Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Tên đề tài
Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên
địa bàn thành phố Hà Nội

i


MỤC LỤC

MỤC LỤC ............................................................................................................................. i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................................. iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................................. v
DANH MỤC HÌNH ẢNH ................................................................................................... vi
MỞ ĐẦU .............................................................................................................................. 1
1.Tính cấp thiết của đề tài..................................................................................................... 1
2.Tình hình nghiên cứu về 5S............................................................................................... 2
3.Mục đích nghiên cứu ......................................................................................................... 4
4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................................... 5
5.Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................... 5
6.Những đóng góp mới của công trình nghiên cứu .............................................................. 8
7.Bố cục công trình nghiên cứu ............................................................................................ 8
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ 5S...................................................................................... 9
1.1. Khái niệm 5S ................................................................................................................. 9
1.1.1. Seiri ............................................................................................................................. 9
1.1.2. Seiton .......................................................................................................................... 9
1.1.3. Seiso.......................................................................................................................... 10
1.1.4. Seiketsu ..................................................................................................................... 11
1.1.5. Shitsuke .................................................................................................................... 11

1.2. Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí ................................................................. 12
1.3. Các bước tiến hành 5S ................................................................................................. 13
1.3.1. Chuẩn bị .................................................................................................................... 14
1.3.2. Thông báo chính thức của lãnh đạo .......................................................................... 15
1.3.3. Thực hiện Seiri ......................................................................................................... 16
1.3.4. Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày ............................................................. 17
1.3.5. Đánh giá định kỳ 5S ................................................................................................. 19
1.4. Lợi ích của 5S .............................................................................................................. 20
1.5. Kết luận........................................................................................................................ 21
ii


CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG 5S TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN
XUẤT NHỎ VÀ VỪA HÀ NỘI ........................................................................................ 23
2.1. Các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Việt Nam.................................................. 23
2.2. Tình hình áp dụng 5S tại doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội. ................... 25
2.2.1. Thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu ....................................................................... 25
2.2.2. Tình hình áp dụng 5S trong các SMES tại Hà Nội .................................................. 26
2.3. Các vấn đề chính gặp phải khi thực hiện 5S ............................................................... 41
CHƯƠNG 3PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN CHÍNH TẠI SAO 5S CHƯA
PHÁT TRIỂN TẠI CÁC SMEs CỦA HÀ NỘI ................................................................. 43
3.1. Phương pháp phân tích ................................................................................................ 43
3.2. Các nguyên nhân chính 5S chưa được phát triển rộng rãi tại nhiều SMEs trên địa
bàn thành phố Hà Nội ......................................................................................................... 45
3.2.1. SMEs chưa ưu tiên áp dụng 5S trong chiến lược phát triển ..................................... 45
3.2.2. SMEs chưa đầu tư đúng mức cho việc áp dụng 5S .................................................. 45
3.2.3. Nhà nước chưa chú trọng việc khuyến khích áp dụng 5S tại SMEs. ....................... 46
3.2.4. Ý thức của nhân viên tại SMEs trong việc thực hành 5S chưa cao.......................... 46
CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHO VIỆC ÁP DỤNG 5S HIỆU QUẢ
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI HÀ

NỘI VÀ VIỆT NAM ..................................................................................................... 6658
4.1 Các giải pháp về chính sách ưu tiên trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp .... 50
4.2 Các giải pháp về áp dụng thực tế 5S tại các doanh nghiệp SMEs ............................... 52
4.3. Các khuyến nghị về chính sách khuyến khích của nhà nước cho các doanh nghiệp
triển khai áp dụng 5S .......................................................................................................... 58
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 6658
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................ 662
PHỤ LỤC ........................................................................................................................... 66

iii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

Từ gốc

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

DN

:

Doanh nghiệp

MSMEs

:

Doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa (Manufacturing
Small and Medium Enterprises)

SMEs

:

Doanh nghiệp nhỏ và vừa (Small and Medium Enterprises)

TPM

:

Duy trì năng suất tổng thể (Total Productive Maintenance)

TPS

:

Hệ thống sản xuât Toyota (Toyota Production System)

TQM

:

Quản lý chất lượng tổng thể (Total Quality Management)

iv


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Biểu đồ 2.1: Các nguyên nhân khiến DN phá sản và giải thể ............................................ 24
Bảng 2.2: Nội dung bảng hỏi 1 ........................................................................................... 25
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát thực hiện 5S tại các doanh nghiệp ......................................... 27
Bảng 2.4: Hiệu quả kinh doanh của DN ............................................................................ 29
Bảng 2.5: Nội dung thực hiện Shitsuke .............................................................................. 33
Bảng 2.6: Đánh giá ảnh hưởng của 5S đến các hoạt động của DN sau 2009 tại công ty
Hanel xốp nhựa .................................................................................................................. 36
Bảng 4.1: Kế hoạch triển khai 5S (tham khảo) .................................................................. 55

v


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1: Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 7
Hình 2.1: Áp dụng 5S tại các DN sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội .................................... 28
Hình 2.2:Các bước triển khai 5S tại CNC – VINA ............................................................ 30
Hình 2.3: Các hình ảnh về tuyên truyền 5S tại CNC - VINA ............................................ 31
Hình 2.4: Năm phương thức để tạo ý thức sẵn sàng tại CNC – VINA .............................. 32
Hình 2.5: Hình ảnh về môi trường sản xuất tại CNC – VINA ........................................... 34
Hình 2.6:Kết quả của quá trình đào tạo 5S tại công ty Hanel xốp nhựa cuối năm 2009 ... 35
Bảng 2.7: Đánh giá ảnh hưởng của 5S đến các hoạt động của DN sau 2009 .................... 37
Hình 2.8: So sánh trước và sau khi áp dụng 5S tại công ty Hanel xốp nhựa ..................... 37
Hình 2.9: Một số hình ảnh về 5S tại công ty VPMS .......................................................... 39
Hình 2.10: Hình ảnh về 5S chưa tốt tại công ty VPMS ..................................................... 39

