Tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty cổ phần chế tạo điện cơ hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN THỊ BÌNH

TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO ĐIỆN CƠ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN THỊ BÌNH

TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO ĐIỆN CƠ HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG TRẦN HẬU
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

PGS.TS HOÀNG TRẦN HẬU

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội – 2015


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................. i
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ............................................................. ii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
Chƣơng 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ................... 4
1.1 Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp ......... 4
1.1.1 Khái niệm .......................................................................................... 4
1.1.2 Vai trò của tuyển dụng nhân sự ........................................................ 5
1.1.3 Các nguyên tắc cơ bản của tuyển dụng. ........................................... 8
1.2 Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng .................................... 8
1.2.1 Môi trường bên trong ........................................................................ 8
1.2.2 Môi trường bên ngoài........................................................................ 9
1.3 Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp ............................. 10
1.3.1 Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp ......................................... 10
1.3.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp ................................... 12
1.4 Quá trình tuyển dụng nhân sự................................................................ 15
1.4.1 Lập kế hoạch nhân lực .................................................................... 15
1.4.2 Thông báo tuyển dụng ..................................................................... 20
1.4.3 Tuyển chọn nhân lực ....................................................................... 21

Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO ĐIỆN CƠ HÀ NỘI .................................. 28
2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần chế tạo Điện cơ Hà nội .......................... 28
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển ..................................... 28
2.1.2 Đặc điểm tình hình nhân sự tại Công ty cổ phần chế tạo Điện cơ
Hà Nội ...................................................................................................... 34


2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần chế tạo
Điện cơ Hà nội ............................................................................................. 41
2.2.1 Lập kế hoạch ................................................................................... 45
2.2.2 Thông báo tuyển dụng ..................................................................... 47
2.2.3 Tuyển chọn ...................................................................................... 48
2.3 Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần
chế tạo điện cơ Hà Nội ................................................................................ 54
2.3.1 Ưu điểm trong công tác tuyển dụng nhân sự .................................. 54
2.3.2 Hạn chế trong công tác tuyển dụng ................................................ 55
Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO ĐIỆN CƠ HÀ
NỘI .................................................................................................................. 59
3.1 Quan điểm về hoàn thiện công tác tuyển dụng...................................... 59
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng ................................. 59
3.2.1 Thiết lập bộ phận quản trị nhân sự độc lập để tập trung mọi nỗ lực vào
công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng: ...... 59
3.2.2. Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt, khoa học cụ thể cho từng giai đoạn,
từng thời kỳ biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang thế chủ động.......... 60
3.2.3. Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán bộ
làm công tác tuyển dụng nói riêng, công tác quản trị nhân sự nói chung..... 62
3.2.4. Đa dạng nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng: ............. 63
3.2.5. Đánh giá sau tuyển dụng và xây dựng dự trù kinh phí cho công tác

tuyển dụng: ................................................................................................ 64
3.2.6. Xây dựng chính sách nhân sự khoa học hiệu quả .......................... 65
3.2.7 Chế độ đãi ngộ thỏa đáng ............................................................... 65
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 68


DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động

45

2

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính

46

3

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ

47

4

Bảng 2.4 Tình hình biến động lao động trong doanh nghiệp

47

i


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1

Quá trình tuyển dụng nhân sự

11

2

Hình 1.2

Sơ đồ phân tích và lập kế hoạch nhân lực

26

3

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức

40

ii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế
nhất là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức thƣơng mại thế
giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trƣớc các cơ hội phát triển
và những thách thức mới. Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu
không muốn bị đào thải phải không ngừng làm mới và hoàn thiện mình.
Nhiều doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng với tình hình mới đã nâng cao đƣợc
hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cũng nhƣ củng cố vị thế, nâng cao uy tín
của mình, đứng vững và phát triển trên thị trƣờng đầy cạnh tranh.
Nhƣng bên cạnh đó cũng có không ít những doanh nghiệp còn thụ động,
phản ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế. Không phát huy

đƣợc những thế mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình để kết cục là bị
đào thải trong quy luật vốn khắc nghiệt của nền kinh tế thị trƣờng.
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là
một trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn
lực nào cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của
doanh nghiệp ấy. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn
mạnh cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con ngƣời. Con ngƣời sẽ biến
những máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong
việc tạo ra sản phẩm.
Nói đến con ngƣời trong một tổ chức không phải là một con ngƣời chung
chung mà là nói tới số lƣợng và chất lƣợng hay chính là năng lực phẩm chất,
công suất, hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. Tất cả các hoạt động trong
một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con ngƣời,

1


nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so
với các doanh nghiệp khác trên thị trƣờng.
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và
biết khai thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp
Việt Nam. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh
doanh, để nâng cao chất lƣợng trong công tác quản trị nhân sự, công tác tuyển
dụng nhân sự - "đầu vào" để có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn
cao, có đạo đức phải đƣợc đặt lên hàng đầu.
Xuất phát từ sự thay đổi về cách nhận thức của bản thân về công tác
tuyển dụng nhân sự và tầm quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế
tại môi trƣờng công ty, với mong muốn đánh giá thực tế quá trình tuyển dụng để
đƣa ra các biện pháp đóng góp, tôi đã chọn vấn đề “Tuyển dụng nguồn nhân lực
cho công ty Cổ phần chế tạo điện cơ Hà nội” làm đề tài cho luận văn này.

