Thực tập tốt nghiệp thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần 277 nam định

PHẦN I: MỞ ĐẦU
1.1. Mục đích viết báo cáo.
-

Làm rõ luận cứ khoa học (cả lý luận và thực tiễn) về đào tạo phát triển trong doanh

-

Phân tích rõ thực trạng phát triển nhân lực ở Công ty Cổ phần 27/7 Nam Định từ

nghiệp.
đó đề ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.2. Lý do chọn nghiệp vụ thực tập và đơn vị thực tập
Sự thành công hay thất bại của nhiều tổ chức doanh nghiệp đã chỉ ra rằng nguồn lực
quan trong nhất của tổ chức hay doanh nghiệp là nhân tố nguồn lực con người. Đó là một
trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội. Nhận thức được tầm
quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực, tất cả mọi cá nhân , tổ chức cần phải quan tâm mạnh
mẽ hơn nữa tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – công tác quyết định để một
quốc gia, một tổ chức doanh nghiệp có thể tồn tại phát triển và đi lên trong cạnh tranh, trong
thời kỳ hội nhập .
Công ty Cổ phần 27/7 Nam Định đang trên con đường phát triển với nhiều cán bộ,
công nhân chuyên sâu trong các lĩnh vực: sản xuất, kinh doanh hàng cơ khí, dệt may, ....Tập
thể công nhân viên trong công ty là một đội công nhân viên trẻ chuyên nghiệp, có hoài bão,
say mê chinh phục công nghệ và luôn lao động hết mình để phục vụ khách hàng .
Trên chặng đường phát triển của mình công ty đã sát cánh cùng khách hàng đi tới
thành công ,giúp các tổ chức doanh nghiệp có những giải pháp nâng cao tối ưu hiệu quả quản
lý , năng lực cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh với các hệ thông công nghệ thông tin
toàn diện.
Xuất phát từ những lý luận trên có thể thấy rằng yếu tố con người quan trong như thế
nào. Chính vì vậy mà em đã quyết định chọn đề tài: “Thực trạng Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty cổ phần 27/7 Nam Định “ làm đề tài cho bài báo cáo thực tập của mình.

1.3. Ý nghĩa, tầm quan trọng của báo cáo
Trong lịch sử phát triển của các hình thái kinh tế xã hội, con ngươì luôn được coi là
nhân tố quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại phát triển của xã hội. Trong mọi thời đại con
người luôn là chủ động sáng tạo ra mọi của cải vật chất, văn hoá xã hội. Trong lịch sử dựng
nước và giữ nước của dân tộc ta thì vai trò của nhân tố con người cũng được chứng minh và
khẳng định.
Để đẩy mạnh công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, bắt đầu từ Đại hội
Đảng toàn quốc lần thứ VI (1986) Đảng ta đa đề ra đường lối đổi mới đất nước.
Từ quan điểm trên, sau 15 năm đổi mới nhiều doanh nghiệp đã nhận thức đúng đắn
tầm quan trọng của nhân tố con người, đã đề ra được một số giải pháp hữu hiệu để giải quyết


tốt mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân – lợi ích tập thể – Xã hội và đã thu được những thành
công đáng khích lệ.
Công ty Cổ phần 27/7 Nam Định là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất, kinh doanh hàng cơ khí, dệt may. Trong cơ chế thị trường cạnh tranh khắc nghiệt hiện
nay thì doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến việc duy trì và phát triển đội ngũ lao động có chất
lượng, số lượng phù hợp với yêu cầu của sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho sự phát triển của
công ty và sự hội nhập, cạnh tranh, thắng lợi của công ty trong tương lai... Tổng số cán bộ,
nhân viên của doanh nghiệp hiện nay là 200 người.
1.4. Đối tượng, phạm vi của báo cáo
-

Đối tượng đào tạo và phát triển nhân lực ở Công ty Cổ phần 27/7 Nam Định.

-

Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần 27/7 Nam Định.

1.5. Tên nghiệp vụ thực tập

1.6. Kết cấu của báo cáo
Ngoài phần mở đầu, kết luận,chuyên đề gồm 5 chương:


PHẦN 1
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN 27/7 NAM ĐỊNH
1.1. Tổng quan về đơn vị
1.1.1. Tóm lược quá trình hình thành và phát triển
Tên đầy đủ : Công ty Cổ phần 27/7 Nam Định
Tổng giám đốc :ông Bùi Đình Tuấn
Công ty thành lập tháng 09/2002
Trụ sở chính:35 Bến Thóc, P. Ngô Quyền Tp. Nam Định .
X ưởng sản xuất: 53 Nguyễn Khuyến, P. Tràng Thi, Tp. Nam Định
Số đăng ký kinh doanh: 0600289175 do Sở Kế hoạch - Đầu tư Nam Định cấp
07/08/2001
Công ty Cổ phần 27/7 Nam Định hoạt động với quy mô gần 200 công nhân viên ,được
bố trí thành 2 khối :khối kinh doanh – sản xuất và khối quản trị .Nhân viên trong công ty học
hỏi nhanh những công nghệ mới và trong gần 15 năm qua , đội ngũ nhân viên nòng cốt đã tích
lũy kinh nghiệm thực tế qua hàng trăm dự án lớn nhỏ được triển khai hàng năm .


1.1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức (năm 2011)

P. Tổ chức Nhân sự
P. Kinh doanh
P. R & D
P. Kế hoạch kinh tế

GIÁM

ĐỐC

mềm
P. Tài chính kế toán
P. Kỹ thuật
Văn phòng
Xưởng sản xuất
P. Tư vấn & GTGT
(Nguồn: phòng tổ chức nhân sự)

Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Ban Giám đốc
Giám đốc công ty:
Là đại diện pháp nhân của công ty, điều hành mọi hoạt động của công ty theo đúng
chính sách pháp luật của nhà nước.Chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của
công ty đến kết quả cuối cùng. Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư.
Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động của Công ty.
Quyết định chiến lược kinh doanh, quy mô và phạm vi thị trường, kế hoạch đầu tư và
phát triển, chính sách và mục tiêu chất lượng của Công ty.
Quyết định cơ cấu tổ thức, sắp xếp và bố trí nhân sự.
Chỉ đạo, điều hành hoạt động tài chính của Công ty.
Giám đốc có quyền quyết định cao nhất về mọi hoạt động của Công ty.
Các phòng chức năng trong công ty được chia thành 02 khối:


