Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) để triển khai chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH tư vấn quản lý doanh nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG
------oOo------

LÊ VĂN VIÊN

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) ðỂ TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH
TƯ VẤN QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa -2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG
------oOo------

LÊ VĂN VIÊN

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) ðỂ TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH
TƯ VẤN QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
Ngành ñào tạo: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN VĂN NGỌC
CHỦ TỊCH HỘI ðỒNG

KHOA SAU ðẠI HỌC

TS. QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC
Khánh Hòa -2015


i

LỜI CAM ðOAN
Tôi xin cam ñoan: ðây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu ñược
sử dụng trong luận văn là trung thực, những phần trích dẫn trong luận văn ñều có
nguồn gốc ñầy ñủ, rõ ràng. Nếu có gì gian dối tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
Học viên

LÊ VĂN VIÊN


ii

LỜI CẢM ƠN
Xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành với TS. Nguyễn Văn Ngọc, Trường ðại Học
Nha Trang ñã tận tình chỉ bảo, giúp ñỡ và hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên
cứu và viết luận văn thạc sĩ này.
Xin trân trọng cảm ơn Khoa Sau ñại học Trường ðại học Nha Trang, Khoa
Kinh tế ñã tạo ñiều kiện cho tôi có cơ hội ñược thực hiện ñề tài nghiên cứu này, quý
thầy cô giáo ñã nhiệt tình giảng dạy, các bạn học viên lớp cao học Quản trị Kinh doanh

2011, ñã cùng nhau ñộng viên, giúp ñỡ hoàn thành khoá học tốt ñẹp.
Tôi xin trân trọng cảm ơn cán bộ nhân viên ñã nhiệt tình ủng hộ, giúp ñỡ, cung
cấp số liệu, tham gia thảo luận và tạo mọi ñiều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai
và hoàn thành luận văn.
Mặc dù ñã có rất nhiều cố gắng, nhưng vì nhiều lý do khác nhau, luận văn
không sao tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết. Kính mong nhận ñược sự chỉ
bảo, góp ý tận tình của các Thầy, Cô giáo và các chuyên gia trong lĩnh vực này ñể luận
văn ñược hoàn chỉnh hơn.
Trân trọng cảm ơn!


iii

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ðOAN............................................................................................................ii
LỜI CẢM ƠN..................................................................................................................ii
MỤC LỤC ..................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.............................................................................vi
DANH MỤC BẢNG .....................................................................................................vii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................... viii
MỞ ðẦU .........................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của ñề tài...............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................3
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................3
5. ðóng góp của luận văn ................................................................................................4
6. Tình hình các nghiên cứu có liên quan ñến ñề tài .......................................................4
7. Kết cấu của luận văn....................................................................................................5
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ðIỂM CÂN BẰNG ................................6

1.1 Một số khái niệm ......................................................................................................6
1.2. Phương pháp thẻ ñiểm cần bằng (BSC) ...................................................................8
1.2.1. Khái niệm BSC......................................................................................................8
1.2.2. Cấu trúc BSC .........................................................................................................9
1.2.2.1 Viễn cảnh (The Perspective) .............................................................................10
1.2.2.2 Mục tiêu (Objectives) ........................................................................................12
1.2.2.3 Chỉ số ño lường hiệu suất ..................................................................................14
1.2.2.4 Chỉ tiêu ..............................................................................................................19
1.2.2.5 Hành ñộng cải tiến............................................................................................20
1.2.3 Ưu và nhược ñiểm khi áp dụng BSC....................................................................20
1.2.3.1 Ưu ñiểm .............................................................................................................20
1.2.3.2 Nhược ñiểm .......................................................................................................22
1.3 Thiết lập BSC ñể triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ...................22
1.3.1 Chuyển hóa tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi thành chiến lược..........................23
1.3.2 Chuyển hóa chiến lược thành mục tiêu ................................................................26


iv
1.3.3 Chuyển hóa mục tiêu chiến lược thành thước ño, chỉ tiêu ...................................27
1.3.4 Chuyển hóa chỉ tiêu thành hành ñộng ..................................................................27
1.3.5 Quy trình xây dựng và triển khai BSC .................................................................27
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................30
CHƯƠNG 2 THIẾT LẬP HỆ THỐNG BSC CHO CÔNG TY TƯ VẤN QUẢN
LÝ DOANH NGHIỆP...................................................................................................31
2.1.Giới thiệu về Công Ty TNHH Tư Vấn Quản Lý Doanh Nghiệp ............................31
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty ...........................................................31
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty ...........................................................31
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức:..................................................................................................32
2.1.2 Hệ tư tưởng cốt lõi, tầm nhìn, và chiến lược của doanh nghiệp...........................32
2.1.3 Tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh ............................................................33

2.1.3.1 Các sản phẩm dịch vụ ñơn vị cung cấp: ............................................................33
2.1.3.2 Kết quả kinh doanh:...........................................................................................34
2.1.4 ðánh giá tình hình của ñơn vị theo khía cạnh của BSC.......................................35
2.1.4.1 ðánh giá tình hình EMC khía cạnh tài chính ....................................................35
2.1.4.2 ðánh giá tình hình EMC khía cạnh Khách hàng...............................................36
2.1.4.3 ðánh giá tình hình EMC khía cạnh Quy trình nội bộ .......................................36
2.1.4.4 ðánh giá tình hình EMC khía cạnh Học tập và phát triển ................................38
2.2 Thiết lập hệ thống BSC cho công ty........................................................................39
2.2.1 Xây dựng mục tiêu chiến lược cho ñơn vị ...........................................................39
2.2.1.1 Khía cạnh tài chính:...........................................................................................39
2.2.1.2 Khía cạnh khách hàng .......................................................................................40
2.2.1.3 Khía cạnh quy trình nội bộ ................................................................................40
2.2.1.4 Khía cạnh Học tập & Phát triển.........................................................................41
2.2.2 Xây dựng bản ñồ chiến lược cho ñơn vị...............................................................41
2.2.3 Xác ñịnh KPI ........................................................................................................44
2.2.3.1 Xác ñịnh KPI cho viễn cảnh Tài chính..............................................................44
2.2.3.2 Xác ñịnh KPI cho viễn cảnh Khách hàng..........................................................45
2.2.3.3 Xác ñịnh KPI cho viễn cảnh Các quy trình nội bộ ............................................45
2.2.3.4 Xác ñịnh KPI cho viễn cảnh Học tập và phát triển ...........................................47
2.2.4 Thiết lập BSC cho công ty....................................................................................48


v
2.2.4.1 Thiết lập KPI cho cấp Công ty ..........................................................................48
2.2.4.2 Thiết lập KPI cho cấp Phòng ban ......................................................................49
2.2.4.3 Thiết lập KPI cho cấp nhân viên .......................................................................58
2.2.4.4 Từ ñiển KPI .......................................................................................................58
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................................61
CHƯƠNG 3 ÁP DỤNG THẺ ðIỂM CÂN BẰNG CHO CÔNG TY TNHH TƯ
VẤN QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP ............................................................................63