2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và
thực trạng của công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty, phát hiện những ƣu
điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện
hơn công tác tuyển dụng nhân sự, giúp doanh nghiệp có đƣợc đội ngũ lao
động chất lƣợng cao.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần chế
tạo Điện cơ Hà nội
- Phạm vi nghiên cứu: luận văn nghiên cứu về công tác tuyển dụng và
đề ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng tuyển dụng tại công ty Cổ phần
chế tạo Điện cơ Hà Nội
- Thời gian: từ năm 2013 đến năm 2014

2


4. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần chế tạo
điện cơ Hà nội ?
- Làm thế nào để hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty Cổ phần chế
tạo điện cơ hà nội?
5. Giả thiết nghiên cứu
Khi thực hiện các giải pháp đƣợc đƣa ra trong luận văn này sẽ góp phần
tác động tích cực tới việc hoàn thiện công tác tuyển dụng, từ đó làm tăng hiệu
quả làm việc của cán bộ công chức, định hƣớng các kế hoạch quản lý nhân
lực tại Công ty cổ phần chế tạo Điện cơ Hà nội trong thời gian tới.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng là:
phƣơng pháp phân tích tổng hợp, phƣơng pháp quan sát, phƣơng pháp phỏng

vấn thu thập thông tin.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, Nội dung đề tài gồm ba chƣơng:
Chƣơng 1: Lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân sự
Chƣơng 2: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần chế tạo
điện cơ Hà Nội
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công
ty Cổ phần chế tạo điện cơ Hà Nội

3


Chƣơng 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
1.1 Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm
Tuyển dụng lao động là quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và
quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức [5]. Ngày nay các
doanh nghiệp chỉ tuyển nhân viên khi họ có nhu cầu thực sụ. Mục đích của
tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những ngƣời tham gia dự tuyển, doanh
nghiệp sẽ tìm chọn những ngƣời phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu
của các vị trí cần tuyển. Chẳng hạn các doanh nghiệp thƣờng nêu ra yêu cầu
của những ngƣời nhân viên sẽ vào làm doanh nghiệp nhƣ:
- Có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp với vị trí cần tuyển để
có thể làm việc đạt năng suất cao và chất lƣợng công tác tốt
- Có kỷ luật, có đạo đức và biết gắn bó, trung thành với doanh nghiệp
- Có sức khỏe và có khả năng làm việc lâu dài
- Có các phẩm chất cá nhân tốt
Khi xã hội và sản xuất phát triển cùng với tiến bộ không ngừng của
khoa học và kỹ thuật, trong các doanh nghiệp các công việc và vị trí cũng

luôn có sự thay đổi, cho nên những kiến thức (đào tạo), khả năng, kỹ năng và
các phẩm chất cá nhân cần thiết của ngƣời đƣợc tuyển nếu phù hợp với sự
thay đổi của vị trí trong tƣơng lai thì sự tuyển dụng càng có giá trị hơn. Quá
trình tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích ứng giữa hai mảng cung lao
động trên thị trƣờng và cầu về lao động của doanh nghiệp, và đƣợc mô tả theo
sơ đồ sau ( hình 1.1)

4


Doanh nghiệp có
nhu cầu tuyển dụng
Xác định yêu cầu của
ngƣời đảm nhiệm vị trí:
+ Đào tạo
+ Kinh nghiệm
+Phâm chất cá nhân

Cung trên thị
trƣờng lao động

So sánh có đáp ứng
đƣợc không

Các yếu tố của
ngƣời dự tuyển:
+ Đào tạo
+ Kinh nghiệm
+Phâm chất cá nhân

Phù hợp nhất, thỏa
mãn nhất
Quyết định tuyển dụng

Hình 1.1 Quá trình tuyển dụng nhân sự
1.1.2 Vai trò của tuyển dụng nhân sự
Công tác tuyển dụng nhân viên có một ý nghĩa rất lớn đối với doanh
nghiệp: Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý
nguồn nhân lực, bởi nó ảnh hƣởng quyết định đến tình trạng nhân lực của
doanh nghiệp. Tuyển dụng chính là khâu đầu tiên của quá trình quản trị nhân
lực trong doanh nghiệp. Quá trình quản trị nhân lực bao gồm các hoạt động từ
tuyển dụng, bố trí và sử dụng lao động, đào tạo và phát triển lao động đến
việc tạo động cơ lao động bằng các chế độ đãi ngộ hợp lý. Để có thể sử dụng
lao động lao động một cách hiệu quả thì quá trình tuyển dụng phải tốt, vì Một
chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, đƣợc chuẩn bị chu đáo, tiến hành
nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm
cho doanh nghiệp chọn đƣợc những ngƣời phù hợp với yêu cầu công việc và
chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp. Ngƣợc
lại, nếu tiến hành tùy tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn... thì chẳng
những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn
5


kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm chí đến mức phải sa thải ngƣời
này và để rồi lại phải tuyển ngƣời mới. Điều đó không mang lại thành công
cho doanh nghiệp mà còn gây lãng phí cho doanh nghiệp
Tuyển dụng đƣợc đánh giá là hoạt động then chốt của quản trị nhân lực
trong mọi tổ chức. Sau khi hoàn thành công tác tuyển dụng, nó sẽ có ảnh
hƣởng đến các chức năng khác của quản trị nhân lực nhƣ biên chế nhân lực,
đánh giá thực hiện công việc, thù lao, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,

các mối quan hệ lao động khác,..
Tuyển dụng với công tác bố trí nhân lực trong tổ chức : Sau khi có
quyết định tuyển dụng, các nhà quản trị phải sắp xếp các nhân viên mới vào vị
trí làm việc phù hợp. Mặc dù các vị trí việc làm còn thiếu đã đƣợc xác định từ
khi lập kế hoạch nhân sự, nhƣng việc bố trí nhân lực nhƣ thế nào cho phù hợp
là rất quan trọng. Vì các nhân viên mới cần đƣợc định hƣớng vào vị trí, công
việc cụ thể sao cho phù hợp với khả năng của họ. Vì vậy có lựa chọn đúng
ngƣời trong quá trình tuyển dụng thì mới có thể bố trí nhân lực đúng vị trí và
đúng thời điểm. Việc tuyển dụng đạt kết quả nhƣ mong muốn giúp tổ chức
tiết kiệm đƣợc chi phí trong việc biên chế nhân lực nội bộ và không gây ảnh
hƣởng đến tâm lý của nhân viên cũ trong tổ chức, đảm bảo tổ chức ổn định
Tuyển dụng với công tác đánh giá thực hiện công việc: Trong quá
trình tuyển dụng nếu những ngƣời có trình độ cao đƣợc lựa chọn thì khả
năng thực hiện công việc của họ sẽ tốt, nhƣ vậy sẽ thuận lợi cho công tác
đánh giá thực hiện công việc sau này. Đó là cơ sở để ngƣời lao động cải tiến
sự thực hiện công việc của mình và giúp cho ngƣời quản lý có thể đánh giá
đƣợc thắng lợi của quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, kiểm điểm đƣợc mức độ
đúng đắn và hiệu quả của hoạt động đó từ đó có các phƣơng hƣớng điều
chỉnh cho phù hợp, thấy đƣợc sự cần thiết phải thu hút những ngƣời lao
động có trình độ cao.

6


Tuyển dụng đối với công tác trả công lao động: Kết quả của công tác
tuyển dụng tốt tạo đỉều kiện cho doanh nghiệp thực hiện tốt các chế độ đãi
ngộ cho ngời lao động nhất là chế độ thù lao. Nếu các doanh nghiệp tuyển
đƣợc các nhân viên nhƣ mong đợi thì sẽ có thù lao tƣơng xứng với sự thực
hiện công việc của họ và phù hợp với sự phức tạp của công vỉệc. Khi thù lao
đƣợc trả tƣơng xứng sẽ là động lực quan trọng để họ thực hiện công việc tốt

hơn, nhờ đó quản lý thù lao cũng thuận lợi và không làm phát sinh các chi phí
khác đối với doanh nghiệp.
Tuyển dụng đối với hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tỷ
lệ đào tạo lại phản ánh số ngƣời phải đào tạo lại trên tổng số đã trúng tuyển.
Sau khi đã đƣợc trúng tuyển, thông qua việc đánh giá thực hiện công việc của
những ngƣời trúng tuyển để xem xét trong đó ai đƣợc yêu cầu của công việc
phải đào tạo lại. Nếu tỷ lệ đào tạo lại càng lớn chứng tỏ công tác tuyển dụng
càng hạn chế do đó phí đào càng cao. Vì vậy việc làm tốt các bƣớc bộ phận
của quá trình tuyển dụng doanh nghiệp không những đƣợc những ngƣời tài
mà còn tiết kiệm đƣợc chi phí đào tạo lại lao động, có thể bố trí họ vào làm
việc ngay vào các vị trí còn trống. Tuyển dụng đƣợc những nhân viên đã đƣợc
đào tạo tốt họ sẽ là những ngƣời thích ứng nhanh với môi trƣờng, là ngƣời
tiếp thu nhanh những chƣơng trình đào tạo ở mức cao hơn nếu đƣợc doanh
nghiệp cử đi đào tạo.
Tuyển dụng đối với việc xây dựng quan hệ lao động: công tác tuyển
dụng có hiệu quả sẽ lựa chọn đƣợc những ứng viên phù hợp với những vị trí
công việc trống, khi đó họ sẽ ít muốn thay đổi công việc và tỉ lệ thay đổi công
việc thấp hơn nhƣng sự thỏa mãn cao hơn. Điều đó làm cho quan hệ lao động
ổn định và tốt đẹp hơn
Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lƣợng lao động của doanh
nghiệp đƣợc trẻ hóa, mặt khác, trình độ trung bình của lực lƣợng lao động