Khối sản xuất trực tiếp bao gồm:
Phòng kỹ thuật: Chịu trách nhiệm thiết kế, tư vấn, đo lường và tự động hoá các dự án
cơ khí, máy móc, vật tư ngành cơ khí và may mặc. Hướng dẫn kỹ thuật các sản phẩm cơ khí
và may mặc được triển khai. Đồng thời có các phương án kỹ thuật, bảo trì.
Xưởng sản xuất: Tổ chức vận hành các hệ thống máy móc. Có các phương án dự

phòng khi hiệu quả phần mềm không được như tính toán.
Phòng Đào tạo – Nghiên cứu – Phát triển: Xây dựng các phương án hiệu quả để được
hỗ trợ và chuyển giao công nghệ thường xuyên với chi phí thấp nhất. Đẩy mạnh công tác
nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới.
Phòng Tư vấn & Giá trị gia tăng: Chịu trách nhiệm tư vấn. đồng thời tìm kiếm các
giải pháp thích hợp và hiệu quả để gia tăng giá trị cho công ty.
Khối sản quản trị bao gồm :
Phòng tổ chức nhân sự:
Tham mưu cho giám đốc để bố trí sắp xếp bộ máy tổ chức và công tác cán bộ nhằm
thực hiện có hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Quan tâm, thực hiện các chính sách
lao động, đào tạo bồi dưỡng cán bộ, theo dõi phong trào thi đua khen thưởng.
Đảm bảo các công việc về hành chính quản trị, bảo vệ và y tế. Hướng dẫn, triển khai,
kiểm tra các phương án tổ chức lao động trong công ty. Tổ chức tuyển dụng lao động mới phù
hợp với yêu cầu của Giám đốc về số lượng và chất lượng.
Xây dựng, đề xuất những vấn đề liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động và
giải quyết các khiếu nại của người lao động có liên quan đến chính sách lao động - tiền thưởng
trên cơ sở chế độ chính sách Nhà nước ban hành.
Phòng Tài chính kế toán:
Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và Nhà nước theo những quy định của Điều
lệ kế toán Nhà nước và mọi hoạt động tài chính kế toán của Công ty.
Giúp việc cho giám đốc trong việc quản lý tình hình tài chính của công ty, hướng dẫn
việc kiểm tra kiểm soát việc thực hiện hạch toán. Quản lý và theo dõi tình hình sử dụng vốn
và tài sản của công ty.
Ghi chép sổ sách đầy đủ, và lưu giữ chính xác, khoa học các nghiệp vụ phát sinh trong
quá trình hoạt động của công ty. Tổng hợp số liệu để lập báo cáo tài chính quý, năm theo quy
định hiện hành.
Thực hiện các khoản thu nộp đối với ngân sách nhà nước. Tính toán trích nộp đúng
quy định các khoản Công ty phải nộp vào ngân sách Nhà nước và bảo hiểm cho người lao
động…
Phòng Kinh doanh:

Hoạch định các chính sách kinh doanh cụ thể. Lập kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, dài
hạn theo các phương án của công ty. Tìm kiếm và tạo mối quan hệ với bạn hàng.
Thực hiện các chiến dịch quảng cáo sản phẩm của công ty cung cấp, quảng bá hình
ảnh, thương hiệu của công ty. Dự thảo và chỉnh lý các hợp đồng kinh tế theo hướng của ban
giám đốc quyết định, đồng thời cũng đúng pháp luật, quản lý và theo dõi thực hiện tốt các hợp
đồng kinh tế đã ký kết.
Cần thực hiện tốt công tác thống kê báo cáo. Thường xuyên xem xét các đối thủ cạnh
tranh, xây dựng phương án thích hợp nhằm giữ thế cạnh tranh của Công ty.
Tiếp nhận đầy đủ các thông tin phản hồi của khách hàng về chất lượng mẫu mã, dịch
vụ … báo cáo kịp thời với lãnh đạo Công ty để có biện pháp thích đáng thỏa mãn các nhu cầu
của khách hàng ngày một tốt hơn.
Phòng kế hoạch kinh tế:
Là phòng chuyên môn nghiệp vụ, có chức năng tham mưu giúp giám đốc tổ chức,
triển khai chỉ đạo và chịu trách nhiệm về công tác kế hoạch, vật tư, thiết bị.
Phối hợp với phòng kinh doanh theo dõi đôn đốc kiểm tra việc thực hiện các hợp đồng
kinh tế, các khoản tạm ứng, thanh toán chậm…
Văn phòng: Thực hiện tốt công tác lễ tân, giao dịch và làm việc với khách hàng,
các đối tác làm ăn. Từng bước đưa tin học, công nghệ thông tin vào công tác lưu trữ văn thư.
sắp xếp, lưu trữ văn thư một cách khoa học.
1.1.3. Tổng quan kết quả hoạt động
Trong nhiều năm liền công ty giữ vai trò là công ty tích hợp hệ thống và phát triển
phần mềm dẫn đầu Việt Nam, hoạt động đa dạng trong nhiều lĩnh vực, bao gồm :.
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu

Thực hiện 2015

Kế hoạch 2015

% kế hoạch

Doanh thu thuần

2994

3311

90,4%

Lợi nhuận trước thuế

414

383

108,3%

“ Nguồn: báo cáo thường niên công ty”
Năm 2014 là năm thành công với công ty, với cột mốc doanh thu gần 2.8 tỷ đồng,
hoàn thành 119,5% kế hoạch năm và tăng trưởng 20,6% so với năm 2013. Bước sang năm
2015 mặc dù nền kinh tế Việt Nam vẫn gặp nhiều khó khăn, thị trường cơ khí, dệt may Việt
Nam tăng trưởng thấp, nhưng với sự lãnh đạo và chiến lược kinh doanh đúng đắn công ty đã
vượt qua năm 2015 với những kết quả kinh doanh ấn tượng. Doanh thu 2.994 tỷ đồng , tăng
trưởng 8% so với năm 2014, tổng lợi nhuận trước thuế đạt 414,8 triệu đồng tăng trưởng 10%,
tổng lợi nhuận sau thuế đạt 339,8 tỷ đồng tăng trưởng 8% so với năm 2014.


1.2. Tổ chức công tác quản trị nhân lực

1.2.1. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của công
ty công nghệ Thái Sơn.
Lĩnh vực hoạt động của công ty:
Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh hàng cơ khí, dệt may.
Cung cấp các sản phẩm sản xuất, kinh doanh hàng cơ khí, dệt may cho các lĩnh vực :
kinh doanh th ương m ại c ác m ặt h àng àng tr ên th ị tr ư ờng Nam Định và toàn miền bắc bao gồm
các tỉnh: Thái Bình, Nam Định, Ninh Bình, Hà Nội, Hải Phòng,.....
Trình độ công nghệ :
Công ty hiểu rằng trình độ công nghệ luôn luôn thay đổi và nguồn lực con người chính
là yếu tố quan trọng nhất tại công ty để thay đổi các công nghệ đó. Công ty có đội ngũ đông
đảo nhân viên được đào tạo bài bảng và chuyên nghiệp tại các trường đại học, cao đẳng trong
nước và ngoài nước. Với chính sách đào tạo, nâng cấp thường xuyên về công nghệ và giải
pháp,các chuyên gia nhân viên của công ty liên tục được đào tạo trong quá trình lam việc.
Văn hóa:
Nhân viên trong Công ty Cổ phần 27/7 Nam Định được làm việc trong môi trường
đoàn kết, năng động, hài hước, mỗi thành viên đều có thể phát huy tính sáng tạo, kỹ năng tổ
chức trong mọi hoạt động.
Khi làm việc nhân viên trong công ty “làm việc hết mình“, ”tận tụy với khách hàng“.
“tôn trọng tự do dân chủ” ,”khuyến khích sáng tạo“...Những nguyên tắc , chuẩn mực này quy
định và điều hòa mọi hoạt động của công ty.
Ngoài ra công ty còn tổ chức các hoạt động ngoại khóa, không liên quan đến kinh
doanh nhưng có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc gắn kết mội người, giải tỏa sức ép
công việc, rèn luyện thân thể và tinh thần. Công ty Cổ phần 27/7 Nam Định nhận thức rằng,
để duy trì một tốc độ tăng trưởng cao, sự sắp xếp tổ chức tốt đến đâu cũng chưa đủ. Để gắn
kết mọi người với nhau, một môi trường văn hóa doanh nghiệp phong phú , rộng mở là không
thể thiếu. Mỗi năm công ty tổ chức rất nhiều hoạt động như: liên hoan tiếng hát toàn công ty,
giao lưu văn nghệ , tổ chức cho nhân viên đi du lịch, nghỉ mát, các giải thể thao như cầu lông ,
bóng đá...cùng nhiều hoạt động khác. Thông qua các hoạt động các thành viên của công ty
được gặp gỡ nhau, cùng vui chơi và giao lưu, tăng cường tình đoàn kết và hiều biết lẫn nhau,
cùng nhau thư giãn thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng.