3.1 Quy trình thực hiện BSC tại công ty .......................................................................63
3.2 Tổ chức triển khai thực hiện....................................................................................64
3.3 Kết quả áp dụng hệ thống BSC tại công ty ............................................................66
3.4 Giải pháp áp dụng hiệu quả BSC trong công ty ......................................................77
3.4.1 Các rào cản trong triển khai áp dụng BSC ...........................................................77
3.4.1.1 Thói quen làm việc không có mục tiêu .............................................................77
3.4.1.2 Mất người ..........................................................................................................77
3.4.1.3 Tốn kém thời gian và tiền bạc ...........................................................................77
3.4.1.4 Nhân sự không ñủ khả năng ñể triển khai .........................................................77
3.4.1.5 Không cùng chí hướng ......................................................................................78
3.4.2 ðề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả hệ thống BSC trong công ty...........78
3.4.2.1 Cần phải có một tầm nhìn rỏ ràng và một hệ tư tưởng cốt lõi thực chất...........78
3.4.2.2 Tìm kiếm và sàng lọc những nhân sự có cùng chí hướng .................................78
3.4.2.3 Chấp nhận bỏ thời gian và tiền bạc ñể xây dựng hệ thống................................78
3.4.2.4 Áp dụng BSC theo ñặc thù của từng tổ chức ....................................................78
3.4.2.5 Cần phải có một chế ñộ ñộng viên phù hợp ......................................................79
3.4.2.6 Nên có một phần mềm quản lý BSC .................................................................79
3.4.2.7 Nên thuê tư vấn ñể hỗ trợ xây dựng và triển khai .............................................79
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................................80
KẾT LUẬN ...................................................................................................................81
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................84
PHỤ LỤC


vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
- BC

Tuần suất Báo cáo

- BSC

Thẻ ñiểm cân bằng (Balanced ScoreCard)

- Cv

Công việc

- ðVT

ðơn vị tính

- EMC

Công Ty TNHH Tư Vấn Quản Lý Doanh Nghiệp

- Hñ

Hợp ñồng

- KH

Khách hàng

- KPI

Chỉ số ño lường hiệu suất cốt lõi (Key Performance Indicator)

- Thg

Tháng

- Trñ

Triệu ñồng

- Trs

Trọng số

- Tu

Tuần

- Yt

Ý tưởng


vii

DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Phân biệt thước ño hiệu suất và thước ño kết quả ........................................18
Bảng 1.2: Chuyển dịch chiến lược thành mục tiêu, thước do, chỉ tiêu và hành ñộng...26
Bảng 2.1: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh các năm 2011-2014................................34
Bảng 2.2 Hệ thống BSC cấp Công ty ............................................................................48
Bảng 2.3 Hệ thống BSC Cấp Phòng - Dịch vụ kế toán năm 2015................................50
Bảng 2.4 Hệ thống BSC Cấp Phòng - Kinh Doanh Năm 2015.....................................51

Bảng 2.5 Hệ thống BSC Cấp Phòng - Nhân Sự Năm 2015 ..........................................52
Bảng 2.6 Hệ thống BSC Cấp Phòng - Kế Toán Nội Bộ Năm 2015..............................54
Bảng 2.7 Hệ thống BSC Cấp Phòng - Pháp Lý Năm 2015 ...........................................55
Bảng 2.8 Hệ thống BSC Cấp Phòng - Lễ Tân Năm 2015 .............................................57
Bảng 2.9: Hồ sơ thước ño – Doanh thu thuần ký ñược (F02) .......................................58
Bảng 2.10: Hồ sơ thước ño – Số kiến thức và kỹ năng mới hữu ích học ñược (L2).....59
Bảng 3.1 Quy trình thực hiện BSC................................................................................63
Bảng 3.2 Tổng hợp tình hình thực hiệp KPI 6 tháng ñầu năm 2015 của Bộ phận dịch
vụ kế toán.......................................................................................................................69
Bảng 3.3 Tổng hợp tình hình thực hiệp KPI 6 tháng ñầu năm 2015 của Bộ phận kinh doanh70
Bảng 3.4 Tổng hợp tình hình thực hiệp KPI 6 tháng ñầu năm 2015 của Bộ phận kế
toán nội bộ .....................................................................................................................71
Bảng 3.5 Tổng hợp tình hình thực hiệp KPI 6 tháng ñầu năm 2015 của Bộ phận pháp lý ..... 72
Bảng 3.6 Tổng hợp tình hình thực hiệp KPI tháng 06/2015 của Nhân viên bộ phận
dịch vụ kế toán...............................................................................................................73


viii

DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1 Xác ñịnh một tầm nhìn .....................................................................................6
Hình 1.2: Mô hình chuyển tầm nhìn, chiến lược thành hành ñộng theo BSC................9
Hình 1.3: Chuỗi giá trị của viễn cảnh Quy trình nội bộ ................................................11
Hình 1.4: Ba loại chỉ số ño lường hiệu suất ..................................................................16
Hình 1.5: Thẻ ñiểm cân bằng là một bước trong chuỗi liên tục chuyển hóa tầm
nhìn, chiến lược thành hành ñộng và kết quả. ...............................................................23
Hình 1.6: Khuôn mẫu bản ñồ chiến lược.......................................................................24
Hình 1.7: Chín bước ñể xây dựng và triển khai thành công BSC .................................27
Hình 2.1: Sơ ñồ cơ cấu tổ chức EMC............................................................................32