Hình 3.1 Sơ đồ nguyên nhân .............................................................................................. 43
Hình 4.1: Mô hình áp dụng Lean tại một số doanh nghiệp ................................................ 50
Hình 4.2: Mô hình 5S đề xuất ............................................................................................ 52
Hình 4.3: Ủy ban 5S ........................................................................................................... 54

vi


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đang tham gia ngày càng sâu hơn vào hệ thống kinh
tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đang
trở thành một bộ phận không nhỏ thúc đẩy quá trình phát triển của nền kinh tế đất
nước. Chiến lược hỗ trợ cho sự phát triển, các chuẩn đầu ra, các mô hình quản trị tác
nghiệp, nhân sự, tài chính... của doanh nghiệp nhỏ và vừa được xây dựng và triển khai
theo hướng giúp các doanh nghiệp phát triển bền vững và chủ động hội nhập quốc tế,
đáp ứng được các nhu cầu đỏi hỏi của khách hàng và cổ đông trong và ngoài nước,
đồng thời thỏa mãn các nhu cầu phát triển bền vững của cộng đồng và hệ thống môi
trường quốc gia và quốc tế.
Cuộc khủng khoảng kinh tế tại Việt Nam từ 2008 đến nay đã chỉ ra điểm yếu cơ
bản của kinh tế Việt Nam là sức sản xuất, năng lực quản lý điều hành còn rất kém, đặc
biệt là năng lực điều hành quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt nam còn
kém. Hệ quả là đóng góp nói chung và giá trị giá tăng của các doanh nghiệp SMEs vào
nền kinh tế quốc dân còn thấp, đặc biệt các ngành sản xuất thiếu mô hình tích kiệm chi
phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động. Áp dụng mô hình 5S vào quá trình sản xuất
đã được các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên trên thế giới, đặc biệt là Nhật Bản đã được
áp dụng rất hiệu quả.
Các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ nói riêng phải phát triển hài hòa, tăng
trưởng cao về năng suất, chất lượng, và hiệu quả đồng thời bảo về được môi trường
sinh thái. Muốn được như vậy, cần phải có một giải pháp tổng thể về phát triển cá

doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ tầm cỡ quốc gia, trong đó đặc biệt là xây dựng các
chuẩn, các cơ chế chính sách, mô hình quản trị phù hợp với xu thế hội nhập quốc tế.
Trong các mô hình này, áp dụng 5S là mô hình tốn ít chi phí và đem lại hiệu quả kinh
tế cao, đồng thời sẽ góp phần vào việc bảo vệ môi trường. Thông qua việc áp dụng 5S,
chi phí sản xuất sẽ giảm, từ đó tăng được lợi nhuận cho doanh nghiệp.

1


Mặc dù nhiều nghiên cứu trên thế giới chỉ ra lợi ích của việc áp dụng 5S và đưa
ra một số mô hình áp dụng vào các DN, nhưng những nghiên cứu này chưa phù hợp
với tình hình các DN Việt Nam. Trong nước đã có một số tác giả nghiên cứu về 5S
mag tính hàn lâm cao hay những nghiên cứu chưa mang tính thực tiễn. Đại đa số các
nghiên cứu này mặc dù đã nêu bật được ưu điểm vượt trội khi áp dụng 5S nhưng lại
chưa chỉ ra được hiện trạng áp dụng cũng như chưa đưa ra được mô hình thích hợp cho
việc áp dụng phương pháp sản xuất này vào các SMES ở Việt Nam. Nhận thức được
những vấn đề trên, nhóm nghiên cứu đã chọn đề tài: “Thực trạng áp dụng 5S tại các
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội” làm
chủ đề nghiên cứu. Công trình nghiên cứu tập trung vào phân tích thực trạng 5S trong
các DN sản xuất nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội, từ đó tìm ra vấn đề còn
tồn tại, nguyên nhân và giải pháp nhằm khắc phục vấn đề, góp phần thúc đẩy sự phát
triển của 5S trong các SMES Việt Nam.
2. Tình hình nghiên cứu về 5S
5S bắt nguồn từ 5 từ trong tiếng Nhật đó là seiri (sàng lọc), seiton (sắp xếp),
seiso (sạch sẽ), seiketsu (săn sóc) và shitsuke (sẵn sàng), được sử dụng làm nền tảng
cho việc phát triển hệ thống quản lý tập trung song song với sử dụng quản lý chất
lượng tổng thể (TPM) (Bamber và cộng sự, 2000).
Osada (1991) cho rằng 5S giống như 5 chiếc chìa khóa để quản lý môi trường
tổng thể. 5S là một hệ thống để giảm thiểu lãng phí và tối ưu năng suất và chất lượng
thông qua duy trì nơi làm việc trật tự ngăn nắp đồng thời sử dụng các hình ảnh trực

quan để đạt được kết quản hoạt động tốt. Thực hành 5S với mục đích tạo ra giá trị từ
sự sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc và sẵn sàng ở nơi làm việc, đây cũng là bước cơ
bản nhất trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn. Sau đó, các doanh nghiệp Nhật Bản bắt
đầu biết và áp dụng 5S nhằm loại bỏ các loại lãng phí trong sản xuất và duy trì vệ sinh
trong doanh nghiệp mình.
Kobayashi và cộng sự (2008) phân biệt sự khác biệt giữa 5S như là một triết lý
5S như là một công cụ bằng cách so sánh các khung lý thuyết của Osada (1991) và
Hirano (1995). Từ các nghiên cứu của họ, họ kết luận rằng 5S được coi như là một
2


