Luận văn thạc sĩ giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của khách sạn chăm pa sắc grand đến năm 2020

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING


Phukhanh PIAPHONEMANIVONG

Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của
Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand đến năm 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60 34 01 02

NĂM 2013


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING


Phukhanh PIAPHONEMANIVONG

Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của
Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand đến năm 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60 34 01 02
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. Huỳnh Thanh Tú

NĂM 2013


LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ của Quý
Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công chức của sở Thuế tỉnh Chăm Pa Sắc.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Huỳnh Thanh Tú, là người hướng dẫn khoa học của
Luận văn đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.
Tôi xin cảm ơn những người thân, bạn bè, ban lãnh đạo và các đồng nghiệp đã
hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gởi lời tri
ân và cảm ơn sâu sắc đến lãnh đạo hai trường trường Cao đẳng Tài chính Nam Lào và
trường Đại học tài chính – Marketing đã tạo cơ hội cho tôi được nâng cao kiến thức,
đặc biệt xin trân thành cản ơn quý thầy cô trường Đại học Tài chính - Marketing
Thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức rất
quý báu cho tôi.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

PHUKHANH

PIAPHONEMANIVONG


LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên: PHUKHANH PIAPHONEMANIVONG Chuyên ngành Quản trị kinh
doanh Trường Đại học Tài Chính- Marketing Thành phố Hồ Chí Minh.

Tôi xin cam đoan luận văn này là của tôi, số liệu sử dụng có nguồn gốc rõ ràng,
các tài liệu sử dụng được công bố công khai. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về bản
luận văn này.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

PHUKHANH

PIAPHONEMANIVONG


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................................ 1
2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu .................................................................................................. 1
4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn ....................................................................................... 2
5. Kết cấu luận văn ......................................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............. 4
1.1 KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC ................................................................................. 4
1.1.1. Đặc điểm của nguồn nhân lực: ............................................................................................. 5
1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN: ............................ 6
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực .................................................................................................. 7
1.2.2. Tuyển dụng nhân viên .......................................................................................................... 8
1.2.3. Đào tạo và sử dung nguồn nhân lực. ................................................................................. 10
1.2.5. Phát triển nguồn nhân lực. .................................................................................................. 13
1.3. MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG TỔ CHỨC. ..................................................................................................................... 14
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài .......................................................................................................... 14
1.3.2. Các yếu tố bên trong ........................................................................................................... 16
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
KHÁCH SẠN CHĂM PA SẮC GRAND HOTET TẠI TỈNH CHĂM PA SẮC (LÀO)

THỜI GIAN QUA ........................................................................................................................ 21
2.1. GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN CHĂM PA SẮC GRAND HOTET. ................................. 23
2.1.1. Quá trình hình thành ........................................................................................................... 23
2.1.3. Sản phẩm dịch vụ và cung ứng của khách sạn ................................................................... 23
2.1.4. Cơ cấu tổ chức nhân sự ...................................................................................................... 26
2.1.5. Doanh thu của khách sạn .................................................................................................... 28
2.2.2. Thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực .............................................................................. 30
2.2.3. Thực trạng đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực ................................................................. 32
2.2.4. Thực trạng duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực ................................................................... 33


2.2.5. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực ................................................................................ 37
2.3. ĐÁNH GIÁ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA KHÁCH SẠN CHĂM PA SẮC GRAND HOTET. .................................................. 38
2.3.1. Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên ngoài: .................................................................... 38
2.3.2. Ảnh hưởng của môi trường bên trong ................................................................................ 39
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA KHÁCH SẠN CHĂM PA SẮC GRAND HOTET TẠI TỈNH CHĂM PA SẮC
ĐẾN NĂM 2020 ........................................................................................................................... 42
3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN CHĂM PA SẮC GRAND HOTET
ĐẾN NĂM 2020 .......................................................................................................................... 42
3.1.1. Mục tiêu tổng quát: ............................................................................................................. 42
3.1.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................................................... 42
3.2. QUAN ĐIỂM XÂY DỰNG GIẢI PHÁP ............................................................................. 44
3.2.1. Quan điểm 1: Nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển .................................... 45
3.2.2. Quan điểm 2: Lấy năng xuất lao động là thước đo chất lượng nguồn nhân lực ................ 45
3.2.3. Quan điểm 3: Xây dựng mối quan hệ hợp tác giữa người sử dụng lao động và
người lao động. ............................................................................................................................. 45
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
KHÁCH SẠN CPSGHT ĐẾN NĂM 2020 .................................................................................. 47