Hình 2.2 Bản ñồ chiến lược Công Ty TNHH Tư Vấn Quả Lý Doanh Nghiệp.............42
Hình 3.1 Giao diện của phần mềm ghi nhận và ñánh giá KPI hàng kỳ báo cáo ...........68
Hình 3.2 Biểu ñồ tỷ lệ hoàn thành KPI của nhân viên công ty tháng 6/2015 ...............74
Hình 3.3 Biểu ñồ tỷ lệ hoàn thành KPI công ty tháng 6/2015 ......................................75
Hình 3.4 Biểu ñồ tỷ lệ hoàn thành KPI của các bộ phận công ty tháng 6/2015............76


1

MỞ ðẦU
1. Tính cấp thiết của ñề tài
Trong những thập niên gần ñây, chúng ta thường nghe nói rất nhiều về khái
niệm “Tầm nhìn”, “Sứ mạng”, “Giá trị cốt lõi”, “ Chiến lược”, … . Các tổ chức, ñặc
biệt là các doanh nghiệp trong và ngoài nước thi nhau tổ chức xây dựng tầm nhìn, sứ
mạng, giá trị cốt lõi, chiến lược, … cho ñơn vị của mình. Tuy nhiên, theo nghiên cứu
của Robert S. Kaplan và David P. Norton thì chỉ có khoảng 10% ñơn vị có chiến lược
triển khai thành công ñược chiến lược của mình và 70% thất bại của các giám ñốc ñiều
hành không phải là do chiến lược yếu kém mà là do không thực hiện ñược chiến lược.
Vấn ñề ñặt ra, vì sao tỷ lệ thành công trong việc triển khai lại thấp như vậy? và lý do gì
ñã làm cho các tổ chức triển khai không thành công các chiến lược của mình? Theo
nghiên cứu của hai tác giả trên, thì có một số rào cản làm cho các tổ chức không triển
khai thành công chiến lược của mình là:
1. Rào cản về tầm nhìn: chỉ có 5% nhân lực hiểu về chiến lược;
2. Rào cản con người: chỉ có 25% nhà quản lý có ñộng cơ liên quan ñến chiến lược;
3. Rào cản quản lý: 85% nhóm thực thi giành ít hơn mỗi giờ mỗi tháng ñể thảo
luận về chiến lược;
4. Rào cản tài nguyên: 60% tổ chức không liên kết ngân quỹ với chiến lược.
Qua những phân tích chúng ta thấy, việc xây dựng ñược tầm nhìn và chiến lược phù
hợp cho một tổ chức ñã rất khó, nhưng việc triển tầm nhìn và chiến lược ñi ñến thành công
còn khó hơn. Từ trước ñến nay, chúng ta ñã nghe nói nhiều về các hệ thống về quản lý về chất

lượng, tài chính, khách hàng, nhân sự, marketing, … nhưng chưa thấy một hệ thống quản lý
chiến lược một cách hữu hiệu cho các tổ chức. Cho ñến khi xuất hiện lý thuyết về quản lý
chiến lược là: Thẻ ñiểm cân bằng – Banlanced Scorecard (BSC) ñược xây dựng bởi giáo sư
chuyên về kế toán và quản trị kinh doanh, Robert Kapkan của ñại học Harvard và chuyên gia
tư vấn David Norton thuộc vùng Boston của Mỹ.
Sự ra ñời của BSC, ñã giúp các tổ chức khắc phục các rào cản ñã nêu ở trên, cụ thể:
- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược;
- Truyền ñạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước ño từ cấp cao
ñến cấp thấp nhất trong tổ chức;
- Lên kế hoạch, ñặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược;


2
- Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược;
- Giúp mọi người trong tổ chức hướng ñến mục tiêu chung và tăng sự gắn kết;
- Gắn kết chiến lược và các nguồn lực.
Với tình hình kinh tế suy thoái chưa phục hồi hoàn toàn như hiện nay và những
cơ hội và thách thức khi Việt Nam trở thành thành viên của Cộng ñộng kinh tế ASIAN
(AEC – Asian Economic Community), tham gia các hiệp ñịnh TTP (Trans-Pacific
Strategic Economic Partnership Agreement – Hiệp ñịnh ñối tác kinh tế xuyên thái bình
dương), FTA (Free Trading Agreement) Việt Nam với Liên Minh Kinh Tế Á Âu, mở
cửa hoàn toàn theo lộ trình của WTO vào năm 2018,… thì nhiệm vụ ñặt ra cho các
doanh nghiệp Việt Nam không chỉ là tồn tại ñể vượt qua khó khăn mà còn phải có một
chiến lược phù hợp và tổ chức triển khai thực hiện tốt ñể có thể nắm bắt các cơ hội
cũng như hạn chế các rủi ro ñang ñến, trên cơ sở phát huy các ñiểm mạnh và khắc
phục các ñiểm yếu của ñơn vị mình.
Công ty TNHH Tư Vấn Quản Lý Doanh Nghiệp (viết tắt là EMC) là một ñơn vị
cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghiệp về: tài chính – kế toán, pháp lý, nhân sự,
xây dựng hệ thống, chiến lược, …với tầm nhìn và hệ tư tưởng cốt lõi là:
- Sứ mạng: Giúp doanh nghiệp trở nên chuyên nghiệp và hiệu quả hơn;

- Tầm nhìn ñến năm 2030: Trở thành công ty tư vấn quản lý doanh nghiệp uy
tín nhất Việt Nam, ngang tầm thế giới;
- Giá trị cốt lõi: Nhiệt huyết – Sáng tạo – Có ý nghĩa – Cùng có lợi
- Triết lý kinh doanh: Người trợ lý ñắc lực cho doanh nghiệp
ðể biến những tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh trên trở
thành hiện thực trong ñiều kiện môi trường có nhiều cơ hội và thách thức như hiện nay
là việc không dễ. Với ñiều kiện về tình hình tài chính chưa ñủ mạnh, số lượng nhân sự
chưa nhiều, trình ñộ nhân viên chưa cao, kinh doanh trong những lĩnh vực khá trừu
tượng và chưa phát triển ở Việt Nam, thương hiệu EMC chưa nhiều người biết ñến, …
, ñơn vị cần phải có những bước ñi vững chắc, ñúng hướng nhằm ñón ñầu những cơ
hội và khắc phục những khó khăn hiện có. Việc áp dụng và triển khai thành công hệ
thống BSC sẽ giúp ñơn vị vượt qua ñược những khó khăn hiện tại và hướng ñến chiến
lược lâu dài một cách ổn ñịnh.
Xuất phát từ những vấn ñề nêu trên là cơ sở ñể tôi chọn ñề tài “ỨNG DỤNG
PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) ðỂ TRIỂN