triết lý ở Nhật Bản nhưng lại giống như một công cụ ở Anh và Mỹ. Osada (1991) xem
5S như là một triết lý cho sự phát triển chiến lược, để học hỏi và thay đổi trong khi
Hirano (1995) coi 5S là một công thức công nghiệp cái mà tạo ra sự khác biệt giữa
một công ty với các công ty đối thủ. Trong những năm tiếp theo, 5S được lan truyền
sang các nước châu Âu, châu Mỹ và châu Á. Đối với các nước châu Âu, và châu Mỹ,
5S được dịch thành Sorting, Straightening, Shining, Standardizing và Sustaining
(Lonnie Wilson, 2010).
Một định nghĩa thông thường của 5S ở phương Tây là housekeeping (tự quản lý
công việc) (Becker, 2001; Chin và Pun, 2002). Ở phương Tây cả 5S và TPM vẵn chưa
được chấp nhận hoàn toàn, các phương pháp này bị coi là chưa tối đa hóa và không
được coi trọng (Douglas, 2002).
Ở Nhật Bản thực hành 5S được khởi xướng trong các lĩnh vực sản xuất và được
mở rộng ra các lĩnh vực công nghiệp khác và lĩnh vực dịch vụ. Hệ thống sản xuất
Toyota (TPS) là một ví dụ điển hình cho các nguyên lý của 5S trong việc thực hiện, từ
các phiên bản ban đầu dựa trên 3-S này và trở thành 4S (Ohno, 1998).
Một nghiên cứu khác của nhóm tác giả Hyland cho rằng các nhà máy sản xuất
của Úc chỉ có nhận thức cơ bản về tầm quan trọng và tiềm năng của 5S (Hyland và
cộng sự, 2000). Có thể nói rằng dường như không có một phạm vi giới hạn cho 5S.
Nhiều học giả phương Tây vẫn coi đây là công cụ như housekeeping (Becker, 2001;

Chin và Pun, 2002). Tuy nhiên, 5S thường xuyên xuất hiện và được sử dụng trong triết
lý tinh gọn (Hines và cộng sự, 2004). Từ đó 5S thúc đẩy công nhân để cải thiện môi
trường làm việc của họ.
Trong quá trình áp dụng tại doanh nghiệp, 5S được kết hợp với các công cụ cải
tiến khác như công cụ cải tiến liên tục Kaizen (Imai, 1997 và Kodama, 1959), công cụ
quản lý trực quan (Nikkhan Kyogyo Shinbun, 1995). Thực hiện 5S cũng được coi la là
bước đầu tiên trong việc áp dụng các hệ thống, phương pháp như Quản lý chất lượng
toàn diện TQM, Duy trì năng suất tổng thể TPM và Sản xuất tinh gọn (Ho và cộng sự,
1995; và Ho & và Fung, 1995). 5S đã được áp dụng thành công tại rất nhiều quốc gia
trên thế giới, tuy nhiên các nghiên cứu này hầu hết tập trung phân tích về khung áp
3


dụng 5S, sự hiệu quả của 5S, và nghiên cứu sự khác biệt trong nhận thức về 5S. Dù
còn nhiều tranh cãi xung quanh việc gọi tên 5S nhưng hầu hết các nước tiên tiến cũng
như đang phát triển trên thế giới đều đã và đang áp dụng 5S, các nhà nghiên cứu cũng
chỉ ra sự hiệu quả trong việc áp dụng 5S đối với kết quả sản xuất. Các nước như Thái
Lan, Malaysia cũng đang áp dụng công cụ hữu hiệu này trong sản xuất.
5S hiện nay đã không còn là cụm từ quá mới đối với một số các doanh nghiệp.
Khi gia nhập vào Việt Nam, 5S trở thành Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn
sàng (Phan Chí Anh, 2008). Rất nhiều các trang web và trung tâm bắt đầu đưa chương
trình 5S vào thực hiện và giảng dạy, tuy nhiên các tài liệu này có nhều điểm không
đồng nhất. Các cuộc thi về thực hành tốt 5S cũng được tiến hành, các doanh nghiệp
lớn và đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài như các công ty liên
doanh của Nhật đều coi trọng việc áp dụng 5S. Tuy nhiên, vấn đề còn bỏ ngỏ khi chưa
một nghiên cứu nào đào sâu khai thác về việc áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản
xuất nhỏ và vừa (SMEs), cũng như chưa có nghiên cứu nào chỉ ra thực trạng áp dụng
5S tại các doanh nghiệp trên. Bên cạnh đó các vấn đề về việc áp dụng 5S cũng chưa
được phân tích rõ ràng. Do vậy, nghiên cứu này sẽ phân tích thực trạng áp dụng 5S tại
SMEs Việt Nam, tìm ra vấn đề và chỉ ra các nguyên nhân chính, từ đó đề xuất một số

giải pháp khuyến nghị, góp phần phát triển việc áp dụng 5S tại Việt Nam về cả chất
lượng và số lượng.
3. Mục đích nghiên cứu
5S là một công cụ hữu ích giúp các DN phát triển vững chắc hơn. Hiện nay,
phương pháp này được coi là toàn diện nhất trong việc loại bỏ lãng phí, định hướng
sản xuất dựa trên góc nhìn của khách hàng nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu mà
khách hàng mong muốn. Vì vậy, bài nghiên cứu được thực hiện nhằm đưa phương
pháp này ngày càng phổ biến trong các DN Việt Nam, đặc biệt các DN sản xuất nhỏ
và vừa. Trước tiên, một lần nữa nghiên cứu trình bày tổng quan lý thuyết về 5S: khái
niệm, đặc điểm, và cách thức áp dụng để người xem có cái nhìn cơ bản về phương
pháp sản xuất này. Sau đó, nhóm khái quát thực trạng chung về 5S tại Việt Nam trong
các SMEs để đưa người đọc đi đến vấn đề: 5S là một phương pháp vô cùng hiệu quả