7


trong doanh nghiệp đƣợc nâng lên. Vì vậy ngƣời ta có thể nói rằng : tuyển
dụng nhân viên là một sự đầu tƣ “phi vật chất - đầu tƣ về con ngƣời”
1.1.3 Các nguyên tắc cơ bản của tuyển dụng.
Tuyển dụng phải gắn với nhu cầu về nguồn nhân lực và phù hợp với
chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tuyển dụng trong

những trƣờng hợp thực sự cần thiết. Vì vậy trƣớc khi tiến hành tuyển dụng
việc lập kế hoạch nhân sự để xác định nhu cầu nhân sự là quan trọng. Doanh
nghiệp có thể tìm kiếm một số giải pháp thay thế cho tuyển dụng nhƣ: hợp
đồng thầu lại, làm thm giờ, thuê lao động tƣ từ công ty cho thuê ... khi doanh
nghiệp gặp khó khăn về tài chính cho quá trình tuyển dụng. Tuy nhiên phải có
sự cân nhắc giữa việc tiến hành tuyển dụng hay áp dụng biện pháp thay thế.
Nhà quản trị nên dựa vào các hành vi quá khứ của ngƣời dự tuyển để dự
đoán các hành vi trong tƣơng lai của họ. Nguyên tắc này không phải là tuyệt
đối vì những ngƣời đã làm việc tốt trong quá khứ nhƣng trong công việc hiện
tại chƣa chắc đã phát huy hết khả năng vốn có của mình. Tuy nhien các hành vi
quá khứ của ngƣời dự tuyển cho phép chúng ta đánh giá đƣợc một cách khách
quan những công việc mà ngƣời đó có thể làm đƣợc trong tƣơng lai.
Các tổ chức khi tuyển dụng nên thu thập thông tin ở nhiều lĩnh vực với độ
tin cậy cao, với nhiều phƣơng pháp khác nhau. Hoạt động của con ngƣời liên quan
đến nhiều lĩnh vực do vậy các loại thông tin liên quan đến con ngƣời cũng rất
phong phú và đa dạng, do vậy các thông tin chúng ta tìm đƣợc phải đáng tin cậy.
Những ngƣời dự tuyển vào bất cứ vị trí nào sẽ đƣợc lựa chọn trên cơ sở duy
nhất là sự thỏa mãn với các tiêu chuẩn tuyển chọn và tiêu chuẩn công việc
1.2 Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng
1.2.1 Môi trường bên trong
- Chính sách tuyển dụng nhân sự của công ty: các chính sách này tùy thuộc
vào chiến lƣợc dùng ngƣời của công ty. Ví dụ nhƣ một chính sách ƣu tiên

8


nhằm phát triển thị trƣờng của công ty thì những ứng viên có học về ngành
Marketing, năng động trong công việc, có khả năng ngoại giao tốt thì sẽ đƣợc
ƣu tiên hơn
- Phẩm chất luôn là yếu tố quan trọng: Yếu tố phẩm chất có thể chia ra làm nhiều

phạm trù, nó phụ thuộc vào nhà quản trị cần loại phẩm chất gì ở ngƣời tuyển
dụng, việc tuyển dụng nhân viên là lựa chọn những ngƣời phù hợp với tính chất
từng loại công việc. Những ngƣời bị loại không có nghĩa là phẩm chất họ xấu,
không sử dụng đƣợc mà bởi vì họ không phù hợp với tính chất cũng nhƣ đòi hỏi
của công việc mà doanh nghiệp cần. Khả năng của con ngƣời chỉ có thể phát huy
tốt nếu bố trí họ làm những công việc phù hợp với họ
- Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp: một công ty có bầu không khí
làm việc năng động... chắc chắn sẽ tuyển chọn những ngƣời có đầu óc thông
minh, tham vọng, nhất là năng động và có sáng kiến
- Công đoàn: việc tuyển dụng lao động chịu ảnh hƣởng của những phản ứng
của công đoàn, phản ứng đó chỉ xảy ra nếu cấp quản trị tuyển dụng không
bình đẳng, phân biệt đối xử...
1.2.2 Môi trường bên ngoài
- Nền kinh tế: nếu nền kinh tế rơi vào tình trạng suy thoái, bất ổn, có chiều
hƣớngn đi xuống thì công ty một mặt phải duy trì lực lƣợng lao động có tay
nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Trong tình hình nhƣ vậy việc tuyển
thêm ngƣời là hết sức khó khăn, chính vì vậy công ty phải có những chính
sách thích hợp để giữ chân, đồng thời thu hút những ngƣời có tài. Ngƣợc lại,
khi nền kinh tế phát triển ổn định, công ty sẽ có nhu cầu tăng lợi nhuận, đồng
nghĩa với việc tăng quy mô sản xuất, chính vì vậy công ty sẽ tuyển dụng thêm
lao động
- Dân số: nƣớc ta là một trong những nƣớc có dân số đông, trong đó số ngƣời
trong độ tuổi lao động không ngừng tăng. Đối với những nƣớc đang phát
triển, một trong những đặc điểm chung và lớn nhất là có số lao động đông, số
lao động thiếu việc làm còn nhiều, trong khi quy mô kinh tế còn nhỏ nên việc
9