3
KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH TƯ VẤN QUẢN LÝ
DOANH NGHIỆP” vừa là ñể giúp công ty ñạt ñược chiến lược ñã ñề ra vừa là ñể giúp
bản thân có cơ hội nắm sâu hơn về mặt lý thuyết của BSC nhằm tư vấn cho khách hàng.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung:
Thiết lập và áp dụng BSC cho Công Ty TNHH Tư Vấn Quản Lý Doanh Nghiệp
nhằm giúp công ty triển khai thành công chiến lược kinh doanh của mình.
Mục tiêu cụ thể
- Thiết lập hệ thống Thẻ ñiển cân bằng cho Công Ty Tư Vấn Quản Lý Doanh
Nghiệp;
- Áp dụng thẻ ñiểm cân bằng cho Công Ty Tư Vấn Quản Lý Doanh Nghiệp
nhằm triển khai chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả.

3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
ðối tượng nghiên cứu
Thẻ ñiểm cân bằng và vấn ñề triển khai chiến lược kinh doanh thành hành ñộng
cụ thể tại Công Ty TNHH Tư Vấn Quản Lý Doanh Nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu
Luận văn chỉ nghiên cứu việc ứng dụng triển khai BSC tại Công Ty TNHH Tư
Vấn Quản Lý Doanh Nghiệp (EMC) từ cấp Công ty ñến từng bộ phận và cá nhân trong
ñơn vị. Việc ứng dụng này có thể bỏ qua một số bước theo lý thuyết của tác giả hoặc
bổ sung một số phương pháp nhằm phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp
nhưng vẫn ñảm bảo ñược mục tiêu của ñề tài ñặt ra.
Triển khai chiến lược của Công Ty TNHH Tư Vấn Quản Lý Doanh Nghiệp
(EMC) ñược thực hiện trên cơ sở Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi và triết lý kinh
doanh có sẵn của ñơn vị. Tuy nhiên, do thời gian có hạn, nên việc nghiên cứu này chỉ
dừng lại ở mức xây dựng, áp dụng triển khai ñến từng bộ phận phòng ban, nhân viên
và ñánh giá kết quả thực hiện trong 6 tháng ñầu năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn ñược thực hiện dựa trên phương pháp Thẻ ñiểm cân bằng do Robert
Kaplan và David P. Norton phát triển năm 1992, bên cạnh ñó các phương pháp truyền
thống ñược sử dụng như: phương pháp chuyên gia, thu thập số liệu, thống kê, phân
tích, so sánh, tổng hợp và ñánh giá.


4
Các số liệu thu thập ñược xử lý bằng phần mềm MS Excel và MS Access.
5. ðóng góp của luận văn
Về mặt lý luận:
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về Thẻ ñiểm cân bằng, ứng dụng cho
các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt ñộng trong lĩnh vực dịch vụ tư vấn;
- Chứng minh các lý thuyết về Thẻ ñiểm cân bằng có giá trị trong thực tiễn
không chỉ ñối với các doanh nghiệp lớn mà có thể áp dụng cho các doanh nghiệp vừa

và nhỏ của Việt Nam.
- Bổ sung những hạn chế của những luận văn tham khảo về BSC như: cách
dịch chuyển từ Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi thành chiến lược và ma trận chiến
lược; cách phân từng KPI xuống cho các cấp ở trong công ty, cách triển khai KPI
Profile; …
Về mặt thực tiễn:
- Giúp Công ty TNHH Tư Vấn Quản Lý Doanh Nghiệp triển khai tầm nhìn và
chiến lược của mình ñến từng phòng ban và mỗi cán bộ nhân viên trong công ty.
- Giúp ñơn vị ño lường ñược hiệu quả công việc của các bộ phận và nhân viên
ñể làm cơ sở xây dựng các chế ñộ ñộng viên.
- Giúp EMC quản lý ñược chiến lược, xác ñịnh ñược các mục tiêu cụ thể và
hạn chế các rủi ro làm cho ñơn vị không ñạt ñược chiến lược như ñã nêu ở trên.
6. Tình hình các nghiên cứu có liên quan ñến ñề tài
Liên quan ñến vấn ñề nghiên cứu, ñã có nhiều công trình, tài liệu như sau:
- ðề tài: “Ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng (BSC) ñể phân tích hiệu
quả hoạt ñộng kinh doanh tại Ngân Hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam – Chi Nhánh
Khánh Hòa”, Luận văn thạc sỹ của Trần Thị Hương;
- ðề tài: “Xây dựng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho Tập
ðoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên”, Luận văn thạc sỹ của Nguyễn Thị Thắm;
- ðề tài: “Vận dụng Bảng cân bằng ñiểm (Balance Scorecard) trong ñánh giá
thành quả hoạt ñộng tại trường Cao ñẳng sư phạm Trung ương thành phố Hồ Chí Minh”
(2010), luận văn thạc sĩ của Lý Nguyễn Thu Ngọc.
Luận văn này phân tích tình hình hoạt ñộng của Trường CðSP thành phố Hồ Chí
Minh, từ ñó thấy ñược những khó khăn trong hoạt ñộng của trường và ñưa ra một số giải
pháp ñể khắc phục những khó khăn.


5
- ðề tài: “Xây dựng phương pháp ñánh giá thành quả Banlance Scorecard tại
Công ty B.S Việt Nam Footwear” (2008), luận văn thạc sĩ của ðoàn ðình Hùng Cường.

