Hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, trong xu thế hội nhập ngày càng sâu rộng với nên kinh tế thế giới,
các nhà quản lý doanh nghiệp tại Việt Nam càng quan tâm nhiều hơn đến kế toán
quản trị nhằm nâng cao chất lượng quản lý, quản trị hoạt động của doanh nghiệp
nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực hiện có để tối thiểu hóa các chi phí sản
xuất kinh doanh, tối đa hóa lợi ích cho doanh nghiệp. Đồng thời, thông qua các
thông tin mà kế toán quản trị cung cấp giúp nhà quản lý ra quyết định đúng đắn và
kịp thời.
Kế toán trách nhiệm là một nội dung cơ bản của kế toán quản trị, nó giúp nhà
quản trị kiểm soát và đánh giá hoạt động của những bộ phận trong doanh nghiệp,
đồng thời đánh giá trách nhiệm quản lý của nhà quản trị các cấp. Từ đó, giúp các
nhà quản trị các cấp có những thông tin hữu ích trong việc ra quyết định để đạt
được mục tiêu chung của tổ chức. Ngoài ra, KTTN cũng thúc đẩy, khuyến khích các
nhà quản trị phát huy năng lực quản lý của mình góp phần nâng cao hiệu quả quản
lý của doanh nghiệp. Càng ngày, KTTN càng có vai trò và vị trí quan trọng trong
quản lý ở các doanh nghiệp.
Việc nghiên cứu và tổ chức vận dụng KTTN trong quản lý sản xuất kinh
doanh là một yêu cầu cấp thiết, đặc biệt là đối với các có quy mô lớn và vừa, có
phạm vi hoạt động rộng, cơ cấu tổ chức gắn với trách nhiệm của nhiều đơn vị, bộ
phận, cá nhân. Nói cách khác, KTTN là một hệ thống thừa nhận mỗi bộ phận trong
một tổ chức có quyền chỉ đạo và chịu trách nhiệm về những nghiệp vụ riêng biệt
thuộc phạm vi quản lý của mình. Họ xác định, đánh giá và báo cáo lên cấp trên
trong tổ chức. Qua đó, các cấp quản lý cao hơn sử dụng các thông tin này để đánh
giá thành quả của các bộ phận trong tổ chức.
Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam (PINACO) là một trong những nhà
sản xuất các sản phẩm pin và ắc quy dùng cho dân dụng và công nghiệp. Công ty có
hệ thống nhiều nhà máy sản xuất, nhiều chi nhánh, phòng ban chuyên môn nghiệp
vụ và hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước với chức năng và nhiệm vụ

riêng biệt nên việc tổ chức công tác kế toán để phục vụ cho việc ra quyết định của


2
các cấp quản lý đã được triển khai nhằm giúp các nhà quản lý nắm bắt và xử lý
thông tin một cách nhịp nhàng và hiệu quả. Tuy nhiên, qua khảo sát thực trạng hệ
thống kế toán trách nhiệm tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam, tác giả nhận
thấy việc tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty vẫn còn những hạn chế
nhất định, cần được đánh giá một cách khách quan. Vì vậy tác giả đã chọn đề tài:
“Hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền
Nam” làm đề tài nghiên cứu.
2. Tổng quan về đề tài nghiên cứu
KTTN nói riêng và KTQT nói chung đã được các nước trên thế giới áp dụng
và sử dụng như là công cụ đắc lực trong công tác quản lý từ rất lâu. Tại Việt Nam,
KTQT và KTTN đã được đề cập và nghiên cứu được khoảng 20 năm trở lại đây.
Trước sự phát triển của nên kinh tế thị trường và hệ thống thông tin kế toán, có
nhiều tác giả đã nghiên cứu các giải pháp hoàn thiện hệ thống KTTN.
Theo khảo sát của tác giả, các công trình nghiên cứu liên quan đến KTTN tại
thư viện trường Đại học kinh tế Tp.HCM và Đại học Lạc Hồng có những công trình
tiêu biểu sau:
Tác giả Lê Thị Minh Thùy (2013) trình bày một số giải pháp trong đề tài
“Hoàn thiện hệ thống báo cáo KTTN tại công ty cổ phần BIBICA”. Đề tài trình bày
về cơ sở lý luận về kế toán trách nhiệm, thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống
báo cáo kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần BIBICA. Đề tài đã xây dựng các
báo cáo đánh giá tại các trung tâm trách nhiệm. Tuy nhiên, tác giả chưa nêu rõ bộ
phận, cá nhân chịu trách nhiệm về các trung tâm trách nhiệm, cũng như người chịu
trách nhiệm lập các báo cáo toán trách nhiệm.
Tác giả Lại Thị Xuân Huyên (2014) trình bày một số giải pháp trong đề tài
“Hoàn thiện hệ thống KTTN tại công ty cổ phần FPT”. Đề tài trình bày về cơ sở lý
luận về kế toán trách nhiệm, thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kế toán

trách nhiệm tại công ty cổ phần FPT. Đề tài đã trình bày được các chỉ tiêu đánh giá
thành quả của các trung tâm trách nhiệm thông qua các chỉ tiêu phi tài chính. Tuy
nhiên, đề tài chưa nêu rõ phương pháp đo lường các chỉ tiêu phi tài chính, cũng như


3
đề tài chưa nêu rõ việc vận dụng công nghệ thông tin vào việc xây dựng mô hình
các trung tâm trách nhiệm và đánh giá thành quả các các trung tâm trách nhiệm.
Tác giả Trần Thị Kim Thanh (2014) trình bày một số giải pháp trong đề tài
“Hoàn thiện hệ thống KTTN tại công ty cổ phần bao bì Biên Hòa”. Đề tài trình bày
về cơ sở lý luận về kế toán trách nhiệm, thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống
kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần bao bì Biên Hòa. Tác giả nghiên cứu và
hoàn thiện về tổ chức trung tâm trách nhiệm, hoàn thiện việc xác định trung tâm
trách nhiệm, hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá thành quả và hệ thống báo cáo đánh
giá trách nhiệm tại các trung tâm trách nhiệm.
Và còn nhiều đề tài nghiên cứu của tác giả khác. Tác giả nhận thấy, các đề tài
đều có lập luận khá giống nhay về bố cục và nội dung trong đó nêu ra tổng quan về
KTTN, các công cụ chỉ tiêu sử dụng trong các trung tâm trách nhiệm....Tuy nhiên,
chưa có tác giả nào nghiên cứu về tổ chức công tác KTQT nói chung và KTTN nói
riêng trong các doanh nghiệp ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý,
mà cụ thể lá áp dụng phần mềm quản trị nguồn lực ERP của nước ngoài. Xuất phát
từ lý luận và những vấn đề thực tiễn, công tác KTTN tại Công ty Cổ phần Pin Ắc
Quy Miền Nam cần một số giải pháp nhằm hoàn thiện phù hợp với điều kiện sản
xuất kinh doanh của công ty để có thể cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời, trung
thực phục vụ cho việc điều hành của nhà quản trị công ty.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu về hệ thống kế toán trách nghiệm tại Công ty Cổ phần Pin Ắc
Quy Miền Nam nhằm thực hiện các vấn đề sau:
- Về lý luận
Luận văn hệ thống hóa những lý luận về kế toán trách nhiệm trong hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, như khái niệm về các trung tâm trách
nhiệm, các phương pháp đánh giá trách nhiệm quản lý, các công cụ để đánh giá
thành quả quản lý của các trung tâm trách nhiệm, các báo cáo trách nhiệm sử dụng
cho từng trung tâm trách nhiệm.