1.2.2. Thực trạng tổ chức công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần 27/7
Nam Định
1.2.2.1. Hiện trạng tổ chức bộ máy chuyên trách quản trị nhân lực.
Công ty có một bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực của mình đó là phòng tổ
chức nhân sự. Quy mô phòng gồm 6 người .


Đây là một phòng độc lập riêng không chung với phòng ban nào khác và chịu sự quản
lý của ban giám đốc.
Nhiệm vụ của phòng là: tổ chức, quản lý, sắp xếp nhân sự. Tham mưu và thực hiện
các công việc việc về thành lập, sát nhập, giải thể các bộ phận, đơn vị trực thuộc công ty. Xây
dựng nội quy, quy chế chính sách nội bộ công ty
Tuyển dụng, thanh lý lao động
Đánh giá và Đào tạo phát triển nhân viên của công ty
Tiền lương, chế độ phúc lợi và thi đua khen thưởng
Nhân viên phòng nhân sự được phân công nhiệm, chức năng của mình để đảo bảo
thực hiện tốt các công việc chuyên trách về nhân sự.
1.2.2.2. Tóm lược cách thức thực hiện nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách nhân sự.


Tuổi

Trình độ

Chuyên môn

Đại học

Quản trị văn phòng

Đại học Ngoại Thương

Quản trị kinh

Đại học kinh tế

Phó phòng

doanh

quốc dân

nhân sự

Đại học kinh tế

Nhân viên

quốc dân

nhân sự

Đại học kinh tế

Nhân viên

quốc dân

nhân sự

Đại học kinh tế

Nhân viên

quốc dân

nhân sự

Đại học lao động

Nhân viên

xã hội

nhân sự

Stt

Họ tên

1

Trần Thị Liên

2

Trần Thu Hằng

36

3

Ngô Thị Minh

35

4

Nguyễn Thị Lương

32

Đại học

Quản trị nhân lực

Nguyễn Khánh Toàn

35

Đại học

Quản trị nhân lực

Đại học

Quản trị nhân lực

6

40

Phạm Đức Huy
28

Đại học

Đại học

Trường đào tạo

Quản trị nhân lực

Chức danh
Trưởng phòng
nhân sự

Trưởng phòng tổ chức nhân sự : Ông Đào Tiến Luân:
Nhiệm vụ chính của Trưởng Phòng tổ chức nhân sự:Tham mưu cho ban Giám đốc tổ
chức thực hiện toàn bộ nhiệm vụ của phòng nhân sự. Trực tiếp chỉ đạo và chịu trách nhiệm
về công tác tổ chức nhân sự của công ty. Các nhiệm vụ cụ thể của Trưởng phòng tổ chức
nhân sự là:
Công tác tổ chức nhân sự phòng tổ chức nhân sự
Đề xuất kế hoạch nhân sự của phòng
Phân công nhiệm vụ cụ thể cho các nhân viên
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên
Lập kế hoạch
Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, tiền lương và các chế độ phúc lợi
Lập kế hoạch nhân sự mùa
Chỉ đạo lập kế hoạch triển khai các công tác quản trị

Tổ chức và trực tiếp phụ trách công tác tổ chức nhân sự
Trực tiếp thực hiện công tác tổ chức nhân sự, hoạch định nhân sự
Trực tiếp xấy dựng nội quy, quy chế, các chính sách nội bộ

8 năm là

3 năm la

6 năm là

5 năm là

7 năm là

2 năm là


Tham mưu công tác thi đua khen thưởng của công ty
Nhận xét:
Bà Trần Thị Liên Trưởng phòng tổ chức nhân sự tốt nghiệp cử nhân chuyên ngành
Quản trị kinh doanh trường Đại học Ngoại Thương. Bà có kinh nghiệm tám năm trong lĩnh
vực quản lý nhân lực nên đảm nhận việc tham mưu cho ban giám đốc về kế hoạch nhân lực
trong tương lai và quyết định đến việc bố trí nhân lực trong công ty là phù hợp.Vì những
công việc trên đòi hỏi có tầm nhìn vĩ mô đòi hỏi nhà quản lý cần có tầm nhìn chiến lược, có
kinh ngiệm làm việc.
Phó phòng tổ chức nhân sự : Bà Trần Thu Hằng:
Nhiệm vụ cụ thể của bà là:
Công tác tổ chức, thực hiện đánh giá thực hiện công việc
Công tác đào tạo, phát triển nhân lực trong công ty.
Chỉ đạo và kiểm tra giám sát công việc hành chính.

Qua bản mô tả công việc và bản năng lực của Bà Trần Thu Hằng chúng ta thấy rằng
công việc bà đảm nhận không hoàn toàn phù hợp với chuyên môn của bà vì bà tốt nghiệp đại
học chuyên nghành quản trị kinh doanh tuy nhiên bà lại có kinh nghiệm về hành chính nhân
sự trong thời gian ba năm làm việc tại công ty TNHH Toàn Thắng. Ngoài ra, bà cũng có kỹ
năng lãnh đạo, làm việc với còn người, đánh giá và phân tích nên cũng phù hợp với công
việc đảm nhận nhưng chỉ ở mức tương đối. Tuy nhiên, việc không am hiểu sâu sắc về lĩnh
vực nhân sự nên việc triển khai các công việc liên quan đến công tác nhân sự chưa đạt hiệu
quả cao.
Nhân viên phòng tổ chức nhân sự :Bà Ngô Thị Minh :
Nhiệm vụ cụ thể của bà là:
Làm công tác Tiền lương cho cán bộ công nhân viên
Bà Ngô Thị Kim Chi tốt nghiệp đại học chuyên ngành quản trị nhân lực cùng với bốn
năm kinh nghiệm làm nhân sự nên đảm nhận các nghiệp vụ về tiền lương cho cán bộ công
nhân viên là hoàn toàn phù hợp.
Nhân viên phòng tổ chức nhân sự :Chị Nguyễn Thị Lương
Nhiệm vụ cụ thể của Chị là:
Thực hiện chế độ thù lao phúc lợi cho nhân viên
Làm chế độ bảo hiểm cho cán bộ công nhân viên
Đối với chị Nguyễn Thị Hồng Minh - chị được phân công công việc đúng chuyên
môn, ngành nghề mà mình đã học.
Nhân viên phòng tổ chức nhân sự: anh Nguyễn Khánh Toàn


Nhiêm vụ cụ thể : - làm công tác tuyển dụng nhân lực
Anh làm việc đúng với chuyên nghành mình được học ở trường đại học kinh tế quốc
dân .
Nhân viên phòng tổ chức nhân sự: anh Phạm Đức Huy
Nhiệm vụ cụ thể: Quản lý thông tin nhân sự
Anh làm việc đúng với chuyên nghành quản lý lao động mình được học ở trường đại
học lao động xã hội .

