Tiểu luận phân tích chuỗi cung ứng sản phẩm sữa cô gái hà lan của công ty friesland campina việt nam

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TAO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA SAU ĐẠI HỌC
------ oOo ------

BÀI THẢO LUẬN

Đề tài:

PHÂN TÍCH CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM SỮA

CÔ GÁI HÀ LAN CỦA CÔNG TY FRIESLAND CAMPINA VIỆT NAM
(CÔNG TY FRIESLAND CAMPINA VN CŨ)

Giảng viên hướng dẫn :

TS. Lục Thị Thu Hường

Nhóm sinh viên thực hiện:

Nhóm 2

Lớp:

CHKT16B- Ngày

HN, tháng 09 năm 2011


KHOA SAU ĐH TRƯỜNG ĐH THƯƠNG MẠI

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

LỚP CAO HỌC KẾ TOÁN 16B

Độc lập- Tự do- Hạnh phúc

-----o0o-----

-----o0o-----

BIÊN BẢN THẢO LUẬN NHÓM
I- Thời gian, địa điểm
- Thời gian: 5h ngày 27 tháng 08 năm 2011
- Địa điểm: Giảng đường V602
II- Thành phần
Thành viên của nhóm thảo luận 02:
1. Nguyễn Thái Hà

6. Ngô Phương Liên

2. Phạm thanh Hà

7. Lê mai Hảo

3. Đoàn thị Thu Hà

8. Tạ Văn Hưng

4. Nguyễn thị Việt Hằng: Nhóm trưởng

9. Lê thị Thu Hương

5. Nguyễn thị Hoa: Thư ký

10. Lại thị Thanh Hương

III- Nội dung
Lựa chọn đề tài thảo luận và xây dựng đề cương chi tiết
Tên đề tài: :

Phân tích chuỗi cung ứng sản phẩm sữa cô gái hà lan của công ty friesland

campina việt nam (công ty FRIESLAND CAMPINA vn cũ)
- Xây dựng đề cương của đề tài: Nguyễn Thị Việt Hằng
- Các thành viên còn lại tìm hiểu để góp ý thành lập đề cương chung của nhóm. Dự kiến
buổi họp tiếp theo vào 4/11/2011
Cuộc họp kết thúc lúc 5h30 cùng ngày.
CHỦ TRÌ
Nguyễn Thị Việt Hằng

THƯ KÝ
Nguyễn Thị Hoa


KHOA SAU ĐH TRƯỜNG ĐH THƯƠNG MẠI

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

LỚP CAO HỌC KẾ TOÁN 16B

Độc lập- Tự do- Hạnh phúc

-----o0o-----

-----o0o-----

BIÊN BẢN THẢO LUẬN NHÓM
I- Thời gian, địa điểm
- Thời gian: 12g ngày 4 tháng 9 năm 2011
- Địa điểm: Giảng đường V602
II- Thành phần
10 thành viên của nhóm thảo luận 02
III- Nội dung
- Góp ý vào dự thảo đề cương đề tài thảo luận nhóm học phần Quản trị chuỗi cung ứng
- Trên cơ sở đề cương đã thống nhất, phân công nhiệm vụ như sau:
1. Nguyễn Thái Hà: Vẽ sơ đồ chuỗi cung ứng và nêu các thành viên trong chuỗi cung ứng
2. Phạm thanh Hà: Trình bày nội dung và vai trò của thành viên đầu tiên( khâu cung ứng đầu vào)
3. Đoàn thị Thu Hà: Trình bày nội dung và vai trò của thành viên thứ 2 ( khâu sản xuất)
4. Nguyễn thị Việt Hằng: Tổng hợp và làm báo cáo
5. Nguyễn thị Hoa: Trình bày nội dung và vai trò của thành viên thứ 3( khâu cung ứng đầu ra)
6. Ngô Phương Liên:Đưa ra các giải pháp cho những hạn chế của chuỗi cung ứng
7. Lê mai Hảo: Phân tích những yếu tố tạo nên sự thành công trong chuỗi cung ứng
8. Tạ Văn Hưng: Khái quát chung về ngành sữa Việt Nam và Khái quát chung về công ty
9. Lê thị Thu Hương: Nêu lên những hạn chế mà chuỗi cung ứng đó gặp phải
10. Lại thị Thanh Hương: Làm slide và thuyết trình
 Thời hạn nộp bài ngày 11/9/2011
Cuộc họp kết thúc vào hồi 12h40 cùng ngày.
CHỦ TRÌ
Nguyễn Thị Việt Hằng

THƯ KÝ
Nguyễn Thị Hoa


KHOA SAU ĐH TRƯỜNG ĐH THƯƠNG MẠI

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

LỚP CAO HỌC KẾ TOÁN 16B

Độc lập- Tự do- Hạnh phúc

-----o0o-----

-----o0o-----

BIÊN BẢN THẢO LUẬN NHÓM
I- Thời gian, địa điểm
- Thời gian: 11g ngày 18 tháng 09 năm 2011
- Địa điểm: Giảng đường C24
II- Thành phần
10 thành viên của nhóm thảo luận 02
III- Nội dung
- Thông qua bài tổng hợp từ các bài của các thành viên.
- Thống nhất lại một số nội dung của đề tài.
- Rút kinh nghiệm cho các bài thảo luận nhóm tiếp theo.
- Đánh giá quá trình thảo luận nhóm (có mẫu kèm theo)
Cuộc học kết thúc lúc 11h30 cùng ngày.
CHỦ TRÌ

Nguyễn Thị Việt Hằng

THƯ KÝ

Nguyễn Thị Hoa


KHOA SAU ĐH TRƯỜNG ĐH THƯƠNG MẠI

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

LỚP CAO HỌC KẾ TOÁN 16B

Độc lập- Tự do- Hạnh phúc

-----o0o-----

-----o0o-----

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM
Họ Và Tên

Đánh giá

Họ và Tên

Đánh giá

1. Nguyễn Thái Hà

A

2. Ngô Phương Liên

A

3. Phạm thanh Hà

A

4. Lê mai Hảo

A

5. Đoàn thị Thu Hà

A

6. Tạ Văn Hưng

A

7. Nguyễn thị Việt Hằng

A

8. Lê thị Thu Hương

A

9. Nguyễn thị Hoa

A

10. Lại thị Thanh Hương

A


Phần I:

Khái quát chung về ngành sữa Việt Nam

Trong một phân tích mới đây, đã đưa ra những đánh giá khái quát về thị trường sữa Việt
Nam. Theo đó, ngành sữa là một trong những ngành có tính ổn định cao, ít bị tác động bởi chu kỳ
kinh tế. Việt Nam đang là quốc gia có tốc độ tăng trưởng ngành sữa khá cao trong khu vực. Giai
đoạn 1996-2006, mức tăng trường bình quân mỗi năm của ngành đạt 15,2%, chỉ thấp hơn so với
tốc độ tăng trưởng 16,1%/năm của Trung Quốc.
Thị trường sữa trong nước có thể tiếp tục duy trì được tốc độ tăng trưởng cao trong những
năm tới, do mức tiêu thụ sữa bình quân đầu người của Việt Nam hiện tại vẫn đang ở mức thấp.
Bên cạnh đó, tiềm năng của thị trường sữa vẫn còn rất lớn khi mà tiêu dùng sản phẩm sữa của
Việt Nam vẫn còn rất thấp. Mức tiêu dùng sữa bình quân của Việt Nam chỉ đạt khoảng 11,2
kg/năm, thấp hơn khá nhiều so với các nước châu Á khác.
Cơ cấu các sản phẩm sữa
Thị trường sữa có các sản phẩm chính gồm sữa tươi, sữa đặc,
sữa bột và sữa dinh dưỡng. Trong đó sữa bột chiếm tới gần một
nửa tổng giá trị tiêu thụ, sữa tươi đứng thứ 2 với khoảng 23% thị
phần, các sản phẩm chế biến từ sữa như bơ, phó mát... chỉ chiếm
tỷ trọng nhỏ khoảng 13%.
Thị phần các công ty sữa Việt Nam

Tính thị phần theo giá trị thì Vinamilk và FRIESLAND
CAMPINA (một liên doanh với Hà Lan có nhà máy đặt tại Bình
Dương) hiện là 2 công ty sản xuất sữa lớn nhất cả nước, đang
chiếm gần 60% thị phần.
Sữa ngoại nhập từ các hãng như Mead Johnson, Abbott,
Nestle... chiếm khoảng 22% thị phần, với các sản phẩm chủ yếu
là sữa bột.
Còn lại 19% thị phần thuộc về khoảng trên 20 công ty sữa có
quy mô nhỏ như Nutifood, Hanoi Milk, Ba Vì ...