3.3.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực........................................... 47
3.3.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực ........................... 49
3.3.4. Giải pháp 4: Đẩy mạnh việc đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực ........................................ 54
3.4. KIẾN NGHỊ ........................................................................................................................... 60
3.4.1. Đối với nhà nước ................................................................................................................ 60
3.4.2. Đối với ngành du lịch ......................................................................................................... 61
KẾT LUẬN .................................................................................................................................. 66


DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH

Hình 1.1: Quá trình tuyển dụng ..................................................................................................... 9
Hình 1.2: Tiến trình đào tạo ........................................................................................................ 11
Hình 1.3: Mô hình quản trị nguồn nhân lực ................................................................................ 18
Hình 2.1: Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet ......................................................................... 27
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet ...................................... 27
Hình 2.2-Biểu đồ doanh thu Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet qua các năm ...................... 28
Hình 3.1: Nội dung cụ thể cần thực hiện ở từng bước: ............................................................... 48
Bảng 2.1 Các loại hình dịch vụ lưu trú ........................................................................................ 24
Bảng 2.2 Các loại giá phòng ngủ................................................................................................. 24
Bảng 2.3 Các loại khách đến khách sạn ..................................................................................... 29
Bảng 3.1: Dự kiến cơ cấu doanh thu đến năm 2020.................................................................... 44
Bảng 3.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cho khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet ...... 48
Bảng 3.3: Các bước thực hiện tuyển dụng .................................................................................. 50
Bảng 3.4: Mẫu bảng phân tích kênh tuyển dụng ......................................................................... 53
Bảng 3.5: Mẫu bảng phân tích kênh tuyển dụng ......................................................................... 54
Bảng 3.7.a/ : Đối với người có thu nhập không hơn 1.500.000 KIP ........................................... 57
Bảng 3.7.b/ : Đối với người có thu nhập hơn 1.500.000 KIP trở lên .......................................... 57

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề rất khó khăn
và khó khăn lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự
biến đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh
và yêu cầu phải đáp ứng như cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế
thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có quan điểm
mới, lĩnh hội được các phương pháp mới và nắm vững những kỹ năng mới về
quản trị con người.
Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng toàn cầu, luôn xem nhân lực là
một tài sản quý báu, một sản phẩm giá trị nhất của công ty. Như Ông Họa
SENGALUN, sáng lập viên khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet đã từng nói “Nhân
lực có tầm quan trọng, đặc biệt là trong ngành dịch vụ, nơi con người là yếu tố trực
tiếp và quyết định quan trọng đến việc hình thành và chất lượng dịch vụ.
2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản trị nguồn nhân lực. Đề tài tập
trung nghiên cứu giới hạn trong phạm vi khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet.
Phạm vi nghiên cứu và các giải pháp đề xuất nhằm giải quyết thực tế các
công việc liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và các chức năng quản
trị nguồn nhân lực tại một khách sạn.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Xem xét, làm rõ các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực. Nguồn nhân
lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành khách sạn.

1


Phân tích hiện trạng và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu trong hoạt
động hoạch định nguồn nhân lực và việc thực hiện nội dung các chức năng của
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn.