4


nhưng chỉ có rất ít các SMEs Việt Nam áp dụng. Đâu là nguyên nhân chính cho vấn đề
này và giải pháp đưa ra để giải quyết cho các nguyên nhân chính nhằm nâng cao số
lượng DN biết và áp dụng 5S, qua đó nâng cao năng lực sản xuất của SMEs, tăng lợi
nhuận cũng như đóng góp của khu vực này vào sự phát triển kinh tế nói chung. Đây
chính là mục đích lớn nhất của nhóm khi thực hiện đề tài này. Đồng thời thông qua ba
ví dụ được trình bày trong nghiên cứu về ba doanh nghiệp thành công bước đầu khi áp
dụng 5S, nhóm đã rút ra một số bài học để các DN khác khi muốn áp dụng 5S có thể
tham khảo.
Phát triển SMEs là chiến lược quan trọng đã và đang được Đảng, Nhà nước
quan tâm. Để đóng góp vào mục đích chung đó, nhóm thực hiện đề tài mong muốn
thông qua bài nghiên cứu đem đến cái nhìn gần hơn cho những người quan tâm đến 5S
tại Việt Nam, chung sức vào việc phát triển SMEs: nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu
quả sản xuất giúp các DN này lớn mạnh hơn và đứng vững trong thị trường.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sẽ tập trung nghiên cứu vào các doanh nghiệp sản xuất nhỏ
và vừa trên địa bàn Hà Nội trong các khu công nghiệp như Quang Minh, Sài Đồng và
Từ Liêm trên địa bàn thành phố Hà Nội để nhằm tìm ra thực trạng về tình hình áp
dụng 5S trong các DN sản xuất nhỏ và vừa, từ đó phát hiện các vấn đề còn tồn tại, tìm
kiếm nguyên nhân và đề xuất giải pháp cho các vấn đề đó.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nhóm nghiên cứu đã sử dụng phương pháp nghiên cứu thực chứng theo Hình 1
(trang 7), với mục đích là trả lời câu hỏi “Tại sao 5S chưa phát triển ở Việt Nam?”.
Nhóm đã thực hiện bài nghiên cứu theo 3 bước sau:
Bước 1, nhóm thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thông qua các tài liệu về 5S
trong và ngoài nước (nghiên cứu lý thuyết) cùng với đi thực tế tại một số doanh nghiệp
đã áp dụng 5S (nghiên cứu thực tiễn) cũng như phỏng vấn chuyên gia về hỗ trợ 5S
(JICA, TAC). Sau đó, nhóm tiến hành phân tích dữ liệu, so sánh giữa tình hình áp
dụng 5S thực tế tại các doanh nghiệp với lý thuyết.

5


Bước 2, sau khi so sánh nhóm nghiên cứu tìm ra các vấn đề còn tồn tại trong
việc áp dụng 5S tại các SMEs ở Việt Nam. Từ các vấn đề này nhóm đã sử dụng sơ đồ
cây theo phương pháp nhân quả (5 whys) để tìm ra các nguyên nhân chính cho vấn đề
5S chưa phát triển ở Việt Nam. Sau đó, nhóm đi thực tế các DN gặp lãnh đạo công ty
áp dụng 5S cũng như các chuyên gia hỗ trợ 5S để đối chiếu tính hợp lý của nguyên
nhân, tìm ra các nguyên nhân chính nhất.
Bước 3, từ các nguyên nhân chính nhóm đã đưa ra một số các giải pháp, các
giải pháp này cũng đã được kiểm tra tính khả thi với các doanh nghiệp. Cuối cùng, các
giải pháp phù hợp nhất đã được trình bày trong bài nghiên cứu.

6

Hình 1: Phương pháp nghiên cứu
Áp dụng 5S tại các SMES Hà Nội
- Thực trạng và giải pháp

Bước 1

Khảo sát doanh nghiệp và
phỏng vấn chuyên về 5S

Nghiên cứu lý thuyết
Phân tích dữ liệu
Tìm ra vấn đề

Bước 2

Phương pháp 5WHYS
Tìm ra các nguyên
nhân của vấn đề

Đưa ra giải pháp

Bước 3

Chưa phù hợp

Kiểm tra tính khả thi
của giải pháp với
chuyên gia tại DN
Phù hợp

Đề xuất giải pháp
khả thi

Kết luận

7


6. Những đóng góp mới của công trình nghiên cứu
Đây là nghiên cứu đầu tiên chỉ ra:
-

Hiện trạng áp dụng 5S trong các DNNVV Việt Nam.

-

Phân tích nguyên nhân của vấn đề 5S chưa phát triển rộng rãi ở Việt Nam, từ đó
đưa ra giải pháp thích hợp cho các DNNVV có thể áp dụng.

7. Bố cục công trình nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, công trình
nghiên cứu được kết cấu làm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan về 5S, cơ sở lý thuyết và tính hiệu quả của việc áp dụng 5S;
Chương 2: Điểu tra hiện trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công
nghiệp SMEs của Hà Nội;
Chương 3: Phân tích các nguyên nhân chính tại sao 5S chưa phát triển tại các
doanh nghiệp SMEs của Hà Nội;
Chương 4: Đề xuất các giải pháp cho việc áp dụng 5S hiệu quả tại các doanh
nghiệp sản xuất công nghiệp SMEs tại Hà Nội và Việt Nam.

8


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ 5S
1.1. Khái niệm 5S
5S bắt nguồn từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu với chữ “S”: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu và Shitsuke. Tại các nước khác nhau, 5S được dịch thành các từ khác nhau
song về cơ bản ý nghĩa của chúng không thay đổi. Trong tiếng Anh, 5S được dịch sang
các từ tương ứng là Sort, Straighten, Shine, Systemise và Sustain. Trong tiếng Việt, 5S
bao gồm: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng.
1.1.1. Seiri
Seiri có nghĩa là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự. Đây chính là bước
đầu tiên các doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S. Nội dung chính trong Seiri là
phân loại, di dời những vật dụng không cần thiết ở nơi làm việc.
Khi xem lại nhà máy hay phòng làm việc của mình, có thể bạn sẽ nhận thấy các
vật dụng không được ghi chính xác nơi lưu trữ, nhiều thứ không cần thiết cho công
việc nhưng vẫn được lưu giữ lại. Do đó, nhiệm vụ của Seiri chính là là phân loại các
các vật dụng cần thiết và các vật dụng không cần thiết, từ đó di dời hoặc thanh lý
những vật dụng không cần thiết nhằm tạo nên một môi trường làm việc khoa học. Một
trong những cách thông dụng để thực hiện việc “Sàng lọc” là sử dụng “thẻ đỏ”, bất cứ
các vật dụng nào không cần thiết cho công việc sẽ được gắn thẻ ngay lập tức. Kết thúc
quá trình này người phụ trách mỗi bộ phận có vật dụng gắn thẻ đỏ sẽ xem tại sao nó
vẫn ở khu vực của mình. Sau đó là việc đưa ra quyết định loại bỏ hay tiếp tục giữ vật
dụng đó theo cách nhất định.
Với hoạt động trong Seiri, mọi thứ sẽ được phân loại một cách khoa học, từ đó
có thể giảm thiểu lãng phí từ việc tìm kiếm và di chuyển, đồng thời tạo nên môi trường
làm việc an toàn hơn.
1.1.2. Seiton
Trong tiếng Nhật, Seiton có nghĩa là sắp xếp mọi thứ gọn gàng và có trật tự. Vì