Thị phần ngành sữa Việt
Nam
Nguồn: Dairy Vietnam,
BVSC

Sữa bột hiện đang là phân khúc cạnh tranh khốc liệt nhất giữa các sản phẩm trong nước và
nhập khẩu. Trên thị trường sữa bột, các loại sữa nhập khẩu chiếm khoảng 65% thị phần,
Vinamilk và Friesland Campina hiện đang chiếm giữ thị phần lần lượt là 16% và 20%.
Hiện nay các hãng sản xuất sữa trong nước còn đang chịu sức ép cạnh tranh ngày một gia tăng
do việc giảm thuế cho sữa ngoại nhập theo chính sách cắt giảm thuế quan của Việt Nam khi
thực hiện các cam kết CEPT/AFTA của khu vực ASEAN và cam kết với Tổ chức Thương mại
thế giới WTO.
Phân khúc thị trường sữa đặc và sữa nước chủ yếu do các công ty trong nước nắm giữ : Chỉ
tính riêng Vinamilk và Friesland Campina , 2 công ty này đã chiếm khoảng 72% thị phần trên
thị trường sữa nước và gần 100% thị trường sữa đặc, phần còn lại chủ yếu do các công ty trong
nước khác nắm giữ. Sự cạnh tranh của các sản phẩm sữa nước và sữa đặc nhập khẩu gần như
không đáng kể.
Thị trường sữa nước được đánh giá là thị trường có nhiều tiềm năng tăng trưởng trong tương
lai, và đây cũng là thị trường có biên lợi nhuận khá hấp dẫn. Thị trường các sản phẩm sữa đặc
được dự báo có tốc độ tăng trưởng chậm hơn do tiềm năng thị trường không còn nhiều, đồng

thời biên lợi nhuận của các sản phẩm sữa đặc cũng tương đối thấp so với các sản phẩm sữa
khác.


Nguyên liệu đầu vào chủ yếu là nhập khẩu
Lợi thế cạnh tranh của ngành sữa thuộc về những doanh nghiệp nào nắm được nguồn nguyên
liệu bò sữa, tuy nhiên đây lại là điểm yếu của hầu hết các doanh nghiệp trong nước. Khi thị
trường sữa hoàn toàn mở cửa theo lộ trình gia nhập WTO của Việt Nam, cả nông dân nuôi bò
sữa lẫn các doanh nghiệp sản xuất sữa nội địa sẽ phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt của các
công ty rất mạnh từ Úc và New Zealand.
Nguyên liệu đầu vào của ngành sữa bao gồm sữa bột và sữa tươi, tuy nhiên sản lượng sữa
tươi sản xuất trong nước mới chỉ đáp ứng được khoảng 28% tổng nhu cầu sản xuất của các nhà
máy chế biến sữa. Hơn 70% nguyên liệu còn lại được nhập khẩu từ Châu Âu, New Zealand, Mỹ,
Australia và Trung Quốc dưới dạng sữa bột. Việc phụ thuộc khá nhiều vào nguyên liệu nhập
khẩu đã khiến cho các công ty sản xuất sữa gặp rất nhiều khó khăn, bởi trong giai đoạn 20072009 giá nguyên liệu sữa đầu vào tăng mạnh rồi lại giảm đột ngột với biến động rất khó dự đoán
trước.
Tuy nhiên, đối với các công ty sữa có chính sách thu mua nguyên liệu trong nước tốt, sẽ có
được lợi thế hơn do giá thu mua sữa trong nước không biến động nhiều như giá sữa thế giới.
Ngành có mức độ sinh lời cao
Giá sữa bán lẻ của Việt Nam cao hơn so với giá sữa trung bình thế giới. Mức giá sữa bán lẻ
cho người tiêu dùng tại Việt Nam hiện ở mức khoảng 1,1 USD/lít, cao gần tương đương so với
các nước có mức thu nhập bình quân đầu người cao như khu vực Bắc Mỹ, Châu Đại Dương và
cao hơn hẳn so với các nước có thu nhập bình quân đầu người tương tự như Việt Nam.

(Nguồn: Jaccar, BVSC)
Nhìn chung ngành sản xuất sữa tại Việt Nam có mức sinh lời khá cao, tuy nhiên mức sinh
lời giữa các nhóm sản phẩm có sự khác biệt khá lớn. Sản phẩm sữa bột trung và cao cấp hiện
đang là nhóm sản phẩm dẫn đầu về hiệu quả sinh lời, với mức sinh lời đạt khoảng 40%/giá bán
lẻ, sữa nước và sữa chua có mức sinh lời đạt khoảng 30%/giá bán lẻ. Phân khúc thị trường sữa
đặc do nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng ngày một giảm dần, nên có mức sinh lới thấp

nhất và đạt khoảng 12%/giá bán lẻ.


Phần II: Khái quát chung về công ty Friesland Campina VN
Là công ty liên doanh giữa Tổng công ty Xuất nhập khẩu Bình Dương và Tập đoàn Royal
Friesland Campina với tổng vốn đầu tư 135 triệu USD, đến nay Friesland Campina Việt Nam
đang sản xuất, kinh doanh có hiệu quả các sản phẩm sữa ở Việt Nam. Hiện có 15 nghìn lao động
Việt Nam đang làm việc tại công ty. Hơn 25 nghìn hộ nông dân cung ứng 170 nghìn kg sữa
nguyên liệu mỗi ngày, chiếm 1/4 lượng sữa tươi sản xuất tại Việt Nam.
Friesland Campina còn khởi xướng chương trình khuyến học Đèn Đom Đóm, từ năm 2002 đến
nay, đã trao tặng gần 20 nghìn học bổng (trị giá một triệu đồng/học bổng). Xây dựng và cải tạo
tám trường tiểu học ở vùng sâu, vùng xa.
FrieslandCampina Việt Nam Nam là công ty liên doanh được thành lập từ năm 1995 tại Việt
Nam giữa công ty Xuất nhập khẩu tỉnh Bình Dương (Protrade) và Royal FrieslandCampina – tập
đoàn sữa hàng đầu tại Hà Lan với 135 năm kinh nghiệm hoạt động trên toàn thế giới. Với cam
kết góp phần cải thiện đời sống cho người dân Việt Nam, trong 15 năm qua, FrieslandCampina
Việt Nam đã và đang đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vững của Việt Nam.
Tính thị phần theo giá trị thì Friesland Campina (một liên doanh với Hà Lan có nhà máy đặt
tại Bình Dương) hiện là công ty sản xuất sữa lớn thứ 2 cả nước, đang chiếm gần 24% thị phần.


Đối với quy trình tạo ra một sản phẩm sữa : với đầy đủ dinh dưỡng thiết yếu và

chất lượng, người Hà Lan luôn áp dụng những nguyên tắc nghiêm ngặt, chặt chẽ và luôn chú
trọng sự gắn kết của mọi khâu.
50% chất lượng dinh dưỡng đến từ nguồn nguyên liệu đầu vào, do đó nhà nông và nông trại
đóng vai trò rất quan trọng trong toàn bộ chuỗi cung ứng thực phẩm. Tiêu biểu là ngành sản xuất
sữa - một thực phẩm thiết yếu trong đời sống sinh hoạt tại Hà Lan, giữa nhà sản xuất và người
nông dân luôn duy trì một mối quan hệ tương hỗ về kiến thức và công nghệ chăn nuôi để cùng
nhau tạo ra những nguồn nguyên liệu thuần khiết nhất. Một mặt người nông dân phải đáp ứng

các tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt về điều kiện trang trại, chế độ dinh dưỡng, chăm sóc sức
khỏe cho bò. Mặt khác, các nhà sản xuất cũng huấn luyện cho họ các kỹ năng chăn nuôi, cung
cấp những thiết bị vắt sữa và chứa sữa hiện đại đảm bảo vệ sinh, hướng dẫn xử lý chất thải không
để ảnh hưởng đến môi trường.


Khi nhà sản xuất gắn kết với nông trại, dinh dưỡng sẽ có nguồn
chất lượng tốt nhất.

Hệ thống thu mua sữa trực tiếp từ người chăn nuôi bò sữa không thông qua thương lái được tập
đoàn sản xuất sữa hàng đầu tại Hà Lan - FrieslandCampina áp dụng, nhằm hạn chế tối đa việc
nguồn sữa bị mua bán qua nhiều khâu làm sụt giảm chất lượng. Cũng nhờ hệ thống thu mua trực
tiếp này có thể chủ động kiểm tra và bảo đảm rằng chất lượng sữa tươi nguyên liệu đưa vào sản
xuất chế biến luôn ở mức tốt nhất, không pha trộn bất cứ tạp chất nào và thỏa mãn những yêu cầu
khắt khe về chất lượng cũng như an toàn vệ sinh thực phẩm.

Quy trình sản xuất khép kín cho ra đời những sản
phẩm dinh dưỡng tối ưu.