4
- Về thực tiễn
+ Đánh giá thực trạng hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty Cổ phần
Pin Ắc Quy Miền Nam, trên cơ sở đó nhận diện ra những ưu điểm và tồn tại của
của hệ thống KTTN đang được vận hành, đồng thời xác định những nguyên
nhân dẫn đến ưu, nhược điểm của hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty.
+ Đưa ra một số giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện hệ thống kế toán
trách nhiệm tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu những lý luận về kế toán trách nhiệm và phân
tích thực trạng của hệ thống kế toán trách nhiệm đang được vận hành tại Công ty Cổ
phần Pin Ắc Quy Miền Nam, cụ thể là: các trung tâm trách nhiệm, tiêu chí đánh giá
thành quả hoạt động, tình hình thực hiện dự toán, hệ thống báo cáo trách nhiệm.
Phạm vi nghiên cứu
- Khảo sát thực tiễn hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty Cổ phần Pin
Ắc Quy Miền Nam.
- Đề tài nghiên cứu sử dụng số liệu báo cáo của công ty năm 2014.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp định tính như: phương pháp quan sát,
phương pháp thống kê, phương pháp thu thập thông tin, phân tích, so sánh đối chiếu
và suy luận để làm sáng tỏ nội dung nghiên cứu, cụ thể là:
- Dùng phương pháp thu thập tài liệu, phân tích, so sánh, tổng hợp để hệ
thống hóa về hệ thống kế toán trách nhiệm.

- Dùng phương pháp khảo sát thực tế tài liệu, phỏng vấn để đánh giá thực
trạng hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty.
- Dùng phương pháp thống kê, phân tích, suy luận nhằm đưa ra các giải pháp
để hoàn hiện hệ thống KTTN tại công ty.


5
6. Những đóng góp mới của đề tài
Thông qua việc nghiên cứu tổng quan các vấn đề về KTTN áp dụng tại các
doanh nghiệp trong nước, tác giả nhìn nhận vai trò quan trọng của KTTN trong
doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam nói
riêng. Tác giả kế thừa và tiếp tục giải quyết các hạn chế của các nghiên cứu trước
đây là ứng dụng công nghệ thông tin mà cụ thể là áp dụng phần mềm quản trị nguồn
lực ERP (SAP) của nước ngoài vào công tác KTTN trong doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh tại Việt Nam.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phần phụ lục, nội dung của luận văn được
trình bày thành 3 chương:
Chương 1 : Tổng quan về kế toán trách nhiệm
Chương 2 : Thực trạng hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần Pin
Ắc Quy Miền Nam
Chương 3 : Hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần Pin
Ắc Quy Miền Nam.
Ngoài ra luận văn còn bao gồm các phần phụ lục, bảng biểu liên quan về
KTTN


6

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM

1.1

Khái niệm và vai trò của kế toán trách nhiệm

1.1.1 Khái niệm kế toán trách nhiệm
Kế toán trách nhiệm (KTTN) là một trong những nội dung cơ bản của kế
toán quản trị (KTQT), dựa trên cơ sở lý thuyết tổ chức và nhu cầu về quản lý, nhằm
đo lường, kiểm soát và đánh giá kết quả hoạt động của các bộ phận.
KTTN được đề cập đầu tiên vào những năm 1950 ở Mỹ. Từ đó đến nay,
KTTN được nhiều tác giả quan tâm và nghiên cứu với các quan điểm khác nhau.
Tuy nhiên trong số những khái niệm đó, có 2 khái niệm về KTTN được chấp nhận
nhiều nhất, đó là:
Theo nhóm tác giả Anthony A.Atkinson, Rajiv.D.Banker, Robert S. Kaplan
và S.mark Young (1997) thì KTTN là: Một hệ thống kế toán có chức năng thu thập,
tổng hợp và báo cáo các dữ liệu kế toán có liên quan đến trách nhiệm của từng nhà
quản lý riêng biệt trong một tổ chức. Nhằm cung cấp các thông tin liên quan đến chi
phí, thu nhập và các số liệu hoạt động của từng khu vực trách nhiệm hoặc đơn vị
trong tổ chức mà họ có quyền kiểm soát. Đồng thời, tạo ra các báo cáo bao gồm cả
những đối tượng có thể kiểm soát được hoặc không kiểm soát được đối với một cấp
quản lý.
Theo James R.Martin, “KTTN là hệ thống kế toán cung cấp thông tin và kết
quả, hiệu quả hoạt động của các bộ phận, các đơn vị trong một doanh nghiệp. Đó là
công cụ đo lường, đánh giá hoạt động của những bộ phận liên quan đến đầu tư lợi
nhuận, doanh thu và chi phí mà mỗi bộ phận đó có quyền kiểm soát và chịu trách
nhiệm tương ứng”.
Ở Việt Nam, KTTN được các tác giả là giảng viên của các Trường đại học
nghiên cứu và biên soạn thành tài liệu giảng dạy cho sinh viên khối ngành kinh tế,
có thể nêu một vài khái niệm như sau:
“KTTN là một hệ thống thừa nhận mỗi bộ phận (người) trong một tổ chức
có quyền chỉ đạo và chịu trách nhiệm về những nghiệp vụ riêng biệt thuộc phạm vi

quản lý của mình, họ phải xác định, đánh giá và báo cáo lên cho tổ chức, thông qua
các cấp quản lý cao hơn sử dụng các thông tin này để đánh giá thành quả của các
bộ phận trong tổ chức” (Võ Văn Nhị và cộng sự, 2001, Tr.155).