giải quyết việc làm để sử dụng hết số lao động có tầm quan trọng hàng đầu để
tăng trƣởng kinh tế, giải quyết các vấn đề xã hội do thất nghiệp và thiếu việc

làm gây ra
- Luật pháp: cũng có ảnh hƣởng đến quá trình tuyển dụng của công ty.
- Đối thủ cạnh tranh: nếu thị trƣờng hiện nay đang khan hiếm một loại
chuyên viên kỹ thuật nào đó mà công ty đang có nhu cầu, thì công ty phải
tranh thủ, khẩn trƣơng để có thể “chụp lấy” cơ hội tuyển chọn này, tránh để
rơi vào tay đối thủ cạnh tranh
1.3 Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Để tuyển mộ đƣợc đủ số lƣợng và chất lƣợng ngƣời lao động vào các vị
trí việc làm còn thiếu ngƣời, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công
việc nào nên lấy ngƣời từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy ngƣời từ bên
ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phƣơng pháp tuyển mộ phù hợp. Tuyển mộ
từ bên ngoài hay đề bạt ngƣời lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí
cao hơn là một vấn đề cần xem xét kỹ.
1.3.1 Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp
Nguồn nội bộ bao gồm những ngƣời đang làm việc trong tổ chức đó. Đối với
những ngƣời đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những ngƣời này
vào làm tại các vị trí cao hơn mà họ đang đảm nhận là đã tạo ra đƣợc động cơ
tốt cho tất cả những ngƣời làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết có cơ hội đề
bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt
hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc,tăng đƣợc cảm tinh và sự
trung thành của mọi ngƣời đối với tổ chức.
Ưu điểm của nguồn nội bộ: Phƣơng án tuyển dụng này thƣờng có nhiều
thuận lợi. Bởi vì nó tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm
việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình hơn và tận tâm
hơn với công việc. Hơn nữa các nhân viên cũ đã quen với công việc, hiểu

10


đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp và dễ dàng tìm ra cách đạt đƣợc mục tiêu đó,

do đó việc định hƣớng, hƣớng dẫn và đào tạo tốn ít chi phí hơn. Họ thƣờng là
những ngƣời đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh
thần trách nhiệm. Hơn nữa, tuyển mộ bằng nguồn này rất thuận lợi cho công
tác sàng lọc ứng viên và ít tốn chi phí vì những ngƣời nộp đơn là những ngƣời
trong công ty.
Nhược điểm: Việc tuyển dụng nhân viên trực tiếp từ nội bộ doanh
nghiệp cũng có nhƣợc điểm nhất định. Việc tuyển dụng nhân viên vào chức
vụ trống theo kiểu thăng chức có thể sinh ra tƣ tƣởng chủ quan đối với các
công việc đã làm thƣờng ngày, dẫn đến các công việc giải quyết thiếu tinh
sáng tạo. Cũng có thể tuyển dụng theo cách này làm cho trong doanh nghiệp
dễ hình thành nhóm. Đối với những ngƣời không đƣợc đề bạt mâu thuẫn với
những ngƣời đƣợc đề bạt và mâu thuẫn với lãnh đạo cấp trên hình thành
nhóm trong doanh nghiệp. Vì vậy khi xây dựng chƣơng trình đề bạt trong tổ
chức cần có một chƣơng trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn,
toàn diện hơn.Nguồn tuyển mộ này không thích hợp với các công ty, doanh
nghiệp nhỏ vì đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu doanh nghiệp
chỉ sử dụng nguồn nội bộ thì sẽ không thay đổi đƣợc chất lƣợng lao động
Tuy nhiên, đối với mọi doanh nghiệp nếu quá thiên về tuyển mộ nội bộ
thì sẽ không đổi mới đƣợc đội ngũ lao động, nguồn nhân lực quá cũ và chậm
thích nghi.
Đối với nguồn tuyển mộ nội bộ, có ba phƣơng pháp tuyển mộ thƣờng
sử dụng là:
Phương pháp tham khảo ý kiến: theo phƣơng pháp này, để tìm ngƣời
cho một vị trí nào đó ta có thể trơng cầu ý kiến của những ngƣời có uy tín
trong doanh nghiệp nhƣ các cán bộ quản lý bộ phận, ngƣời lao động, chuyên
gia nhân sự,.. đây là phƣơng pháp thông tin kín