Chất lượng của dinh dưỡng muốn giữ được đòi hỏi các công đoạn trong dây chuyền sản xuất
phải có những bước kiểm tra toàn diện để giúp loại bỏ các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn. Trước
khi đưa vào sản xuất, sữa tươi phải được thử nghiệm phân tích chất lượng, kiểm tra thành phần
và mức độ tinh khiết. Cụ thể tại các điểm thu mua, sữa tươi được kiểm tra kỹ lưỡng dựa trên
những tiêu chuẩn về tỷ lệ vật chất khô, tỷ lệ chất béo và độ nhiễm vi sinh..., và chỉ có sữa đạt
chất lượng tiêu chuẩn mới được thu nhận.
Trải qua mỗi giai đoạn khác nhau trong quá trình sản xuất, từng mẻ sữa lại được lưu mẫu và
hồ sơ thu mua để phục vụ cho việc đối chiếu, kiểm tra lại sau này. Quy trình sản xuất khép kín
chặt chẽ ngay từ những mắt xích đầu tiên là yếu tố quyết định những sản phẩm dinh dưỡng chất
lượng của FrieslandCampina khi ra đời luôn đảm bảo chất lượng hàng đầu và mang đến nguồn

dinh dưỡng tối ưu phục vụ cho sức khỏe của người tiêu dùng.
 Mạng lưới phân phối “được tuyển chọn” rộng khắp
Để đảm bảo những sản phẩm an toàn nhất đến tay người tiêu dùng, những hộp sữa Cô Gái Hà
Lan sẽ được chuyển trực tiếp đến kho các nhà phân phối “được tuyển chọn” trên phạm vi cả
nước, trước khi được vận chuyển đến các cửa hàng bán lẻ. Đây cũng là bí quyết riêng của Cô Gái
Hà Lan.
 Hệ thống bán lẻ
Các sản phẩm Cô Gái Hà Lan được vận chuyển an toàn đến các cửa hàng bán lẻ và được
trưng bày bắt mắt, đa dạng đủ chủng loại sản phẩm, phân bố hợp lý theo thời gian sản xuất.
Tránh tình trạng hàng tồn, đồng thời giúp người tiêu dùng nhanh chóng chọn lựa được sản phẩm
mình yêu thích

Sơ đồ chuỗi cung ứngSp sữa của Cô Gái Hà Lan

Khu chế biến
Khu chế biến
( Bình Dương)
( Bình Dương)
Cô gái Hà Lan
Cô gái Hà Lan

Nhà
Nhà
Phân
Phân
Phối
Phối

Bán
Bán

lẻ
lẻ

Người
tiêu
dùng


A/ Khâu cung ứng đầu vào
Khâu cung ứng đầu vào của công ty FrieslandCampina là nguồn nguyên liệu thu mua từ
các hộ nông dân nuôi bò, nông trại nuôi bò trong nước và sữa tươi thu mua ở nước ngoài. Đây là
thành viên đầu tiên trong chuỗi cung ứng.
Khi bước vào thị trường Việt Nam, nhận thấy các hộ chăn nuôi bò sữa tại Việt Nam là
chăn nuôi nhỏ lẻ, sữa không đạt chất lượng, đa số thương lái thu mua để giao cho các nhà sản
xuất. Do đó nguyên liệu đầu vào không đạt chuẩn chất lượng để giúp công ty sản xuất ra được
những thành phẩm chất lượng đến tay người tiêu dùng.
Và chương trình phát triển ngành sữa do FrieslandCampina khởi xướng đã ra đời không
những tạo cho công ty nguyên liệu đầu vào ổn định, chất lượng mà còn giúp công ty phát
triển. Đồng thời tạo điều kiện cải thiện đời sống cho bà con nông dân. Do đó, công ty đã nhận
được nhiều sự hỗ trợ tạo điều kiện từ phía chính quyền địa phương và Nhà nước.
Việc đầu tiên mà chương trình phát triển ngành sữa của FrieslandCampina thực hiện
chính là tổ chức hệ thống thu mua sữa. Công ty đã ký kết hợp đồng trực tiếp với người nuôi bò
và thực hiện trả giá sữa theo chất lượng. Việc đánh giá, định giá sữa được thực hiện một cách
công khai, minh bạch, theo một quy trình được hai bên mua bán đồng thuận. Để rút ngắn khoảng
cách cho người nông dân trong quá trình giao sữa, đồng thời giúp đảm bảo chất lượng sữa,
FrieslandCampina đã thiết lập một hệ thống thu mua sữa:
• Trực tiếp : từ người chăn nuôi bò sữa không thông qua thương lái nhằm hạn chế tối đa việc
nguồn sữa bị mua bán qua nhiều khâu làm sụt giảm chất lượng.
• Rộng khắp: gồm 41 điểm thu mua,3 trung tâm làm lạnh với đầy đủ các trang thiết bị đạt chuẩn.
2/3 trung tâm làm lạnh được xây dựng ở Thủ Dầu Một, Bến Cát (Bình Dương) và Củ Chi

(TP.HCM) trị giá 1,7 triệu USD. Với hệ thống thiết bị tối tân, các trung tâm này có thể làm lạnh
sữa tức thì từ khoảng 30 độ C xuống dưới 4 độ C. Khoảng cách từ các điểm thu mua đến các
trung tâm làm lạnh luôn đảm bảo thời gian cho phép để sữa được làm lạnh và bảo quản tốt nhất
sau khi thu mua từ nông dân. Nhờ vậy nguồn sữa từ các trại nuôi về nhà máy chế biến được thực
hiện trong quãng thời gian ngắn nhất, đảm bảo được chất lượng sữa ở mức cao nhất.Với quy
trình như trên, sữa tươi của FrieslandCampina thu mua ở Việt Nam và sữa tươi thu mua ở nước
ngoài đều phải tuân theo quy trình kiểm tra chất lượng nghiêm ngặt như nhau, do đó chất lượng
hoàn toàn đảm bảo.Với mối quan hệ gần gũi với nông dân như cách mà FrieslandCampina Việt
Nam đã làm, hiện tại công ty đã có một mạng lưới rộng khắp gồm 2.600 trang trại và nông hộ
nuôi bò sữa thành viên, số lượng đàn bò của các hộ nông dân nuôi để cung cấp sữa cho
FrieslandCampina Việt Nam đã lên tới trên 27.000 con, sản lượng sữa hàng ngày cũng tăng lên
tới mức trên 170 tấn/ngày, đạt chất lượng cao tương đương hàng năm cung cấp 60 triệu kg sữa


cho công ty chế biến các sản phẩm sữa mang thương hiệu Dutch Lady, Friso,YoMost, Fristi,
Completa…
Từ đầu năm 2010, FrieslandCampina VN đã và đang triển khai hệ thống quản lý rủi ro về
chất lượng (Quality Risk Management System) nhằm hoàn tất toàn bộ hệ thống đảm bảo chất
lượng của công ty từ khâu đầu đến khâu cuối, từ nông trại đến bàn ăn.
Hệ thống này không những kiểm soát nghiêm ngặt chất lượng mà còn tập trung bảo đảm
(assurance) chất lượng và an toàn thực phẩm đối với sữa bò tươi thu mua ngay từ các trang trại
đạt tiêu chuẩn của Cty.
Để đạt tiêu chuẩn này, mắt xích đầu tiên là chất lượng sữa thu mua đạt chuẩn từ các hộ
nông dân bán sữa cho FrieslandCampina VN rất được Cty chú trọng. Đây cũng là một trong
những hoạt động nhằm từng bước chuyển giao kiến thức kinh nghiệm hàng trăm năm trong
ngành bò sữa của FrieslandCampina cho nông dân Việt Nam, góp phần vào sự phát triển bền
vững ngành sữa Việt Nam.
* Vai trò của khâu cung ứng đầu vào
Hiện nay, sữa tươi từ các điểm thu mua sữa của FrieslandCampina VN luôn được phân
tích, kiểm tra và đánh giá chất lượng một cách chặt chẽ. Việc kiểm tra các chỉ tiêu về hóa tính, lý

tính, vi sinh vật (vệ sinh sữa), các yếu tố về an toàn thực phẩm như kháng sinh tồn dư, sự tinh
khiết của sữa (các chất thêm vào…….) được thực hiện nghiêm ngặt ngay từ trang trại, qua hệ
thống thu mua, làm lạnh, và bảo quản vận chuyển đến nhà máy. Đây là một trong những “bí
quyết” giúp FrieslandCampina Việt Nam thực hiện được cam kết với người tiêu dùng và cộng
đồng trong việc cung cấp các sản phẩm dinh dưỡng có chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn quốc tế và
đảm bảo nghiêm ngặt về vệ sinh an toàn thực phẩm.
Lợi ích của việc sản xuất sữa tươi chất lượng không chỉ doanh nghiệp, nông dân mà cả
người tiêu dùng được hưởng lợi. “Doanh nghiệp sẽ có được nguồn sữa chất lượng, sản xuất các
sản phẩm uy tín đạt tiêu chuẩn cao về dinh dưỡng và an tòan thực phẩm. Người nông dân có
thêm thu nhập, sống ổn định với nghề, yếu tố quan trọng trong việc phát triển ngành bò sữa theo
hướng bền vững. Riêng người tiêu dùng hoàn toàn yên tâm khi sử dụng các sản phẩm đã được
kiểm chứng an toàn vệ sinh và đầy đủ dinh dưỡng.”