7
“KTTN là hệ thống thu thập, xử lý và truyền đạt thông tin có thể kiểm soát
theo phạm vi trách nhiệm của từng nhà quản trị nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức. Thông tin có thể kiểm soát được của một bộ phận là những thông tin về
doanh thu, chi phí, vốn đầu tư ... mà nhà quản trị của bộ phận đó có thể đưa ra các
quyết định tác động lên nó. Thông tin có thể kiểm soát cụ thể đối với từng nhà quản
trị phụ thuộc vào trách nhiệm quản lý của nhà quản trị đó” (Đoàn Ngọc Quế và các
cộng sự, 2009, Tr.200).
Như vậy, hiện tại có rất nhiều quan điểm khác nhau về KTTN, các quan
điểm thể hiện cách nhìn của mỗi tác giả ở các góc độ khác nhau về đặc điểm, ý
nghĩa, cơ chế tổ chức KTTN ở trong doanh nghiệp. Tuy nhiên về bản chất của
KTTN được thể hiện như sau: KTTN là một nội dung cơ bản của KTQT và là hệ
thống kế toán thu thập, tập hợp thông tin về kết quả theo từng lĩnh vực
thuộc trách nhiệm cá nhân và đánh giá hiệu quả của từng bộ phận trong một
tổ chức. Thực chất KTTN chính là thiết lập những quyền hạn, trách nhiệm cho
mỗi bộ phận, cá nhân và một hệ thống chỉ tiêu, công cụ báo cáo kết quả của mỗi bộ
phận.
KTTN chỉ có thể thực hiện được khi trong đơn vị có cơ cấu tổ chức quản lý
được phân quyền rõ ràng. Hệ thống KTTN trong các tổ chức khác nhau được xây
dựng đa dạng phù thuộc vào cơ cấu tổ chức quản lý, mức độ phân quyền trong tổ
chức và mục tiêu cũng như quan điểm, phong cách của nhà quản trị trong doanh
nghiệp, môi trường quản lý của doanh nghiệp...
1.1.2 Vai trò của kế toán trách nhiệm
1.1.2.1 Kế toán trách nhiệm cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức
năng tổ chức và điều hành doanh nghiệp

Tổ chức là quá trình sắp xếp và bố trí các công việc, giao quyền hạn và phân
phối các nguồn lực của tổ chức một cách hiệu quả vào từng mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
Hệ thống KTTN được thiết lập để ghi nhận, đo lường kết quả hoạt động của
từng bộ phận trong một tổ chức, nhằm giúp các nhà quản lý kiểm soát được hoạt
động và chi phí của họ, đồng thời qua đó đánh giá được trách nhiệm của nhà quản
trị ở từng quản lý khác nhau


8
KTTN xác định các trung tâm trách nhiệm, qua đó nhà quản lý có thể hệ
thống hóa các công việc của từng trung tâm mà thiết lập các chỉ tiêu đánh giá.
KTTN giúp nhà quản trị đánh giá và điều chỉnh các bộ phận cho thích hợp.
1.1.2.2 Kế toán trách nhiệm cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức
năng kiểm soát
Kiểm soát như một quá trình giám sát các hoạt động của một cá nhân, nhóm
hay tổ chức nhằm bảo đảm cho các thành viên đó thực hiện tất cả các nhiệm vụ đã
được thông qua kế hoạch và trong trường hợp cần thiết đưa ra các quyết định để
điều chỉnh nhằm khắc phục sai lệch.
Kế toán trách nhiệm giúp nhà quản lý phân tích, đánh giá việc thực hiện của
từng bộ phận với các chỉ tiêu về doanh thu, chi phí và lợi nhuận. Thông qua các báo
cáo kế toán trách nhiệm giúp cho người quản lý biết kế hoạch thực hiện ra sao, nhận
diện các vấn đề hạn chế để có sự điều chỉnh các chiến lược mục tiêu sao cho kết quả
kinh doanh là tốt nhất. Đây là nguồn thông tin để nhà quản lý nâng cao hiệu suất sử
dụng vốn, tăng doanh thu, giảm chi phí một cách hợp lý, tối đa hóa lợi nhuận.
1.1.2.3 Kế toán trách nhiệm khuyến khích nhà quản lý hƣớng đến mục
tiêu chung của tổ chức
Mục tiêu của doanh nghiệp là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà
doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của
chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến

lược.
Trong một tổ chức có nhiều bộ phận, thường các cấp quản lý ở từng bộ phận
không biết được quyết định của bộ phận mình sẽ ảnh hưởng như thế nào đến các bộ
phận khác. Và đôi khi quyết định của họ sẽ chệch hướng so với mục tiêu mà nhà
quản trị cấp trên đề ra. Do đó, mục tiêu chiến lược của các trung tâm trách nhiệm
phải được gắn liền với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Để làm được điều đó, đòi
hỏi các nhà quản lý cấp cơ sở phải có đầy đủ thông tin để quản lý bộ phận của mình
đi đúng hướng và phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.
Như vậy, mỗi nhà quản trị sẽ chịu trách nhiệm cho hiệu quả hoạt động của bộ
phận do mình quản lý thì họ sẽ cần thông tin về hoạt động thuộc về bộ phận của


9
mình. Thông tin ở đây gồm ba loại thông tin mà KTTN có thể cung cấp: Nguồn lực
của bộ phận khác (các thông tin về tài chính, nguyên vật liệu, nhân lực, máy móc,
thời gian yêu cầu hoàn thành công việc…); Mức độ tiêu hao của các nguồn lực
(Mức độ phát sinh các chi phí, mức độ tận dụng nguyên vật liệu..); Các nguồn lực
được sử dụng như thế nào (thông tin về mức độ hoàn thành công việc).
1.2 Sự phân cấp quản lý và mối quan hệ với kế toán trách nhiệm
1.2.1 Sự phân cấp quản lý
KTTN chỉ có thể được thực hiện trong đơn vị có cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý phải có sự phân cấp rõ ràng.
Phân cấp quản lý là sự phân định thẩm quyền, trách nhiệm giữa các cấp trên
cơ sở bảo đảm sự phù hợp giữa khối lượng và tính chất thẩm quyền với năng lực và
điều kiện thực tế của từng cấp nhằm tăng cường chất lượng, hiệu lực và hiệu quả
của hoạt động quản lý đơn vị. Do đó, việc phân chia một tổ chức thành nhiều bộ
phận riêng biệt giúp cho nhà quản trị có thể kiểm soát và quản lý dễ dàng hơn, bộ
phận là cơ sở để hình thành nên các trung tâm trách nhiệm của KTTN.
Tùy theo từng doanh nghiệp, mức độ phân chia có thể khác nhau, gồm nhiều
cấp độ hay chỉ một cấp và việc giao quyền quyết định có thể nhiều hay ít. Mỗi cấp

độ sẽ có người quản lý riêng và có thể thuộc một trong các trung tâm từ thấp lên cao
như: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu
tư. Người quản lý sẽ điều phối các nguồn lực và hoạt động trong trung tâm mình để
thực hiện các chỉ tiêu do cấp trên giao.
Khi tiến hành phân cấp quản lý, nếu doanh nghiệp chia ra quá nhiều cấp thì sẽ
có thể dẫn đến bộ máy tổ chức cồng kềnh, hoặc nếu tập trung quá nhiều quyền
quyết định một nơi sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động. Vì thế, nhà quản lý cần phải
cân nhắc giữa ưu điểm và khuyết điểm khi thực hiện việc phân cấp đó.


Ƣu điểm của phân cấp quản lý:

Phân cấp tạo ra cơ hội để từng bộ phận có trách nhiệm hơn, người quản lý
từng bộ phận tham gia vào quá trình ra quyết định có thể dễ dàng giám sát và đánh
giá việc thực hiện các quyết định của mình hơn là có sự áp đặt từ trên xuống.