11

Ƣu điểm lớn nhất của phƣơng pháp này là khả năng tìm đƣợc ngƣời
giỏi cao và hạn chế số ngƣời nộp đơ quá đông. Tuy nhiên nó cũng bộc lộ rõ
một nhƣợc điểm đó là tạo ra sự không bình đẳng về cơ hội việc làm đối với
ngƣời lao động.
Thông báo công khai hay sử dụng bản thông bao tuyển mộ: theo phƣơng
pháp này tất cả các cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp sẽ đƣợc cung cấp
những thông tin liên quan đến vị trí cần tuyển, những ngƣời trong doanh nghiệp
thấy mình đủ đáp ứng điều kiện thì có thể nộp đn tham gia dự tuyển.
Đây là phƣơng pháp đơn giản, dễ làm và tạo ra cơ hội việc làm bình
đẳng cho tất cả ngƣời lao động. Tuy nhiên khi thông báo công khai sẽ có rất
đông ngƣời dự tuyển, vì thế công tác tuyển mộ mất nhiều thời gian và chi phí.
Phương pháp lưu giữ các kĩ năng: theo phƣơng pháp này tất cả các đặc
điểm nhân sự đƣợc lƣu giữ trong hồ sơ nhân viên: các thông tin về tuổi tác,
sức khỏe, thời gian có thể làm việc, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp
đào tạo đặc biệt do công ty tổ chức đã đƣợc tham dự... Các thông tin này đƣợc
lƣu giữ trên máy tính hoặc xử lý bằng tay nhằm theo dõi để so sánh với các
yêu cầu công việc, dễ dàng cho việc tuyển chọn vào công tác mới.
Theo phƣơng pháp này, hồ sơ nhân sự đƣợc lƣu giữ là nguồn thông tin
rất tốt cho tuyển mộ và sàng lọc ứng viên.
Ƣu điểm lớn nhất của phƣơng pháp này là tiết kiệm đƣợc chi phí tuyển
dụng, hơn nữa nhà quản lý cũng có thể định hƣớng sử dụng tốt hơn
1.3.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Phạm vi áp dụng: thƣờng áp dụng đối với các công việc ở mức khởi
đầu của các ngành nghề hoặc rộng hơn có thể áp dụng đối với tất cả các vị trí
việc làm cần tuyển dụng.
Đối với nguồn bên ngoài, đây là những ngƣời mới đến xin việc, họ bao gồm:
- Học sinh, sinh viên tốt nghiệp các cơ sở đào tạo

12

- Những ngƣời lao động tự do trên thị trƣờng
- Các sinh viên thực tập
- Những ngƣời đang làm việc tại các tổ chức, doanh nghiệp khác.
- Những ngƣời hết tuổi lao động nhƣng vẫn có khả năng lao động và
mong muốn đƣợc làm việc.
Ưu điểm:
Đây là những ngƣời đƣợc trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ
thống. Sử dụng lực lƣợng lao động từ bên ngoài sẽ không làm đảo lộn cơ cấu
tổ chức, những ngƣời này thƣờng có cái nhìn mới đối với tổ chức, họ thƣờng
có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những ngƣời
trong tổ chức phản ứng.
Nhược điểm:
Tuyển ngƣời ở bên ngoài tổ chức sẽ mất thời gian để hƣớng dẩn họ làm
quen với công việc mới.
Nếu chúng ta thƣờng xuyên tuyển ngƣời bên ngoài tổ chức sẽ gây tâm
lý thất vọng cho những ngƣời trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ
hội đƣợc thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các
mục tiêu của tổ chức.
Những kĩ năng của các ứng viên này mới chỉ ở dạng tiềm năng, nó
chƣa đƣợc thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó ngƣời đƣợc tuyển sẽ không
đáp ứng ngay nhu cầu công việc. Vì thế chúng ta phải mất thời gian hƣớng
dẫn họ làm quen với công việc.
Nếu chúng ta tuyển những ngƣời đã làm việc cho các đối thủ cạnh tranh thì
phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện.
Sau khi đã xác định đƣợc các nguồn tuyển mộ, tổ chức nên đƣa ra các
hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển đƣợc những ngƣời phù hợp với yêu cầu
công việc. Trong đó hình thức gây chú ý đầu tiên với ngƣời lao động là hình

13

ảnh về tổ chức. Để có đƣợc một ấn tƣợng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải
các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra đƣợc những viễn cảnh tƣơng
lai của tổ chức. Một hình thức kích thích hấp dẫn nhất đó là mức tiền lƣơng
và tiền thƣởng cao đƣợc đƣa ra trên các thông báo tyển mộ. Nhờ đó, số ngƣời
tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống sẽ cao hơn và doanh nghiệp có
nhiều cơ hội lựa chọn hơn.
* Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn bên ngoài:
Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng. Quảng cáo là
một hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu và thƣờng thu hút số ngƣời nộp
đơn rất cao. Tuy nhiên chi phí dành cho các hình thức quảng cáo rất tốn kém,
đây là phƣơng pháp tuyển mộ mất chi phí cao nhất trong các phƣơng pháp
tuyển mộ đƣợc sử dụng. Do đó để nâng cao chất lƣợng quảng cáo cần chú ý
tới một số vấn đề:
Mức quảng cáo: số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện quảng cáo và quảng
cáo theo hình thức nào. Phải căn cứ vào số lƣợng ứng viên cần tuyển, chức vụ
và loại công việc yêu cầu cần tuyển thêm nhân viên.
Nội dung quảng cáo: cần nhấn mạnh vào các vấn đề, nội dung then chốt
của công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công
việc và khả năng có thể thỏa mãn các yêu cầu của nhân viên nhƣ cấp học
bổng đào tạo tiếp, cho đi du lịch, nghỉ mát, cấp nhà ở,.. cuối cùng trong quảng
cáo nên có những khuyến khích ngƣời xem mau chóng có liên lạc thƣ tín hay
điện thoại với doanh nghiệp.
Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: sử dụng văn phòng dịch vụ lao
động là giảm đƣợc thời gian tìm kiếm, phỏng vấn, chọn lựa ứng viên và
thƣờng áp dụng trong các trƣờng hợp: doanh nghiệp không có phòng nhân sự
riêng do đó gặp khó khăn trong quá trình tuyển dụng nhân viên mới, doanh
nghiệp gặp khó khăn hoặc không có hiệu quả trong việc tuyển chọn nhân viên