Vận dụng những lý thuyết đã được học đề xuất một số giải pháp hoàn thiện
các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet :
phương pháp và việc áp dụng vào thực tế một số giải pháp duy trì nguồn nhân lực
như hệ thống lương, thưởng, giải pháp để phát huy tốt nhất giá trị sức lao động
trong khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet.
4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn
- Nghiên cứu các tài liệu có sẵn: Các tài liệu, công trình nghiên cứu; và các
nghiên cứu chuyên ngành, số liệu tại khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet
- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia về định hướng và
giải pháp mới trong quản trị nguồn nhân lực, tìm và học hỏi các kinh nghiệm áp
dụng thích hợp cho doanh nghiệp.
- Phương pháp phân tích mối quan hệ và xu hướng; phân tích tình hình kinh
doanh, cơ cấu dịch vụ và xu hướng phát triển ngành kinh doanh khách sạn và
doanh nghiệp để tính toán nhu cầu nhân lực cũng như các giải pháp hoàn thiện
chức năng quản trị nguồn nhân lực.
- Vận dụng học thuyết Mác - Lê Nin, phương pháp duy vật biện chứng, duy
vật lịch sử, học thuyết kinh tế - xã hội truyền thống vào hoàn cảnh cụ thể về văn
hóa kinh tế - xã hội của nguồn nhân lực nước Lào.
- Luận văn được thực hiện trong môi trường thực tế về nguồn nhân lực tại
khách sạn Chăm Pa Sắc Gran Hotet; cả sự so sánh đối chiếu với các kinh nghiệm
trong sử dụng nguồn nhân lực tại Việt Nam.
5. Kết cấu luận văn
2


Nội dung đề tài gồm có 3 chương, không kể phần mở đầu và kết luận.
Chương 1: “Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực”. Phần này
gồm các nội dung giải quyết các vấn đề mang tính chất lý luận về quản trị nguồn
nhân lực.
Chương 2: “ Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại

khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet tại Tỉnh Chăm Pa Sắc (Lào) ”. Phần này giới
thiệu khái quát khách sạn trong việc sử dụng nguồn nhân lực, từ đó phân tích và
đánh giá những thành tựu cũng như các vấn đề còn tồn tại trong công tác quản trị
nguồn nhân lực để có hướng chấn chỉnh và khắc phục.
Chương 3: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet tại Tỉnh Chăm Pa Sắc (Lào) ”.
Trong đó đưa ra các giải pháp từ nội bộ của khách sạn, từ đó có một số kiến nghị
từ phía nhà nước.
Tóm lại: Việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt
được mục đích kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch
hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại…

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người, là thổng thể
sức mạnh thể lực, trí lực, kinh nghiệm sống, nhân cách, đạo đức, lý tưởng, chất
lượng văn hóa, năng lực chuyên môn và tính năng động trong công việc mà bản
thân con người và xã hội có thể huy động vào cuộc sống lao động sáng tạo vì sự
phát triển và tiến bộ xã hội [7. tr 17 ].
Nguồn nhân lực của tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai
trò khác nhau, được liên kết theo một hệ thống và mục tiêu tổ chức nhất định. Sự
khác biệt nguồn nhân lực của tổ chức này và tổ chức khác chính do bản chất con
người. Do con người chịu sự tác động đa chiều từ các mối quan hệ xã hội, môi
trường làm việc nên quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động khó khăn, phức tạp
hơn nhiều so với việc quản trị các lĩnh vực khác.

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
của nhân viên, tạo môi trường và điều kiện cho mọi người phát huy tối đa năng
lực, theo quan điểm mới, là làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc, hạnh phúc
khi làm việc.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là làm sao sử dụng tốt nhất, hiệu quả cao
nhất nguồn nhân lực, làm tăng năng suất lao động.
Quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng là giúp nhà quản trị biết
cách giao tiếp đạt hiệu quả với người khác, biết tìm ra tiếng nói chung, nhạy cảm
trước cảm xúc của đối tượng quản lý; đánh giá thực hiện công việc phù hợp, lôi
kéo, thúc đẩy sự hưng phấn làm việc của nhân viên; về mặt xã hội, thể hiện được
quan điểm của nhân viên, những vấn đề cơ bản về quyền và lợi ích người lao
4