Quá trình triển khai các hoạt động:
Phân tích công việc :
Thực hiện phân tích công việc tại công ty do Bà Trần Thị Liên thực hiện.
Hoạt động phân tích công việc của công ty diễn ra rất yếu. Việc phân tích công việc
chủ yếu dựa trên đề xuất, phân tích của các phòng tổ gửi lên sau đó Trưởng phòng tổ chức
nhân sự sẽ tổng hợp và đánh giá sơ qua sau đó kết luận và trình Giám đốc. Công ty cũng đã
xây dựng được bản mô tả công việc nhưng đã xây dựng cách đây 3 năm việc phát sinh vị trí
công việc mới, thay đổi công việc thì chưa có bản mô tả công việc. Việc phân tích công việc
chỉ dừng lại ở việc đánh giá sơ qua về công việc, một số yêu cầu và công việc phải làm.
Định mức lao động:
Công tác định mức lao động do Bà Trần Thị Liên đảm nhận nhưng hiện tại công ty
chưa xây dựng được quy trình để tiến hành công tác này. Việc định mức lao động được thực
hiện chủ yếu do các trưởng phòng, tổ làm họ phân công công việc cho nhân viên và định
biên thời gian hoàn thành công việc đó chứ chưa đi sâu nghiên cứu các loại thời gian định
mức, nghiên cứu quy trình công nghệ và chưa đề xuất được biện pháp tổ chức – kỹ thuật
nhằm hợp lý hóa các thao tác và phương pháp làm việc.
Hoạt động Hoạch định Nhân lực:
Người thực hiện: Trưởng phòng tổ chức nhân sự
Người Hỗ trợ: Nhân viên phòng tổ chức nhân sự
Cách thức triển khai hoạt động
Tiến hành nghiên cứu nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động do công ty phân công, xác định
khối lượng công việc,
Kế hoạch, hoạt động kinh doanh của công ty.
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty, dự báo nhân viên nghỉ việc,
thai sản
Trưởng Phòng tổ chức nhân sự lên kế hoạch hoạch định nhân lực phân công nhiệm
vụ cho nhân viên nhân sự tiến hành lấy thông tin nhân sự từ các bộ phận phòng ban trong


công ty.

Dư báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân
tích công việc
Xác định nhu cầu nhân lực
Công tác Tuyển mộ nhân lực của công ty:
Người trực tiếp lập kế hoạch tuyển dụng là Trưởng phòng tổ chức nhân sự Bà Trần
Thị Liên, bên cạnh đó có sự tham gia của nhân viên tuyển dụng. Công tác tuyển dụng nhân
lực được trải qua hai giai đoạn tuyển mộ và tuyển chọn.
Công tác Tuyển chọn nhân lực :
Người thực hiện: anh Nguyễn Khánh Toàn
Cách thức triến công tác tuyển chọn nhân lực
Công ty tiến hành tuyển chọn theo quy trình sau:
Bước 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Bước 2: Kiểm tra, trắc nghiệm
Bước 3: Tổ chức phỏng vấn của lãnh đạo
Bước 4: Khám sức khỏe
Bước 5: Thử việc và ra quyết định tuyển dụng
Sử dụng nhân lực :
Công tác đinh hướng nhân viên
Người thực hiện nhân viên tuyển dụng anh Nguyễn Khánh Toàn.
Cách thức triển khai hoạt động:
Trước tiên, nhân viên tuyển dụng sẽ dẫn nhân viên mới đến phòng làm việc và giao
cho trưởng phòng,tổ đó mọi quy định về trách nhiệm, quyền hạn đều do trưởng phòng, tổ đó
phân công.
Đánh giá thực hiện công việc, theo dõi thì đua khen thưởng, kỷ luật.
Người thực hiện: Bà Trần Thu Hằng - phó phòng tổ chức nhân sự
Cách triển khai:
Vào cuối tháng, các phòng, tổ sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của từng
thành viên trong tổ, tham dự cuộc họp đánh giá sẽ có sự tham gia của Bà Trần Thị Liên.
Trưởng phòng, tổ phát phiếu đánh giá sau đó tổng hợp ý kiến của từng người, việc đánh giá
thực hiện công việc, thi đua khen thưởng sẽ thể hiện qua biên bản họp ABC của phòng. Sau

cuộc họp phòng nhân sự sẽ tổng hợp lại và đưa ra đánh giá kết quả cuối cùng trong cuộc họp
giao ban.
Thù lao phúc lợi cho cán bộ công nhân viên của công ty:


Người thực hiện: Chị Nguyễn Thị Lương
Cách triển khai hoạt động:
Quy chế trả lương được công ty ban hành ngày 1/7/2007, Quy định khen thưởng kỷ
luật ban hành ngày 2/1/2007. Công ty áp dụng hình thức trả lương, thưởng theo doanh thu.
Hàng tháng các phòng tổ nộp bản chấm công cho phòng tổ chức nhân sự trước ngày
mồng 5 hàng tháng. Phòng tổ chức nhân sự căn cứ vào công đi làm thực tế, đánh giá thực
hiện công việc (Đánh giá ABC hàng tháng) để tính lương cho người lao động.
Đối với những người nhân viên kí hợp đồng từ trên 3 tháng trở lên phòng tổ chức
nhân sự sẽ đảm bảo việc tính bảo hiểm cho nhân viên đó. Khoản tiền tính đóng bảo hiểm
được thực hiện theo đúng luật bảo hiểm quy định.
Chính sách phúc lợi:
Các ngày lễ, tết Bà Nguyễn Thị Lương tiến hành lập danh sách, đưa ra tiêu chí người
được hưởng chế độ phúc lợi sau đó trình Giám đốc duyệt. Sau khi Giám đốc duyệt sẽ chuyển
phòng nhân sự thực hiện, phòng, tổ khác liên quan thực hiện các chính sách đó. Việc chăm lo
đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động luôn được công ty quan tâm hàng đầu. Công
ty đảm bảo các chế độ, chính sách được trả bằng hoặc cao hơn yêu cầu của pháp luật lao
động.
Đào tạo phát triển nhân lực:
Phụ trách mảng đào tạo phát triển nhân lực của công ty là bà Trần Thu Hằng – Phó
phòng tổ chức nhân sự. Công ty chưa có quy chế trong việc đào tạo phát triển nhân lực.
Cách thức triển khai:
Đối với nhân viên mới vào làm việc, Phòng tổ chức nhân sự phải tiến hành hướng
dẫn họ cụ thể như việc giới thiệu nhân viên mới tới các phòng ban, hướng dẫn nhân viên đọc
những quy định chung của công ty, profile của công ty. Sau đó, Phòng nhân sự sẽ giao nhân
viên đó cho phòng ban tại vị trí ứng tuyển vào để người đứng đầu ở bộ phận đó sẽ giao người