vậy, khi du nhập vào Việt Nam, Seiton được gọi là Sắp xếp.

9


Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ
chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ
trả lại.
Thông thường việc này sẽ bắt đầu bằng việc xem xét công dụng và tần suất sử
dụng các vật dụng còn lại, từ đó quyết định nên để chúng gần nhau hay không? Cần để
chúng gần hay xa nơi làm việc? Bên cạnh đó, công việc này cũng cần phải thực hiện
dựa trên việc phân tích trình tự sao cho giảm thiểu thời gian di chuyển giữa các quá
trình trong hệ thống. Ở bước này, các vật dụng cần được xác định vị trí sao cho dễ
định vị nhất, theo nguyên tắc quản lý trực quan: “một vị trí cho mỗi vật dụng, mỗi vật
dụng có một vị trí duy nhất”.
Một điểm cần chú ý khi thực hiện Seiton là các vật dụng nên được đánh số hoặc
dán nhãn tên giúp mọi người trong công ty có thể dễ dàng nhận biết và tìm kiếm.
Với các hoạt động trong Seiton, môi trường làm việc sẽ trở nên thuận tiện, gọn
gàng và thông thoáng hơn, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty.
1.1.3. Seiso
Seiso có nghĩa là làm vệ sinh và giữ nơi làm việc sạch sẽ. Công việc chính
trong phần này là giữ gìn sạch sẽ trong toàn doanh nghiệp. Giữ gìn sạch sẽ được thực
hiện thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng ngày máy móc, vật dụng,
và khu vực làm việc. Seiso hướng tới việc cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu
rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng cao sự chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng
của bụi bẩn). Phát động chương trình “5 phút Seiso” cuối mỗi ngày làm việc sẽ giúp
cho mọi người thấm nhuần tư tưởng Seiso, duy trì sự sạch sẽ thường xuyên.
Vệ sinh không chỉ là để giữ gìn vệ sinh trong công ty mà còn có thể kiểm tra
máy móc, thiết bị từ đó phát hiện ra các vấn đề như bụi bẩn trong máy móc, các chỗ
lỏng ốc, vỡ ốc… Nhờ đó, chúng ta nhanh chóng tìm ra các giải pháp cho các vấn đề

đó, nâng cao năng suất của máy móc, thiết bị và đảm bảo an toàn trong lao động.
Sau khi áp dụng được 3 chữ S đầu tiên, doanh nghiệp sẽ đạt được những kết quả
đáng ngạc nhiên, góp phần nâng cao năng suất cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp.

10


1.1.4. Seiketsu
Seiketsu được dịch sang tiếng Việt là Săn sóc với mục đích duy trì kết quả và
các hoạt động trong 3S đầu tiên.
Mục tiêu của Seiketsu là duy trì các hoạt động 3S lâu dài, chứ không phải là
phong trào nhất thời. Do vậy, xác định các quá trình cần thiết để đảm bảo tính chính
xác là vô cùng cần thiết để duy trì thành quả của các hoạt động trước đó. Bên cạnh đó,
các tổ chức, doanh nghiệp nên đưa ra những quy định, nội quy, kế hoạch… để có thể
kiểm soát và phát triển việc thực hiện 5S. Một điểm quan trọng nữa trong nội dung S4
là các hoạt động kiểm tra, đánh giá các hoạt động mà doanh nghiệp đã thực hiện được,
đồng thời tổ chức thi đua cũng giúp nâng cao ý thức của mọi người trong việc thực
hành 5S.
Bằng việc phát triển Seiketsu, các hoạt động 3S sẽ được cải tiến dần dựa theo
các tiêu chuẩn đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp.
1.1.5. Shitsuke
Shitsuke hay Sẵn sàng là hoạt động cuối cùng của 5S. Nó được hiểu là rèn
luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S.
Khi một doanh nghiệp thực hiện các hoạt động Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu
một cách thường xuyên và hiệu quả, có thể hiểu rằng doanh nghiệp đó đang duy trì tốt
5S. Tuy nhiên, nếu đơn thuần chỉ thực hiện mà không có sự nâng cấp thì dần dần, hệ
thống 5S sẽ đi xuống và không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Như vậy, Sẵn
sàng có thể được hiểu là đào tạo mọi người tuân theo thói quan làm viêc tốt và giám
sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc. Để mọi người có thể sẵn sàng thực hiện 5S,
doanh nghiệp cần xây dựng các chương trình đào tạo và thực hành thường xuyên cho

nhân viên. Bên cạnh đó, các vị lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp cần là tấm gương
cho mọi người làm theo trong việc học tập và thực hành 5S.
Như vậy, trong nội dung Shitsuke, việc đào tạo về Shitsuke là điểm quan trọng
nhất, giúp các hoạt động 5S được duy trì và phát triển đến mức cao nhất, từ đó góp
phần nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Mục tiêu của việc thực hiện 5S
không chỉ là đảm bảo nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp mà còn cắt giảm sự lãng phí trong
doanh nghiệp, vì vậy phần tiếp theo sẽ đưa ra định nghĩa về các hoạt động tạo ra giá trị
11


và các hoạt động không tạo ra giá trị và các loại lãng phí nhằm giúp các DN định hình
về thế nào là lãng phí.
1.2. Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí
Bất cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo ra thêm giá trị gia tăng cho
khách hàng đều được coi như sự lãng phí. Khách hàng là người quyết định giá trị của
sản phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản
phẩm thì đó chính là lãng phí.
Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là bất kỳ phần
nào của quy trình sản xuất mà giúp nâng cao giá trị sản phẩm cho khách hàng.
Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities): là
các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách
hàng mong muốn. Những phần làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không
cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Theo một cách nhìn khác,
lãng phí là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Ví
dụ như thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có
thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các
khuyết tật.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary
nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan
điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm. Dạng lãng

phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong khoảng thời gian
ngắn. Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng
có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.
Taiichi Ohno, phó chủ tịch Toyota đã đưa ra 7 loại lãng phí:
-

Sản xuất dư thừa (Overproduction)” - sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả khi
khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí.