10
Người quản lý có thể giảm tải khối lượng công việc của mình nên có thể tiết
kiệm thời gian để tập trung nhiều hơn vào việc lập kế hoạch và hoạch định mục tiêu
chiến lược cho tổ chức.
Phát huy tính độc lập, tự chủ, tính chủ động, sáng tạo của nhân viên trong quá
trình hoạt động của tổ chức. Khuyến khích nhân viên nổ lực với trách nhiệm được
giao hơn. Bên cạnh đó, tạo ra môi trường thi đua lành mạnh giữa các cá nhân, các
đơn vị và khuyến khích họ đạt được các chỉ tiêu.
Chính sự phân cấp quản lý mà các bộ phận có thể tiếp cận được các thông tin
và phản hồi nhanh chóng. Các nhà quản lý có thể hiểu rõ hơn nhân viên, nhà cung
cấp hay các đối tác của mình... Nó giúp thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi
trường kinh doanh.


Nhƣợc điểm của phân cấp:

Bên cạnh những ưu điểm của việc phân cấp quản lý cũng tồn tại những khó
khăn như sau:
Cần phải xác định khi nào phân chia các cấp bậc, và mức độ phân quyền như
thế nào là hợp lý, thích hợp. Việc phân cấp càng nhiều thì nhà quản lý càng khó có
thể kiểm soát được, dẫn đến khó điều hành và phối hợp giữa các trung tâm.
Các bộ phận có thể cạnh tranh nhau gay gắt, dẫn đến sự bất hòa trong nội bộ.
Do các giám đốc trung tâm trách nhiệm chỉ tập trung vào lợi ích của bộ phận mình
quản lý, không xem xét quyết định đó có ảnh hưởng đến các bộ phận khác trong
doanh nghiệp như thế nào, làm lệch mục tiêu chung của doanh nghiệp. Thêm vào
đó, cấu trúc tổ chức phân cấp sẽ tốn chi phí hơn cấu trúc tập trung.
1.2.2 Mối quan hệ giữa phân cấp quản lý với hệ thống kế toán trách nhiệm
Kiểm soát chi phí luôn là vấn đề hàng đầu của các nhà quản trị, để kiểm soát
được chi phí đòi hỏi nhà quản trị phải có các công cụ quản lý tài chính phù hợp,
KTTN chính là một công cụ hữu ích để quản lý. Hơn nữa, một nhà quản trị không
thể thâu tóm và phát huy được năng lực ở tất cả lĩnh vực, bộ phận trong doanh
nghiệp, mà cần phải có sự phân quyền để quản lý có hiệu quả.
Sự phân cấp quản lý gắn liền với việc xác định nhiệm vụ và trách nhiệm của
từng bộ phận. Khi đã thực hiện việc phân cấp quản lý sẽ tạo ra cơ sở giúp cho hệ


11
thống kế toán trách nhiệm đánh giá được thành quả của các cấp quản lý ở các bộ
phận. Bên cạnh đó, khi hệ thống KTTN thiết lập được hệ thống các chỉ tiêu, công
cụ, báo cáo thành quả hữu hiệu ở từng bộ phận đồng nghĩa với việc góp phần hoản
thiện việc phân cấp quản lý trong tổ chức. Chẳng hạn, với cơ cấu tổ chức đứng đầu
là chủ tịch hội đồng quản trị (CT HĐQT) chịu trách nhiệm về vốn đầu tư, các hoạt
động chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tiếp theo là các doanh nghiệp thành

viên chịu trách nhiệm về lợi nhuận và phải báo cáo hoạt động trước CT HĐQT.
Đồng thời, các chi nhánh bộ phận bán hàng chịu trách nhiệm trước Tổng GĐ về
doanh thu và cuối cùng các bộ phận khác chịu trách nhiệm về chi phí do các trưởng
phòng chịu trách nhiệm trước GĐ. Với cơ cấu tổ chức như vậy, thì hệ thống KTTN
cũng hình thành các trung tâm trách nhiệm tương ứng, và thể hiện trong sơ đồ 1.1

Cơ cấu tổ chức
Trung
quảntâm
lý

Hội đồng quản trị

Các công ty
thành viên

Kế toán trách nhiệm

Trung tâm đầu tư

Trung tâm lợi nhuận

Chi nhánh, bộ phận
bán hàng

Trung tâm doanh thu

Phòng ban, bộ phận
sản xuất

Trung tâm chi phí

Chỉ tiêu đánh giá

-

ROI
RI

- Lợi nhuận
- Tỷ lệ Lợi
nhuận/ Vốn

-

Doanh thu
Tỷ suất
LN/DT

- Chênh lệch chi phí
- Cơ cấu chi phí

Sơ đồ 1.1: Hệ thống KTTN trong mối quan hệ với cơ cấu tổ chức quản lý của
doanh nghiệp
(Nguồn: Th.S Huỳnh Lợi và cộng sự, (2001), Kế toán quản trị, NXB Thống Kê,
Tr.158)


12
1.3 Các loại trung tâm trách nhiệm

Hệ thống KTTN có 4 loại trung tâm trách nhiệm gồm: trung tâm chi phí,
trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư.
1.3.1 Trung tâm chi phí
Trung tâm chi phí là trung tâm mà người quản lý chỉ có quyền kiểm soát và
chịu trách nhiệm đối với chi phí phát sinh ở trung tâm đó. Thường đây là trung tâm
trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ, hoặc gián tiếp phục vụ kinh doanh. Trung tâm
này không có quyền hạn đối với các thu nhập, lợi nhuận kinh doanh và đầu tư vốn.
Tùy theo tính chất của chi phí và kết quả làm ra mà người ta chia trung tâm chi phí
thành trung tâm chi phí định mức và trung tâm chi phí tùy ý.
Trung tâm chi phí định mức (Standard Cost Center): là trung tâm có chi phí
đầu vào được xác định tương ứng với đầu ra là các sản phẩm, dịch vụ. Thông
thường chi phí định mức được xác định để tính mức hiệu quả của công việc, tức
bằng cách xác định tỷ số giữa đầu ra và đầu vào. Ngoài ra ta còn đánh giá kết quả
thực hiện với kế hoạch dự toán và xét chúng theo thời gian thực hiện và chất lượng
sản phẩm, dịch vụ.
Trung tâm chi phí tùy ý (Discretionary Expense Center): là trung tâm có chi
phí không xác định được mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra, hay không thể tính
được đầu ra một cách rõ ràng được. Lấy ví dụ như trung tâm chi phí là khối hành
chính sự nghiệp, bộ phận nghiên cứu phát triển, hoạt động tiếp thị và khuyến mãi,
kho bãi... Công ty thường kiểm soát các bộ phận này bằng cách giám sát nguồn lực
cung cấp như: con người, thiết bị, chi phí vật dụng,...
1.3.2 Trung tâm doanh thu
Trung tâm doanh thu là trung tâm mà người quản lý chỉ có trách nhiệm với
doanh thu cần tạo ra, không chịu trách nhiệm với chi phí, lợi nhuận và vốn đầu tư.
Trung tâm doanh thu có quyền quyết định công việc bán hàng trong khung giá cả
cho phép để tạo ra doanh số tức nguồn thu nhập trong công ty.
Một số điều cần chú ý là khi xác định chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung
tâm doanh thu cần xem xét giá thành sản phẩm để khuyến khích trung tâm doanh
thu đó tạo ra lợi nhuận chứ không đơn thuần là tạo ra doanh số. Trong việc quản lý
bán hàng thường chiết khấu giảm giá hàng bán khi bán hàng số lượng lớn hay thực

