Ảnh hưởng của yếu tố văn hóa đến sự gắn kết của người lao động tại khách sạn novotel nha trang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN PHAN ÁNH NGỌC

ẢNH HƯỞNG CỦA YẾU TỐ VĂN HÓA ĐẾN
SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
KHÁCH SẠN NOVOTEL NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN PHAN ÁNH NGỌC

ẢNH HƯỞNG CỦA YẾU TỐ VĂN HÓA ĐẾN
SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
KHÁCH SẠN NOVOTEL NHA TRANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60340102
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. ĐỖ THỊ THANH VINH
Chủ tịch hội đồng

Khoa sau đại học

TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT
Khánh Hòa - 2015


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong
nghiên cứu này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả nghiên cứu
được trình bày trong luận văn, chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình
nghiên cứu nào nào khác trước đây.
Các nguồn dữ liệu khác được sử dụng trong luận văn đều có ghi nguồn trích
dẫn và xuất xứ.

Tác giả

Nguyễn Phan Ánh Ngọc


ii
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô của Khoa Kinh tế trường Đại học Nha
Trang đã chỉ dạy và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý giá làm nền tảng để tôi có
thể thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Đỗ Thị Thanh Vinh – Trưởng Khoa Kinh tế,
Trường Đại học Nha Trang, đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình thực
hiện luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn toàn thể nhân viên hiện đang làm việc tại
Novotel Nha Trang đã tạo điều kiện hỗ trợ tôi trong quá trình phỏng vấn bẳng câu hỏi,
làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra kết quả nghiên cứu của luận văn cao

học.
Xin chân thành cảm ơn!


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC..................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................... vi
DANH MỤC HÌNH VẼ.............................................................................................vii
CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................... 1
CHƯƠNG II : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .............................. 4
2.1 Văn hóa doanh nghiệp......................................................................................... 4
2.1.1 Khái niệm ....................................................................................................4
2.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp ................................................................5
2.2 Gắn kết với tổ chức ............................................................................................. 7
2.2.1 Khái niệm ....................................................................................................7
2.2.2 Các thuyết liên quan đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức............8
2.2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow .....................................................8
2.2.2.2 Thuyết của David Mc. Clelland .............................................................9
2.2.2.3 Thuyết E.R.G ......................................................................................10
2.2.2.5 Thuyết mong đợi .................................................................................11
2.2.2.6 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg .....................................................11
2.3 Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết với tổ chức ..................... 12
2.3.1 Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết với tổ chức .................. 12
2.3.2 Một số kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước ............................................ 14
2.4 Mô hình nghiên cứu .......................................................................................... 15
CHƯƠNG III : ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................ 18
3.1 Giới thiệu về khách sạn Novotel NhaTrang ....................................................... 18

3.1.1 Sự hình thành và phát triển tại khách sạn Novotel ......................................18
3.1.2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Novotel .......................................................19
3.1.3 Các hoạt động của khách sạn.......................................................................... 22
3.1.4 Môi trường kinh doanh của khách sạn Novotel ..........................................23
3.2 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 23
3.2.1 Quy trình nghiên cứu .................................................................................23
3.2.2 Thiết kế nghiên cứu ...................................................................................24


iv
3.2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ ................................................................................24
3.2.2.2 Nghiên cứu định lượng ........................................................................25
3.2.3 Thiết kế lấy mẫu ........................................................................................25
3.2.4 Phương pháp và công cụ thu nhập thông tin...............................................25
3.2.5 Phương pháp xử lý số liệu..........................................................................26
3.2.5.1 Phân tích thống kê mô tả .....................................................................26
3.2.5.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo .........................................................26
3.2.5.3 Phân tích nhân tố .................................................................................26
3.2.5.6 Hệ số tương quan và hồi quy tuyến tính...............................................27
3.2.6 Thang đo và mã hóa thang đo ....................................................................27
CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................ 31
4.1 Mô tả mẫu ......................................................................................................... 31
4.1.1 Cơ cấu mẫu theo Trình độ học vấn.............................................................31
4.1.2 Cơ cấu mẫu theo Chức danh ......................................................................31
4.1.3 Cơ cấu mẫu theo Thu nhập.........................................................................32
4.1.4 Cơ cấu mẫu theo Tình trạng hôn nhân........................................................32
4.1.5 Cơ cấu mẫu theo Giới tính .........................................................................32
4.1.6 Cơ cấu mẫu theo Tuổi................................................................................32
4.1.7 Cơ cấu mẫu theo Thâm niên công tác.........................................................33
4.2 Phân tích các thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha ............................... 33