Luận văn này ñề xuất áp dụng Thẻ ñiểm cân bằng (Balance Scorecard) trong ñánh giá
thành quả hoạt ñộng của từng nhân viên trong Công ty B.S Việt Nam Footwear.
-

ðề tài: “Ứng dụng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến

lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh ðà Nẵng”, luận văn
thạc sĩ Nguyễn Quốc Việt (2011).
Các ñề tài trên có ñề cập ở mức ñộ nhất ñịnh về việc ứng dụng Thẻ ñiểm cân
bằng (Balance Scorecard) trong hoạt ñộng của một tổ chức. Tuy nhiên, ñến nay vẫn
chưa có công trình nào nghiên cứu việc chuyển hóa Chiến lược thành hành ñộng một
cách cụ thể, chưa nói là ñược thực hiện cho một ñơn vị nhỏ và kinh doanh trong lĩnh
vực tư vấn quản lý doanh nghiệp.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như phần mở ñầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,… Luận
văn ñược trình bày gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ ñiểm cân bằng
Chương 2: Thiết lập hệ thống BSC cho Công Ty Tư Vấn Quản Lý Doanh Nghiệp;
Chương 3: Áp dụng thẻ ñiểm cân bằng (BSC) cho Công Ty Tư Vấn Quản Lý
Doanh Nghiệp.


6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ðIỂM CÂN BẰNG
1.1 Một số khái niệm
Có nhiều quan ñiểm về tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, nhưng theo James
C.Collins & Jerry I.Porras trong bài viết: Building your company’s vision ñược ñăng
trên Harvard Business Review từ tháng 9-10 năm 1996 thì:

Tầm nhìn (Vision): “là cái chỉ dẫn chúng ta ñiều cốt lõi cần phải giữ và xác
ñịnh hướng phát triển trong tương lai là gì“. Nó gồm hai phần có tính nguyên tắc ñó là:
Hệ tư tưởng cốt lõi: Gồm hai phần:
Giá trị cốt lõi;
Mục ñích cơ bản hay mục tiêu cốt lõi.
Tương lai hình dung ñược: Là các mục tiêu táo bạo, lớn lao và ñầy thách thức
(cái mà EMC gọi là tầm nhìn).

Hình 1.1 Xác ñịnh một tầm nhìn
Nguồn: Harvard Business Review, Building your company’s vision, tháng 9-10/1996

Tuy nhiên, ñể thống nhất cách hiểu và tên gọi về các khái niệm của Công ty Tư
Vấn Quản Lý Doanh Nghiệp với cách hiểu và tên gọi theo ñịnh nghĩa như trên, chúng
ta thống nhất như sau:
- Tương lai hình dung ñược (EMC gọi là Tầm nhìn): là ñích ta muốn ñến, là
ñỉnh núi ta muốn leo, là hình ảnh về tương lai mà bạn muốn theo ñuổi ñể tạo ra, là bức
tranh về nơi mà ta muốn tới trong một thời gian khá dài từ 10 – 30 năm hoặc dài hơn.


7
- Mục ñích cơ bản hoặc mục tiêu cốt lõi (EMC gọi là Sứ mạng): Là câu trả
lời của tổ chức về lý do mà nó tồn tại. Sứ mạng ñược mô tả một cách ngắn gọn những
mục ñích ñược theo ñuổi bởi tổ chức.
- Giá trị cốt lõi (EMC cùng gọi là giá trị cốt lõi): Là các niềm tin, các
nguyên tắc kinh doanh, và các cách thức ñể thực hiện hiện các công việc của một tổ
chức; nó không phải là chiến lược, nó tồn tại và duy trì trong mọi tình huống, thậm chí
ngay cả khi nó trở nên bất lợi thế cạnh tranh trong những tình huống nào ñó. Một công
ty không nên thay ñổi giá trị cốt lõi của nó theo những thay ñổi của thị trường, ngược
lại nếu cần thiết thì nó thay ñổi thị trường ñể giữ vững các giá trị cốt lõi của nó.
- Chiến lược (Strategy): Hiện tại có nhiều ñịnh nghĩa khác nhau về chiến

lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan ñiểm khác
nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của
tổ chức nói riêng.
-

Theo Quinn (1980): Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục

tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành ñộng vào một tổng thể ñược cấu kết một
cách chặt chẽ.
-

Theo Johnson và Scholes: Chiến lược là việc xác ñịnh ñịnh hướng và

phạm vi hoạt ñộng của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc kết hợp các nguồn lực của nó trong môi trường nhiều thay ñổi, ñể
ñáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong ñợi của các bên hữu quan.
-

Theo Michael Porter (1996): Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa

các hoạt ñộng của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn
cái chưa ñược làm”.
-

Theo cách hiểu của tác giả viết BSC thì: Chiến lược là việc chọn lọc một

tập hợp các hoạt ñộng mà tổ chức có thể thực hiện một cách xuất sắc ñể tạo ra sự khác
biệt bền vững trong thị trường. Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn
hơn cho khách hàng so với ñối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương

ñương nhưng với chi phí thấp hơn.
-

Theo cách hiểu của tác giả về chiến lược trong ñề tài này: Chiến lược là

những ñịnh hướng có tính dài hạn ñược ban lãnh ñạo công ty ñưa ra và tiến hành thực
hiện nhằm ñạt ñược tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi.


8
1.2. Phương pháp thẻ ñiểm cần bằng (BSC)
1.2.1. Khái niệm BSC
Thẻ ñiểm cân bằng – The Balanced Scorecard (BSC) là một hệ thống quản lý
ñược Robert Kaplan, là giáo sư về phát triển lãnh ñạo tại trường Harvard Business
School và Tiến sỹ David Norton, một chuyên gia tư vấn, nhà nghiên cứu và diễn giả
về lĩnh vực quản lý kết quả chiến lược khởi xướng. Hệ thống này ñược hình thành trên
cơ sở của cuộc nghiên cứu với ñề tài “ ðo lường hiệu suất hoạt ñộng trong của tổ
chức”. Chương trình nghiên cứu này ñược thúc ñẩy bởi một niềm tin rằng các cách
thức ño lường hiệu quả hoạt ñộng hiện tại, chủ yếu dựa vào các thước ño tài chính, ñã
dần trở nên lỗi thời và gây trở ngại ñối với khả năng của các tổ chức trong việc tạo ra
giá trị kinh tế mới cho tương lai. Từ ñó, nhóm nghiên cứu ñã thảo luận một số phương
pháp có thể thay thế, và hình thành nên phương pháp Balanced Scorecard - Thẻ ñiểm
cân bằng. Balanced Scorecard ñược cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính,
khách hàng, qui trình nội bộ và học tập và phát triển. Cái tên này ñã phản ánh ñược sự
cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước ño tài chính và
phi tài chính, giữa các chỉ số về kết quả và các chỉ số về các yếu tốc thúc ñẩy hoạt
ñộng, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt ñộng ngoại vi và nội tại.
Sau ñó, phương pháp Thẻ ñiểm cân bằng ñã ñược áp dụng tại một số doanh
nghiệp và gặt hái ñược những thành công nhất ñịnh. Kaplan và Norton ñã phát hiện
những doanh nghiệp này không chỉ dùng Thẻ ñiểm cân bằng ñể bổ sung cho các

