Tiểu luận môn quản trị sản xuất chủ đề sản xuất tinh gọn lean

LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm qua, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp sản
xuất có những thay đổi mạnh mẽ. Xu hướng tự do hóa thương mại quốc tế, sự
toàn cầu hóa các ngành công nghiệp và sự cấp bách của thị trường mới nên tính
cạnh tranh được xem như là vấn đề mấu chốt cho nền thương mại đa quốc gia.
Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp Việt Nam là phải nhìn theo một hướng
khác để duy trì và tăng cường tính cạnh tranh. Mô hình Lean đã trở thành một
triết lý sản xuất mới, rất ấn tượng, đang áp dụng thành công khắp nơi trên thế
giới nhằm giúp doanh nghiệp giảm chi phí, tăng năng suất uyển chuyển, linh
hoạt đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thay đổi của khách hàng, từ đó nâng cao khả
năng cạnh tranh của tổ chức. Vậy để biết rõ hơn mô hình Lean này khi áp dụng
cho các doanh nghiệp Việt Nam thì có lợi gì, tại sao bây giờ người ta lại quan
tâm đến Lean như vậy thì các bạn hãy cùng nhóm 2 nghiên cứu và tìm hiểu về
nó nhé!
NỘI DUNG
I.Tổng quan về sản xuất tinh gọn:
1.Khái niệm:
Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing, Lean Production) là một hệ
thống các công cụ và phương pháp nhằm sản xuất hàng hóa tối ưu thông qua
việc loại bỏ các hao phí trong quá trình sản xuất, ngược lại với việc tạo ra lô và
hàng đợi.
2.Mục tiêu:
- Tạo ra quy trình làm việc an toàn, hiệu quả trong quá trình sản xuất =>
tăng cường sự linh hoạt, sử dụng có hiệu quả cơ sở hạ tầng, nâng cao năng suất
lao động.
- Triệt tiêu các lãng phí để tối thiểu hóa chi phí sản xuất => giảm mức tồn
kho, rút ngắn thời gian sản xuất, giảm sai lỗi và lãng phí.
3.Nhận diện và loại bỏ các chi phí lãng phí:
- Sản xuất dư thừa: Sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những được yêu
cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản
phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải

bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy


nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ
trội được duy trì nhiều hơn một cách chủ ý, kể cả trong những quy trình sản
xuất được áp dụng lean.
- Tồn kho: Dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm
và thành phẩm. lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn
kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.
- Chờ đợi: Thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn
hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt
gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi
phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị
tăng lên.
- Thao tác: Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần
thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn
như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển
động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém
làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.
- Di chuyển: Bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá
trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa
các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển các công đoạn xử lý làm kéo dài thời
gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả
và có thể gây nên những đình truệ trong sản xuất.
- Gia công thừa: Tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng
yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như
đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng
không yêu cầu và không quan tâm.
- Khuyết tật: Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi
phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin

sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều
nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiế
4. Các nguyên tắc chính trong Lean:
4.1.Nhận thức về lãng phí:


Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng
thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào
không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên
loại bỏ. ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là tăng phí và
có khả năng được loại bỏ.
4.2. Chuẩn hóa quy trình:
Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là
quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tư, thời gian và kết quả cho tất
cả các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong
cách các công nhân thực hiện công việc.
4.3. Quy trình liên tục:
Lean thường nhắm tới việc triển khai một trong quy trình sản xuất liên
tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được
triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.
4.4. Sản xuất Pull ( Lôi kéo):
Còn được gọi là Just in time (JIT) – Hướng tới mục tiêu: tồn kho bằng
không, thời gian chờ đợi bằng không, chi phí phát sinh bằng không – sản xuất
Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn
ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo
yêu cầu của công đoạn kế tiếp.
4.5. Chất lượng từ gốc:
Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát lượng
được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản
xuất.

4.6. Liên tục cải tiến:
Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng
loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham
gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.
5.Các công cụ:
5.1. Cải tiến môi trường làm việc bằng 5s:
Giới thiệu:


-5s là một triết lývà phương pháp quản lý cơ bản nhằm cải tiến môi
trường làm việc, một chương trình hoạt động thường trực trong tổ chức. xuất
phát từ quan điểm, nếu làm việc trong môi trường lành mạnh, sạch sẽ và khoa
học thì tinh thần, thể trạng được thoải mái, năng suất lao động được nâng cao.
5s là một phương pháp cải tiến rất đơn giản nhưng mang lại hiệu quả trong thực
tế.
-5s là viết tắt của 5 từ: sang lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng.
Ứng dụng: 5s là một công cụ cơ bản khi tổ chức và doanh nghiệp
cần:loại bỏ các lãng phí từ nơi làm việc, đặc biệt là loại lãng phí về thao tác; cải
thiện an toàn làm việc; xây dựng nền tảng ý thức lao động, môi trường cho việc
cải tiến lao động
5.2. Chuẩn hoá công việc (Standardized Work):
Chuẩn hoá công việc là việc lưu giữ lại phương pháp tốt nhất ở thời điểm
hiện tại để sản xuất một cách an toàn, hiệu quả và chất lượng cao, bằng việc văn
bản hoá hay trực quan hoá. Chuẩn hoá công việc sẽ góp phần phát hiện giảm
thiểu/ loại bỏ tất cả các loại lãng phi kể trên. Nó sẽ giảm bớt tác động do thay
đổi nhân sự đem lại. Nó thiết lập, chuẩn hoá cả dây truyền sản xuất. Nó sẽ giúp
tổ chức duy trì được những cải tiến đã thực hiện. Nó là cơ sở cho công bằng và
cân bằng. Nó sẽ giúp nhà quản lý phát hiện được sự không cân bằng trong công
việc giữa những người lao động trong một trạm làm việc, giữa các trạm với
nhau, giúp nhà quản lý xác định được các nút cổ chai, các vị trí quá tải. Chuẩn

hoá công việc còn giúp duy trì chất lượng tại vị trí sản xuất (tại nguồn). Chuẩn
hoá công việc cũng giúp làm giảm bớt lượng bán thành phẩm tồn trên dây
truyền sản xuất. Chuẩn hoá công việc dựa trên 3 yếu tố chính:
-Trình tự công việc
-Thời gian khách hàng yêu cầu làm ra một sản phẩm
-Lượng hàng tồn trên dây truyền
5.3. Chiến lược ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKAYOKE):