4.3 Phân tích nhân tố EFA ...................................................................................... 36
4.3.1 Thang đo sự cam kết gắn bó với tổ chức ....................................................36
4.3.2 Thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ................................................37
4.3.3 Đặt tên và giải thích các nhân tố ................................................................40
4.3.4 Mô hình điều chỉnh ....................................................................................41
4.4 Kiểm định và ước lượng mô hình hồi quy ......................................................... 43
4.4.1 Ma trận hệ số tương quan...........................................................................43
4.4.2 Kiểm định đa cộng tuyến ...........................................................................44
4.4.2.1 Kiểm định tự tương quan.....................................................................45
4.4.2.2 Kiểm định phương sai sai số thay đổi ..................................................45
4.4.2.3 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư .............................................46
4.4.2.4 Kết quả mô hình hồi quy .....................................................................48


v
4.4.3 Kiểm định sự khác biệt của các yếu tố cá nhân đến kết quả nghiên cứu sự
gắn kết với tổ chức .............................................................................................49
CHƯƠNG V: MỘT SỐ GỢI Ý CHÍNH SÁCH ......................................................... 51
5.1 Tóm tắt kết quả và thảo luận ............................................................................. 51
5.2 Một số gợi ý chính sách và kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân
viên đối với Khách sạn Novotel Nha Trang............................................................. 51
5.2.1 Một số gợi ý chính sách .............................................................................51
5.2.2 Hạn chế và hướng phát triển của đề tài.......................................................54
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................... 56
PHỤ LỤC......................................................................................................................


vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 4.1: Mô tả mẫu nghiên cứu theo trình độ học vấn .............................................31

Bảng 4.2: Mô tả mẫu nghiên cứu theo chức danh.......................................................31
Bảng 4.3: Mô tả mẫu nghiên cứu theo thu nhập .........................................................32
Bảng 4.4: Mô tả mẫu nghiên cứu theo thình trạng hôn nhân.......................................32
Bảng 4.5. Mô tả mẫu nghiên cứu theo giới tính..........................................................32
Bảng 4.6. Mô tả mẫu nghiên cứu theo độ tuổi ............................................................33
Bảng 4.7. Mô tả mẫu nghiên cứu theo thâm niên công tác .........................................33
Bảng 4.8. Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha.................................................33
Bảng 4.9: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha.................................................36
Bảng 4.10: Kiểm định Barlett và trị số KMO .............................................................37
Bảng 4.11: Total Variance Explained (Phương sai trích)............................................37
Bảng 4.12: Kiểm định Barlett và trị số KMO .............................................................38
Bảng 4.13: Total Variance Explained (Phương sai trích)............................................38
Bảng 4.14: Ma trận xoay các nhân tố .........................................................................39
Bảng 4.15. Hệ số tương quan Pearson (r) ...................................................................43
Bảng 4.16 : Hệ số hồi quy..........................................................................................44
Bảng 4.17 : Mô hình tương quan................................................................................45
Bảng 4.18: Kiểm định phương sai sai số thay đổi.......................................................46
Bảng 4.19: Thống kê phần dư ....................................................................................47
Bảng 4.20: Phương sai ANOVA ................................................................................47
Bảng 4.21: Kết quả phân tích phương sai một yếu tố .................................................49


vii
DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết
của người lao động ....................................................................................................16
Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức khách sạn Novotel...............................................................20
Hình 3.2 Quy trình nghiên cứu...................................................................................24
Hình 4.1. Mô hình nghiên cứu mới ............................................................................42

1

CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế của Việt Nam đang trên đà phát triển cùng với quá trình hội nhập
mở cửa với thế giới tạo ra sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt. Vì vậy để có
thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay đòi hỏi kinh
doanh trong các doanh nghiệp phải đạt hiệu quả cao. Đứng trước những thử thách
trên các doanh nghiệp phải tự tìm cho mình một hướng đi phù hợp và hiệu quả nhất
để áp dụng cho doanh nghiệp của mình, trong đó con người là yếu tố quyết định sự
thành công và phát triển của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập như hiện nay, nếu quản lý doanh nghiệp
bằng quyền lực, mệnh lệnh thì chỉ được giá trị nhất thời, không những thế mà còn tạo
ra sức ép, sự đe dọa đối với nhân viên dẫn tới hiệu quả công việc không cao. Tuy
nhiên, nếu ta vận dụng yếu tố văn hóa vào quản lý doanh nghiệp thì sẽ biến tổ chức
đó thành một đội ngũ trung thành.
Trong khuynh hướng xã hội hiện nay, thì các nguồn lực của một doanh nghiệp
là con người mà văn hóa doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị
của từng nguồn lực riêng lẻ. Văn hóa doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong sự
phát triển của mỗi doanh nghiệp, với bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố
văn hóa thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được.
Với những áp lực cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì vấn đề giữ chân nhân tài
đang được các doanh nghiệp Việt Nam rất quan tâm. Doanh nghiệp có thể giữ chân
nhân viên và tạo ra sự gắn kết của nhân viên bằng các chính sách quản lý thích hợp,
cần xây dựng văn hóa tổ chức nhằm tạo sự khác biệt cho riêng mình trên thị trường.
Những năm gần đây, kinh doanh dịch vụ du lịch tại thành phố Nha Trang ngày
càng phát triển mạnh, thu hút được nhiều nhà đầu tư nước ngoài. Là khách sạn của
tập đoàn Accor, một tập đoàn quản lý khách sạn nổi tiếng của Pháp, được thành lập