13
hiện các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi, hoặc chỉ tập trung các sản phẩm có thu
nhập thấp. Các loại hoạt động này sẽ làm tăng doanh số nhưng đều làm giảm lợi
nhuận mà doanh nghiệp chỉ chấp nhận trong một thời gian kinh doanh có hạn. Tức
trung tâm này phải có chính sách giá cả bán hàng, không chỉ dựa trên tình hình thị
trường mà còn dựa trên giá thành, chi phí và các mục tiêu lâu dài của công ty.
Ngoài ra, trung tâm doanh thu sẽ phản hồi kịp thời về sự biến đổi về giá, khuyến
mãi của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để so sánh đánh giá các mặt hàng hay
hoạt động kinh doanh.
1.3.3 Trung tâm lợi nhuận
Trung tâm lợi nhuận là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị chịu trách
nhiệm về kết quả kinh doanh sản xuất của trung tâm đó, nhưng không có quyền
quyết định đến vốn đầu tư của công ty. Trong đó, trung tâm lợi nhuận có thể quyết
định về chi phí và doanh thu như: sản xuất sản phẩm nào, sản xuất ra sao, chất
lượng, giá cả và phân phối bán hàng ra sao... Tùy theo cơ cấu tổ chức, trung tâm lợi
nhuận là một đơn vị độc lập riêng biệt hay nó điều hành cả trung tâm chi phí và
doanh thu.
Điều kiện để một trung tâm lợi nhuận có thể thực hiện tốt chức năng của mình
là nó hoàn toàn độc lập trong quản lý. Tức có quyền quyết định mọi hoạt động
doanh thu và chi phí của mình, không chịu ảnh hưởng của các trung tâm trách
nhiệm khác. Thứ hai là mục tiêu của trung tâm lợi nhuận không mâu thuẫn với mục
tiêu của toàn doanh nghiệp. Cuối cùng là giám đốc trung tâm này được tự do quyết
định và phải kiên trì thực hiện các quyết định đó theo kế hoạch đã vạch ra.
1.3.4 Trung tâm đầu tƣ
Trung tâm đầu tư là trung tâm có quyền cao nhất, không chỉ có quyền và
trách nhiệm đối với lợi nhuận, doanh thu, chi phí mà còn có quyền và trách nhiệm
đối với vốn hoạt động và tài sản kinh doanh. Các chỉ tiêu đánh giá thành quả của
trung tâm đầu tư là mối tương quan giữa lợi nhuận tạo ra với tài sản, vốn sử dụng

kinh doanh. Trung tâm đầu tư sẽ là cấp độ quản lý cao nhất và nó thường thuộc về
các chủ đầu tư, hay đại diện của một nhóm người bỏ vốn vào công ty.


14
1.4 Các chỉ tiêu đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm
Để đo lường đánh giá thành quả các trung tâm trách nhiệm, có hai loại chỉ tiêu
cơ bản là chỉ tiêu kết quả (effectiveness) và chỉ tiêu hiệu quả (efficiency) của các
trung tâm, từ đó so sánh kết quả và hiệu quả giữa thực tế đạt được với dự toán đã đề
ra, giữa số liệu thực hiện trong năm so với số liệu thực hiện năm trước. Qua đó, nhà
quản trị sẽ biết được chênh lệch tuyệt đối lẫn tương đối của các chỉ tiêu trên, đồng
thời xem xét chênh lệch nào là thuận lợi và chênh lệch nào là bất lợi để đánh giá
trách nhiệm của các trung tâm đó.
1.4.1 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm chi phí
Trung tâm chi phí gồm 2 dạng cơ bản đó là trung tâm chi phí tiêu chuẩn và
trung tâm chi phí dự toán
Đối với trung tâm chi phí định mưc thì chỉ tiêu kết quả và hiệu quả được thể
hiện như sau:
Bảng 1.1: Các chỉ tiêu kết quả, hiệu quả và chỉ tiêu đánh giá thành quả
của trung tâm chi phí
Chỉ tiêu
Chỉ tiêu kết quả

Chỉ tiêu kết quả / hiệu quả

Chỉ tiêu đánh giá thành
quả

Số lượng sản phẩm, dịch vụ

Mức chênh lệch = lượng

tạo ra

thực tế sản xuất - số lượng
kế hoạch sản xuất

Chỉ tiêu hiệu quả

- Mức hao phí trên một đơn - Mức chênh lệch giữa chi
vị sản phẩm (CP NVL, phí thực tế với chi phí định
Nhân công, khấu hao máy mức.
móc thiết bị,…)

CLCP = CPTT - CPĐM

- Giá thành sản phẩm

- Mức chênh lệch giữa giá
thành thực tế và giá thành
định mức
CLGT = GTTT - GTĐM

Đối với trung tâm chi phí dự toán – trung tâm có chi phí đầu ra không thể
lượng hóa được bằng tiền một cách trực tiếp (chẳng hạn đầu ra của phòng kế toán là


15
các báo cáo). Do đó, trung tâm này không có chỉ tiêu kết quả mà chỉ có chỉ tiêu hiệu
quả được đánh giá thông qua nguồn lực bỏ ra.

Vậy để đánh giá thành quả của trung tâm chi phí dự toán nhà quản lý sẽ dựa
vào chênh lệch tuyệt đối lẫn tương đối giữa chi phí thực tế với chi phí dự toán. Bên
cạnh đó, có thể đánh giá thành quả của trung tâm thông qua tỷ lệ hoàn thành mục
tiêu đã đề ra.
1.4.2 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu
Trách nhiệm của nhà quản trị ở trung tâm doanh thu là tổ chức hoạt động tiêu
thụ sản phẩm, dịch vụ sao cho doanh thu trong kỳ đạt được nhiều nhất. Theo đó,
nhà quản trị sử dụng chỉ tiêu mức chênh lệch giữa doanh thu thực tế đạt được so với
dự toán của bộ phận để xem xét tình hình thực hiện dự toán tiêu thụ.
Ngoài ra, do đầu ra của trung tâm doanh thu được lượng hóa bằng tiền,
nhưng đầu vào thì trung tâm này không chịu trách nhiệm về giá thành sản phẩm,
dịch vụ hay giá vốn hàng bán. Trong khi đó, chi phí phát sinh tại trung tâm doanh
thu thì không thể so sánh được với doanh thu của trung tâm, vì vậy để đo lường
thành quả hoạt động của trung tâm này, chúng ta sẽ sử dụng chỉ tiêu mức chênh lệch
chi phí thực tế và chi phí dự toán của trung tâm
Các chỉ tiêu kết quả, hiệu quả và chỉ tiêu đánh giá thành quả trung tâm doanh
thu được thể hiện như sau:
Bảng 1.2: Các chỉ tiêu kết quả, hiệu quả và chỉ tiêu đánh giá thành quả của
trung tâm doanh thu
Chỉ tiêu kết quả /