hướng dẫn cụ thể công việc cho nhân viên mới, triển khai hướng dẫn nhân viên mới thực
hiện công việc của mình.
Đối với nhân viên đã và đang làm việc tại công ty việc tiến hành đào tạo đươc diễn ra
một cách thường xuyên cụ thể như sau:
Trưởng phòng, tổ trưởng các phòng tổ theo dõi đánh giá kết quả thực hiện công việc,
tìm ra nguyên nhân dẫn đến kết quả công việc kém từ đó bồi dưỡng, nâng cao năng lực
chuyên môn.
Khi có những công việc mới hay những sự thay đổi trong công việc, tổ trưởng tổ sẽ
tiến hành phổ biến cho nhân viên trong phòng,tổ của mình. Hơn nữa đào tạo và hướng dẫn


họ tiến hành công việc sẽ được hiệu quả hơn.
Bên cạnh đó công ty thường xuyên tổ chức hoặc phối hợp với các đơn vị tổ chức
khác để nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng mềm cho cán bộ công nhân viên
của công ty.


PHẦN 2
THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 27/7 NAM ĐỊNH
2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Cổ phần 27/7 Nam Định.
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty chịu tác động của rất
nhiều nhân tố trực tiếp và gián tiếp. Từ các yếu tố bên ngoài như thị trường lao động, đối thủ
cạnh tranh, sự phát triển của khoa học kỹ thuật,…đến các yếu tố nội tại bên trong công ty như
mục tiêu phát triển, lĩnh vực hoạt động, đặc điểm nguồn nhân lực hiện tại trong công ty…tất cả
đều tác động đến kế hoạch, chương trình, mục đích của hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự
tại công ty.
2.1.1. Nhân tố bên ngoài công ty
Thị trường lao động:

Công ty Cổ phần 27/7 Nam Định hoạt động trong lĩnh vực cung cấp và kinh doanh
các sản phẩm cơ khí, dệt may. Đây là thị trường được đánh giá là tiềm năng nhưng còn khá
truyền thống. Công ty cần nhu cầu rất lớn các kỹ sư, công nhân có tay nghề cơ khí, dệt may
cho khối sản xuất trực tiếp. Tuy nhiên, lực lượng lao động có thể đảm bảo về mặt chất lượng
cho lĩnh vực cơ khí, dệt may cần yêu cầu về năng lực, trình độ chuyên môn cũng như kinh
nghiệm đáp ứng được đòi hỏi chính xác của công việc nên công tác đào tạo lại sau khi tuyên
dụng dường như là tất yếu không chỉ đối với công ty mà là hiện trạng chung ở Việt Nam
hiện nay.
Trước đây, sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, chỉ là cạnh tranh về
quy mô vốn, sau đó chuyển sang cạnh tranh về yếu tố công nghệ. Ngày nay, với xu thế khu
vực hoá toàn cầu hoá thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược giữa các tổ chức là
cạnh tranh về yếu tố con người. Nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá
nhất, là chiếc chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trường. Đặc biệt, tìm được nhân tài công nghệ thông tin trong thị trường lao động
có thể đánh giá là vừa thiếu – vừa thừa này chính là một lợi thế cạnh tranh tốt nhất để công
ty tung ra được những sản phẩm công nghệ thông tin có tính ứng dụng cao, nhanh chóng
chiếm lĩnh thị phần.
Lao động mới tuyển vào, công tác đào tạo và phát triển nhân sự giúp giải quyết nhu
cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài, đó là giúp cá nhân chuẩn bị sẵn những kiến thức
và kỹ năng theo yêu cầu của công việc mới.


Đối thủ cạnh tranh:
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ tìm cách thỏa mãn
cùng những khách hàng và những nhu cầu giống nhau và sản xuất ra những sản phẩm tương
tự. Thị trường kinh doanh sản phẩm cơ khí, dệt may đang được đánh giá là thị trường mang
lại nhiều lợi nhuận, thu hút ngày càng nhiều tên tuổi tham gia vào không chỉ các doanh
nghiệp trong nước mà đã nhiều doanh nghiệp nước ngoài đã có mặt và cạnh tranh với công
ty. Ngày nay, các công ty đang phải đương đầu với sự cạnh tranh quyết liệt nhất trong nhiều
thập kỷ qua. Các doanh nghiệp cạnh tranh trong thương hiệu, trong sản phẩm, trong mức độ

làm hài lòng thỏa mãn khách hàng, trong khâu tuyển dụng, trong những chính sách đãi ngộ
thu hút nhân tài.
Đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự của công
ty. Khi tiến hành hoạt động kinh doanh là phải quan tâm, hiểu được đối thủ cạnh tranh của
mình là một điều kiện cực kỳ quan trọng để có thể lập những kế hoạch, chiến lược kinh
doanh hiệu quả, không chỉ hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh trực tiếp chính của mình mà phải
bao quát đến nhóm đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Chính đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều làm
cho sự lựa chọn của người lao động rộng hơn. Doanh nghiệp nào thỏa thuận được về lương,
thưởng, các chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc, môi trường văn hóa tốt hơn với họ thì
người lao động tìm đến. Khi đối thủ cạnh tranh tiến hành những kế hoạch, chương trình đào
tạo và phát triển nhân sự có hiệu quả thì chính bản thân doanh nghiệp cũng sẽ có ảnh hưởng.
Đây cũng là một lý do để doanh nghiệp tiến hành công tác đào tạo nhân sự.
Không chỉ do áp lực từ nhân lực đầu vào chưa đáp ứng được yêu cầu, tính chất của
công việc mà công tác đào tạo giúp nhân viên mới vào quen được với môi trường văn hóa
của công ty, mà công tác đào tạo còn là chính sách để giữ nhân viên gắn bó cống hiến lâu dài
với công ty – đó là sự quan tâm của công ty đối với nhân viên trong điều kiện các đối thủ
cạnh tranh không ngừng lôi kéo các chuyên gia, nhân viên giỏi, có kinh nghiệm đang làm
việc tại công ty sang phục vụ cho công ty họ.
Khách hàng:
Suy cho cùng thì mọi hoạt động của doanh nghiệp đều hướng đến sự thỏa mãn khách
hàng. Khách hàng, người tiêu dùng mang lại mục tiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp. Trên thị
trường, cùng loại sản phẩm công nghệ thông tin nhưng không phải chỉ có công ty Cổ phần
27/7 Nam Định cung cấp mà còn có rất nhiều thương hiệu khác. Người tiêu dùng ngày nay
có yêu cầu cao hơn nhiều. Công ty phải đảm bảo chất lượng sản phẩm có thể chấp nhận được
cùng với các dịch vụ đi kèm, nếu không sẽ mất ngay khách hàng vào tay các đối tủ cạnh
tranh. Ngay cả chất lượng và dịch vụ ngày hôm nay có thể chấp nhận được thì ngày mai đã