phương pháp ñánh giá tài chính hướng tới thành quả tương lai mà còn dùng nó ñể làm
rõ, truyền ñạt và quản lý chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước ño ñã ñược
nhà quản trị doanh nghiệp lựa chọn cho Thẻ ñiểm cân bằng. Với những kết quả ñạt
ñược, phương pháp BSC ñã ñược các doanh nghiệp xem như là một công cụ chủ yếu
trong việc thực thi chiến lược. Kaplan và Norton tóm tắt khái niệm và truyền ñạt các
khái niệm ñó trên cuốn sách The Balance Scorecard năm 1996.
Kể từ ñó, BSC ñã ñược áp dụng trong hơn phân nửa các công ty xếp hạng 1000 công
ty ñại chúng ñứng ñầu ở Mỹ. Cũng từ ñó, các doanh nghiệp quy mô lớn, trung bình và nhỏ
ñều thấy ñược lợi thế, sự hữu hiệu của công cụ BSC. BSC ñược ứng dụng hiệu quả không chỉ
trong các công ty kinh doanh, phi lợi nhuận mà còn cả trong các ñơn vị hành chính sự nghiệp.
BSC ñược chấp nhận rộng rãi và áp dụng hiệu quả ñến nỗi ñược Harvard Business Review
xem như là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.


9
1.2.2. Cấu trúc BSC
Là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những
mục tiêu, thước ño và hành ñộng cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống ñể ño
lường thành quả hoạt ñộng trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách
hàng, qui trình nội bộ và học tập - phát triển nhằm cụ thể hóa các mục tiêu ñã ñặt ra
trên cơ sở thực hiện các hành ñộng cải tiến (xem hình 1.2). Các phép ño ñược lựa chọn
sử dụng cho thẻ ñiểm là công cụ dành cho người lãnh ñạo sử dụng ñể truyền ñạt tới
người lao ñộng và các bên liên quan những ñịnh hướng kết quả và hiệu quả hoạt ñộng
mà qua ñó tổ chức sẽ ñạt ñược những mục tiêu chiến lược của mình. Ta có sơ ñồ minh
họa sau:

Hình 1.2: Mô hình chuyển tầm nhìn, chiến lược thành hành ñộng theo BSC
Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, 2011.

Bốn phương diện của Thẻ ñiểm cân bằng cho phép tạo ra sự cân bằng ñó là:

- Cân bằng lợi ích cho tối thiểu 3 ñối tượng quyết ñịnh sự sống còn của tổ chức
kinh doanh: người góp vốn (cổ ñông), khách hàng và người lao ñộng.
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng giữa những ñánh giá bên ngoài liên quan ñến các cổ ñông, khách
hàng với những ñánh giá nội bộ liên quan ñến quy trình xử lý, ñổi mới, học tập và phát triển.


10
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn ñạt ñược (tương lai) với những nhân tố
thúc ñẩy hiệu quả hoạt ñộng của những kết quả ñó.
- Cân bằng giữa những ñánh giá khách quan với những ñánh giá chủ quan.
ðể hiểu rõ hơn cơ cấu của BSC, ta có thể ñi từng khía cạnh một ñể hiểu rõ về
mục tiêu, thước ño và hành ñộng cải tiến của từng khía cạnh là gì?
1.2.2.1 Viễn cảnh (The Perspective)
Viễn cảnh có thể hiểu là những khía cạnh, lĩnh vực, mảng công việc mà chiến
lược hướng tới ñể làm cân bằng lợi ích của các ñối tượng có liên quan nhằm giúp tổ
chức phát triển một cách cân bằng và bền vững. Viễn cảnh của các doanh nghiệp
thường ñược chia thành 4 viễn cảnh:
- Viễn cảnh tài chính:
ðối với các tổ chức kinh doanh, Viễn cảnh tài chính là viễn cảnh quan tâm nhất
của các nhà ñầu tư, người góp vốn, cổ ñông. Nó cho các ñối tượng này thấy rằng nếu
ñầu tư vào tổ chức này thì sẽ thu ñược các lợi ích về tài chính như thế nào và ngoài ra,
nó cũng là tiền ñề cho mọi hoạt ñộng trong tổ chức. Còn với các tổ chức phi lợi nhuận
luôn quan tâm tới lợi ích cho cộng ñồng và chăm lo ñời sống người lao ñộng. Tài
chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có ñiều kiện tăng cường cơ sở vật chất,
phục vụ cho các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho
người lao ñộng.
- Viễn cảnh khách hàng:
Trong khía cạnh này tổ chức phải xác ñịnh bộ phận khách hàng và phân khúc
thị trường mà tổ chức chọn ñể cạnh tranh. Phương diện Khách hàng là ñích ñến cuối

cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của tổ chức này là tập trung vào khách
hàng và phục vụ những nhu cầu của khách hàng. Còn ñối với các tổ chức hoạt ñộng vì
lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản ñể tổ chức ñạt ñược mục tiêu tài chính. Hầu
hết các tổ chức, ñặc biệt là các tổ chức dịch vụ ñều ñưa ra quan ñiểm xem khách hàng
là thượng ñế. Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất ña dạng và phức tạp. Không chỉ
dừng lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn ñòi hỏi
sản phẩm phải có kiểu dáng ñẹp, mới lạ, thời trang; chất lượng dịch vụ tốt… Vì vậy,
các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này.