năm 2005 tại thành phố Nha Trang, khách sạn 4 sao Novotel đã có những bước
trưởng thành vượt bậc, trở thành một trong những điểm đến ưa thích của du khách
trong nước và quốc tế. Với gần 250 nhân viên, khách sạn Novotel đã xây dựng một
nét văn hóa Pháp trong phương cách phục vụ và quản lý.
Để cung cấp thông tin cho các nhà lãnh đạo khách sạn Novotel và tập đoàn hiểu
rõ hơn về sự tác động của yếu tố văn hóa đến sự gắn kết của nhân viên, để từ đó có
phương cách khiến người lao động gắn bó với khách sạn, tác giả đã lựa chọn đề tài “


2

Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến sự gắn kết của người lao động tại khách
sạn Novotel Nha Trang” làm luận văn tốt nghiệp với mong muốn góp phần xây dựng
nguồn nhân lực ổn định ở khách sạn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
a.

Mục tiêu chung

Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến sự gắn kết của người lao
động đối với khách sạn Novotel, từ đó đưa ra những hàm ý chính sách nhằm duy trì
sự gắn kết của người lao động đối với khách sạn.
b. Mục tiêu cụ thể
- Xây dựng các thang đo yếu tố văn hóa, đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của
chúng.
- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến mức độ gắn kết của
người lao động trong một doanh nghiệp.
- Đề xuất những gợi ý chính sách nhằm cải thiện môi trường văn hóa doanh
nghiệp để duy trì sự gắn kết của người lao động đối với khách sạn Novotel.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a.

Đối tượng nghiên cứu

- Các yếu tố văn hóa đến sự gắn kết của người lao động tại khách sạn Novotel
Nha Trang.
- Khách thể nghiên cứu là những nhân viên chính thức đang làm việc trong khách
sạn Novotel Nha Trang.
b.

Phạm vi nghiên cứu

Chỉ tập trung nghiên cứu về ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến sự gắn kết
của nhân viên đối với khách sạn Novotel Nha Trang.
Các số liệu thứ cấp phản ảnh thực trạng kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực và
văn hóa khách sạn Novotel Nha Trang được thu thập cho giai đoạn 2011-2013.
Điều tra khảo sát được thực hiện từ tháng 6 đến tháng 7/2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
Với mục tiêu nghiên cứu như trên, đề tài này được thực hiện theo hai giai đoạn :
nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức sử dụng
phương pháp định lượng.


3

Phương pháp định tính: sử dụng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm

-

nhằm khám phá, điều chỉnh thang đo; xây dựng mô hình nghiên cứu và thiết kế bản

câu hỏi phỏng vấn.
Phương pháp định lượng: Nhằm mục đích kiểm định thang đo đo lường và mô

-

hình lý thuyết. Công cụ sử dụng là phần mềm SPSS 18.0. Tiến hành phân tích và
kiểm định theo 4 bước sau: (1) Đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo
lường bằng hệ số Cronbach Alpha; (2) phân tích nhân tố khám phá EFA; (3) phân
tích phương sai (ANOVA); (4) phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính.
Ngoài ra, để phản ảnh thực trạng hoạt động kinh doanh và văn hóa của khách
sạn Novotel, tác giả đã sử dụng các phương pháp như : thống kê, mô tả, so sánh, phân
tích và tổng hợp với chuỗi số liệu thu thập cho giai đoạn từ 2012-2014.
5. Đóng góp của đề tài
a.
-

Về mặt lý luận

Hệ thống hóa các lý luận về các yếu tố về văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn kết

của người lao động tại doanh nghiệp.
-

Cung cấp công cụ phân tích, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn

hóa đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
b.
-

Về mặt thực tiễn

Là tư liệu tham khảo giúp nhà quản lý khách sạn Novotel nói riêng và các

khách sạn nói chung, tập trung nguồn lực, cải tiến những yếu tố văn hóa tác động
nhiều nhất đến mức độ gắn kết của người lao động nhằm phát huy hết khả năng, nâng
cao hiệu quả làm việc của người lao động.
-

Là tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu về sự gắn kết, trung thành của người

lao động đối với tổ chức cũng như xây dựng Văn hóa doanh nghiệp trong ngành kinh
doanh khách sạn.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài các phần như mở đầu, mục lục, tài liệu tham khảo, phụ lục, v.v… luận
văn được kết cấu thành 4 chương như sau :
Chương I: Lời mở đầu
Chương II: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu
Chương III: Đối tượng và Phương pháp nghiên cứu
Chương IV: Kết quả nghiên cứu
Chương V: Một số gợi ý chính sách