động, đề cao vị thế, giá trị của người lao động, giải quyết hài hòa mối quan hệ về
lợi ích giữa tổ chức và nhân viên, giảm thiểu mâu thuẫn nội bộ.
1.1.1. Đặc điểm của nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang
làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục
tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn.
Đặc điểm về tính thời vụ: lao động trong khách sạn cũng như trong ngành
du lịch đều có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch. Trong chính vụ, do khối
lượng khách lớn nên đòi hỏi số lượng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm
việc với cường độ mạnh và ngược lại ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động
thuộc về quản lý, bảo trì, bảo dưỡng.
Đặc điểm yêu cầu sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp
trong khách sạn do các yếu tố sau:
- Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hóa, chuyên môn hóa cao, làm
việc theo những nguyên tắc, có tính kỷ luật cao. Trong quá trình lao động cần thao
tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ. Do vậy rất khó khăn cho việc thay thế

lao động trong khách sạn, nó có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
- Lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hóa cao được vì sản
phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ.
- Thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian tiêu dụng của khách hàng,
thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày.
Ngoài những đặc tính riêng biệt, lao động trong khách sạn còn mang những
đặc điểm của lao động xã hội và lao động trong du lịch:
- Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20 40 tuổi. Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn,
5


 Bộ phận lễ tân:

từ 20 - 25 tuổi

 Bộ phận bàn, bar:

từ 20 - 30 tuổi

 Bộ phận buồng:

từ 25 - 40 tuổi

 Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý: từ 40 - 50
tuổi
- Theo giới tính: chủ yếu là lao động nữ, vì họ rất phù hợp với các công việc
phục vụ ở các bộ phận như Buồng, Bàn, Bar, Lễ tân còn nam giới thì thích hợp ở
bộ phận Quản lý, Bảo vệ, Bếp.
- Đặc điểm của quá trình tổ chức: Lao động trong khách sạn có nhiều đặc
điểm riêng biệt và chịu ảnh hưởng áp lực. Do đó quá trình tổ chức rất phức tạp cần

phải có biện pháp linh hoạt để tổ chức hợp lý. Lao động trong khách sạn phụ
thuộc vào tính thời vụ nên nó mang tính chu kỳ. Tổ chức lao động trong khách sạn
phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi, gới tính nên nó có tính luân chuyển trong công
việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ mà nhân viên của bộ phận có độ
tuổi cao, vậy phải chuyển họ sang một bộ phận khác một cách phù hợp và có hiệu
quả. Đó cũng là một trong những vấn đề mà các nhà quản lý nhân sự của khách
sạn cần quan tâm và giải quyết.
1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN
Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phức tạp
và thay đổi trong các tổ chức khác nhau đặc biệt là trong ngành dịch vụ như khách
sạn. Nó thường là sự phối hợp nhuần nhuyễn trong tổ chức. Tuy nhiên, về mặt
tổng thể quản trị nguồn nhân lực bao gồm năm nội dung chính: hoạch định nguồn
nhân lực, tuyển dụng nhân viên, đào tạo - phát triển nhân viên, đánh giá và tiền
lương. Mỗi nội dung đều có các đặc điểm và cách thức thực hiện khác nhau sẽ
được trình bày sau đây:

6


1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
bảo đảm cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [10, tr 43-44].
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược của tổ chức:
Bước thứ nhất là phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược của
tổ chức.
Bước thứ hai là phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong
tổ chức.

Bước thứ ba là dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu trung
hạn, dài hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc
(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước thứ tư là dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu trung
hạn, dài hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc
(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước thứ năm là phân tích cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh
và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện; giúp cho tổ chức thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước thứ sáu là thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị
nguồn nhân lực của tổ chức trong bước thứ năm.
Bước cuối cùng là kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.2. Tuyển dụng nhân viên

7


Tuyển dụng nhân viên là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nguồn nhân
lực đáp ứng được các tiêu chuẩn nhất định để làm việc cho tổ chức [10, tr 100].
Nguồn tuyển dụng bao gồm tuyển dụng nội bộ và tyuển dụng bên ngoài tổ chức:
Tuyển dụng nội bộ
Tuyển dụng nội bộ là việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có trong nội bộ của
tổ chức cho các chức vụ, các vị trí mà tổ chức cần tuyển dụng. Đây là một thủ tục
tuyển dụng mà tổ chức phải cân nhắc bởi chúng ít nhiều ảnh hưởng đến sự ổn định
về mặt nhân sự trong tổ chức.
Tuyển dụng nội bộ thường áp dụng khi thời gian tuyển dụng cấp bách, tính
đặc thù của công việc là cần người đã có kinh nghiệm làm việc tại tổ chức và
không áp dụng trong trường hợp tổ chức tuyển các quản trị cao cấp, các công việc
đòi hỏi trình độ chuyên môn, kỹ năng đặc biệt.
Nguồn tuyển dụng nội bộ bao gồm các cấp quản trị và toàn thể nhân viên