11
- Viễn cảnh quy trình nội bộ:
Câu hỏi ñặt ra là trong quy trình: “ðể thỏa mãn khách hàng và các cổ ñông,
chúng ta phải vượt trội ở quá trình kinh doanh nào?” Viễn cảnh này ñề cập tới những
quy trình nghiệp vụ bên trong doanh nghiệp. Các phép ño ở ñây cho phép các nhà
quản lý biết ñược việc kinh doanh tiến triển như thế nào, và các sản phẩm, dịch vụ
thỏa mãn yêu cầu của khách hàng tốt ra sao. Những phép ño này phải ñược thiết kế
cẩn thận bởi những người biết mối quan hệ mật thiết giữa các quy trình, các tiêu chuẩn
này không phải là cái mà có thể ñược ñặt ra bởi các cố vấn bên ngoài. Chúng ta phải
xác ñịnh các quá trình chính cũng như các quá trình hỗ trợ mà tổ chức cần thực hiện ñể
thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ ñông. Các vấn ñề
chủ yếu cần quan tâm là: những sản phẩm hay dịch vụ nào sẽ là giá trị cho khách hàng
trong tương lai? Quá trình nào ñáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng? Nhìn vào
trong tương lai, những quy trình nào mà chúng ta phải trội hơn? Cái gì sẽ là giá trị
trong tương lai và làm thế nào ñể nâng cao giá trị ñó?
Trong một tổ chức, quy trình hoạt ñộng nội bộ gồm 3 quá trình:
+ Quá trình cải tiến: nhằm xác ñịnh nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương
lai. Từ ñó ñưa ra giải pháp ñáp ứng nhu cầu này.
+ Quá trình hoạt ñộng: tiến hành sản xuất và chuyển giao SP/DV theo giải
pháp ñã ñược ñưa ra ở chu trình trên.

+ Dịch vụ hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị
cho khách hàng khi sử dụng SP/DV của doanh nghiệp.
Ba chu trình trên ñược minh họa trong Hình 1.3 như sau:
Quá trình cải
tiến

Xác ñịnh
nhu cầu
của khách
hàng

Xác
ñịnh thị
trường

Thiết kế
SP/DV

Quá trình
hoạt ñộng

Sản xuất
SP/DV

Chuyển
giao
SP/DV

Dịch vụ hậu
mãi

Phục vụ
khách
hàng

Thỏa mãn
nhu cầu
của khách
hàng

Hình 1.3: Chuỗi giá trị của viễn cảnh Quy trình nội bộ
Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, 1996
Trong quá trình cải tiến, doanh nghiệp nghiên cứu nhu cầu nổi trội và tiềm ẩn
của khách hàng, sau ñó tạo ra sản phẩm, dịch vụ ñể ñáp ứng nhu cầu trên. Quá trình


12
hoạt ñộng là bước thứ hai trong chuỗi giá trị của Viễn cảnh hoạt ñộng nội bộ, trong
quá trình này sản phẩm, dịch vụ ñược sản xuất và phân phối tới tay người tiêu dùng.
Trước ñây, các hệ thống ño lường thành quả của phần lớn doanh nghiệp ñều tập trung
vào quá trình hoạt ñộng. Bước thứ ba trong chuỗi giá trị ñó là dịch vụ cung cấp cho
khách hàng sau khi bán và phân phối SP/DV tới khách hàng.
- Viễn cảnh học tập và phát triển:
Mục tiêu ñược xây dựng trong viễn cảnh tài chính, khách hàng và quy trình nội
bộ là xác ñịnh những gì doanh nghiệp phải thực hiện tốt ñể ñạt ñược thành quả ñột
phá. Mục tiêu trong viễn cảnh học hỏi và phát triển cung cấp nền tảng ñể ñạt ñược ba
viễn cảnh ñã nêu. Các mục tiêu ở khía cạnh tài chính, khách hàng và quy trình kinh
doanh nội tại trên Thẻ ñiểm cân bằng sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa những khả
năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và các quy trình với những thứ cần có ñể ñạt
ñược hiệu quả hoạt ñộng mang tính ñột phá. ðể thu hẹp khoảng cách này, các ñơn vị

kinh doanh sẽ phải ñầu tư vào việc tái ñào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông
tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức. BSC nhấn
mạnh tầm quan trọng của việc ñầu tư cho tương lai và không chỉ ñầu tư cho những
hạng mục truyền thống như: trang thiết bị mới và nghiên cứu – phát triển sản phẩm
mới,… mà cũng phải ñầu tư vào cơ sở hạ tầng như: con người, hệ thống và thủ tục. Do
ñó, ở phương diện này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng ñể ñạt ñược sự phát triển
trong dài hạn. Nó bao gồm ba nội dung chính là:
+ Nguồn vốn nhân lực
+ Nguồn vốn thông tin
+ Nguồn vốn tổ chức
1.2.2.2 Mục tiêu ( Objectives)
Quá trình Thẻ ñiểm cân bằng khởi ñầu từ ñội ngũ các nhà quản lý cấp cao, cùng
nhau diễn giải chiến lược của các ñơn vị kinh doanh thành những mục tiêu chiến lược
cụ thể. ðể ñặt ra những mục tiêu tài chính, ñội ngũ này phải xem xét liệu cần chú
trọng ñến tăng trưởng thu nhập và thị trường, lợi nhuận hay việc tạo ra các dòng tiền
nhiều hơn nữa. Thế nhưng, ñặc biệt là ñối với khía cạnh khách hàng, ñội ngũ quản lý
phải xác ñịnh rõ những phân khúc khách hàng và phân khúc thị trường mà họ ñã quyết
ñịnh tiến hành cạnh tranh, ñồng thời xác ñịnh những giá trị mà ñơn vị kinh doanh sẽ
mang ñến cho khách hàng và tạo sự khác biệt với ñối thủ. Với việc lập lên những mục