- Sự chờ đợi (Queues) - “thời gian chết” - thời gian chờ đến công đoạn tiếp theo,
cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị.
12


- Sự di chuyển (Transportation) - vận chuyển nguyên liệu giữa các địa điểm sản
xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần.
- Tồn kho (Inventory) - những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng tồn,
hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo ra được giá trị gia tăng.
- Thao tác (Motion) - các thao tác của máy móc hoặc con người mà không tạo ra
giá trị cho quá trình sản xuất.
- Gia công thừa (Overprocessing)- việc sản xuất thừa nhiều so với số lượng sản
phẩm khách hàng yêu cầu.
- Lỗi (Defect) - sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại...
Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã được bổ sung thêm:
- Sự sửa sai (Correction): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại
bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên
việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất
thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề
liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản
lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.

- Kiến thức rời rạc (Knowledge disconnection): kiến thức rời rạc là trường hợp
khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng
bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết
vấn đề... Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng
sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể
làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai
tốn rất nhiều thời gian.
Trong các loại lãng phí trên, sản xuất dư thừa là sự lãng phí cơ bản và nghiêm
trọng nhất vì nó dẫn đến hầu hết các loại lãng phí khác.
1.3. Các bước tiến hành 5S
Để triển khai thành công 5S, các doanh nghiệp cần có kế hoạch cụ thể và phù
hợp với hoàn cảnh của mình. Đây không phải là một phong trào mang tính ngắn hạn,
do vậy muốn thấy được hiệu quả chúng ta cần phải trải qua một quá trình gồm 6 bước:
13


Chuẩn bị, Thông báo chính thức của Lãnh đạo, Toàn bộ nhân viên thực hiện tổng vệ
sinh, Thực hiện Seiri (Sàng lọc), Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày và đánh
giá định kỳ 5S.
1.3.1. Chuẩn bị
Bước chuẩn bị là bước rất quan trọng trong mọi quá trình triển khai hệ thống
quản lý trong tổ chức, doanh nghiệp. Nếu không chuẩn bị kỹ lưỡng, chúng ta sẽ phải
đối mặt với nhiều nguy cơ thất bại.
Trong thực hành 5S, bước chuẩn bị chính là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp
tiếp cận và phát triển các hoạt động 5S. Quá trình chuẩn bị gồm các nội dung chính sau:
-

Ban lãnh đạo cần hiểu đúng triết lý và các lợi ích của thực hành 5S.

-

Ban lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt tìm hiểu kinh nghiệm áp dụng 5S tại các
doanh nghiệp trong nước và ngoài nước (nếu có thể).

-

Lãnh đạo cam kết thực hiện 5S trong tổ chức.

-

Thành lập ban chỉ đạo 5S.

-

Chỉ định cán bộ trách nhiệm chính về hoạt động 5S.

-

Tổ chức đào tạo cho những người có trách nhiệm chính và các cán bộ hướng dẫn
thực hiện.

-

Lập kế hoạch thực hiện 5S
Có thể nói, trong bước chuẩn bị, thiết lập ban chỉ đạo 5S, việc tổ chức đào tạo

và xây dựng kế hoạch là những nội dung chủ đạo. Một yếu tố quan trọng giúp quá
trình triển khai 5S thành công là sự cam kết của lãnh đạo. Việc cam kết này sẽ đảm
bảo các nguồn lực trong toàn bộ quá trình thực hiện, do vậy nhóm chỉ đạo 5S cần phải
có sự tham gia của lãnh đạo và đại diện của tất cả các phòng ban có liên quan trong tổ

chức. Bên cạnh đó, việc đào tạo lý thuyết cũng như học hỏi kinh nghiệm từ các tổ chức
đi trước trong việc thực hành 5S sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận 5S dễ dàng hơn. Bằng
các chuyến tham quan thực tế, cán bộ trong ban chỉ đạo 5S có thể nhận thấy lợi ích của
5S cũng như cách thức mà các doanh nghiệp đã vận dụng thành công.
Nội dung cuối cùng trong bước chuẩn bị chính là xây dựng kế hoạch chi tiết.
Khi thiết lập kế hoạch thực hiện, chúng ta cần chú ý một số vấn đề sau:

14


Dự tính thời gian cho toàn dự án triển khai 5S, đồng thời thiết lập thời gian cụ
thể cho từng hoạt động. Thông thường kế hoạch triển khai 5S kéo dìa từ 1-2 năm,
nhưng đối với các doanh nghiệp khác nhau, thời gian của cả quá trình sẽ khác biệt tùy
vào hoàn cảnh, điều kiện của doanh nghiệp mình. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở
nước ta có thể rút ngắn thời gian thực hiện song phải đảm bảo khi dự án kết thúc, nhân
viên có nhận thức rõ ràng về triết lý 5S. Như vậy, các hoạt động 5S trong doanh
nghiệp sẽ tiếp tục được duy trì và phát triển.
Nội dung công việc nên được xây dựng chi tiết cho từng phòng ban, khu vực. Nội
dung công việc càng chi tiết thì việc thực hiện và kiểm soát tiến độ càng dễ dàng hơn.
Chỉ định người trách nhiệm chính cho các hoạt động 5S tại từng bộ phận. Nhũng
người chịu trách nhiệm chính này sẽ tuyên truyền, giám sát và điều phối hoạt động trong
phòng ban mình. Do vậy, các điều phối viên cần được đào tạo sâu sắc hơn nữa.
1.3.2. Thông báo chính thức của lãnh đạo
Đây là hoạt động nhằm chính thức phát động chương trình 5S trong tổ chức,
doanh nghiệp. Trong quản lý, lãnh đạo là người có ảnh hưởng rất lớn đến ý thức của
nhân viên; thông báo chính thức của lãnh đạo thể hiện quyết tâm thực hiện chương
trình 5S trong doanh nghiệp mình, do đó khuyến khích tinh thần, trách nhiệm của
CBCNV trong quá trình thực hiện. Bên cạnh đó, lãnh đạo cần phải cam kết thực hiện
và tham gia trực tiếp vào các hoạt động 5S cùng với nhân viên, như vậy chương trình
5S mới có thể duy trì và phát triển bền vững trong doanh nghiệp.

Để CBCNV hiểu rõ chương trình thực hành 5S, thông báo chính thức của lãnh
cần bao gồm các nội dung sau:
-

Thông báo chính thức về chương trình thực hành 5S.

-

Trình bày mục tiêu của chương trình 5S.

-

Công bố thành lập ban chỉ đạo thực hiện, phương hướng triển khai, phân công
nhóm/cá nhân chịu trách nhiệm đối với từng khu vực.

-

Lập ra các công cụ tuyên truyền, quảng bá như biểu ngữ, áp phích, bảng tin…

-

Tổ chức đào tạo về các nội dung cơ bản của 5S cho mọi người.

15


Trong quá trình thông báo chính thức, việc phổ biến phương hướng, mục tiêu
của chương trình thực hiện 5S là rất quan trọng. Nó sẽ giúp CBCNV dần định hướng
phương pháp và cách thức thực hiện các hoạt động 5S trong các bước tiếp theo.
Sau đó, ban chỉ đạo 5S sẽ xem xét và hệ thống lại tổ chức của ban, từ đó xây

dựng sơ đồ tổ chức thực hiện 5S để thuận tiện trong việc kiểm soát, quản lý tại các
phòng ban.Ngoài ra, thiết lập các quy định cũng rất quan trọng trong quá trình thực
hiện 5S.Những quy định này có vai trò hướng dẫn các hoạt động 5S cho nhân viên,
giúp nâng cao hiệu quả của các hoạt động. Để CBCNV dễ dàng hiểu và ghi nhớ quy
định, chúng nên được thể hiện bằng hình ảnh hay sơ đồ và được trưng bày ở những
chỗ nổi bất dễ nhìn.
Sau khi nhân viên nắm rõ được mục tiêu và phương hướng của chương trình
5S, việc tổ chức đào tạo cho toàn bộ nhân lực trong doanh nghiệp sẽ được tiến
hành.Thông qua các chương trình đào tạo, doanh nghiệp có thể lồng ghép phổ biến
những quy định, quy chuẩn cho các hoạt động 5S bằng các phương thức hiệu quả như
áp phích, băng dôn, khẩu hiệu,..
1.3.3. Thực hiện Seiri
Trong 5S, sàng lọc các vật dụng không cần thiết là tiền đề để thực hiện các
chữa S tiếp theo. Mục đích của sàng lọc là di dời các vật dụng không cần thiết khỏi nơi
làm việc, tránh sự tái xuất hiện của chúng khi không cần đến, hướng tới nâng cao hệ số
sử dụng và hiệu suất không gian làm việc, góp phần cải tiến năng suất.
Trong bước Sàng lọc, doanh nghiệp cần thực hiện các nội dung chính sau:
-

Lập tiêu chuẩn loại bỏ những vật dụng không cần thiết.

-

Sàng lọc sơ bộ để loại bỏ những thứ không cần thiết sau ngày tổng vệ sinh.

-

Xác định và phân loại những thứ không cần thiết và loại bỏ chúng.
Đánh giá lại những vật dụng không dùng nữa nhưng vẫn còn giá trị. Những vật

dụng này nên được dán thẻ đỏ để dễ phân biệt và theo dõi. Thực hiện công tác sàng lọc
cùng với phong trào tổng vệ sinh 2 lần trong năm nhằm loại bỏ triệt để các vật dụng
không cần thiết, tránh lãng phí trong công việc. Đồng thời, việc tìm ra các nguyên
nhân dẫn đến sự xuất hiện của các vật dụng dư thừa là rất cần thiết giúp doanh nghiệp

16


ngăn ngừa sự tái diễn. Các yếu tố thường gây ra tình trạng tích lũy nhiều thứ không
cần thiết bao gồm:
-

Thay đổi kế hoạch sản xuất kinh doanh.

-

Đặt số lượng lớn nguyên vật liệu.

-

Tích trữ nguyên vật liệu quá lâu.

-

Không kiểm soát số lượng đầy đủ.

-

Không kiểm soát chất lượng đầy đủ.

-

Vị trí lưu kho không thích hợp hoặc phương pháp lưu kho không hiệu quả.
Dựa vào các nguyên nhân trên, doanh nghiệp có thể đưa ra kế hoạch thích hợp

nhằm ngăn ngừa sự tái xuất hiện của các vật dụng không cần thiết trong môi trường
làm việc, giảm bớt công việc sàng lọc.
1.3.4. Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày
Thực hiện Seiri hàng ngày
Sau khi thực hiện sàng lọc ban đầu, các doanh nghiệp cần tiếp tục các hoạt động
này để tận dụng được chỗ làm việc hiệu quả hơn. Đồng thời ban chỉ đạo 5S và lãnh
đạo nên vận động, triển khai cải tiến địa điểm và phương pháp lưu giữ để giảm thiểu
thời gian tìm kiếm, tạo nên môi trường làm việc
Thực hiện Seiton
Sau khi sàng lọc, các hoạt động Seiton sẽ được thực hiện. Seiton có nghĩa là sắp
xếp, bố trí các đồ vật cần thiết một cách gọn gàng sao cho dễ lấy.
Các nguyên tắc về Seiton bao gồm:
-

Tuân thủ phương pháp vào trước ra trước (FIFO) để lưu kho các vật dụng.