trong tổ chức. Mọi thành viên trong tổ chức đều có thể tham gia tuyển dụng nếu
hội đủ các điều kiện tuyển dụng, trừ các trường hợp không được tham gia theo các
qui định riêng của tổ chức. Để xác định được các ứng viên nội bộ, tổ chức phải
dựa vào thông tin về số lượng, trình độ chuyên môn, năng lực, và các đặc điểm cá
nhân của nhân viên thông qua hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên,
phiếu thăng chức, v.v…
Tuyển dụng bên ngoài
Trong trường hợp nguồn tuyển dụng nội bộ không đáp ứng được nhu cầu
tuyển dụng hoặc tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của vị trí tuyển dụng. Tổ chức sẽ tuyển
người từ bên ngoài tổ chức bằng các hình thức tuyển dụng như: qua các phương tiện
truyền thông, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các trường đại học, sinh viên thực
tập tại tổ chức, sự giới thiệu của nhân viên đang làm cho tổ chức, v.v..
Quá trình tuyển dụng tại các tổ chức thường gồm 10 bước sau đây [19, tr 33-34]:
8


Hình 1.1: Quá trình tuyển dụng
Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ

Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nhiệm

Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra

Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng

Bố trí công việc
Mỗi hình thức tuyển dụng khác nhau (tuyển dụng thông qua các phương
tiện thông tin đại chúng, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các trường đại học,…)
thường sẽ có kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng cử viên và các
chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên. Do đó, tổ chức cần phân tích kỹ các
hình thức tuyển dụng để có các chính sách và biện pháp tuyển dụng thích hợp.
9


1.2.3. Đào tạo và sử dung nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Đào tạo bao gồm các
hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nguồn nhân lực đối
với công việc hiện tại. Việc phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động
nhằm chuẩn bị cho nguồn nhân lực theo kịp với sự hoàn thiện cơ cấu tổ chức khi
có thay đổi và phát triển trong tương lai [10, tr 187].
Tuy nhiên, giữa hai khái niệm này có các điểm tương đồng và khác biệt
nhau:
Thứ nhất: điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các
phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập của các
cá nhân để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành.
Thứ hai: điểm khác biệt giữa hai khái niệm này là khi cần nâng cao kỹ
năng, tay nghề cho một hoặc nhiều cá nhân thì tổ chức tiến hành công tác đào tạo.
Trong khi đó khi một người được thăng tiến lên chức vụ mới, họ cần có những
kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc. Công tác phát triển nhân viên
sẽ giúp trang bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.
1.2.3.1. Phân loại hình thức đào tạo
Tùy theo mục đích và điều kiện đào tạo mà hoạt động đào tạo có thể diễn ra
dưới các hình thức khác nhau:
- Theo định hướng nội dung đào tạo có hai hình thức: đào tạo định hướng

công việc và đào tạo định hướng tổ chức.
- Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức: đào tạo, hướng dẫn
công việc cho nhân viên; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao
động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các
năng lực quản trị, v.v…
10


- Theo cách thức tổ chức có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại
chức, lớp của xí nghiệp kèm cặp tại chỗ,…
- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc
và đào tạo ngoài nơi làm việc.
- Theo đối tượng học viên có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại.
Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ
thuộc vào các yêu cầu và quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nôi dung cần đào tạo
và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,… cụ thể trong từng tổ chức [19, tr 37-38].
Tuy nhiên, dù áp dụng hình thức đào tạo nào thì tiến trình đào tạo thông thường
diễn ra qua các bước sau đây:
Hình 1.2: Tiến trình đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định các mục tiệu đào tạo

Lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn phương tiện đào tạo

Thực hiện chương trình đào tạo
Hình 1.2: Tiến trình đào tạo
Đánh giá chương trình đào tạo