14


do khó đánh giá, phân loại ứng viên hoặc có những yêu cầu bất thƣờng đối
với ứng viên, cần tuyển gấp nhân viên, khi muốn thu hút số lƣợng lao động
đag làm việc trong các doanh nghiệp là các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng.
Tuy nhiên phƣơng pháp này thƣờng không sử dụng khi cần ứng tuyển nhân
viên cho cấp quản trị.
Thông qua sự giới thiệu của các nhân viên: ngƣời lao động đang làm
việc trong doanh nghiệp thƣờng rất muốn đƣa ngƣời thân hay bạn bè của
mình vào làm việc cùng nếu công việc đó ổn định và có thu nhập cao. Vì vậy
tuyển mộ theo phƣơng pháp này cũng là một biện pháp tạo động lực cho
ngƣời lao động. Tuy nhiên nó làm cho tính khách quan của quá trình tuyển
dụng bị ảnh hƣởng và môi trƣờng làm việc bị xáo động.
Nhà tuyển dụng trực tiếp đến cơ sở đào tạo: nếu tuyển mộ theo phƣơng
pháp này nhà tuyển dụng sẽ đƣợc giới thiệu những sinh viên ƣu tú có năng
lực để hoàn thành tốt công việc, hơn nữa việc sàng lọc ứng viên cũng nhƣ tiến
hành phỏng vấn sơ bộ cũng rất dễ dàng. Đây có thể là một biện pháp tốt để
thiết lập mối quan hệ của doanh nghiệp với các cơ sở đào tạo. Nhƣợc điểm
lớn nhất là mất nhiều thời gian để các sinh viên mới tốt nghiệp làm quen với
công việc và thƣờng áp dụng đối với công việc khởi đầu của một nghề.
Tuyển mộ thông qua hội chợ việc làm: Phƣơng pháp tuyển mộ này
đƣợc rất nhiều doanh nghiệp hƣởng ứng vì đây là cách quảng cáo rất tốt mà
không mất nhiều chi phí.
1.4 Quá trình tuyển dụng nhân sự
1.4.1 Lập kế hoạch nhân lực
1.4.1.1 Khái niệm
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu
về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế
hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó trong tƣơng lai [5]

15


Thực chất của kế hoạch hóa nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định
nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình
hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm
chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu
quả cao. Do đó, lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong các nội dung quan
trọng nhất của công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp
1.4.1.2 Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Thứ nhất, kế hoạch hóa nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong
quản lý chiến lƣợc nguồn nhân lực trên cơ sở gắn nguồn nhân lực và tổ chức
lại với nhau. Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực tạo ra sự liên kết giữa các vấn
đề mà ngƣời lao động quan tâm: đƣợc đào tạo nhiều hơn, trả lƣơng cao hơn,
phúc lợi ngày càng nhiều hơn
Thứ hai, kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả
của tổ chức thông qua việc liên kết hành động với kết quả. Lập kế hoạch nói
chung giúp doanh nghiệp đi đúng hƣớng, còn lập kế hoạch nguồn nhân lực
giúp doanh nghiệp thực hiện bố trí nhân lực một cách tốt nhất để ngƣời lao
động làm việc có hiệu quả
Thứ ba, về phƣơng diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp doanh
nghiệp thấy rõ đƣợc phƣơng hƣớng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của
mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, vào đúng
thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trƣờng
Thứ tư, kế hoạch hóa nguồn nhân lực đóng vai trò điều hòa các hoạt
động nguồn nhân lực. Thông qua việc lập kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho
thấy tất cả các bộ phận ăn khớp với nhau nhƣ thế nào, xác định nguồn nhân
lực có phù hợp với chiến lƣợc không, và đặc biệt, nguồn nhân lực có đảm bảo
đƣợc lợi thế cạnh tranh không