4

CHƯƠNG II : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Văn hóa doanh nghiệp
2.1.1 Khái niệm
Hiện nay đã có rất nhiều định nghĩa, phát biểu khác nhau về văn hóa doanh
nghiệp từ các nhà nghiên cứu và các nhà kinh doanh. Tuy nhiên, có thể hiểu văn hóa
doanh nghiệp như là các giá trị tinh thần, vật chất và tri thức… được xây dựng trong

suốt quá trình tồn tại và phát triển, trở thành quan niệm, tập quán, truyền thống của
doanh nghiệp đó.
Gareth Morgan (1997) đã mô tả văn hóa doanh nghiệp như: Các thiết lập của
niềm tin, giá trị, và các định mức, cùng với các biểu tượng như các sự kiện và các cá
nhân, đại diện cho nhân vật duy nhất của một doanh nghiệp, và cung cấp bối cảnh
cho hành động ở trong đó. Niềm tin và giá trị là những từ sẽ xuất hiện thường xuyên
trong các định nghĩa khác. Định mức có thể được mô tả như truyền thống, cấu trúc
của cơ quan, hoặc thói quen.
Schein (1992) thì cho rằng: Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực
hành vi và các giá trị được chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức, có ảnh hưởng
mạnh đến thái độ, cách thức hành động của các thành viên trong tổ chức đó.
Trong khi Williams, A., Dobson, P. & Walters, M (1994) định nghĩa: Văn hóa
doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn
định trong doanh nghiệp.
Ravasi và Schultz (2006) lại cho rằng: Văn hóa tổ chức là một tập hợp các giả
định về tinh thần, chia sẻ, hướng dẫn, giải thích và hành động trong các tổ chức bằng
cách xác định hành vi thích hợp cho các tình huống khác nhau.
Theo O'Reilly và Chatman (1996) định nghĩa của văn hóa tổ chức là một hệ
thống các giá trị chung và các chỉ tiêu xác định thái độ và hành vi phù hợp cho các
thành viên tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp đại diện cho các giá trị tập thể, niềm tin và nguyên tắc
của các thành viên tổ chức và là một sản phẩm của các yếu tố như lịch sử, sản phẩm,
thị trường, công nghệ, và chiến lược, loại nhân viên, phong cách quản lý, và văn hóa
dân tộc. Mặt khác, văn hóa doanh nghiệp đề cập đến những nền văn hóa cố tình tạo ra
bởi quản lý để đạt được mục đích chiến lược cụ thể (Needle, 2004).
Andrew Brown (1995, 1998) đã nêu định nghĩa về văn hóa tổ chức như sau:
Văn hóa tổ chức đề cập đến các mô hình của niềm tin, giá trị và cách học đối phó với


5

kinh nghiệm có phát triển trong quá trình lịch sử của một tổ chức, và có xu hướng
được thể hiện trong sắp xếp các tài liệu của nó và trong các hành vi của các thành
viên.
Khi nói đến văn hóa doanh nghiệp người ta thường nói về hệ thống các giá trị và
niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức. Giúp định hình và
xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức
(Recardo, Ronald Jolly, Jennifer, 1997).
Khái niệm văn hóa doanh nghiệp rất phức tạp và bao gồm nhiều khía cạnh.
Chúng ta có thể hiểu rằng văn hóa doanh nghiệp là hành vi của con người trong một
tổ chức và ý nghĩa mà mọi người gán cho các hành vi. Văn hóa doanh nghiệp bao
gồm giá trị, tầm nhìn, định mức, hệ thống, biểu tượng, ngôn ngữ, các giả định, niềm
tin và thói quen. Phần lớn các khái niệm này đã cho thấy được tầm quan trọng của
những chuẩn mực và giá trị chung mà các chuẩn mực và giá trị này tác động lên các
hành vi của các cá nhân trong tổ chức.
2.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp, góp phần tạo nên
sức mạnh lớn lao của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản
lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một doanh
nghiệp hay một cơ quan … Người ta không thể quản lý điều hành tốt mà không sử
dụng công cụ văn hóa.
Mullins (1999: 807) đã xác nhận rằng văn hóa doanh nghiệp giúp để giải thích
cho sự thay đổi trong tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp giúp để giải thích lý do tại sao
nhóm người khác nhau nhận thức sự vật theo cách riêng của họ và thực hiện những
điều khác nhau từ các nhóm khác. Văn hóa doanh nghiệp có thể giúp giảm phức tạp
và không chắc chắn, cung cấp một sự nhất quán trong quan điểm và giá trị.
Văn hóa doanh nghiệp trở nên quan trọng hơn bởi vì nó giúp tối đa hóa giá trị
của nhân viên như tài sản trí tuệ đòi hỏi một nền văn hóa thúc đẩy trí tuệ của mình
tham gia và tạo điều kiện cho cả cá nhân và tổ chức học tập, mới tạo ra tri thức và

ứng dụng, và mong muốn chia sẻ kiến thức với những người khác.
Mullins (1999: 808) còn cho thấy tầm quan trọng của văn hóa bằng việc xác
nhận trên thực tế sự thống trị và thống nhất của văn hóa doanh nghiệp được chứng
minh là một chất thiết yếu của các công ty tuyệt vời. Do đó, điều quan trọng là quản