11


1.2.4. Đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực
Trong thực tế, công tác quản trị nguồn nhân lực thường xảy ra: Công việc
không được hoàn thành theo đúng dự kiến do nhân viên bỏ việc. Điều này dẫn đến
chi phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế tăng lên. Năng suất và hiệu quả làm
việc bị giảm sút do tâm lý bất an và mất lòng tin. Do vậy: Tổ chức không chỉ thu
hút mà còn phải tạo động lực và giữ chân các nhân viên có năng lực. Tuy nhiên,
không phải trong mọi trường hợp, đều có thể giữ chân được nhân viên bởi vì:
- Việc nhân viên chuyển đổi môi trường làm việc, đặc biệt đối với nhân
viên giỏi là một hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế. Chúng ta không thể tìm
cách ngăn họ lại, mà cần phải hạn chế tỉ lệ nhân viên bỏ việc ở mức có thể chấp
nhận được đối với tình hình thực tế của tổ chức.
- Tình hình thị trường lao động hiện nay cho thấy, tổ chức cần phải nhận ra
rằng, hầu như nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa tổ chức hơn là tổ chức
chọn lựa họ, và tiền lương không phải lúc nào cũng là yếu tố duy nhất thu hút
nhân viên giỏi hay khiến họ quyết định ở lại làm việc lâu dài.
Tổ chức cần phải làm gì để giữ chân của nhân viên ?
Thứ nhất: Xây dựng một hệ thống chế độ đãi ngộ khuyến khích nhân viên
bao gồm: lương, thưởng và phúc lợi (bao gồm phúc lợi xã hội theo qui định của
Luật Lao động và phúc lợi riêng của tổ chức); áp dụng chính sách lương, thưởng
trên cơ sở đánh giá đúng giá trị công việc.
Thứ hai: Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp như tham dự các khoá đào tạo;
hướng dẫn và kèm cặp trong công việc; được giao các công việc mới có thách
thức; được thăng tiến (đối với các nhân viên thì cơ hội phát triển nghề nghiệp có
thể là mối quan tâm hàng đầu của họ khi làm việc cho tổ chức. Nếu tổ chức tạo
cho họ có những cơ hội để phát triển nghề nghiệp thì họ sẽ gắn bó với tổ chức).

12


Thứ ba: Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Họ cần
được hỗ trợ để xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp của mình. Các cơ hội
để thăng tiến và nâng cao vị thế nghề nghiệp luôn phát huy thế mạnh trong việc
thúc đẩy nhân viên gắn bó hơn với tổ chức. Các chính sách về phát triển nghề
nghiệp của tổ chức càng rõ ràng, càng chi tiết, nhân viên càng xác định rõ hơn
hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc để đạt được mục
đích đó sẽ cao hơn. Bên cạnh việc duy trì cả ba hình thức đãi ngộ, tổ chức cần
đảm bảo nguyên tắc về sự công bằng và minh bạch trong việc thực hiện các hình
thức đãi ngộ nàỵ Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, nhân viên sẽ có phản ứng tiêu cực
ở mức cao hơn nếu cho rằng họ được đối xử không công bằng so với trường hợp
họ nhận được mức đãi ngộ thấp nhưng công bằng.
Duy trì nguồn nhân lực là một công việc đầy thách thức và luôn thu hút
được sự quan tâm tại các diễn đàn về quản lý. Trên đây là một số giải pháp được
đưa ra nhằm giúp các tổ chức hoạt động hiệu quả hơn trong việc giữ chân các
nhân viên nói chung và nhân tài nói riêng.
 Công tác đãi ngộ
- Tiền lựơng: là phần thu nhập chính mà người lao động được trả khi thực
hiện công việc dực trên mức độ tiêu hao lao động, kết quả thực hiện công việc,
tính chất và yêu cầu của công việc.
- Tiền thưởng: là phần thưởng cho những nỗ lực và kết quả tốt mà người
lao động đạt được khi thực hiện công việc. Đây là một loại kích thích vật chất có
tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc
tốt hơn.
1.2.5. Phát triển nguồn nhân lực.
Phát triển nguồn nhân lực về bản chất là ngày càng làm tốt hơn việc giải
phóng con người. Đòi hỏi này đặt ra hai yêu cầu cùng một lúc: Phải tập trung trí
13