không còn chấp nhận được nữa. Người tiêu dùng sẽ mua hàng hóa sản phẩm của những công
ty nào mà họ có thể nhận được giá trị cao nhất dành cho khách hàng. Để giành thắng lợi trên

thị trường cơ khí, dệt may, công ty cần theo dõi những kỳ vọng của khách hàng, những kết
quả thừa nhận của công ty và mức độ thỏa mãn của khách hàng. Công ty cũng cần phải theo
dõi những vấn đề này của các đối thủ cạnh tranh. Do vậy, khách hàng ảnh hưởng lớn đến
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Một thách thức là công ty phải
xây dựng được một nền nếp làm việc sao cho mọi người trong công ty đều cùng hành động
theo mục đích là làm vui lòng khách hàng. Các chương trình, định hướng đào tạo nguồn
nhân lực của công ty cũng chịu ảnh hưởng bởi khách hàng, bởi sự thỏa mãn tốt nhất cho
khách hàng, bởi yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng ngày càng cao.
Chủ trương chính sách của Nhà nước:
Đảng và Nhà nước xác định rõ cần chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn lực
con người trong thời kỳ đổi mới, hội nhập. Chính con người sẽ làm thay đổi vị thế của đất
nước. Do đó, rất nhiều chương trình cũng như kinh phí tập trung cho hoạt động đào tạo
nguồn nhân lực. Những chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước ảnh hưởng đến công
tác đào tạo và phát triển nhân sự của công ty. Mặt khác, Nhà nước ta đã bắt đầu chú trọng
đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, đầu tư nghiên cứu phát triển ngày càng nhiều hơn vào lĩnh vực
cơ khí, dệt may.
2.1.2. Các nhân tố bên trong công ty
Mục tiêu của công ty:
Tiếp tục thực hiện các nhiệm vụ, hoạt động của công ty
Tập trung nhân lực hoàn thành tốt các công tác, nhiệm vụ của công ty
Đưa ra các giải pháp để công ty phát triển hơn:
Giải pháp xây dựng, lựa chọn, thực hiện chiến lược kinh doanh và Marketing
Giải pháp chiến lựợc về tổ chức và nhân sự làm cầu nối giữa Kinh doanh và
Marketing với chiến lược tài chính
Cung cấp sản phẩm chất lượng cao với giá cạnh tranh, nhiều chính sách ưu đãi và
dịch vụ tốt nhất.
Phát triển đội ngũ quản lí và nhân viên có năng lực, đạo đức, tinh thần đồng đội.
Ứng dụng thành công công nghệ tiên tiến trong việc phát triển các sản phẩm
CNTT đạt chất lượng cao làm thoả mãn khách hàng một cách cao nhất.
Về mặt Nhân sự: xây dựng hệ thống Quản trị nhân lực đúng hướng để phát huy

nguồn lực con người.
Về công tác quản trị nhân lực cần hoàn thiện hệ thống như công tác tổ chức, công tác


tuyển dụng, đào tạo, đánh giá tiếp theo là truyền thông và cuối cùng là hợp đồng lao động.
Tất cả các khâu, bước phải được xây dựng đúng tiêu chuẩn và liên kết chặt chẽ với nhau tạo
thành một chiến lược liên hoàn.
Lĩnh vực hoạt động của công ty:
Công ty hoạt động trong lĩnh vực cơ khí, dệt may.
Tích hợp hệ thống hạ tầng vật tư ngành cơ khí, dệt may : hệ thống máy động lực, hệ
thống máy dệt may, hệ thống kho lưu trữ , hệ thống thông tin dữ liệu, cơ sở vật chất dự
phòng.
Cung cấp các sản phẩm cơ khí, dệt may cho thị trường Việt Nam và quốc tế.
Đây là một nghề tương đối truyền thống ở Việt Nam, là một lĩnh vực có hàm lượng
chất xám cao, đòi hỏi lao động phải có trình độ tương đương đáp ứng được với công nghệ,
với sự thay đổi phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ. Nhưng thực tế cho thấy chất
lượng cũng như năng lực kinh nghiệm của người lao động chưa thể đáp ứng được với yêu
cầu thực tế bởi lĩnh vực kinh doanh cơ khí, dệt may thì nguồn nhân lực không phải là phong
phú bởi đây là công việc có tính chất đặc thù riêng. Do vậy ngành nghề kinh doanh mà công
ty lựa chọn có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự.
Nguồn nhân lực trong công ty:
Nguồn nhân lực trong công ty được đánh giá là trẻ, có trình độ chuyên môn kỹ thuật.
Nhiều kỹ sư, công nhân lành nghề có chứng chỉ từ các khóa đòa tạo uy tín trong nước, quốc
tế. Điều này tạo ra nhiều thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Nhưng đó
cũng là thách thức đối với chủ chương, chương trình đào tạo bởi khi nhân viên có trình độ thì
nhu cầu học hỏi, nâng cao tay nghề càng cao. Do đó, chương trình đào tạo, nhu cầu đào tạo,
kinh phí đào tạo của công ty cũng là bí quyết giữ chân nhân viên.
Các nhân tố này ảnh hưởng rất lớn tới công ty, nó làm cho công ty có thể phát triển
mạnh bền vững hoặc làm cho công ty suy yếu. Do đó cần phải có các chính sách tác động
vào các yếu tố này giúp nó phát triển hơn làm công ty phát triển hơn.

2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần 27/7 Nam Định.
2.2.1. Căn cứ để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có
tại công ty và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động
hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng,
nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng


thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
Đào tạo là nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với sự thay đổi cơ cấu của tổ chức
khi có sự thay đổi và phát triển trong tương lai. Có những bước tiến đột phá trong thương
trường , đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn, hoàn thành được các mục tiêu xây dựng, đề
ra.
Tăng sự thích nghi của công ty với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tự giác của mọi thành
viên trong công ty, đương đầu với mọi khó khăn và tìm những giải pháp sáng tạo, phù hợp
để giải quyết những khó khăn đó một cách hiệu quả nhất.
Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được
truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập
nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc
được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh
hưởng tới công việc của mình.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty nhằm hướng tới mục tiêu
trang bị cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng tiên tiến và thái độ phù hợp để phục vụ
khách hàng có hiệu quả, thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Đồng thời phát triển tiềm năng
của mỗi nhân viên và mang lại hiệu quả tối đa cho công ty.Công ty hỗ trợ công tác đào tạo
và phát triển ở tất cả vị trí và coi đây là sự đầu tư cần thiết bằng cách phân bổ ngân sách hợp
lý.
Hiện nay số lao động làm việc tại Công ty công nghệ Thái Sơn là 700 nhân viên (năm
2011). Do nhu cầu mở rộng hoạt động kinh doanh nên hàng năm công ty vẫn tiếp tục tuyển
dụng thêm nhân sự để thực hiện các mục tiêu cụ thể cũng như kế hoạch phát triển nguồn