16


Thứ năm, kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên
chế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.4.1.3 Quá trình lập kế hoạch nhân lực
Bước 1: Phân tích môi trường bên ngoài và các nhân tố ảnh hưởng
Môi trƣờng bên ngoài bao gồm các yếu tố nhƣ khung cảnh kinh tế, dân
số và lực lƣợng lao động trong xã hội, hệ thống pháp luật của nhà nƣớc, văn
hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật và khách hàng. Môi
trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp. Sau
khi phân tích kỹ môi trƣờng bên ngoài, doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng và
mục tiêu của doanh nghiệp. Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến
lƣợc và chính sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp. Giai đoạn này đƣợc gọi
là hoạch định chiến lược nguồn nhân lực (strategic planning) do chủ tịch hội
đồng quản trị và tổng giám đốc đề ra, sau khi tham khảo với các cấp quản trị
cấp dƣới. Tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều đƣợc cụ thể hóa và do các
bộ phận chuyên môn đảm nhiệm.
Bước 2: phân tích môi trường bên trong
Môi trƣờng bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của doanh nghiệp,
chính sách và chiến lƣợc, bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp, các cổ
đông và các tổ chức của ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sản xuất kinh doanh và đƣa
vào thị trƣờng sẽ yêu cầu số lƣợng, chất lƣợng, trình độ lao động, kết cấu
nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng của nguồn nhân lực rất khác nhau.
Do đó, công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ
phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành
nghề phù hợp
Các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp cũng sẽ ảnh hƣởng tới nhu

cầu tƣơng lai của nó. Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh đặt ra mục tiêu

17


tăng trƣởng, đầu tƣ mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới,
một sản phẩm mới thì nhu cầu nhân lực sẽ tăng lên và ngƣợc lại, khi có suy
giảm hay thu hẹp sản xuất – kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu nhân lực
giảm đi.
Hơn nữa, việc dự báo về nhu cầu sản lƣợng sản phẩm sản xuất cũng
quyết định đến nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp, ví dụ, nhu cầu nhân
lực của doanh nghiệp trong tƣơng lai sẽ phát triển hay thu hẹp tƣơng ứng với
giai đoạn phát triển hay suy thoái của sản phẩm)
Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng bị ảnh hƣởng
bởi các yếu tố khác nhau. Thông thƣờng, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh
trong môi trƣờng có biến động lớn, có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị
trƣờng; các điều kiện kinh tế, chính trị thay đổi nhanh chóng, nhu cầu về sản
phẩm, dịch vụ không ổn định thì thƣờng xác định độ dài của kế hoạch nguồn
nhân lực không quá 1 năm. Ngƣợc lại, nếu tổ chức hoạt động trong môi
trƣờng tƣơng đối ổn định, có vị trí, nhu cầu sản phẩm dịch vụ ổn định... thì độ
dài của kế hoạch nhân lực có thể trên 1 năm
Sự thay đổi tự nhiên của lao động: theo thời gian, lực lƣợng lao động
của doanh nghiệp tất yếu sẽ có những thay đổi nhƣ có nghỉ hƣu, thuyên
chuyển, kết thúc hợp đồng lao động... Các nhà quản lý có thể dự báo trƣớc
điều này. Còn những thay đổi do sự vắng mặt, thiếu năng lực ... thì khó có thể
biết trƣớc đƣợc. Việc theo dõi và cung cấp các thông tin về sự thay đổi của
lực lƣợng lao động trên thuộc trách nhiệm của phòng nhân sự.
Bước 3: Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Trong bƣớc này phải thực hiện 3 nội dung sau:
Một là đánh giá hiện trạng (cung) nguồn nhân lực hiện có . Nó có ý

nghĩa rất lớn, giúp ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp,
thông qua đó làm cơ sở cho dự báo cả về nhu cầu cũng nhƣ cung cấp nguồn

18


nhân lực trong tƣơng lai. Để làm đƣợc điều này cần cung cấp đầy đủ các
thông tin sau:
- Số lƣợng và chất lƣợng lao động của toàn doanh nghiệp cũng nhƣ ở
từng bộ phận, phòng ban
- Số lƣợng nam, nữ, bậc thợ bình quân
- tháp tuổi và thâm niên công tác
- Tình hình sử dụng thời gian lao động ( số ngày làm việc thực tế, số
ngày nghỉ,...)
- Tình hình năng suất lao động bình quân, khả năng tăng năng suất lao động
- Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật trong một số năm qua
- tình hình nghỉ hƣu, thôi việc...
- Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong một số năm gần đây
Hai là, dự báo nhu cầu nhân sự trong thời gian tới
Sau khi căn cứ vào việc phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp
thì sẽ dự báo đƣợc nhu cầu nhân sự trong tƣơng lai với số lƣợng bao nhiêu,
chất lƣợng nhƣ thế nào. Có nhiều phƣơng pháp để dự báo nhu cầu nhân sự
trong thời gian tới của doanh nghiệp
Thứ ba, so sánh cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp,sau đó tìm ra
hƣớng điều chỉnh
+ Cầu nhân lực > cung nhân lực: Đào tạo và đào tạo lại;đề bạt, bồi
dƣỡng; làm thêm giờ, tuyển mộ mới, thuê tạm thời; ký hợp đồng phụ…
+ Cầu nhân lực = cung nhân lực: Bố trí sắp xếp lại nhân sự trong
doanh nghiệp; Thực hiện kế hoạch hóa kế cận; Đào tạo và phát triển kỹ năng
cho ngƣời lao động; Đề bạt, thăng chức; Tuyển mộ thuyên chuyển…

+ Cầu nhân lực < cung nhân lực: Thuyên chuyển nội bộ; không thay
thế ngƣời chuyển đi; giảm giờ làm; vận động về hƣu sớm; về mất sức hoặc
cho thôi việc; cho thuê lao động…
19