B/ Khâu sản xuất
Chất lượng của dinh dưỡng muốn giữ được đòi hỏi các công đoạn trong dây chuyền sản
xuất phải có những bước kiểm tra toàn diện để giúp loại bỏ các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn.
Trước khi đưa vào sản xuất, sữa tươi phải được thử nghiệm phân tích chất lượng, kiểm tra thành
phần và mức độ tinh khiết. Cụ thể tại các điểm thu mua, sữa tươi được kiểm tra kỹ lưỡng dựa


trên những tiêu chuẩn về tỷ lệ vật chất khô, tỷ lệ chất béo và độ nhiễm vi sinh..., và chỉ có sữa đạt
chất lượng tiêu chuẩn mới được thu nhận.

Sữa nguyên
liệu

Chuẩn hoá

Bài khí
Puree quả

Chất ổn định

Phối trộn
Hương liệu
Đồng hoá

Thanh trùng

Rót sản phẩm

Bảo quản
(Sơ đồ qui trình sản xuất sữa)
Các nhà máy sản xuất có vai trò tiếp nhận nguyên liệu sữa từ trung tâm thu mua sữa hoặc
từ các nhà cung cấp nguyên liệu sữa nhập khẩu và thực hiện các giai đoạn sản xuất. Nguyên liệu
sữa được trải qua một quá trình chuẩn hóa, bài khí, đồng hóa và thanh trùng được đóng gói tạo ra
sữa thành phẩm.
Chuẩn hóa:
+ Mục đích: Điều chỉnh hàm lượng chất béo
Do nhu cầu khách hàng ngày càng nâng cao, họ đòi hỏi sự an toàn khi dùng sản phẩm,
hàm lượng béo là một trong những điều mà họ quan tâm hàng đầu, nếu hàm lượng chất béo trong
cơ thể quá nhiều sẽ không tốt cho sức khỏe và có thể gây ra bệnh béo phì ở trẻ em.
+ Ngyên tắc thực hiện:
Nếu hàm lượng béo thấp thì tiến hành tính toán và bổ sung thêm cream.


Nếu hàm lượng béo cao thì tiến hành tính toán và tách bớt cream ra.
* Bài khí:
+ Mục đích:
Trong sữa có nhiều khí lạ cần được loại trừ nếu không sẽ phá vỡ mùi hương đặc trưng của
sữa

Khi trong sữa có nhiều khí nó sẽ làm giảm khả năng truyền nhiệt nghĩa là làm tăng chi phí
cho quá trình sản xuất như bước thanh trùng, đồng hoá,………
Trong trường hợp thanh trùng sau khi đã đóng hộp, tại nhiệt độ thanh trùng thể tích của
khí sẽ tăng lên làm vỡ hộp.
+ Nguyên tắc thực hiện: Kết hợp giữa nhiệt độ với áp lực chân không
+ Thông số kỹ thuật: T=70oC, áp suất tương ứng.
+ Thiết bị gia nhiệt: Ống lồng ống, bản mỏng tác nhân gia nhiệt là hơi nước.
* Phối trộn:
+ Mục đích: Tạo ra các sản phẩm có hương vị khác nhau
+ Nguyên tắc: Phối trộn với hàm lượng vừa đủ, đảm bảo chất lượng, hương vị tự nhiên của các
sản phẩm
* Đồng hóa:
+ Mục đích: ổn định hệ nhủ tương, hạn chế hiện tượng tách pha
+ Nguyên tắc thực hiện: sử dụng áp lực cao.
+ Thông số kỷ thuật: T=55-70oC, P = 100-250 bar.
+ Phương pháp thực hiên:
Đồng hóa toàn phần : 1 cấp hoặc 2 cấp
Đồng hóa một phần: dòng cream ( 10% max), dòng sữa gầy.
+ Thiết bị: rất đơn giản chỉ cần có sự thay đổi tiết diện đột ngột tạo nên sự va đập, hiện tượng
chảy rối, hiện tượng xâm thực.
* Thanh trùng:
+ Mục đích: tiêu diệt các vi sinh vật gây bệnh và ức chế hoạt động của các vi sinh vật khác.
+ Phương pháp thực hiện: HTST( High Temperater Short Time) : 72-75oC trong vòng 15-20 s
+ Thiết bị thanh trùng: ống lồng ống, bản mỏng.
* Rót sản phẩm:
+ Bao bì thường được sử dụng: nhựa, giấy. Bao bì Tetra Pak và Combibloc nổi tiếng thế giới về
độ an toàn thực phẩm.
+ Yêu cầu của bao bì: + Kín
+ Phải vô trùng
+ Thiết bị rót: cũng phải vô trùng.

* Bảo quản:
+ Mục đích: Bảo quản tốt được chất lượng sản phẩm
+ Yêu cầu: Sản phẩm sau khi đóng gói được chuyển vào nơi bảo quản theo đúng tiêu chuẩn chất
lượng


Tập đoàn sữa FrieslandCampina đã triển khai áp dụng các hệ thống quản lý ISO và an
toàn thực phẩm HACCP tại tất cả các nhà máy trong hệ thống. Quá trình xử lý nhiệt được theo
dõi nghiêm ngặt. Các chế độ xử lý nhiệt được lựa chọn, cân nhắc để đảm bảo chất lượng, an toàn
thực phẩm đồng thời giữ gìn giá trị dinh dưỡng của sữa ở mức cao nhất. Ưu tiên chọn các chế độ
xử lý nhiệt cao trong thời gian cực ngắn, đây là những công nghệ tiên tiến trên thế giới.
Trải qua mỗi giai đoạn khác nhau trong quá trình sản xuất, từng mẻ sữa lại được lưu mẫu
và hồ sơ thu mua để phục vụ cho việc đối chiếu, kiểm tra lại sau này. Quy trình sản xuất khép kín
chặt chẽ ngay từ những mắt xích đầu tiên là yếu tố quyết định những sản phẩm dinh dưỡng chất
lượng của FrieslandCampina khi ra đời luôn đảm bảo chất lượng hàng đầu và mang đến nguồn
dinh dưỡng tối ưu phục vụ cho sức khỏe của người tiêu dùng.

3/ Khâu Phân Phối
Để đảm bảo những sản phẩm an toàn nhất đến tay người tiêu dùng, những hộp sữa Cô Gái Hà
Lan sẽ được chuyển trực tiếp đến kho các nhà phân phối “được tuyển chọn” trên phạm vi cả
nước, trước khi được vận chuyển đến các cửa hàng bán lẻ. Đây cũng là bí quyết riêng của Cô Gái
Hà Lan. Các sản phẩm Cô Gái Hà Lan được vận chuyển an toàn đến các cửa hàng bán lẻ và được
trưng bày bắt mắt, đa dạng đủ chủng loại sản phẩm, phân bố hợp lý theo thời gian sản xuất.
Tránh tình trạng hàng tồn, đồng thời giúp người tiêu dùng nhanh chóng chọn lựa được sản phẩm
mình yêu thích
- Với nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi..: Công ty chủ trương mở rộng rãi và không hạn
chế ngặt nghèo về các điều kiện của đại lý. Bởi vì đây là các mặt hàng bán trực tiếp đến tay
người tiêu dùng, tính cạnh tranh không cao, không phải là mặt hàng chiến lược của công ty nên
càng mở rộng hệ thống phân phối thì sản phẩm càng được phổ biến.
- Thường đối với đại lý, tùy thuộc vào vị trí, địa điểm bán hàng mà công ty quy định doanh số và

thưởng cho đại lý theo quý, theo tháng.
Các dòng sản phẩm của FrieslandCampina:
1/ Dutch Lady:
a/Sữa tiệt trùng(có đường, không đường, vị dâu, vị chocolate, vị trà xanh)
b/ Sữa tươi 100%( không đường, có đường)
c/ Sữa bột nguyên kem
d/ Sữa đặc Cô gái Hà Lan( cao cấp,hàng ngày)
2/ Dutch Lady123,456
a/Cô gái Hà Lan Step 1-(sữa cho trẻ dưới 6 tháng tuổi)
b/ Cô gái Hà Lan Step 2-(sữa cho trẻ trên 6 tháng tuổi)
c/ Cô gái Hà Lan 123-(sữa cho trẻ trên 12 tháng tuổi)
d/ Cô gái Hà Lan 123-(sữa cho trẻ trên 36 tháng tuổi)