Chỉ tiêu

hiệu quả

Chỉ tiêu kết quả

Chỉ tiêu đánh giá thành quả

Số lượng sản phẩm Mức chênh lệch giữa số lượng thực tế tiêu

tiêu thụ
Doanh

thụ được so với số lượng sản phẩm đã
thu

đạt được lập kế hoạch

được

CLSLTT = SLTTTT - SLTTKH

Chi phí bán hàng
Chỉ
quả

tiêu

hiệu Tỷ lệ chi phí bán - Mức chênh lệch giữa chi phí bán hàng
hàng trên doanh thực tế với chi phí bán hàng kế hoạch.
thu

CLCPBH = CPBHTT-CPBHĐM


16
- Mức chênh lệch giữa chi phí bán hàng
thực tế trên doanh thu thực tế so với tỷ lệ
chi phí bán hàng dự toán trên doanh thu
dự toán

CLCP-DT=CPBHTT/DTTTCPBHKH/DTKH
1.4.3 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận
Trách nhiệm của nhà quản trị của trung tâm lợi nhuận là tổ chức hoạt động
kinh doanh sao cho lợi nhuận đạt được là cao nhất. Do lợi nhuận là phần còn lại của
doanh thu sau khi trừ đi chi phí. Do đó, bên cạnh trách nhiệm phải tạo ra lợi nhuận
cao, trung tâm lợi nhuận còn có trách nhiệm kiểm soát cả doanh thu lẫn chi phí.
Các chỉ tiêu kết quả, hiệu quả và chỉ tiêu đánh giá thành quả trung tâm lợi
nhuận được thể hiện như sau:
Bảng 1.3: Các chỉ tiêu kết quả, hiệu quả và chỉ tiêu đánh giá thành quả của
trung tâm lợi nhuận
Chỉ tiêu

Chỉ tiêu kết quả /
hiệu quả

Chỉ tiêu đánh giá thành quả

Chỉ tiêu kết - Lợi nhuận

- Mức chênh lệch giữa lợi nhuận thực tế so

quả

- Doanh thu

với lợi nhuận dự toán

- Số dư đảm phí

CLLN = LNTT - LNDT

- Mức chênh lệch giữa doanh thu thực tế so
với doanh thu dự toán
- Mức chênh lệch giữa giá bán thực tế so với
giá bán dự toán
CLGB = GBTT - GBDT

Chỉ

tiêu - Tỷ lệ lợi nhuận - Mức chênh lệch giữa chi phí bán hàng thực

hiệu quả

trên chi phí

tế với chi phí bán hàng kế hoạch.

- Tỷ lệ lợi nhuận - Mức chênh lệch giữa chi phí bán hàng thực
trên doanh thu

tế trên doanh thu thực tế so với tỷ lệ chi phí

- Tỷ lệ doanh thu bán hàng dự toán trên doanh thu dự toán
trên chi phí


17
1.4.4 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm đầu tƣ
- Về mặt kết quả: sử dụng các chỉ tiêu tương tự các chỉ tiêu đánh giá trung
tâm lợi nhuận, ngoài ra còn so sánh doanh thu và chi phí có thể kiểm soát được giữa
thực tế và dự toán.

- Về mặt hiệu quả: sử dụng các thước đo tỷ suất sinh lợi để đánh giá thành quả
đối với các khoản vốn đầu tư thuộc quyền kiểm soát của nhà quản trị ở trung tâm
đầu tư. Tỷ suất sinh lợi liên quan đến lượng thu nhập đạt được với các nguồn lực sử
dụng để tạo ra chúng. Chiến lược của một doanh nghiệp nên tạo ra càng nhiều càng
tốt dựa trên một nguồn lực có sẵn. Những chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư cần
quan tâm bao gồm: Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI – return on invetment) và lợi tức
còn lại (RI – Residual Income).
- Tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ

=

Lợi nhuận
Tài sản đƣợc đầu tƣ

(Nguồn : TS. Huỳnh Đức Lộng và cộng sự, (2006), Kế toán quản trị, NXB Thống
Kê, Tr.159)
- Lợi tức còn lại =

Lợi nhuận
hoạt động

-

Tài sản đƣợc
đầu tƣ

x

Tỷ lệ hoàn vốn mong
muốn tối thiểu

(Nguồn : TS. Huỳnh Đức Lộng và cộng sự, (2006), Kế toán quản trị, NXB Thống
Kê, Tr.164)
1.5 Báo cáo đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm
Kết quả và hiệu quả hoạt động của mỗi trung tâm trách nhiệm được tổng hợp
trên các báo cáo kết quả. Báo cáo trình bày một cách hệ thống các chỉ tiêu dự toán
và thực tế của mỗi trung tâm. Như trung tâm chi phí tập trung các chi phí thực tế
phát sinh và chi phí dự toán, trung tâm doanh thu phản ánh tình hình kinh doanh so
với các chỉ tiêu doanh số đề ra.
Báo cáo kết quả chú trọng vào việc thực hiện các dự toán và phân tích các
chênh lệch. Vì thế, để so sánh đánh giá các chênh lệch một cách phù hợp, đúng đắn,
kế toán trách nhiệm cần sử dụng dự toán linh hoạt nhằm cung cấp một mức chuẩn
cho việc so sánh, đánh giá tình hình thực hiện các dự toán doanh thu, chi phí và lợi
nhuận.


18
1.5.1 Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm chi phí
Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm chi phí được trình bày theo các
cấp quản lý tương ứng với các bộ phận thuộc trung tâm. Báo cáo sẽ được thực hiện
theo luồng thông tin từ cấp thấp lên và trách nhiệm chi tiết đến từng bộ phận. Thông
tin đưa vào báo cáo là chi phí có thể kiểm soát được, và được lập cho từng chi phí
riêng biệt. Dựa vào chênh lệch giữa chi phí thực tế và chi phí dự toán thì nhà quản
trị có thể biết được chênh lệch nào tốt, chênh lệch nào là xấu.
Bảng 1.4: Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm chi phí tiêu chuẩn
CHỈ TIÊU

STT

...

1

Chi phí sản xuất phân xưởng 1

2

Chi phí sản xuất phân xưởng 2

3

Chi phí sản xuất phân xưởng 3

SỐ TIỀN
Kế hoạch

Thực hiện

CHÊNH LỆCH
Số tiền

Tỷ lệ

....
Tổng cộng

Ngoài ra, các chênh lệch còn có thể được phân tích chi tiết tùy theo yêu cầu
quản lý thành các biến động theo các nhân tố cấu thành nên chi phí đó.
Báo cáo của trung tâm chi phí được tách biệt thành báo cáo kế toán trách
nhiệm trung tâm chi phí tiêu chuẩn và báo cáo kế toán trách nhiệm trung tâm chi phí

dự toán.
1.5.2 Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu
Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu được dùng để báo cáo
tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng hoặc cung cấp dịch vụ ở từng trung tâm cũng
như tổng hợp doanh thu của toàn doanh nghiệp. Bằng việc so sánh doanh thu có thể
kiểm soát giữa thực tế so với dự toán và phân tích các chênh lệch phát sinh do ảnh
hưởng của các nhân tố như giá bán, sản lượng tiêu thụ, cơ cấu sản phẩm tiêu thụ,
đến sự biến động của doanh thu. Tùy theo tổ chức cơ cấu quản lý mỗi doanh nghiệp
mà người chịu trách nhiệm cao nhất của trung tâm doanh thu là khác nhau.