13
tiêu tài chính và khách hàng, thông thường sẽ bộc lộ những quá trình nội tại hoàn toàn
mới mà tổ chức cần thực hiện tốt hoặc cải tiến những quy trình hiện tại ñể có thể ñạt
thành công trong chiến lược của mình (Ví dụ như các quy trình về quản lý vận hành,
các quy trình quản lý khách hàng, các quy trình ñổi mới, ...); ñồng thời ñiều này cũng
sẽ tạo ra một khoảng cách về trình ñộ nhân viên, công nghệ và hệ thống thông tin giữa
hiện tại và những yêu cầu cần có ñể ñạt ñược các mục tiêu về tài chính và khách hàng
mà ñơn vị cần phải ñưa ra các mục tiêu ñể ñạt ñược. Tùy vào ñặc thù của từng ñơn vị
kinh doanh cụ thể ñể có thể có các mục tiêu khác nhau, tuy nhiên nhìn chung thì việc

xây dựng mục tiêu cho các khía cạnh thường có những nét chung như sau:
- Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức.
Trong ngắn hạn hay dài hạn, bất kỳ tổ chức nào muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là
lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt ñộng của tổ chức không bị thâm hụt. Do ñó, họ luôn
ñặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử
dụng ngân sách. Tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu
tài chính linh hoạt trong từng giai ñoạn, thậm chí tổ chức có thể hi sinh mục tiêu tài
chính ñể ñổi lấy sự thành công ở mục tiêu trong những phương diện khác. Nhưng ñó
chỉ là ngắn hạn, xét cho cùng về dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn là ñích ñến trong
chiến lược của tổ chức. Mục tiêu tài chính cần phải ñược xem xét sau từng giai ñoạn,
có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay ñổi về công nghệ, thị trường và những
thay ñổi trong qui ñịnh của các cơ quan quản lý nhà nước. Mục tiêu tài chính sẽ thay
ñổi trong mỗi giai ñoạn phát triển của một tổ chức. ðể ñơn giản, ta chia chu kỳ sống
của một tổ chức gồm ba giai ñoạn: Tăng trưởng, duy trì và thu hoạch
- Mục tiêu khách hàng: Mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của
phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả. Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng
nhưng nhìn chung thì các tổ chức ñều hướng ñến nhóm các mục tiêu chủ yếu sau:
+ Tăng hoặc giữ thị phần – Market share
+ Giữ chân khách hàng – Customer retetion
+ Thu hút khách hàng – Customer acquisition
+ Thỏa mãn khách hàng – Customer satisfaction
+ Khả năng sinh lời của khách hàng – Customer profitability


14
- Mục tiêu qui trình hoạt ñộng nội bộ:
+ Với Quá trình cải tiến: cung cấp các thông tin ñáng tin cậy về qui mô thị
trường, sở thích khách hàng
+ Với Quá trình hoạt ñộng:
• Rút ngắn thời gian từ lúc nhận ñơn hàng của khách hàng ñến lúc nhu cầu

của khách hàng ñược thỏa mãn.
• Tăng chất lượng SP/DV.
• Giảm chi phí hoạt ñộng.
+ Với Dịch vụ hậu mãi:
• Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn ñề
• Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi.
ðặc biệt ñối với các tổ chức cung cấp dịch vụ thì việc ñáp ứng nhu cầu của
khách hàng càng nhanh càng tốt vì khách hàng không thể chịu ñựng ñược khi phải xếp
hàng chờ ñợi ñến lượt mình ñược sử dụng dịch vụ.
- Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển:
+ Nâng cao năng lực của nhân viên
+ Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin
+ Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức
Trong một tổ chức nếu có ñội ngũ nhân viên năng ñộng, có kiến thức, kỹ
năng làm việc và giao tiếp tốt, cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục
tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và ñược tin tưởng
trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt ñộng ngày càng vững mạnh. Do ñó, nhà lãnh ñạo
của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên ñể ñánh giá
mức ñộ ñóng góp của nhân viên cho công việc ñồng thời phải trao quyền ñể nhân
viên có thể phát huy hết khả năng của mình.
1.2.2.3 Chỉ số ño lường hiệu suất
a) Khái niệm:
Các chỉ số ño lường hiệu suất (KPI- Key Performance Indicator) là chỉ số ñại
diện cho một tập hợp các chỉ số ño lường hướng vào các phương diện hoạt ñộng của tổ
chức – ñiều ñóng vai trò hết sức quan trọng ñối với thành công hiện tại cũng như tương
lai của tổ chức. Người ta phân loại chỉ số ño lường hiệu suất thành ba loại như sau:


15
- Loại 1: Chỉ số kết quả cốt yếu (kết quả) cho biết bạn ñã làm ñược những gì

với một chỉ tiêu.
- Loại 2: Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phải làm gì
- Loại 3: Chỉ số hiệu suất cốt yếu (hiệu suất) cho biết bạn phải làm gì ñể làm
tăng hiệu suất lên một cách ñáng kể
Do ñó, nhiều chỉ số ño lường hiệu suất sử dụng trong các tổ chức là hỗn hợp
của ba loại chỉ số nói trên. Chỉ số kết quả cốt yếu khác với chỉ số hiệu suất cốt yếu.
Khi nói ñến kết quả người ta chỉ quan tâm ñến mục tiêu ñạt ñược, còn khi nhắc ñến
hiệu suất người ta quan tâm ñến mục tiêu ñạt ñược dựa trên nguồn lực có sẵn. Phép
loại suy theo lối bóc hành có thể ñược sử dụng ñể mô tả mối quan hệ của ba loại chỉ số
này. Lớp ngoài cùng mô tả tình trạng tổng thể của củ hành, lượng ánh sáng, nước và
dưỡng chất nó nhận ñược; cách thức xử lý ra sao từ lúc thu hoạch cho ñến khi ñược
bày bán trong siêu thị. Tuy nhiên, khi bóc các lớp của củ hành ra, ta sẽ có thêm nhiều
thông tin hơn. Các lớp từ ngoài vào trong tượng trưng cho các chỉ số hiệu suất khác
nhau, và lớp trong cùng chính là chỉ số hiệu suất chính yếu (Hình 1.4) (Parmenter, 2009).
b) ðặc ñiểm của KPI
KPI là chỉ số ño lường hiệu suất chính của việc thực hiện công việc, KPI có
những ñặc ñiểm sau:
- Là các chỉ số ñánh giá phi tài chính (không biểu thị bằng các ñơn vị tiền tệ
như ñôla, yên, euro…). Khi ñặt ký hiệu ñô-la ($) bên cạnh một chỉ số ño lường tức là
chúng ta ñã biến nó thành một chỉ số kết quả (chẳng hạn như doanh số bán hàng hàng
ngày là kết quả của hoạt ñộng nhằm tạo ra hiệu quả bán hàng). Nhưng chỉ số hiệu suất
cốt yếu là chỉ số ño lường những vấn ñề sâu xa hơn. Nó có thể là số lượng thăm viếng,
tiếp xúc với những khách hàng chủ chốt, những người mang lại phần lớn lợi nhuận cho
hoạt ñộng kinh doanh của ñơn vị bạn.