3/ Dutch Lady Gold
a/ Dutch Lady Gold step 1
b/ Dutch Lady Gold step 1
c/ Dutch Lady Gold 123
d/ Dutch Lady Gold 456
4/Friso
a/ Friso( hấp thụ)1,2,3,4
b/ Friso (tăng cường miễn dịch) 1,2,3,4
c/Frisolac premature
d/ Frisolac Comfort
e/ Frisolac Soy
f/ Frisolac Gold Mum
5/ Yomost
a/ Yomost thức uống dành cho tuổi teen
6/Fristi
a/ Fristi” trở thành siêu nhân với Fristi” ( có đường, vị dâu, chocolate)

b/ Fristi fruity”cùng là dũng sĩ” ( vị dâu, nho, xoài)
7/ Completa
a/ Hoàn hảo “ cho ly cà fe thêm thơm ngon”
8/ Longevity:
a/Trường sinh “ cho mọi nhu cầu”
 Hiện công ty có hai kênh phân phối:
(1) Phân phối qua kênh truyền thống: 80.000 cửa hàng trên toàn quốc, được bố trí dày đặc từ
thành thị đến nông thôn
(2) Phân phối qua kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị, Metro …).
Friesland Campina định vị “sẵn sàng một sức sống” cho dòng sữa nước và “cùng bé yêu
khôn lớn” khẳng định sự đa dạng sản phẩm của mình cho mọi lứa tuổi và nhằm tách khỏi thông
điệp IQ vốn đã được rất nhiều nhãn hiệu sữa khai thác.
 Quản lý kênh phân phối
Quy trình quản lý chất lượng khép kín toàn cầu “Từ đồng cỏ xanh đến ly sữa trắng” của
CGHL thấy được những tiêu chuẩn nghiêm ngặt áp dụng từ nguyên liệu đầu vào, quá trình sản
xuất đến chất lượng thành phẩm đầu ra. Tất cả đều được chuẩn hóa và quản lý chặt chẽ dựa trên
hệ thống quản lý được mã hóa (code) giúp tìm hiểu mỗi hộp sữa Cô Gái Hà Lan được phân phối
từ đại lý nào, đóng gói tại nhà máy nào, dây chuyền nào, lấy từ bồn sữa nào và thậm chí là nông


trại nào, cô bò nào. Đó cũng là uy tín trên bước đường đem lại nguồn dinh dưỡng an toàn và chất
lượng hàng đầu thế giới vào Việt Nam mà Cô Gái Hà Lan luôn mang theo.
- Ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng (Customer Relationship
Management - SAP) : Qua việc tối ưu hóa các chu trình và cung cấp cho nhân viên bán hàng mọi
thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng và khách hàng có thể trao đổi thông tin với công ty
theo bất cứ cách nào mà khách hàng thích, vào bất cứ thời điểm nào, thông qua bất cứ kênh liên
lạc nào, bằng bất cứ ngôn ngữ nào... Công ty thành lập hẳn một trung tâm dinh dưỡng, lập hẳn
một đường dây nóng chuyên tư vấn dinh dưỡng thường xuyên cho khách hàng của mình.
Tóm lại, đây là một giải pháp tiếp cận rất hiệu quả đối với chính những khách hàng, giúp
công ty có thể thu thập được đầy đủ thông tin và nhu cầu của khách hàng từ đó có thể đưa ra các

chính sách xây dựng và phát triển mạng lưới phân phối cho phù hợp nhất.
* Ưu điểm khâu phân phối đầu ra của Công ty: Bằng chính sách quản lý hiệu quả và khuyến
khích các đại lý trong mạng lưới của mình, hệ thống đại lý của công ty đã mở rộng và phủ khắp
hầu hết các tỉnh. Hơn thế nữa, tại mỗi tỉnh đều có nhân viên tiếp thị cắm chốt tại địa bàn, người
này ngoài lương chính còn được thưởng theo doanh số bán hàng của các đại lý. Điều đó đã
khuyến khích nhân viên mở rộng thêm đại lý nhỏ, bán lẻ, đưa thương hiệu của công ty len lỏi
khắp mọi ngõ ngách.
* Hạn chế khâu phân phối đầu ra của Công ty:
+ Hạn chế trong vận chuyển: quy định về vận chuyển sữa thì chỉ được chất tối đa là 8
thùng chồng lên nhau, nhưng nhiều đại lý phân phối sữa Vinamilk nhỏ lẻ lại chất đến 15 thùng,
rồi đến việc bốc dỡ, quăng quật làm tổn thương bao bì, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
+ Hạn chế trong bảo quản: Sản phẩm của CGHL còn có mặt khắp mọi nơi, ở tận những
vùng quê của các tỉnh lẻ và đa phần được bán trong cửa hàng tạp hoá. Đối với một số sản phẩm
sữa tươi phải bảo quản theo quy định sản phẩm lạnh phải đảm bảo trong nhiệt độ dưới 6 độ C thì
bảo quản được 45 ngày, còn 15 độ C thì được 20 ngày. Ở nhiệt độ thông thường (30 đến 37 độ C)
thì để 2 hoặc 3 ngày sữa sẽ chua thì việc các cửa hàng không có máy lạnh hoặc thiết bị làm lạnh
là điều rất hạn chế trong việc bảo quản những sản phẩm có yêu cầu phải bảo quản lạnh, gây ra
những thông tin xấu cho thương hiệu. Hiện nay, có một số thông tin về chất lượng sữa không
tốt,như hộp sữa tự phát nổ, sưng mắt vì uống sữa,…làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty.
+ Trong khi đó, công ty chỉ chịu trách nhiệm vận chuyển hàng đến những nhà phân phối,
còn việc phân phối đến “cấp dưới” thì chủ yếu bằng xe máy hay những xe ô tô tải không có hệ
thống làm lạnh nên việc đảm bảo chất lượng bị bỏ ngỏ.


Phần III/ Phân tích các yếu tố tạo nên sự thành công trong chuỗi

cung ứng
Quản lý chuỗi cung ứng - Supply chain management (SCM) là công việc không chỉ dành riêng
cho các nhà quản lý về chuỗi cung ứng. Tất cả những bộ phận khác của một tổ chức cũng cần
hiểu về SCM bởi họ cũng trực tiếp ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của chuỗi cung

ứng.
Để xây dựng được chuỗi cung ứng hiệu quả, tất cả các thành viên trong tổ chức đều phải thông
hiểu và hỗ trợ chứ không chỉ là những người tham gia trực tiếp vào hoạt động của chuỗi cung
ứng.
Thứ nhất: Điều kiện cần là phải có sự thông hiểu
Một phần của lý do tại sao quản lý chuỗi cung ứng lại quá khó hiểu là có quá nhiều quan điểm và
định nghĩa về thuật ngữ này. Theo học giả kiêm tác giả Robert M.Monczka của Đại học bang
Michigan, những quan điểm đa chiều này lại có thể tìm thấy trong cùng một tổ chức. Ví dụ dưới
đây

cho

thấy

hậu

quả

tiêu

cực

của

những

tình

huống

kiểu

này.

Các nhà quản trị tại một công ty hàng tiêu dùng có trụ sở ở khu vực bờ đông nước Mỹ gần đây
kết luận rằng nhóm làm việc mà họ thiết lập để theo đuổi việc cải thiện chuỗi cung ứng đã thất
bại. Theo đánh giá độc lập từ bên ngoài, các thành viên trong nhóm làm việc này đã không hoàn
toàn hiểu được khái niệm cũng như những mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng. Họ không thể
nắm bắt được điều mà công ty họ đang nỗ lực vươn tới trong việc xây dựng quan điểm tích hợp
của công ty hay điều mà một chuyển biến từ tổ chức theo chiều dọc (theo chức năng) sang tổ
chức theo chiều ngang (chức năng chéo) đem lại. Nhiều thành viên thừa nhận rằng họ gặp nhiều
khó khăn trong việc nhìn nhận những vấn đề nằm ngoài quan điểm giới hạn về chức năng của
mình. Khi mà nhóm theo đuổi những nỗ lực cải tiến vượt qua ranh giới phòng ban hay ranh giới
về chức năng, họ thường gặp phải sự phản đối từ những nhà quản lý thuộc các phòng ban.
Ví dụ này cho thấy rằng cần phải hiểu chuỗi cung ứng qua nhiều ranh giới của tổ chức. Các nhà
quản lý và thành viên trong nhóm trong các phòng ban khác nhau cần phải hiểu quan niệm này
bởi vì họ thường đóng vai trò kết nối trong việc hỗ trợ các hoạt động hay quy trình chuỗi cung
ứng.
Một sự hiểu biết rộng hơn về quản lý chuỗi cung ứng có thể đem lại nhiều lợi ích và kết quả quan
trọng. Thứ nhất, điều đó sẽ giúp cho nhà quản lý nhận ra những sáng kiến trong chuỗi cung ứng
không chỉ là những dự án đơn lẻ mà là tập hợp những yếu tố cốt lỗi của mục tiêu kinh doanh của
công ty. Đây là một điểm quan trọng cho hầu hết các công ty khi truyền đạt cho thành viên của
mình. Một nghiên cứu gần đây bởi Deloitte Consulting cho thấy rằng 91% các nhà sản xuất khu
vực Bắc Mỹ đã công nhận quản lý chuỗi cung ứng là một nhân tố cực kỳ quan trọng và then chốt
đối với sự thành công chung của công ty họ (mặc dù chỉ có 2% cho rằng chuỗi cung ứng của họ