-

Mỗi đồ vật được bố trí một chỗ riêng.

-

Tất cả vật dụng và vị trí của chúng cần được thể hiện bằng cách ghi nhãn có
hệ thống.

-

Đặt các đồ vật sao cho dễ dàng nhìn thấy, tiết kiệm thời gian tìm kiếm.

-

Sắp xếp các vật dụng sao cho có thể xử lý, vận chuyển dễ dàng.
Đối với các công cụ, thiết bị văn phòng phẩm, chúng ta nên bố trí hợp lý, phù

hợp với tần suất sử dụng để tiết kiệm thời gian di chuyển, lấy trả. Các vật dụng thường
xuyên sử dụng nên để gần nơi làm việc nhất, các vật ít dùng tới thì có thể để xa hơn và
17


những thứ không cần dùng tới nhưng phải lưu giữ thì cất vào kho riêng và có dấu hiệu
nhận biết.
Tiến hành Seiso
Seiso có nghĩa là dọn vệ sinh, giữ gìn sạch sẽ nơi làm việc, máy móc, thiết bị.
Thực hiện vệ sinh hàng ngày làm cho môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng, tạo sự
thoải mái và an toàn cho nhân viên làm việc, khuyến khích sáng tạo. Ngoài ra, nhờ nơi
làm việc sạch sẽ, việc áp dụng quản lý trực quan tại các doanh nghiệp trở nên dễ dàng
hơn, góp phần nâng cao năng suất.
Bên cạnh tác dụng hỗ trợ quản lý trực quan, Seiso còn đóng góp một vai trò
quan trọng trong việc bảo trì máy móc, thiết bị. Khi thực hiện Seiton, nhân viên hay
người vận hành máy lau chùi và kiểm tra từng vị trí trên máy móc, nhờ đó phát hiện ra
những bất thường của máy móc ngăn ngừa các nguồn bẩn (một trong những nguyên
nhân dẫn đến sự cố máy móc). Từ đó, người vận hành có thể hành động kịp thời nhằm
phòng ngừa và khắc phục những bất thường đó.
Các công việc chủ yếu trong Seiso là:
-

Phân chia khu vực và trách nhiệm. Ban chỉ đạo sẽ phân công trách nhiệm ai làm
gì và ở khu vực nào dựa vào vị trí làm việc của mỗi người, bộ phận, thiết lập bản
đồ khu vực và bảng kiểm tra 5S để kiểm soát việc dọn vệ sinh thuận tiện.

-

Chuẩn bị đầy đủ dụng cụ vệ sinh.

-

Tiến hành thực hiện vệ sinh. Trước khi làm vệ sinh, chúng ta cần xác định
phương hướng làm vệ sinh nhằm tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả của
hoạt động này. Khi thực hiện vệ sinh, chúng ta nên nhớ nguyên tắc: “Vệ sinh là
Kiểm tra”.

-

Tiến hành cải tiến vệ sinh. Luôn chú ý cải tiến sẽ giúp chúng ta giảm thời gian vệ
sinh, dễ dàng vệ sinh những vị trí khó làm vệ sinh, ngăn ngừa tối đa các nguồn bẩn.

-

Đề ra các quy định, khẩu hiệu trong việc giữ gìn vệ sinh.Một khẩu hiệu phổ biến
trong các doanh nghiệp là ‘5 phút làm 5S mỗi ngày” sẽ giúp các hoạt động 5S
được duy trì hàng ngày.

18

Thực hiện Seiketsu
Khi thực hiện thường xuyên các hoat động 3S và mang lại hiệu quả lớn, đây
chính là chúng ta đang thực hiện Seiketsu. Để duy trì và nâng cao 5S, doanh nghiệp có
thể sử dụng một số phương pháp hữu ích sau:
Thứ nhất, ban lãnh đạo đánh giá về các hoạt động 5S. Khi thực hiện, ban lãnh
đạo cần phải cam kết và đánh giá thường xuyên các hoạt động 5S. Cũng giống như các
hệ thống quản lý khác, 5S cần có hệ thống quy định, tài liệu liên quan để có thể đánh
giá chuẩn xác hoạt động 5S. Hệ thống tài liệu dùng cho việc đánh giá gồm:
-

Chính sách, mục tiêu và kế hoạch thực hiện 5S.

-

Sơ đồ tổ chức 5S.

-

Các quy định về 3S.

-

Tư liệu đào tạo.

-

Tài liệu quảng bá về 5S.

-

Bảng tin, bản tin 5S.

-

Cơ chế khen thưởng cho việc thực hành 5S.

-

Quy định về đánh giá việc thực hiện 5S.
Thứ hai, tổ chức thi đua giữa các phòng ban trong công ty.
Thứ ba, tạo ra phong trào thi đua giữa các doanh nghiệp về 5S.
Thực hiện Shitsuke
Tiến hành Shitsuke chính là tạo ra thói quen, nâng cao ý thức tự giác của công

nhân viên trong việc thực hiện 3S. Khi thực hiện 3S thường xuyên, làm 3S dần trở
thành một phần không thể thiếu trong công việc hàng ngày của nhân viên. Mục tiêu
cuối cùng của Shitsuke hay của cả 5S chính là đưa triết lý 5S vào trong văn hóa doanh
nghiệp, từ đó nâng cao hình ảnh của công ty trong các nhà cung cấp, khách hàng và
đối tác.
1.3.5. Đánh giá định kỳ 5S
Để các hoạt động 5S được duy trì lâu dài và mang lại hiệu quả lớn trong cải tiến
năng suất, chất lượng, việc đánh giá định kỳ là rất cần thiết. Nội dung trong bước này
cần chú ý:
-

Lập kế hoạch đánh giá và khích lệ hoạt động 5S.
19