nhân lực cho tầm nhìn định hướng tương lai của công ty.
Để tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty, nhất
định cần có cơ sở vật chất kỹ thuật và con người phục vụ cho công tác đó; cần có các quy
định, quy chế nhằm điều chỉnh các mối quan hệ phát sinh trong đào tạo và phát triển giữa
người lao động với doanh nghiệp cũng như với các tổ chức – cá nhân bên ngoài doanh
nghiệp.
Vấn đề kinh phí đào tạo:
Đối với mỗi chương trình, khóa đào tạo cán bộ nhân sự công ty sẽ lập bản dự trù kinh phí
đào tạo. Chi phí đào tạo phải phù hợp với ngân sách đào tạo được Ban giám đốc phê duyệt hàng
năm. Chi phí cho đào tạo bao gồm :
Tiền lương cho giảng viên bên ngoài được công ty mời về giảng dạy trong công ty.
Tiền lương của các đối tượng được cử đi học đào tạo theo quy chế đào tạo của công


ty.
Tiền hỗ trợ học phí cho cán bộ nhân viên đi đào tạo trong nước và nước ngoài
Các trang thiết bị của công ty phục vụ cho hoạt động giảng dạy, đào tạo.
Quỹ đào tạo và phát triển của công ty là rất hạn chế, đôi khi gây rất nhiều khó khăn
cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Tuy nhiên trong những năm
gần đây, công ty đã đầu tư trọng điểm vào nguồn nhân lực cạnh tranh, duy trì và tăng quỹ
đào tạo và phát triển nhân lực, các phòng ban phải lập kế hoạch đào tạo và kinh phí đào tạo
để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch đào tạo và phát triển. Vì vậy, công ty cũng cần sớn tìm ra
các biện pháp thích hợp nhằm đảm bảo được nguồn kinh phí đào tạo, đáp ứng đủ những yêu
cầu đào tạo và phát triển của công ty với phương châm tiết kiệm, nâng cao hiệu quả sử dụng
quỹ đào tạo và đảm bảo được chất lượng đào tạo theo kế hoạch.
Về mặt quy mô:
Số lượng lao động trong Công ty tăng qua các năm, quy mô ngày càng mở rộng.
Bảng 2.1: Tăng trưởng nhân sự công ty qua các năm 2013-2015
Số lượng( người)
tỉ lệ tăng trưởng (%)

2013
250

2014
2015
250
300
100
120
(Nguồn : P. Tổ chức nhân sự)

Nguồn nhân lực với quy mô ngày càng mở rộng. Năm 2013, công ty có 250 nhân
viên làm việc thì đến năm 2015, sau 3 năm số lượng nhân viên tăng gấp 1,2 lần tức là 300
nhân viên. Công ty đang ngày một làm việc hiệu quả, nhiều phòng ban được hình thành do
nhu cầu kinh doanh thực tế khiến số lượng nhân viên cần tuyển dụng cũng tăng lên để đáp
ứng kế hoạch nguồn nhân lực. Bởi kế hoạch nguồn nhân lực được xây dựng dựa trên cơ sở
kế hoạch kinh doanh của công ty.
Với quy mô ngày càng mở rộng kéo theo cơ cấu tổ chức lớn hơn, phức tạp hơn, có sự
chuyên môn hóa về các phòng ban sẽ tạo ra những khó khăn nhất định cho công tác đào tạo
và phát triển nhân sự bởi có nhiều vị trí công việc, phải quản lý giám sát hiệu quả việc thực
hiện công việc…
Về cơ cấu nghiệp vụ:
Nhân sự được bố trí làm việc phù hợp với trình độ chuyên môn của lao động về các
phòng ban chức năng. Sau một thời gian làm việc cống hiến, qua các chương trình đào tạo sẽ
được định hướng phát triển vị trí làm việc mới.
Bảng số liệu cho thấy lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số
lao động, số lao dộng trực tiếp có sự gia tăng qua các năm. Lao động hoạt động trong khối sản

xuất trực tiếp được bố trí làm việc.
Phòng kỹ thuật: 60/300
Phòng vận hành: 4/ 300
Phòng đào tạo – nghiên cứu – phát triển: 30/300
Phòng tư vấn & Giá trị gia tăng: 15/300
Phòng nhân sự: 6/300
Phòng tài chính kế toán: 15/300
Phòng kinh doanh: 50/300
Phòng kế hoạch kinh tế: 20/300
Xưởng sản xuất: 100/300.
( Số liệu năm 2015 tại phòng tổ chức nhân sự))
Trong đó, lao động gián tiếp chỉ chiếm 204/700 người tức 29.14 %, lao động trực
tiếp 496/700 người chiếm 70.86 % (năm 2011). Như vậy, công ty chủ yếu thiết kế công việc
dựa trên khối lao động trực tiếp, điều này là phù hợp với một công ty chuyên về các phần
mềm CNTT chuyên về thiết kế kỹ thuật.Phòng công nghệ phần mềm với số lượng lao động
là 330/700 chiếm 47.14 %, chiếm số lượng lớn nhất trong các phòng ban. Các phòng có số
lao động ít là phòng nhân sự có 6 người chiếm 0.85% và phòng tài chính kế toán chỉ có 15
người chiếm 2.14 %. Một số phòng ban số lượng nhân sự còn quá ít điều này chưa phù hợp
với tình tình hoạt động của công ty với nền kinh tế, chưa đảm nhận được hết công việc của
mình nên cần được bổ xung thêm để phù hợp với thời đại kinh tế thị trường, hoàn thành tốt
hơn công việc của bộ phận mình.
Bảng 2.2: Tình hình phân chia lao động
Lao động

L.động quản lí

Nhân viên

Tổng số

SL

(%)

SL

(%)

SL

(%)