đạt tới tầm cỡ quốc tế). Thứ hai, những sáng kiến trong quản lý chuỗi cung ứng sẽ nhận được
nhiều sự hỗ trợ cần thiết hơn khi mà mọi thành viên trong tổ chức hiểu được tầm quan trọng của
quản lý chuỗi cung ứng. Cuối cùng, bản chất của tính đa chức năng trong quản lý chuỗi cung ứng

đòi hỏi sự hỗ trợ mang tính chức năng trước khi công ty có thể xây dựng chuỗi cung ứng tầm cỡ
thế giới.
Thứ hai: Loại bỏ sự nhầm lẫn
Để thúc đẩy sự thông hiểu hơn về quản lý chuỗi cung ứng cho các nhà quản lý không trực tiếp
nêu trên, tốt nhất nên bắt đầu từ những yếu tố cơ bản. Thứ nhất, định nghĩa: Một chuỗi cung ứng
là một nhóm gồm ba hoặc hơn các tổ chức kết nối trực tiếp bằng một hay nhiều dòng chảy xuôi
hoặc ngược của sản phẩm, dịch vụ, tài chính và thông tin từ một nhà cung ứng đến khách hàng.
Theo đó, quản lý chuỗi cung ứng liên quan chủ động đến quản lý lưu chuyển và phối hợp (nghĩa
là dòng chảy) hai chiều của hàng hóa, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nguyên liệu thô đến
người sử dụng cuối cùng. Một công ty có “định hướng chuỗi cung ứng” là công ty nhìn nhận giá
trị chiến lược của việc quản lý các hoạt động và các dòng chảy trong chuỗi cung ứng.
Các nhà quản lý không trực tiếp cần phải nhận ra rằng quản lý chuỗi cung ứng đòi hỏi sự phối
hợp trong phạm vi rộng các hoạt động và dòng chảy mà nó mở rộng ra nhiều ranh giới tổ chức
hay chức năng. Những hoạt động này bao gồm việc mua hàng và giải phóng hàng, vận tải xuất
nhập, nhận hàng, xử lý nguyên liệu, lưu kho và phân phối, kiểm soát và quản lý tồn kho, lên kế
hoạch cung cầu, xử lý đơn hàng, lên kế hoạch sản xuất, vận tải đường biển, gia công hàng và
dịch vụ khách hàng.
Các công ty đã thực hiện những hoạt động này nhiều năm nay nhưng điều mà họ vẫn chưa nhìn
nhận được đó là những hoạt động tương hỗ với nhau và cần phải được sắp xếp phối hợp và đồng
bộ hóa – đó chính là bản chất của quản lý chuỗi cung ứng.
Do đó, các nhà quản lý cần phải nhìn nhận chuỗi cung ứng như là tập hợp các quy trình có quan
hệ với nhau chứ không phải là tập hợp các hoạt động riêng rẽ phi tuyến. Những quy trình này
được thiết kế để đạt tới những mục tiêu hay kết quả cụ thể như là phát triển một sản phẩm mới,
hoàn thành đơn hàng, hay đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng.
Việc nhìn nhận chuỗi cung ứng như là tập hợp các quy trình có tính hệ thống là hoàn toàn đúng
đắn bởi một số lý do. Hầu như theo định nghĩa, các quy trình thường kéo dài theo suốt các ranh
giới chức năng. Do đó, quy trình hoàn toàn liên kết tốt với định hướng chuỗi cung ứng, đồng thời
quy trình được xác lập và truyền tải tốt giúp cung cấp cho mọi dòng chảy công việc tiêu chuẩn
hóa và loại bỏ nhu cầu phải tái lập các thủ tục mỗi khi công ty phát triển một sản phẩm, hoàn
thành đơn hàng, hay đánh giá một nhà cung ứng. Hơn nữa, có một quy trình hệ thống hóa làm

mọi thứ dễ dàng hơn để kết hợp chặt chẽ giữa hiểu biết và hành động, một trong những yếu tố


sống còn đi đến thành công. Có lẽ điều quan trọng nhất khi một công ty có những quy trình cụ
thể chính thức là họ có thể lập bảng theo dõi để đánh giá hoạt động của công ty, từ đó có những
cải tiến cần thiết cho chuỗi cung ứng. Cuối cùng, việc nhìn nhận các hoạt động của chuỗi cung
ứng trong bối cảnh chung của các quá trình trên toàn cầu giúp việc ứng dụng đồng nhất các quy
trình

cho

các

công

ty

con

trong

cùng

một

hệ

thống

trên

khắp

thế

giới.

Những người làm việc ở cấp quản lý không trực tiếp liên quan đến chuỗi cung ứng cũng cần phải
hiểu thuật ngữ chuỗi cung ứng có liên quan như thế nào đến những thuật ngữ khác mà họ có thể
đã quen thuộc như quản lý cung ứng (supply management), phân phối hàng hóa (physical
distribution) và chuỗi giá trị (value chain).
Thứ 3: Quan niệm mới về Quản lý chuỗi cung ứng
Đã có rất nhiều bài báo trong những số trước đây của tạp chí Supply Chain Management Review
mô tả cách mà một tổ chức đang phát triển đã cố gắng tạo ra những lợi thế bền vững bằng cách
thực thi hàng loạt các chiến lược và tiếp cận về chuỗi cung ứng. Nhưng thay vì chỉ bó hẹp ở
những việc này thì các nhà quản lý không trực tiếp có thể thấy có ích nếu như họ đứng ra ngoài
và cân nhắc đến mục tiêu rộng hơn về những gì có thể đạt được từ những sáng kiến trong chuỗi
cung

ứng.

Những mục tiêu này bao gồm việc quản lý hiệu quả rủi ro, các mối quan hệ và các thỏa thuận.
Một khi đã hiểu được những mục tiêu rộng lớn này, các nhà quản lý không trực tiếp bắt đầu nhận
thức việc tại sao các công ty của họ lại đang theo đuổi những chiến lược chuỗi cung ứng như vậy.
Họ cũng sẽ bắt đầu hiểu rõ hơn công việc của các chuyên viên về chuỗi cung ứng có bao gồm cả
việc quản lý rủi ro, quản lý mối quan hệ và các thỏa thuận. Và chính ba hoạt động quản lý chính
này sẽ được thảo luận sau đây.
Thứ tư: Quản lý có hiệu quả rủi ro
Rủi ro là khả năng một sự kiện hay hành động có thể tác động đến hoạt động kinh doanh và
chuỗi cung ứng. Nó đại diện cho tính biến đổi hay sự không chắc chắn vượt ra khỏi phạm vi

mong muốn. Việc ngăn ngừa và quản lý rủi ro hiệu quả là một mục tiêu quan trọng hợp lý mà
chuỗi cung ứng theo đuổi.
Tính biến thiên hay không chắc chắn trong chuỗi cung ứng có thể là kết quả từ nhiều sự việc
(như gián đoạn của thiết bị máy móc quan trọng hay nguyên liệu, xe trệch đường ray hay một dự
báo không chính xác) mà có thể gây tác động ở rất nhiều mức độ khác nhau. Các chuyên gia đã
xếp rủi ro trong chuỗi cung ứng thành các nhóm: thiết kế, chất lượng, chi phí, sự sẵn sàng, khả
năng sản xuất, cung, tài chính, pháp luật, môi trường, sức khỏe và sự an toàn.
Khi mà rủi ro lúc nào cũng có thể hiện hữu, các chuyên gia trong chuỗi cung ứng phải phát triển
những cách thức hiệu quả về chi phí để ngăn ngừa rủi ro, và nếu rủi ro lượng hóa được thì cần


tìm cách giảm thiểu nó. Những hoạt động thường xuyên như kiểm chứng chất lượng, phát triển
nhà cung ứng, chia sẻ thông tin, hoàn thiện dự báo và hợp đồng hiệu quả trên thực tế có thể ngăn
ngừa rủi ro phát sinh ngay từ trong trứng nước. Tuy nhiên nếu một công ty chỉ có nguồn lực hạn
chế trong việc ngăn ngừa rủi ro, thì họ cần đặt ra những khoảng thời gian dự phòng để giải quyết
những tác động do tình trạng không chắc chắn của chuỗi cung ứng gây ra. Trong trường hợp này,
các chuyên gia về chuỗi cung ứng thực hiện việc quản lý rủi ro hơn là ngăn ngừa. Một trong số
những ví dụ về các kỹ thuật quản lý rủi ro là giảm thiểu các yếu tố không chắc chắn bằng việc
dùng nhiều nguồn cung cấp khác nhau hay trữ một lượng hàng tồn kho an toàn.
Hầu hết các tổ chức dựa vào sự kết hợp giữa ngăn ngừa rủi ro và các kỹ thuật quản lý rủi ro để xử
lý sự không chắc chắn. Các nhà quản lý chuỗi cung ứng giúp gia tăng giá trị cho công ty của họ
bằng việc khái niệm hóa rủi ro và thiết lập các thủ tục, kinh nghiệm thực hành và các kế hoạch để
đối phó với rủi ro.
Rất có thế chính những kế hoạch, thủ tục và kinh nghiệm thực hành đối phó rủi ro ấy sẽ tác động
đến cả những bên không tham gia trực tiếp vào quản lý chuỗi cung ứng. Do đó, các nhà quản lý
và nhân viên trong các bộ phận khác của công ty cũng cần hiểu những mục tiêu của quản lý rủi ro
trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, các nhân sự không trực tiếp (non-supply chain personnel) có thể
thích ứng với những thay đổi về chính sách tồn kho nếu họ hiểu những thay đổi này không nằm
ngoài mục đích giảm thiểu rủi ro gây ra bởi tình trạng không chắc chắn trong dự báo ở Châu Á.
Thứ 5: Quản lý hiệu quả các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng

Nếu các nhà quản lý theo chức năng nhìn nhận rằng sự thành công trong cạnh tranh phụ thuộc
nhiều vào chuỗi cung ứng hơn là các yếu tố khác, thì họ hẳn sẽ thấy tầm quan trọng của việc tạo
ra và duy trì các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng một cách hiệu quả. Tuy nhiên, điều này
không có nghĩa mọi mối quan hệ trong chuỗi cung ứng luôn được cho là đặc biệt và duy nhất.
Thay vào đó, các mối quan hệ khác nhau đòi hỏi những mức độ khác nhau về sự quan tâm, chia
sẻ thông tin, và hợp tác. Các chuyên gia trong chuỗi cung ứng sẽ đem lại giá trị bằng việc quyết
định những mối quan hệ tương ứng cho những đối tác cụ thể và lựa chọn những cách tiếp cận
chuỗi cung ứng phù hợp.
Các nhà quản lý chuỗi cung ứng cũng phải có khả năng đánh giá những yêu cầu của chuỗi cung
ứng và tìm ra những mối quan hệ thỏa mãn tốt nhất một yêu cầu đặc thù nào đó. Việc theo đuổi
mối quan hệ hợp tác hay cộng tác trong điều kiện mà chỉ cần đến quan hệ cạnh tranh thì sẽ là rất
lãng phí. Ngược lại, theo đuổi mối quan hệ cạnh tranh trong khi cần một mối quan hệ cộng tác
hay

hợp

tác

sẽ

làm

mất

những

giá

trị

chưa

trở

thành

hiện

thực.

Thứ 6: Quản lý hiệu quả sự trao đổi
Khi những tổ chức phải chọn lựa để chấp nhận một thứ nào đó ít hơn để đổi lại một thứ khác
nhiều hơn thì đó chính là sự trao đổi (trade-offs). Mặc dầu sự trao đổi không chỉ có ở quản lý


chuỗi cung ứng nhưng những hoạt động này thường xảy ra trong phạm vi của chuỗi cung ứng đã
làm cho điều này trở lên phổ biến. Để minh họa, David Simchi Levi (thuộc trường MIT) đã xác
lập 5 sự trao đổi phổ biến nhất trong hầu hết các chuỗi cung ứng, được tóm lược trong hình 5.
Những sự trao đổi này thường thể hiện nguồn gốc của sự xung đột trong các nhóm chức năng, cụ
thể khi mà các hệ thống đo lường khuyến khích cho những hành vi bất hợp tác và bó hẹp. Các
nhà quản lý chuỗi cung ứng, nếu được trao quyền, trong một vị trí nhất định nào đó để có thể
nhìn thấy những mặt khác nhau của sự trao đổi và làm “trọng tài” phân xử những kết quả có lợi
cho

toàn

bộ

tổ

chức

hơn

là

các

phòng

chức

năng

riêng

rẽ.

Thứ 7: Bốn trụ cột của sự hoàn hảo trong chuỗi cung ứng
Một khi các nhà quản lý đã có nhận thức tốt hơn về quản lý chuỗi cung ứng, họ cũng cần phải
hiểu rằng sự hoàn hảo trong chuỗi cung ứng cũng sẽ không đạt được chỉ bởi vì công ty họ đã thể
hiện sự cam kết với khái niệm này. Điều giúp các công ty đạt được lợi ích thực sự trong khi các
công ty khác không đạt được chính là sự cam kết với bốn trụ cột chính trong sự hoàn hảo của
chuỗi cung ứng. Bốn trụ cột giúp sự phát triển liên tục của các chiến lược trong chuỗi cung ứng.
Các nhà quản lý không trực tiếp quản lý chuỗi cung ứng nên làm quen với bốn trụ cột này bởi vì
ngày càng nhiều khả năng rằng họ sẽ được yêu cầu phải nắm rõ khi tham gia vào các dự án sáng
kiến về chuỗi cung ứng. Ví dụ, nhiều sáng kiến về chuỗi cung ứng hiện đang được trang bị bằng
những công nghệ mới. Do đó, phòng công nghệ thông tin sẽ hiển nhiên tham gia vào việc triển
khai và tích hợp những công nghệ này. Phòng nhân sự cũng cần phải tham gia để đảm bảo rằng
tổ chức của họ có thể tiếp cận với các nhân sự bên chuỗi cung ứng những người có kiến thức và

kỹ năng sâu về lĩnh vực này. Hơn nữa các nhân sự bên ngoài bộ phận chuỗi cung ứng cũng sẽ bị
tác động bởi sự thay đổi của công ty trong việc đưa bốn trụ cột này vào thực hiện. Ví dụ, những
thay đổi trong cơ cấu tổ chức thường có những tác động sâu rộng trong toàn bộ công ty.
Trụ cột 1: Nguồn nhân lực có năng lực
Các cá nhân có kỹ năng về quản lý chi phí cũng là nhân tố cực kỳ quan trọng trong quản lý chuỗi
cung ứng. Khi mà các công ty đang miễn cưỡng tăng giá bán thì quản lý chi phí trở nên đặc biệt
quan trọng đối với sự thành công dài hạn. Ví dụ, các chuyên gia về quản lý chuỗi cung ứng ở một
công ty hóa chất lớn của Mỹ được yêu cầu phải đánh giá những quyết định quan trọng trong
chuỗi cung ứng bằng việc sử dụng mô hình tổng chi phí với các dữ liệu cung cấp bởi nhà cung
ứng và các nguồn khác.
Để tiếp cận với đúng kỹ năng cần thiết sẽ đòi hỏi một chiến lược nhân sự vững chắc bao gồm cả
việc phát triển những nhân viên tài năng từ mảng chuỗi cung ứng, từ những phòng ban và thậm
chí là từ các công ty khác, tuyển chọn những sinh viên ưu tú từ các trường đại học. Ngoài ra cần
có chương trình đánh giá chi tiết kiến thức và kỹ năng nhân viên thường xuyên để có những


chương trình đào tạo và huấn luyện phù hợp. Những nỗ lực này sẽ giúp đạt tới mục tiêu chung:
đảm bảo rằng các thành viên tham gia đạt yêu cầu có thể hỗ trợ các đòi hỏi trong chuỗi cung ứng
Trụ cột 2: Sắp xếp cơ cấu tổ chức phù hợp
Mặc dù thường hay bị bỏ qua, song thiết kế cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc
thúc đẩy hay cản trở việc đạt tới các mục tiêu của chuỗi cung ứng. Thiết kế cơ cấu tổ chức là một
quá trình đánh giá và lựa chọn những cơ cấu và hệ thống giao tiếp chính thức, mảng lao động,
phối hợp, kiểm soát, phân quyền và trách nhiệm để đạt tới những mục tiêu của toàn bộ chuỗi
cung ứng và của cả công ty. Hình 5 nhấn mạnh một số đặc điểm ngày càng trở nên phổ biến
trong thiết kế tổ chức ở hầu hết các công ty. (Tuy nhiên, các công ty quy mô nhỏ cũng cần hiểu
rằng họ có thể thực hiện một vài trong số những đặc điểm của chuỗi cung ứng bởi vì họ không có
đủ phạm vi, mức độ phức tạp và nguồn lực như các công ty lớn). Cụ thể là, một nhóm phức hợp
gồm nhiều thành viên từ các phòng chức năng khác nhau sẽ tiếp tục đóng vai trò chính trong việc
điều phối và quản lý các hoạt động của chuỗi cung ứng. Các nhà quản lý không trực tiếp quản lý
chuỗi cung ứng cần phải hiểu được khuynh hướng này bởi vì họ có thể bị yêu cầu cung cấp nhân

viên của họ tham gia vào làm việc trong nhóm phức hợp quản lý chuỗi cung ứng. Họ cũng cần
biết rằng việc sử dụng nhóm làm việc này cũng chưa chắc đảm bảo sự thành công hơn cho chuỗi
cung ứng. Một vài nghiên cứu đã cho thấy có mối quan hệ rõ ràng hơn giữa hoạt động nhóm và
việc đem hiệu quả cao hơn và thậm chí có nghiên cứu đã có những đánh giá định lượng về tác
động của làm việc nhóm đến hiệu quả hoạt động của công ty. Do mức chi phí cao của làm việc
theo nhóm, nên các công ty cần chọn lựa kỹ trước khi thành lập nhóm làm việc.
Trụ cột 3: Công nghệ thông tin (CNTT)