6

lý nhận ra rằng văn hóa doanh nghiệp là một phần không thể thiếu của doanh nghiệp
và cần dùng mọi nỗ lực phải được thực hiện để duy trì hoặc cải thiện nó.
Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến
tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao
động và các yếu tố khác, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc
trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành
tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Do đó nó xây dựng
một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi
cá nhân trong doanh nghiệp, thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động,
tạo ra khả năng phát triển bền vững , văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của
doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc
(phong thái, sắc thái, nề nếp, tập tục) của doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp di truyền, bảo tồn cái bản sắc của doanh nghiệp qua
nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp, truyền
tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó,văn hoá tạo nên một
cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân
trong tổ chức đó, văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức.
Khi xây dựng doanh nghiệp, nhiều người chỉ chú trọng đến vấn đề cơ cấu, tổ
chức, nhân sự và thị trường. Có người lại chỉ coi trọng yếu tố giao tiếp làm mục tiêu
để xây dựng văn hoá. Nhưng đó mới chỉ là một phần để đánh giá về sự hoạt động của
doanh nghiệp và là một phần để cấu thành văn hoá doanh nghiệp.
Vì vậy cần coi văn hoá doanh nghiệp như là tôn chỉ mục đích của công ty, vì nó

sẽ đảm bảo sự trường tồn của doanh nghiệp, là tâm niệm về mục đích sống của doanh
nghiệp đó. Và khi doanh nghiệp xây dựng được một nền văn hoá mạnh thì càng
khẳng định được giá trị ngầm định, đó là giá trị cốt lõi của mỗi doanh nghiệp. Điều
đó cũng có nghĩa là người lao động luôn tự hào về công ty mình. Họ luôn tự hào vì
mình là một thành viên của tổ chức, luôn coi tổ chức như nhà của mình. Vì vậy
không có cách nào khác là xây dựng một nền văn hoá trong mỗi doanh nghiệp và xây
dựng cho được một môi trường văn hoá làm sao để người lao động thấy được môi
trường làm việc của công ty chính là môi trường sống của họ.
Như vậy, văn hoá doanh nghiệp có vai trò cực kỳ quan trọng. Nó luôn tạo ra
niềm tin cho mỗi người lao động làm việc trong môi trường đó. Nó là sợi dây gắn kết
giữa những con người trong cùng doanh nghiệp, tạo ra tiếng nói chung giữa các


7

thành viên, và nhằm nâng cao sự phát triển cho các doanh nghiệp. Văn hoá doanh
nghiệp là một cơ chế quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Chỉ khi văn hoá
doanh nghiệp thực sự hoà vào giá trị quan của mỗi nhân viên thì họ mới có thể coi
mục tiêu của doanh nghiệp là mục tiêu phấn đấu của mình. Vì vậy, quản lý bằng nền
văn hoá mà nhân viên thừa nhận có thể tạo ra động lực cho sự phát triển lâu dài của
doanh nghiệp.
2.2 Gắn kết với tổ chức
2.2.1 Khái niệm
Trong những năm gần đây, khái niệm về sự gắn kết của nhân viên được đề cập,
áp dụng rất nhiều và cũng là đề tài quan tâm của các nhà nghiên cứu.
Mowday, Porter & Steers (1982) đã nhấn mạnh rằng “Gắn kết chính là sự đồng
nhất và quan tâm của một cá nhân đối với một tổ chức và quan điểm này được thể
hiện đặc trương qua các yếu tố: có một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu
và các giá trị của tổ chức; sẵn sàng phát huy mọi nỗ lực bản thân cho tổ chức và một
mong muốn mạnh mẽ được duy trì là thành viên trong tổ chức”.

Dựa trên các công trình nghiên cứu của Mowday và đồng nghiệp, Meyer và
Allen (1984) lần đầu tiên khái niệm gắn kết gồm hai khía cạnh : Khía cạnh đầu tiên
được gọi là gắn kết tình cảm, được định nghĩa là cảm xúc tích cực trong nhận định và
sự tham gia trong tổ chức công việc. Khía cạnh thứ hai của gắn kết với tổ chức được
gọi là gắn kết tiếp diễn, được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm thấy gắn kết
với các tổ chức của họ bởi đánh giá thực tế của họ về chi phí mà họ cảm thấy có liên
quan khi rời bỏ tổ chức và lợi ích của việc ở lại với tổ chức. Sau đó, họ thêm một
khía cạnh nữa là gắn kết nghĩa vụ (Meyer và Allen, 1990), được định nghĩa là ý thức
và cảm giác của bản thân về việc tiếp tục làm việc cho tổ chức.
Người lao động có sự gắn kết tình cảm ở lại vì họ muốn, những người có sự gắn
kết tiếp diễn tiếp tục ở lại vì họ cần và những người có sự gắn kết nghĩa vụ cảm thấy
họ phải làm như vậy.
Theo Meyer & Allen (1997), “Gắn kết là một trạng thái tâm lý đặc trưng cho
mối quan hệ lao động có tổ chức và có mối liên hệ với các quyết định tiếp tục là
thành viên trong tổ chức của người lao động”.
Một số nghiên cứu đã chứng minh sự gắn kết tình cảm có thể tương quan tích
cực và cam kết sự tiếp diễn có thể tương quan tiêu cực với hiệu suất công việc.