Văn phòng

3

9.09

31

90.91

33

100

P. nhân sự

2

33.33

4

66.67

6

100

P. CNPM

5

1.51

325

98.49

330

100

P. Kĩ thuật

3

5

57

95

60

100

P. Vận hành

3

6.66

42

93.34

45

100

P. R & D

3

10

27

90

30

100

P. Tư vấn GTGT

3

9.67

28

90.33

31

100


P. tài chính

2

13.33

13

86.67

15

100

P. Kinh doanh

5

4.54

105

95.46

110

100

P. Kế hoạch

2

5

38

95

40

100

(Nguồn: P.Tổ chức nhân sự năm 2011)
Năm 2011 số lao động trực tiếp là 496 người chiếm 70.86% tổng số lao động
làm việc tại công ty, lao động gián tiếp là 204 người chiếm 29.14%. Là doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh với chức năng ứng dụng thành công công nghệ tiên tiến để phát triển các
sản phẩm CNTT đạt chất lượng cao thỏa mãn khách hàng cao nhất là chủ yếu thì số lao
động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn là rất hợp lý. Đây là lực lượng lao động có tính chất
quyết định nhất đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Do vậy việc đào tạo
củng cố nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cũng như năng lực kinh nghiệm cho
bộ phận lao động trực tiếp là rất cần thiết và hiệu quả.
Dựa trên cơ cấu nghiệp vụ này công ty sẽ có kế hoạch cụ thể tuyển dụng , đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực sao cho đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty một cách tốt
nhất, đạt hiệu quả cao nhất.
Chất lượng nguồn nhân lực tại công ty công nghệ Thái Sơn:
Việc tuyển dụng người vào công ty được tiến hành khá chặt và nghiêm túc. Năm
2010 tuyển thêm 100 người, năm 2011 là 150 người, trung bình mỗi năm công ty tuyển thêm
được khoảng 25 % lao động nhằm đáp ứng nhu cầu công việc mới.
Hầu hết trong công ty có trình độ đại học và trên đại học, điều này có được là do
khâu tuyển dụng chọn vào đều là những ứng viên có trình độ đại học trở lên. Số liệu năm
2011 cho thấy:
Trình độ thạc sỹ có 30 người chiếm 4.28%,
Kỹ sư, cử nhân có 606 người chiếm 86.58%
Trình độ khác có 64 người chiếm 9.14%
Kết quả cho thấy về cơ bản đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt huyết,được đào
tạo cơ bản, có trình độ. Có thể khẳng định rằng chất lượng nguồn nhân lực của công ty khá
cao. Tạo ra nhiều thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
2.2.2. Trách nhiệm của các cấp đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Bộ phận chịu trách nhiệm tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Phòng tổ chức nhân sự là đơn vị trực tiếp chịu trách nhiệm thực thi nhiệm vụ này.
Các đơn vị thuộc khối quản lý và sản xuất kinh doanh có trách nhiệm xác định nhu cầu đào
tạo và có kế hoạch đào tạo lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu công tác và nhiệm vụ sản


xuất kinh doanh.
Đối tượng đào tạo
Đối tượng đào tạo là toàn bộ nhân viên của công ty Thái Sơn, từ nhân viên mới trúng
tuyển đến nhân viên có thâm niên làm việc lâu dài tại công ty. Mục tiêu chung của đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có tại công ty và nâng
cao tính hiệu quả của công ty thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công
việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình
một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với
các công việc trong tương lai.


Công ty Thái Sơn khuyến khích tạo mọi điều kiện để nhân viên tham gia vào các
khóa đào tạo. Tùy theo từng mức độ đáp ứng nhu cầu công việc cũng như mục tiêu sử dụng
lao động của công ty sau đào tạo mà công ty có thể hỗ trợ một phần hoạc toàn bộ chi phí
khóa đào tạo.
Có thể chia đối tượng tham gia các chương trình đào tạo :
Tổ chức đào tạo đối với cán bộ quản lý:
Tại công ty Thái Sơn, dù hoạt động ở lĩnh vực nào, đảm nhiệm vị trí nào trong công
ty và với một quy mô như thế nào thì tất cả những người quản lý đều phải trực tiếp giải quyết
các vấn đề về nguồn nhân lực vì đó chính là những vấn đề cốt lõi đối với một người quản lý.
Nhận định được tầm quan trọng của đối tượng này, công ty Thái Sơn có chủ trương :
''Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội
ngũ cán bộ quản lý để đáp ứng được những yêu cầu của thị trường, của khoa học kỹ thuật,
công nghệ thông tin, quản lý điều hành sản xuất cung ứng sản phẩm dịch vụ. Mở những lớp
học phù hợp với năng lực, thời gian của từng đối tượng''.

Tổ chức đào tạo đối với nhân viên:
Quá trình lý tưởng để phát triển nhân lực là bắt đầu từ cấp cao nhất của doanh nghiệp
và đem lại sự hiểu biết xuống dưới của tổ chức doanh nghiệp càng sâu cầng tốt. Các nhà lãnh
đạo phải học cách làm thế nào để quan tâm tới trái tim cũng như khối óc của cấp dưới, nếu
như họ muốn phát triển những khả năng cạnh tranh rộng lớn trong toàn tổ chức doanh
nghiệp.
Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược
của tổ chức. Giờ đây chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh
quan trọng nhất của các cơ quan, đơn vị. Nhu cầu đào tạo nhân viên trong các tổ chức tăng
nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh, công nghệ tiên tiến và áp lực về kinh
tế xã hội.
Tuy có thể nói là nhu cầu đào tạo của nhân viên làm việc tại công ty về cơ bản là cao,
nhưng thực chất động lực thúc đẩy đó chính là việc phát triển, việc thăng tiến chức vụ, việc
tăng lương cũng như thưởng, vì hoàn thành công việc, hợp đồng lao động chứ chưa hề có
nhân viên nào lên đề xuất với cán bộ quản lý rằng tôi muốn tham gia khóa đào tạo này để
hoàn thiện bổ sung kiến thức bản thân. Thường các khóa học đào tạo công ty tổ chức là do đánh
giá về sự không đáp ứng được yêu cầu kỹ năng của công việc nhân viên đảm nhận.
Mong muốn của người quản lý là nhân viên qua đào tạo và phát triển là: ổn định để phát
triển, có những cơ hội tiến bộ, thăng chức, có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng
góp, cống hiến được nhiều nhất, được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.


Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa nhận và bảo đảm. Các thành viên trong tổ chức sẽ phấn
khởi làm việc.
Các chương trình đào tạo cho nhân viên cụ thể như sau:
Nhân viên kỹ thuật : Tiếng anh công nghệ thông tin, kỹ thuật xử lý, những công nghệ
mới được chuyển giao về trung tâm, công nghệ, oracle…
Nhân viên phần mềm : Tiếng anh công nghệ thông tin, công nghệ mạng, công nghệ
hệ thống, bảo mật, quy trình phần mềm, Swith, GIS…
Nhân viên kinh doanh : Tiếng anh kinh tế, tin học, Quy trình dự án, quản lý đối tác,

kỹ thuật đấu thầu, …
Nhân viên kế toán : các phần mềm quản lý, hạch toán kế toán…
Còn rất nhiều khóa học đào tạo theo yêu cầu của các phòng ban được đề xuất và
thông qua để thực hiện mục tiêu hiệu quả làm việc của từng phòng ban cũng như của công ty
Thái Sơn.
2.2.3. Quy trình đào tạo tại công ty
Bước 1: Công ty xác định nhu cầu đào tạo
Lên danh sách thiết lập các nhu cầu đào tạo đối với nhân viên trong công ty.Các cán
bộ quản lý trực tiếp thực hiện công việc này.
Bước 2: Đối chiếu giữa nhu cầu đào tạo với kế hoạch phát triển của công ty. Cán bộ
phòng tổ chức nhân sự phụ trách đào tạo thực hiên công việc này.
Bước 3: Xây dựng kế hoạch đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo.
Dự trù nguồn kinh phí và nguồn lực để thực hiện kế hoạch đào tạo.
Xác định các vấn đề liên quan, các rủi ro và đề xuất các giải pháp sử lý
Xây dựng kế hoạch đào tạo.
Cán bộ nhân sự phụ trách đào tạo thực hiện công việc này
Bước 4: Xem xét kế hoạch đào tạo hàng năm của công ty.
Người thực hiện là giám đốc công ty, trưởng bộ phận các phòng ban.
Bước 5: Phê duyệt kế hoạch đào tạo
Trình kế hoạch đào tạo để giám đốc trực tiếp phê duyệt.
Bước 6: Bắt đầu đào tạo.
người thực hiện là cán bộ phụ trách đào tạo.
2.2.4. kết quả đào tạo
Công ty Thái Sơn đã xây dựng xong quy chế đào tạo trong công ty, đồng thời không
ngừng tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn ngày; cử cán bộ tham gia đào tạo thạc sĩ trong