tuệ và nguồn lực cho phát triển nguồn nhân lực, mặt khác phải đồng thời thường
xuyên cải thiện và đổi mới môi trường kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, gìn giữ
môi trường tự nhiên của quốc gia.
Vấn đề lớn nhất đặt ra cho nước Lào không phải là cái nghèo, mà là ý chí
phấn đấu với tất cả trí tuệ và nguồn lực có trong tay - điều này bao gồm cả ý chí
xây dựng một thể chế chính trị và đời sống kinh tế - xã hội - văn hóa hướng vào
phát huy những giá trị chân chính của con người, trước hết là tự do và nghị lực
sáng tạo của nó; kế thừa những thành tựu của văn minh nhân loại.
Ngày nay không thể quan niệm đơn thuần nguồn nhân lực là lực lượng lao
động với nghĩa đơn giản là những người làm công ăn lương, những người nông
dân ít có điều kiện học hành... Cuộc sống ngày nay đòi hỏi phải nhìn nhận nguồn
nhân lực bao gồm tất cả mọi người thuộc mọi tầng lớp xã hội và nghề nghiệp khác
nhau, mọi địa vị xã hội từ thấp nhất đến cao nhất - kể từ người làm nghề lao động
đơn giản nhất, nông dân, công nhân, người làm công việc chuyên môn, người làm
khoa học, người làm nhiệm vụ quản lý, nhà kinh doanh, người chủ doanh nghiệp,
giới nghệ sỹ, người hoạch định chính sách, quản lý đất nước... Tất cả đều nằm
trong tổng thể của cộng đồng xã hội, từng người đều phải được đào tạo, phát triển
và có điều kiện để tự phát triển, phải làm mọi việc để từng người đứng đúng chỗ
của mình và chịu sự sàng lọc của cuộc sống.
1.3. MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG TỔ CHỨC.
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài
Đối với phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, các yếu tố nằm bên ngoài
tổ chức, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức chủ yếu là các yếu tố: môi
trường kinh tế; pháp luật về lao động và thị trường lao động; khoa học công nghệ

14

và các yếu tố văn hóa-xã hội của quốc gia; cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực; khả
năng cung ứng nguồn nhân lực của các cơ sở đào tạo

 Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như, tốc độ tăng trường kinh tế,
lạm phát, dân số v.v… có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về số
lượng và chất lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động. Ảnh
hưởng của suy thoái toàn cầu và tốc độ lạm phát ngày càng tăng làm cho giá cả
các mặt hàng thiết yếu tăng theo do đó tiền lương danh nghĩa có tăng nhưng tiền
lương thực tế lại giảm.

 Pháp luật về lao động và thị trường lao động có tác động đến cơ chế và
chính sách trả lương, dẫn đến ảnh hưởng về mức độ thu hút nguồn nhân lực. Cần
có sự phân tích để đảm bảo thực hiện đúng pháp luật về lao động nhưng đồng thời
cũng tạo cơ chế thông thoáng đảm bảo thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng
cao khi thị trường lao động ngày càng cạnh tranh gay gắt.

 Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới,
đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Việc
áp dụng khoa học công nghệ trong ngành kinh doanh khách sạn ngày càng phổ
biến, nhất là công nghệ thông tin được ứng dụng trong công tác quản lý và trong
nghiệp vụ kinh doanh, quảng bá khách sạn, phục vụ trong giao tiếp nội bộ, giao
tiếp khách hàng và nhà cung cấp. Do đó đòi hỏi nguồn nhân lực khách sạn phải có
kiến thức, có khả năng ứng dụng các công nghệ được sử dụng trong khách sạn để
đảm bảo phục vụ một cách tốt nhất.