8

Kanter (1968) định nghĩa : “Gắn kết là sự sẵn sàng của nhân viên để cung cấp
năng lượng và lòng trung thành của họ với tổ chức”.
Theo Hall và cộng sự (1970), “Các quá trình mà các mục tiêu của tổ chức và
của cá nhân ngày càng trở nên tích hợp hoặc đồng dạng được gọi là sự gắn kết”.
Rajendran Muthuveloo & Raduan Che Rose (2005) đã chỉ ra rằng sự gắn kết
của nhân viên ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức. Sự gắn kết với tổ
chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và
khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn.
“Gắn kết với tổ chức chính là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức,

phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đạc điểm của tổ chức”
(O’Reilly & Chatman, 1986).
Từ những định nghĩa trên ta có thể hiểu rằng sự gắn kết của cá nhân đối với tổ
chức là trạng thái tâm lý và hành vi của người lao động nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động và sự phát triển của tổ chức.
2.2.2 Các thuyết liên quan đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức
2.2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu
của con người và được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan
trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
-

Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như:

ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
-

Nhu cầu về an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không

bị đe đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
-

Nhu cầu xã hội: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã

-

Nhu cầu tự trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được

hội...

người khác tôn trọng, địa vị ...
-

Nhu cầu tự thể hiện: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng

tạo, hài hước...
Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người được chia làm hai cấp: cấp cao
và cấp thấp. Các nhu cầu cấp cao là nhu xã hội, nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự thể
hiện. Các nhu cầu cấp thấp là nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn.


9

Maslow cho rằng con người luôn muốn đấu tranh để thoả mãn những nhu cầu
khác nhau. Xuất phát từ việc những mức nhu cầu cấp thấp bao giờ cũng cấp thiết và
quan trọng hơn, nên chúng sẽ đóng vai trò như nguồn và định hướng của một mục
tiêu cá nhân nếu những nhu cầu này không được thoả mãn.
Sau khi những nhu cầu cấp thấp được thoả mãn, những nhu cầu cao hơn sẽ là
động cơ hành động. Những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở cấp dưới sẽ lấn át những
nhu cầu chưa được thỏa mãn ở cấp cao hơn, và chúng cần được thỏa mãn trước khi
một cá nhân tiến lên các cấp cao hơn của tháp nhu cầu.
Con người chủ yếu hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu sẽ
khiến họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Vì vậy, nhu cầu trở thành động lực
quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con
người. Nhờ đó mà người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của
nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu của
họ làm cho họ hăng hái, chăm chỉ hơn với công việc được giao và tận tụy hơn với
nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên
là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là
mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.

2.2.2.2 Thuyết của David Mc. Clelland
David Mc Clelland đã xác định con người có ba loại nhu cầu cơ bản là: nhu cầu
thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu là nhu cầu vươn đến sự thành công và thắng lợi, là mong
muốn của con người vượt qua khó khăn, trở ngại để đạt được những thành công trong
công việc cũng như trong cuộc sống. những người có nhu cầu thành tựu cao là người
có: lòng muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân; thường có xu hướng đặt ra các mục
tiêu cao cho chính họ; có nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức; muốn
nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
Nhu cầu liên minh là các nhu cầu về quan hệ xã hội, mong muốn được thiết lập
các mối quan hệ xã hội với những người khác, các nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự
hợp tác giúp đỡ lẫn nhau. Những người có nhu cầu liên minh cao thường rất thích
những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các mối quan hệ xã hội.
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu gây ảnh hưởng tới người khác, tới hoàn cảnh;
kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng
tới người khác.


10

Theo David Mc Clelland thì các doanh nghiệp và những người thành đạt trong
xã hội và trong các doanh nghiệp thường là những người có nhu cầu cao về thành
tựu, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về liên minh . Từ đó, doanh
nghiệp cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như
giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
2.2.2.3 Thuyết E.R.G
Thuyết E.R.G do Clayton Alderfer đưa ra, dưa trên việc bổ sung, sửa đổi cho lý
thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Clayton Alderfer nhận ra con người
người một úc cùng theo đuổi ba nhu cầu cơ bản đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan
hệ và nhu cầu phát triển.