Sự hoàn hảo của hệ thống CNTT sẽ hỗ trợ cho sự hoàn hảo chuỗi cung ứng thông qua việc đảm
bảo dòng chảy thông tin thông suốt, điều này dẫn đến các quyết định trong chuỗi cung ứng chính
xác hơn. Cho dù có sử dụng hình thức nền tảng hay phần mềm CNTT nào đi nữa, chuỗi cung ứng
cũng nên nắm bắt và chia sẻ thông tin trong toàn bộ phòng chức năng và bộ phận trong tổ chức
trong những thời gian hữu dụng. Điều này bao gồm việc chuyển tin về vị trí của phương tiện vận
chuyển thông qua hệ thống định vị toàn cầu, chuyển các yêu cầu về nguyên liệu thông qua hệ
thống trao đổi dữ liệu điện tử trên nền web, hay nắm bắt thông tin về nhu cầu và bổ sung bằng
việc sử dụng công nghệ mã vạch, các thẻ nhận dạng bằng sóng Radio (RFDI) cũng trở nên hữu
dụng khi nắm bắt thông tin về dòng chảy nguyên liệu và sản phẩm.
Các nhà quản lý không trực tiếp tham gia chuỗi cung ứng cũng cần hiểu về tầm quan trọng của
việc dữ liệu được chia sẻ hữu dụng đối với chuỗi cung ứng bởi vì họ cũng chính là người tham


gia vào cung cấp dữ liệu ấy. Trong nhiều trường hợp, nhân sự trong chuỗi cung ứng, các hệ thống
và quy trình đều dựa vào các loại dữ liệu – như là thông tin chất lượng, thông tin về đơn hàng,
thông tin điểm bán hàng – mà được thu thập và cung cấp bởi các thành viên không trực tiếp tham
gia vào chuỗi cung ứng.
Trụ cột 4: Hệ thống đo lường đánh giá đúng và hiệu quả
Một hệ thống đánh giá và thước đo đúng đại diện cho trụ cột thứ tư giúp hỗ trợ cho sự thành công
của chuỗi cung ứng. Rấc tiếc là có quá ít tổ chức nhận ra tầm quan trọng mối quan hệ giữa các
thước đo và sự hoàn hảo của chuỗi cung ứng. Điều này được minh chứng bằng việc có ít công ty
đã thiết lập hệ thống đánh giá cho chuỗi cung ứng đầu cuối của họ. Một khảo sát của tạp chí

Purchasing cho thấy 51% các công ty được hỏi trả lời rằng họ thiếu hệ thống đánh giá hiệu quả
của nhà cung cấp, một trong những yếu tố quan trọng nhất trong chuỗi cung ứng.
Hơn nữa, chỉ có một trong số mười công ty trả lời cho biết họ hài lòng với hệ thống đánh giá hiệu
quả hiện tại của họ. Một nghiên cứu tài trợ bởi Council of Logistics Management cho thấy trong
khi nhiều các công ty đã thực hiện đánh giá một số khía cạnh của hiệu quả hoạt động trong chuỗi
cung ứng, song phần lớn chỉ tập trung vào chuỗi cung ứng nội bộ hơn là toàn bộ chuỗi cung ứng
đầucuối.
Bốn trụ này hợp lại sẽ hỗ trợ cho sự phát triển không những chiến lược và cách tiếp cận để bắt
đầu xác lập sự hoàn hảo trong chuỗi cung ứng. Nếu tổ chức không xây dựng và liên tục củng cố
bốn trụ cột này, họ sẽ là kẻ đi theo sau mà thôi. Cuối cùng: Cả nhà quản lý trực tiếp và không
trực tiếp quản lý chuỗi cung ứng cần phải đồng thuận về tầm quan trọng của bốn trụ cột này và
cùng phối hợp đưa chúng vào thực tế.
Thứ 8: Nhận dạng triển vọng của quản lý chuỗi cung ứng
Chính những yếu tố khác biệt về quan điểm, năng lực và việc thiếu hiệu quả liên quan đến chuỗi
cung ứng là điểm nhấn cho nhu cầu cần có sự thấu hiểu sâu hơn và rộng hơn về chuỗi cung ứng,
nhất là đối với những ai không liên quan trực tiếp đến chuỗi cung ứng. Các công ty bỏ qua điều
này sẽ không bao giờ hiểu được tại sao những mong đợi của họ về quản lý chuỗi cung ứng đều
thấtbại.
Mở rộng sự hiểu biết về quản lý chuỗi cung ứng sẽ đòi hỏi hàng loạt những nỗ lực chính thức và
phi chính thức. Về mặt chính thức, các nhà quản lý chuỗi cung ứng sẽ phải đào tạo huấn luyện
nhân sự không trực tiếp liên quan đến chuỗi cung ứng, mời các nhà quản lý khác tham gia vào
việc lên kế hoạch chuỗi cung ứng và làm việc với các nhà quản lý để xác định những nhân sự
tiềm năng tham gia vào những sáng kiến về chuỗi cung ứng. Về mặt không chính thức, các nhà
quản lý chuỗi cung ứng cần phải tận dụng cơ hội để thuyết phục các thành viên về tính hợp lý
của việc theo đuổi các hoạt động chuỗi cung ứng tích hợp. Bởi vì vào cuối mỗi ngày, nếu ban
quản lý chuỗi cung ứng thất bại trong việc cung cấp những lợi ích từ những đề xuất hứa hẹn của
mình thì họ dễ dàng bị đánh giá là hứa thật nhiều song làm chẳng là bao nhiêu.


Phần IV:

Hạn chế và giải pháp

Những hạn chế mà chuỗi cung ứng gặp phải :
-

Nguồn giống bò sữa ở trong nước vẫn chưa đáp ứng nhu cầu cho phát triển
chăn nuôi trong nước.Chất lượng sữa bò vẫn chưa đảm bảo nguồn sữa bò vẫn phải nhập
ngoại để sản xuất. Nguồn sữa bò vẫn không đáp ứng nhu cầu chăn nuôi số lượng bò sữa
phải đáp ứng trên 40% lượng sữa tiêu dùng trong nước... Tuy nhiên, các chuyên gia chăn
nuôi lo ngại bò sữa Việt Nam thiếu đồng cỏ xanh và nước sạch: Theo ThS. Phạm Hồ Hải,
Phòng Nghiên cứu Công nghệ Chăn nuôi Viện Khoa học Kỹ thuật Nông nghiệp miền
Nam, đứng ở góc độ của công nghệ chăn nuôi, chất lượng sữa phụ thuộc vào 3 yếu tố: con
giống, chăm sóc nuôi dưỡng và vấn đề quản lý dịch bệnh.Đã có nhiều dự án nhập bò
thuần từ Úc, New Zealand, Cuba về nuôi, đặc biệt tập trung giống tại trung tâm bò sữa Ba
Vì. Đa số bò sữa nhập về đều là bò ôn đới, do đó, đối với điều kiện miền Nam, nuôi bò
sữa thuần bị ảnh hưởng rất lớn vì thời tiết và thức ăn," ThS. Hải nói.Bò sữa đang nuôi phổ
biến hiện nay, đặc biệt giống bò sữa cao sản Holstein Frisian (nguồn gốc Hà Lan), đều có
từ 50% - 87,5% máu bò sữa xứ lạnh. Do đó, khả năng chịu đựng khí hậu nóng ẩm nhiệt
đới của chúng kém. Điều đó làm cho người chăn nuôi sữa gặp nhiêu khó khăn

-

Giá thu mua sữa từ nông dân của Công ty sữa FrieslandCampina Việt Nam chủ
nhãn sữa cô gái Hà Lan tăng bình quân 1.100 đồng/Kg. Mỗi kg sũa tươi nguyên liệu từ
các trang trại được doanh nghiệp mua với giá trung bình 9.220 đồng ( tùy vào số lượng và
chất lượng sản phẩm). thay vì mức 8.100 đồng như đang áp dụng. Đây là lần tăng giá thu
mua thứ 2 của doanh nghiệp này trong 4 tháng qua. Tuy nhiên, giá bán lẻ đến tay người
tiêu dùng vẫn giữ nguyên. Lần tăng giá bán gần đây nhất là hồi tháng 6, với mức tăng 500
đồng.

-

Sản lượng sữa vẫn chưa đáp ứng nhu cầu trong nước do diện tích chăn nuôi bò
vẫn chưa được mở rộng chủ yếu vẫn là ở Mộc Châu và Sơn La nên nguồn sữa vẫn phải
nhập khẩu từ nước ngoài. Điều đó làm cho chi phí tăng lên dẫn đến giá thành của sữa
cũng tăng.
- Chất lượng sữa từ nơi thu mua đến nơi kiểm nghiệm còn chưa được đảm bảo nên
nhiều khi bị hỏng không dùng được. Hiện nay việc thu mua sữa tươi ở Việt Nam từ 25 –
30% nguyên liệu đầu vào của sữa.Nhưng việc tăng tỉ lệ này lên cong nhiều kho khăn do