 Yếu tố văn hóa - xã hội ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong
DN chủ yếu là: môi trường ở trung tâm đô thị, thu nhập bình quân trên đầu người,
thu nhập thực tế bình quân, lối sống, thái độ đối với tiết kiệm, thái độ đối với việc
về hưu, trách nhiệm xã hội,… những yếu tố này tác động trực tiếp đến việc chọn

15


lựa công việc, đến khả năng gắn bó với công việc, phong cách làm việc và quan hệ
trong công việc và là cơ sở để cấp quản lý lựa chọn phong cách quản trị phù hợp.

 Cạnh tranh thu hút nhân lực trong đó bao gồm cả việc thu hút nhân lực
trên thị trường lao động và việc lôi kéo nhân viên của đối thủ cạnh tranh. Nguyên
nhân chủ yếu của việc gia tăng cạnh tranh thu hút nhân lực là do tốc độ thâm nhập
ngành nhanh và ồ ạt, nguồn cung lao động không đáp ứng được cầu lao động, sự
đổi mới công nghệ buộc các đối thủ cạnh tranh phải theo đuổi nhau. Việc gia tăng
áp lực cạnh tranh trong thu hút nhân lực của các doanh nghiệp cùng ngành đã tác
động mạnh đến số lượng, chất lượng nguồn nhân lực và ảnh hưởng đến định
hướng và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.

 Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo ảnh hưởng trực tiếp đến số
lượng và chất lượng tuyển dụng nhân sự. Phân tích khả năng cung ứng của các cơ
sở đào tạo dựa trên cơ sở số lượng và chất lượng của các cơ sở đào tạo nói chung
cùng với cơ cấu ngành nghề đào tạo, định hướng nghề nghiệp cho sinh viên trong
môi trường đào tạo. cũng cần đánh giá khả năng liên kết với các cơ sở đào tạo để
chủ động tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
1.3.2. Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp cho thấy mặt mạnh và mặt yếu của
doanh nghiệp trong công tác quản trị nguồn nhân lực có thể được đánh giá thông
qua các yếu tố về quản trị như: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm
soát. Để đánh giá về điểm mạnh và điểm yếu cụ thể ta có thể sử dụng bảng kiểm
soát về quản trị, theo hướng dẫn của Phillip Koller, với một số câu hỏi như:
- Có phải tổ chức đã có những mục tiêu hay mục đích rõ ràng không ?
- Sơ đồ tổ chức có phản ánh cơ cấu lý tưởng nhất của công ty hay không ?

-Trong sơ đồ tổ chức có các nguyên tắc thống nhất chỉ huy hay không ?

16


-Có phải tổ chức có sử dụng các bảng mô tả công việc viết hay không ?
- Có tồn tại hệ thống trao đổi thông tin hai chiều trong tổ chức hay không?
- Tổ chức có phòng nhân sự hay không ?
- Có phải tổ chức chỉ thuê mướn nhân viên sau khi đã tuyển dụng, phỏng
vấn, kiểm tra và tuyển chọn cẩn thận hay không ?
- Tổ chức có thực hiện chương trình phát triển quản trị và huấn luyện nhân
viên hay không ?
- Có phải tổ chức có một hệ thống đánh giá thành quả hữu hiệu hay không?
Với một loạt các câu hỏi liên quan đến quản trị nguồn nhân lực có thể hữu
ích cho việc xác định điểm mạnh và điểm yếu cụ thể. Câu trả lời không cho bất cứ
câu hỏi nào có thể biểu hiện khả năng yếu kém và câu trả lời là tốt hay khẳng định
đối với các câu hỏi trong bảng sẽ cho thấy mặt mạnh tiềm năng.
Cùng với các yếu tố về nguồn lực có ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân
lực như: tài chính, công nghệ, môi trường làm việc (về mặt tự nhiên và xã hội) của
doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân lực cũng như khả năng duy
trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

17


Hình 1.3: Mô hình quản trị nguồn nhân lực [17, tr 313-315]
Cơ chế tổ
chức

Chính trị-Luật

pháp

Kinh tế -xã hội

Mục tiêu doanh
nghiệp

Công nghệ, tự nhiên
VH tổ chức

Quản trị NNL

Quản trị nguồn nhân lực và các yếu môi trường
Thu hút NL

Mục tiêu QTNNL

Các yếu tố thành phần chức năng
Đào tạo PT

Duy trì NNL

18