Nhu cầu tồn tại là mong muốn được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu vật chất để
sinh tồn, nó giống như các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
Nhu cầu quan hệ là mong muốn thỏa mãn trong các quan hệ với mọi người.
Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác
nhau.
Nhu cầu phát triển bao gồm các ước vọng về phát triển cá nhân trong cả cuộc
sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ
đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Thuyết ERG giải thích được tại sao nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn
và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu
chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu
cầu quan hệ và nhu cầu phát triển hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
2.2.2.4 Thuyết về sự công bằng
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey
Adams đưa ra vào năm 1963. Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra các yếu tố ngầm
và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về doanh
nghiệp và công việc của họ. Theo John Stacey Adams khi so sánh, đánh giá đóng
góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của người lao động có thể có ba
trường hợp xảy ra:
Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không
xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết
khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc. Nếu người lao động tin rằng họ được


11

đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì
họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong

trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần
thưởng và do đó về lâu dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích (Nguyễn
Hữu Lam, 2011).
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ, các
doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi người
lao động trong tổ chức đóng góp, kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để
cân bằng chúng. Chỉ khi người lao động cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực
làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.
2.2.2.5 Thuyết mong đợi
Victor H. Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định
dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá
nhân.
Theo thuyết kỳ vọng mà Victor H. Vroom đưa ra năm 1964, sự động viên của
con người phụ thuộc vào hai nhân tố: mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối
với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc như thế nào và sẽ đạt
đến nó như thế nào.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi họ tin rằng nỗ lực của
họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần
thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi
của người lao động về các mặt: tình thế; các phần thưởng; sự dễ dàng thực hiện theo
cách mà sẽ đạt đến phần thưởng; sự đảm bảo là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các tổ chức phải hiểu những mong đợi của người lao
động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Hữu
Lam, 2011).
2.2.2.6 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Frederick Herzberg cho rằng có hai nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn và bất
mãn đối với công việc của người lao động đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì.

12

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn của người lao động trong công
việc tại một tổ chức, như:
-

Sự thách thức của công việc.

-

Các cơ hội thăng tiến.

-

Ý nghĩa của các thành tựu.

-

Sự nhân dạng khi công việc được thực hiện.

-

Ý nghĩa của các trách nhiệm.

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của người lao động trong công việc
tại một tổ chức, như:
-

Phương pháp giám sát.

-

Hệ thống phân phối thu nhập.

-

Quan hệ với đồng nghiệp.

-

Điều kiện làm việc.

-

Chính sách của công ty.

-

Cuộc sống cá nhân.

-

Địa vị.

-

Quan hệ qua lại giữa các cá nhân.

Theo Herzberg các nhân tố là thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo
ra sự bất mãn. Do đó các tổ chức không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao

động bằng cách xóa bỏ những nguyên nhân gây ra sự bất mãn không thôi mà cần phải
giải quyết đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, cần phải loại trừ sự bất
mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không chỉ nên chú trọng vào một nhóm.

2.3 Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết với tổ chức
2.3.1 Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết với tổ chức
Đã có nhiều công trình nghiên cứu tìm thấy rằng có một sự liên kết giữa văn
hóa doanh nghiệp với sự gắn kết của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp có xu hướng ảnh
hưởng đến việc nỗ lực làm việc và gắn kết của người lao động thông qua giá trị văn
hóa. Mức độ gắn kết của người lao động có thể bị ảnh hưởng tích cực hoạc tiêu cực
của văn hóa hiện có trong một tổ chức.
Nystrom (1993) cho rằng “có sự tương quan giữa văn hóa tổ doanh nghiệp và sự
gắn kết tổ chức”. Nystrom chỉ ra rằng người người làm việc trong một nền văn hóa
mạnh mẽ cảm thấy gắn bó hơn.


13

Meyer và Allen (1991) xác định tổ chức văn hóa như một tiền đề của sự gắn kết
của tổ chức. Deal và Kennedy (1982) và Peters và Waterman (1982) cũng cho rằng
văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đáng kể trong các tổ chức, đặc biệt là trong các
lĩnh vực như hiệu suất và gắn kết.
Theo Deshpaude & Farley (1999), sự gắn kết của người lao động với giá trị và
mục tiêu của một tổ chức là hết sức quan trọng. Họ nhấn mạnh rằng vấn đề làm thế
nào để duy trì sự gắn kết của người lao động được phụ thuộc vào yếu tố văn hóa tồn
tại trong một tổ chức. Và các nền văn hóa trong đó bao gồm một tập hợp các giá trị,
niềm tin và hành vi hình thành bản sắc cốt lõi của tổ chức đó cuối cùng sẽ giúp đỡ
trong việc định hình hành vi của nhân viên.
Sự gắn kết của tổ chức chịu ảnh hưởng của yếu tố văn hóa doanh nghiệp vì nó
phản ánh sức mạnh tương đối của người lao động trong viêc đóng góp của họ trong tổ

chức (Lau and Idris, 2001).
Trong nghiên cứu của mình, Recardo & Jolly (1997) đã xác định được tám nhân
tố trong văn hóa doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người
lao động chính là:
- Giao tiếp trong tổ chức.
- Đào tạo và phát triển.
- Phần thưởng và sự công nhận.
- Hiệu quả trong việc ra quyết định.
- Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến.
- Định hướng kế hoạch tương lai.
- Làm việc nhóm.
- Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị.
Trong đó:
 Giao tiếp: Số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp
và bằng cách nào
 Đào tạo và phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát
triển, tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc. Bên cạnh đó, các
nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay
tương lai của nhân viên
 Phần thưởng và sự công bằng: Các hành vi nào thì được thưởng và các hình
thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm,