19
Bảng 1.5: Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu
Định mức
STT

Sản phẩm

1

Sản phẩm X

2

Sản phẩm Y

3

Sản phẩm Z

...

....

Lƣợng

Thực hiện

Giá

Lƣợng

Giá

Biến động
Tổng

Lƣợng

cộng

Giá

Tổng cộng

1.5.3 Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận
Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận là công cụ để đánh giá
sự thực hiện của các trung tâm lợi nhuận và trách nhiệm của những người đứng đầu
bộ phận. Bộ phận ở đây được hiểu là bất cứ một đơn vị hay một mặt hoạt động nào
đó trong doanh nghiệp mà ở đó ta có thể xác định được doanh thu, chi phí và lợi

nhuận. Trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận là tổ chức hoạt động kinh doanh sao
cho có lợi nhất.
Bảng 1.6: Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận
Chỉ Tiêu

Kế hoạch

Thực tế

Chênh lệch
Số tiền

Tỷ lệ

1. Doanh thu BH & CCDV
2. Biến phí
- Biến phí sản xuất
- Biến phí bán hàng &QLDN
3. Số dư đảm phí
4. Định phí trực tiếp
5. Số dư bộ phận
6. Định phí gián tiếp
7.Chi phí chung phân bổ
8. Lợi nhuận
9. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

1.5.4 Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm đầu tƣ
Nhà quản trị thường sử dụng báo cáo thông qua các chỉ tiêu cơ bản như tỷ
suất hoàn vốn đầu tư (ROI) và lãi thặng dư (RI) để đánh giá thành quả của trung

20
tâm đầu tư. Dựa vào độ lớn của các chỉ tiêu thực tế đạt được so với kế hoạch, xét
trong mối liên hệ với sự ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành, giúp nhà quản trị có
cơ sở để đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện giá trị các chỉ tiêu, tối đa hóa lợi ích
của các cổ đông và đồng thời nhà quản trị có thể đánh giá trách nhiệm quản lý của
trung tâm này.
Bảng 1.7: Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm đầu tƣ
Chỉ tiêu

Kế hoạch

Lƣợng
TT * Giá KH

Chênh lệch
Thực tế

Tổng
cộng

Lƣợng

Giá

1. Lượng tiêu thụ
2. Đơn giá bán
3. Doanh thu
4. Biến phí
5. Số dư đảm phí

6. Định phí
7. Lợi nhuận trước thuế
8. Vốn đầu tư
9. Lợi nhuận / VĐT (ROI)
10. Chi phí sử dụng vốn
11. Lợi nhuận còn lại (RI)

1.6 Một số nội dung liên quan đế kế toán trách nhiệm
Song song với quá trình xác định các trung tâm trách nhiệm, chỉ tiêu đánh
giá kết quả và hiệu quả của các trung tâm và lập nên hệ thống báo cáo, kế toán trách
nhiệm còn kết hợp với một số công việc khác để đánh giá các trung tâm. Các công
việc có liên quan là cơ sở phân tích, đánh giá các trung tâm một cách chính xác hơn.
Đó là một số nội dung sau đây:
1.6.1 Dự toán ngân sách
Dự toán ngân sách: là sự tính toán, dự kiến một cách toàn diện mục tiêu kinh
tế, tài chính mà doanh nghiệp cần đạt được trong kỳ hoạt động, đồng thời chỉ rõ
cách thức huy động, sử dụng vốn và các nguồn lực khác để thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp. Thông tin trên dự toán ngân sách là cơ sở để đánh giá kết quả hoạt
động của từng bộ phận và từng cá nhân trong bộ phận đó. Trên cơ sở đó, xác định
rõ quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận nhằm phục vụ tốt cho quá trình tổ chức
và hoạch định trong doanh nghiệp.


21
Công tác lập dự toán ngân sách hoạt động hàng năm là một phần của hệ
thống kế toán trách nhiệm. Nó đóng vai trò quan trọng để thực hiện chức năng
hoạch định và kiểm soát hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Bởi vì nó giúp cho các
nhà quản lý đặc biệt là nhà quản lý cấp cao truyền đạt được kế hoạch hoạt động đến
các bộ phận nhằm phân bổ nguồn lực cho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Đồng thời, thông qua việc so sánh số liệu thực hiện với dự toán ban đầu sẽ

giúp các nhà quản trị cấp cao có cơ sở đánh giá trách nhiệm và thành quả hoạt động
của các bộ phận. Bên cạnh đó, nếu số liệu thực hiện với dự toán ban đầu có chênh
lệch quá lớn, nhà quản lý sẽ tìm hiểu nguyên nhân của sự biến động và đưa ra biện
pháp khắc phục.
“Dự toán ngân sách ” toàn công ty bao gồm hệ thống các dự toán sau:
- Dự toán về tiêu thụ sản phẩm
- Dự toán sản xuất
- Dự toán chi phí nguyên liệu, vật liệu trực tiếp
- Dự toán chi phí nhân công trực tiếp
- Dự toán chi phí sản xuất chung
- Dự toán tồn kho thành phẩm hàng hóa
- Dự toán chi phí bán hàng và chi phí quản lý
- Dự toán tiền
- Dự toán kết quả hoạt động kinh doanh
- Bảng cân đối kế toán dự toán.
1.6.2 Phân bổ chi phí phục vụ cho các bộ phận
Phân bổ chi phí cho các trung tâm trách nhiệm: chi phí phát sinh trực tiếp tại
trung tâm được đưa trực tiếp vào tính kết quả, nhưng chi phí gián tiếp có liên quan
đến nhiều trung tâm thì kế toán cần phân bổ. Kế toán cần lựa chọn tiêu thức phân bổ
hợp lý để đánh giá đúng kết quả và hiệu quả của các trung tâm, đây cũng là mục
đích của việc kiểm soát trung tâm tiết kiệm chi phí, làm việc hiệu quả hơn.
Có hai cách phân bổ chi phí phục vụ cho các bộ phận đó là phương pháp phân
bổ trực tiếp và phương pháp phân bổ bậc thang. Trong đó, phương pháp phân bổ
trực tiếp thì bỏ qua tất cả chi phí về các dịch vụ giữa các bộ phận phục vụ lẫn nhau
và phân bổ tất cả chi phí của bộ phận phục vụ cho các bộ phận hoạt động trong


