ hợp tác tốt trong việc thực hiện mục tiêu của tổ
chức.
- Hoạch định chiến lược giúp tổ chức sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phát
triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho hoạt động của tổ chức đi đúng
mục tiêu.

1.2. CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi là mô hình quản trị chiến
lược toàn diện của Fred R. David

5


Thực hiện
việc
kiểm
soát
bên
ngoài để xác
định các cơ
hội và đe
dọa chủ yếu
Xác định
nhiệm
vụ, mục
tiêu và
chiến
lược
hiện tại

Xét lại
mục tiêu
kinh
doanh

Thực hiện
kiểm soát

nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh yếu

Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn

Thiết lập
những
mục tiêu
hàng
năm

Phân
phối các
nguồn
tài
nguyên

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Lựa
chọn các

chiến
lược để
theo
đuổi

Đo
lường và
đánh giá
thành
tích

Đề ra
các
chính
sách

Thông tin phản hồi
Thực thi
chiến lược

Hình thành
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David [4]

1.2.1. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG
Nghiên cứu môi trường là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến lược.

Kết quả nghiên cứu môi trường sẽ là cơ sở để lựa chọn chiến lược. Căn cứ theo
phạm vi, môi trường bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.

1.2.1.1. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe
dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và

6


né tránh đe dọa. Môi trường bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trường vĩ mô và
môi trường vi mô.

1.2.1.1.1. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Môi trường vĩ mô được phân tích thông qua các yếu tố sau:
- Các yếu tố kinh tế:
• Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho các quản trị gia thấy được tổng quan về
sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy
thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
• Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ
kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi
thị hiếu của người tiêu dùng.
• Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh
hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật:
Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, pháp luật, các xu hướng
chính trị, đối ngoại. Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy
cơ cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tìm hiểu những thay đổi này để kịp thời
thích ứng.

- Các yếu tố xã hội:
Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra. Sự thay đổi
một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng doanh số, khuôn mẫu
tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và cả
doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để
xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn.
- Yếu tố tự nhiên:
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các
nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch
của môi trường nước không khí, … Đây là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của

7


con người và cũng là yếu tố rất quan trọng đối với một số ngành kinh tế. Ngày nay,
vấn đề bảo vệ môi trường, khai thác hợp lý và sử dụng có hiệu quả nguồn tài
nguyên thiên nhiên đã tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp.
- Yếu tố công nghệ:
Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với
doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn,
có nhiều tính năng vượt trội, giá thành hạ. Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho
các sản phẩm thay thế nhưng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo
điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới nhưng lại làm tăng áp lực cho
các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ …

1.2.1.1.2. MÔI TRƯỜNG VI MÔ
Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu tố
trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất
và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [5]. Theo Michael E.

Porter, năm lực lượng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ
mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực
của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời [9].

8


Các đối thủ tiềm
năng
Nguy cơ đe dọa từ
những người mới
vào cuộc

Người
cung ứng

Quyền lực thương
lượng của người
cung ứng

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Quyền lực thương
lượng của người
mua

Cuộc cạnh tranh
giữa các đối thủ
hiện tại

Người
mua

Nguy cơ đe dọa từ
các sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay
thế
Hình 1.2: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của
các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn. Một lực lượng cạnh
tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận.
Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành
thay đổi. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy
cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược
thích ứng .
- Nguy cơ đe dọa từ những người mới nhập cuộc: khi có đối thủ mới tham
gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế
cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua
các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế khả
năng tiếp cận các kênh phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí
đầu tư ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao.

9


- Quyền lực thương lượng của người cung ứng: khi nhà cung cấp có ưu thế,
họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp.

- Quyền lực thương lượng của người mua: sự tín nhiệm của người mua là tài
sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi người mua có
ưu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi
hỏi chất lượng cao hơn.
- Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: sản phẩm thay thế làm hạn
chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá
mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi.
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong
ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của
ngành. Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng
của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì
đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao. Các công ty cần
phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào
những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong
ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác
động đến chúng theo cách có lợi cho mình.

1.2.1.2. MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể
kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực,
nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin. Phân tích các yếu
tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của
mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục
điểm yếu.
- Quản trị: phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
- Marketing: marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ. Những nội dung cơ

10

bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc
thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương
hiệu, đánh giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi.
- Tài chính kế toán: phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua
các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh lợi, chỉ số
tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính.
- Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự
thành công của doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn
như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực
hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả. Các công việc chủ yếu của quản trị
nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ
hợp lí đúng người, đúng việc.
- Sản xuất và tác nghiệp: phân tích quá trình sản xuất - tác nghiệp thông qua
năm loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao
động, chất lượng sản phẩm.
- Nghiên cứu và phát triển (R&D): hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm
phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất,
kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh
tranh.
- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả những
phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả bên
trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và
kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp. Trong quá trình thực hiện chiến
lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục
tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn.

1.2.2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC
Mục tiêu của tổ chức là kết quả mong muốn của tổ chức được đề ra trong

một thời gian tương đối dài. Mục tiêu của tổ chức là sự cụ thể hoá nội dung, là
phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của tổ chức. Mục tiêu được hoạch

11


định phụ thuộc vào những điều kiện bên trong và bên ngoài của tổ chức trong mỗi
giai đoạn và thống nhất với sứ mạng của tổ chức.
Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược. Mục
tiêu đặt ra không được xa rời thực tế. Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc của nhiệm
vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các nguồn
lực.

1.2.3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC THEN
CHỐT
Việc xây dựng các chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân
tích và đánh giá môi trường hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động
đến sự tồn tại của tổ chức, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được
mục tiêu đề ra. Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp
cho được các yếu tố tác động đến chiến lược.
Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt
động và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược. Trên cơ sở
đó, tổ chức lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho
việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện.

1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC XÁC ĐỊNH, LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC
Có nhiều công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược. Trong
khuôn khổ của luận văn này, tác giả chỉ giới thiệu các công cụ được chọn lọc sử
dụng để hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang.

1.3.1. MA TRẦN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI - EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động
chủ yếu của môi trường bên ngoài đến tổ chức. Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài được xây dựng theo năm bước:
-

Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành
công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài;

12


-

Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các
yếu tố đối với sự thành công trong ngành hoạt động của tổ chức;

-

Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định
sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của tổ chức
phản ứng với các yếu tố này;

-

Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của
nó để xác định số điểm về tầm quan trọng;

-

Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng của một tổ chức cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0.

Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ
chức đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho
thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm
quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường
là tốt hay các chiến lược của tổ chức đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và
tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đã hình thành bức tranh tổng quát về
các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho
điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang
tính chủ quan.

1.3.2. MA TRẦN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của
các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận được thực hiện như sau:
-

Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng
hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.

13


Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của tổ chức. Trong đó,

-

điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3-phản ứng trên mức trung bình, điểm 2phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng.
Lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng tổ chức nhân với hạng của

-

ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các tổ chức.
Đánh giá kết quả: tổ chức nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực cạnh

-

tranh cao nhất so với các tổ chức khác trong ngành.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh
của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Tuy nhiên, việc cho điểm
từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ
quan.

1.3.3. MA TRẦN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG - IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt
yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức. Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về
nội bộ tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh
hưởng đến khả năng cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố
cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.

1.3.4. MA TRẦN SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities –

Threats)
Nghiên cứu môi trường cho phép nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các
điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của mình để từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến
lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc
tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.

14