14

những tiêu chuẩn để thăng chức và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ
hoàn thành công việc.
 Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định
được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết định
nhanh hay chậm, tổ chức có mang tính đẳng cấp cao, việc ra quyết định là tập trung

hay phân quyền.
 Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng thưởng,
chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự mở rộng với các ý tưởng mới. Mọi người
bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới
 Định hướng kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, định hướng kế
hoạch tương lai; tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên. Nhân
viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và các mục tiêu khác
của tổ chức.
 Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề như tầm quan trọng,
hình thức và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Bao gồm, tầm quan trọng
của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức
năng hay các đơn vị khác nhau, mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc.
 Các chính sách quản trị: Vấn đề này đo lường sự công bằng và nhất quán với
các chính sách thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức
độ quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn.
2.3.2 Một số kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước
Đề tài nghiên cứu về nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa tố chức và cam kết
gắn bó với tổ chức tại một công ty sản xuất ô tô ở Nam Phi của O. Manetje và giáo sư
N. Martins làm việc tại Đại học Nam Phi đã sử dụng phương pháp lấy mẫu bằng cách
gửi bản câu hỏi điều tra đến 400 nhân viên đang làm việc tại tổ chức. dựa vào nghiên
cứu tác giả đã cho thấy tổ chức cần tạo ra một văn hóa doanh nghiệp đảm bảo sự phát
triển của cam kết tình cảm. Nếu tổ chức không làm như vậy, nó sẽ ảnh hưởng đến tổ
chức sự cam kết tổng thể của người lao động.
Nghiên cứu của nhóm tác giả Zahariah Mohd Zain, Razanita, K Ghani (2009)
về Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết trọng tổ chức đã được khảo
sát 190 người lao động tại một công ty bán dẫn của Malaysia. Dựa theo kết quả
nghiên cứu cho thấy bốn nhân tố: giao tiếp trong công ty; làm việc nhóm; đào tạo và


15

phát triển; phần thưởng và sự công nhận đều có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết
của nhân viên.
Đề tài nghiên cứu của Đỗ Thị Lan Hương (2008) là: “Ảnh hưởng của văn hóa
công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh
nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh. Tác giả đã sử dụng 8 yếu tố trong văn hóa doanh
nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết với của người lao động trong nghiên cứu của
Recardo & Jolly (1997) trong nghiên cứu. Tác giá đã khảo sát 250 nhân viên làm việc
tại 10 doanh nghiệp ở các lĩnh vực khác nhau trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
Theo kết quả của đề tài, tác giả đã chỉ ra văn hóa công ty có ảnh hưởng tích cực dến
sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở thành
phó Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, hạn chế của đề tài nghiên cứu là mẫu khảo sát khá nhỏ
so với phạm vi khảo sát mà tác giả chọn; phạm vi thực hiện đề tài rộng nhưng tác giả
chỉ nghiên cứu tại mười doanh nghiệp khác nhau trên địa bàn thành phố Hồ Chí
Minh.
Đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân
viên đối với công ty hệ thống thông tin FPT” của tác giả Trương Hoàng Lâm (2012)
được thực hiện bằng cách khảo sát 500 nhân viên làm việc toàn thời gian tại công ty
FPT. Kết quả nghiên cứu của tác giả đã đánh giá cao 7 nhân tố: giao tiếp trong công
ty; đào tạo và phát triển; phần thưởng và công nhận; chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo
cải tiến; làm việc nhóm; công bằng nhất quán trong các chính sách quản trị và hiệu
quả trong việc ra quyết định. Riêng nhân tố định hướng kế hoạch trong tương lai
chưa phản ánh được ảnh hưởng cam kết gắn bó.
2.4 Mô hình nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trong và ngoài ngước, đề tài nghiên
cứu đã áp dụng mô hình nghiên cứu dựa trên 8 nhân tố trong văn hóa doanh nghiệp
có ảnh hưởng đến sự gắn kết với của người lao động của Recardo & Jolly (1997). Do
đó, mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:

16

Giao tiếp trong tổ chức

Đào tạo và phát triển

Phần thưởng và sự công
nhận
Hiệu quả trong việc ra quyết
định

Chấp nhận rủi ro bởi sáng
tạo và cải tiến

Sự gắn kết với tổ chức
của người lao động

Làm việc nhóm

Định hướng kế hoạch tương
lai

Sự công bằng và nhất quán
trong các chính sách quản
trị
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn
kết của người lao động
Nghiên cứu này thực hiện kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa
donah nghiệp và mức độ gắn kết với tổ chức của người lao động. Các giả thiết được
xây dựng như sau:

H1: Giao tiếp trong tổ chức ảnh hưởng ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ
chức của người lao động.
H2: Đào tạo và phát triển ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của
người lao động.
H3: Phần thưởng và sự công nhận ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ
chức của người lao động.