22
doanh nghiệp. Còn đối với phương pháp phân bổ bậc thang thì được tiến hành theo
trình tự bắt đầu từ bộ phận phục vụ có chi phí phát sinh lớn nhất đến các bộ phận

phục vụ có chi phí phát sinh nhỏ hơn và không được phân bổ theo trình tự ngược
lại.
1.6.3 Phân tích biến động chi phí
Đối với những người quản lý thì các chi phí là mối quan tâm hàng đầu, bởi vì
lợi nhuận thu được nhiều hay ít chịu ảnh hưởng trực tiếp của những chi phí đã chi
ra. Do đó, để có thể kiểm soát được các khoản chi phí thì cần phải phân tích biến
động của nó. Thông thường, nguyên nhân dẫn đến biến động chi phí xuất phát từ
biến động nhân tố giá và lượng. Theo đó, sự biến động của nhân tố lượng và nhân tố
giá sẽ được thể hiện trong bảng 1.8.
Bảng 1.8: Công thức tính và diển giải biến động do khối lƣợng và biến động
do giá
Ký hiệu và công thức tính

Diễn giải

Qo

Khối lượng các yếu tố đầu vào kế hoạch

Po

Giá cả các yếu tố đầu vào kế hoạch

Q1

Khối lượng các yếu tố đầu vào thực tế
(CP NVL, nhân công, sản xuất chung)

P1

Giá cả các yếu tố đầu vào thực tế

PoQo

Chi phí các yếu tố đầu vào kế hoạch

P1Q1

Chi phí các yếu tố đầu vào thực tế

P1Q1 – PoQo

Tổng biến động của chi phí

∆Q= Q1Po - QoPo = (Q1-Qo)Po

Biến động do khối lượng

∆P= P1 Q1- PoQ1 = (P1-Po)Q1

Biến động do giá

Biến động chi phí = Chi phí thực tế - Chi phí định mức
Trong đó:
Biến động về lượng = Giá định mức x (Lượng thực tế - Lượng định mức)
Biến động về giá = Lượng thực tế x (Giá thực tế - Giá định mức)


23
Kết quả phân tích sẽ cung cấp thông tin cho nhà quản trị biết được nguyên

nhân của các biến động trên là khách quan hay chủ quan, từ đó có biện pháp đúng
đắn và kịp thời để điều chỉnh các biến động theo hướng có lợi cho đơn vị.
Phân tích biến động chi phí, doanh thu, lợi nhuận: Việc phân tích biến
động của các chỉ tiêu được dựa trên dự toán kế hoạch là chủ yếu. Kế toán trách
nhiệm phân tích sai biệt giữa các chỉ tiêu thực hiện so với chỉ tiêu dự toán của các
trung tâm, rút ra các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả của bộ phận đó. Đây là
nội dung cần thiết để đánh giá trách nhiệm quản lý của các trung tâm, kết quả và
hiệu quả hoạt động của nó.
Mối liên hệ chi phí – khối lƣợng – lợi nhuận (CVP): Đây là việc tính ra số
dự đảm phí, tỷ lệ số dư đảm phí, đòn bẩy kinh tế và nó chỉ có ý nghĩa đối với các
trung tâm lợi nhuận cùng cấp. Thông qua việc tính toán các chỉ tiêu về số dư đảm
phí, kế toán trách nhiệm phân tích các số dư của các trung tâm lợi nhuận để lại, tức
phần đóng góp trong doanh số bán hàng để cân đối chi phí hoạt động, phản ánh
được kết quả, hiệu quả hoạt động của các trung tâm lợi nhuận.
1.6.4 Định giá sản phẩm chuyển giao
Định giá sản phẩm chuyển giao là xác định giá mà đơn vị này tính cho đơn vị
khác trong cùng một doanh nghiệp, khi có sự chuyển giao sản phẩm hay dịch vụ
cho nhau. Việc xác định giá này sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của các trung
tâm tham gia chuyển đổi nên cần thiết định giá một cách phù hợp và có thể chấp
nhận được.
Có 3 cách thường được sử dụng trong việc định giá:
- Xác định theo chi phí sử dụng: Theo phương pháp này thì giá của sản phẩm
chuyển giao bằng đúng chi phí phát sinh để tạo ra sản phẩm đó
- Xác định theo giá thị trường: Theo phương pháp này thì căn cứ theo giá thị
trường để làm căn cứ xác định giá chuyển giao
- Xác định theo giá thương lượng: là giá thương lượng giữa bên mua và bên
bán trong những trường hợp: Bộ phận mua khó tìm thấy sản phẩm tương tự của bộ
phận bán trên thị trường. Bộ phận bán khó bán ra thị trường sản phẩm được sản
xuất theo yêu cầu riêng của bộ phận mua, đồng thời không xác định được giá thị
trường cho sản phẩm.

24

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
KTTN là một nội dung cơ bản của KTQT và là hệ thống kế toán thu thập, tập
hợp thông tin về kết quả theo từng lĩnh vực thuộc trách nhiệm cá nhân và
đánh giá hiệu quả của từng bộ phận trong một tổ chức. Hay nói cách khác,
KTTN chính là thiết lập những quyền hạn, trách nhiệm cho mỗi bộ phận, cá nhân
và một hệ thống chỉ tiêu, công cụ báo cáo kết quả của mỗi bộ phận
Trong chương 1, tác giả đã trình bày các nội dung về mặt lý thuyết liên quan
đến KTTN như: Sự phân cấp quản lý, các nội dụng về các trung tâm trách nhiệm,
các chỉ tiêu và hệ thống báo cáo KTTN, đánh giá thành quả của các trung tâm trách
nhiệm
Như vậy, tác giả đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản của hệ thống KTTN
làm cơ sở để đánh giá thực trạng và hoàn thiện KTTN tại Công ty Cổ phần Pin Ắc
Quy Miền Nam.


25

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH
NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PIN ẮC QUY MIỀN NAM
2.1 Tình hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh và tổ chức công tác kế
toán tại Công ty
2.1.1 Tình hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh tại Công ty
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Pin ắc quy Miền Nam (gọi tắt là PINACO) tiền thân là
doanh nghiệp nhà nước (Công ty Pin- Ắc Quy Miền Nam) được Tổng cục Hóa chất
(nay là Tập đoàn Hóa chất Việt Nam) thành lập trên cơ sở quốc hữu hóa các nhà

máy pin và ắc quy tại Miền Nam (nhà máy Pin Con Ó (Vidopin), Pin Con Mèo, Pin
Hột xoàn và các nhà máy bình điện VABCO và VIDECO) vào ngày 19/04/1976
Tên gọi:


Tên Công ty

: Công ty Cổ phần Pin- Ắc Quy Miền Nam



Gọi tắt

: PINACO



Tên giao dịch quốc tế

: Dry Cell and Storage Battery Joint Stock

Company
Trụ sở:


Địa chỉ

: 321 Trần Hưng Đạo, P.Cô Giang, Quận 1, Tp.

HCM



Điện thoại

: (84.8) 920 3062 – 920 3063



Fax

: (84.8) 920 3060



Mã số thuế

: 0300405462 - 1



Email

:



Website

:



Năm thành lập

: 19/04/1976



Năm cổ phần hóa

: 01/10/2004

 Giấy ĐKKD

: Số 4103002690 do Sở Kế hoạch Đầu tư TP

HCM cấp lần đầu ngày 23/09/2004 và đăng ký thay đổi lần thứ 12 ngày
26/08/2013.
 Vốn điều lệ

: 309.812.930.000 đ