Theo kết quả của các cuộc nghiên cứu, sự hài lòng của khách hàng phụ
thuộc chủ yếu vào chất lượng sản phẩm. Khách hàng có thể không hài lòng với
người bán hàng lúc mua hàng sau đó họ có thể quên, nhưng đối với sản phẩm
kém chất lượng thì họ luôn cảm thấy không hài lòng mỗi khi nhìn thấy, sử dụng
nó. Do vậy Chất lượng sản phẩm luôn phải là quan tâm số 1 của doanh nghiệp.
E-P sẽ giúp doanh nghiệp cải tiến vượt bậc chất lượng sản phẩm. Nếu bạn áp
dụng E-P trong từng thao tác, từng công đoạn trong sản xuất để ngăn ngừa
100% sai sót thì bạn sẽ nhận thấy một kết quả thần kỳ về chất lượng sản phẩm.
5.4. Hệ thống sản xuất kéo (Pull/kanban system):
Theo thuyết của Taylor từ sau chiến tranh thế giới thứ 2, sản xuất hàng
loạt sẽ làm cho chi phí nhân công, chi phí vật tư, chi phí khấu hao máy móc
thiết bị... trên một đơn vị sản phẩm sẽ rẻ đi. Khi đó các nhà máy lao vào sản
xuất hàng loạt, mỗi nhà máy là một đại công trường. Các nhà máy sản xuất theo
kế hoạch dự định sau đó tìm cách đẩy ra ngoài thị trường (sản xuất theo 2
phương pháp đẩy). Phương pháp này chỉ phát huy tác dụng khi cầu cao hơn
cung quá nhiều. Mô hình sản xuất này đã tạo ra một lượng tồn kho khổng lồ và
gây ra nhiều đợt khủng hoảng kinh tế trong lịch sử. Mô hình sản xuất này đã
làm cho nhiều công ty phá sản, gây khó khăn trong việc kiểm soát chất lượng,
gây tồn đọng vốn. Mô hình sản xuất này cũng không thể đáp ứng kịp thời những
nhu cầu, đòi hỏi đa dạng của kháchhàng. Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay,
năng lực sản xuất dồi dào, cầu nhỏ hơn cung, nhu cầu của khách hàng là đa

dạng về các chủng loại sản phẩm khác nhau, thì mô hình sản xuất theo phương
pháp đẩy không còn phù hợp nữa, mô hình sản xuất kéo của Lean (khởi nguồn
là Toyota) là giải pháp tối ưu, nó sẽ sản xuất ra số lượng đùng theo nhu cầu của
khách hàng, chất lượng dễ dàng được kiểm soát, tồn kho ở mức tối thiểu. Hệ
thống sản xuất kéo sẽ giảm thiểu hay loại bỏ các tất cả các loại lãng phí ở trên.
5.5. Dòng chảy từng sản phẩm (One-piece flow):
Khi bố trí dây chuyền thành dòng chảy của từng sản phẩm, sẽ làm cho
thời gian nguyên vật liệu, sản phẩm nằm trên dây dây truyền và tồn trong kho


giảm một cách kinh ngạc. Chất lượng của từng sản phẩm dễ dàng được kiểm
soát. Tồn kho trên dây truyền giảm tới mức tối thiểu. Nó sẽ loại bỏ hay giảm
thiểu các loại lãng phí như chờ đợi, sửa chữa, di chuyển của người công nhân,
vận chuyển vật tư, tồn kho trên dây truyền, tiết kiệm diện tích sản xuất...
5.6. Thay đổi sản xuất nhanh (Quick change over):
Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, mà vẫn giảm được lượng
tồn kho, vẫn giao hàng đúng hạn. Chúng ta phải sản xuất với những lô hàng
nhỏ, việc thay đổi sản phẩm trên dây chuyền sản xuất là một phần tất yếu.
Nhưng làm thế nào để việc thay đổi sản phẩm này không là giảm công suất của
dây truyền hay tăng thời gian chờ đợi? Phương pháp thay đổi sản suất nhanh sẽ
giúp bạn tìm ra phương pháp thay đổi sản phẩm trên dây truyền nhanh nhất,
chất lượng sản phẩm tốt ngay từ đầu. Việc thực hiện thay đổi sản xuất nhanh
cũng giúp bạn dễ dàng bình chuẩn hoá dây truyền sản xuất, khi mà chu kỳ thời
gian giữa các dòng sản phẩm hay giữa các nguyên công là khác nhau. Thay đổi
sản xuất nhanh sẽ giúp bạn giảm các loại lãng phí như chờ đợi, sửa chữa, tồn
trên dây truyền, tồn kho, thao tác, di chuyển, sản xuất quá nhiều.
5.7. Giải quyết vấn đề (Problem solving):
Trong quá trình sản xuất chúng ta luôn đối mặt với rất nhiều sự biến động
như biến động trong hành vi thao tác, trong nguyên vật liệu, máy móc thiết bị,
biến động của mội trường sản xuất, biến động trong hệ thống đo lường....

Những biến động sẽ gây ra các sai sót, sai hỏng. Nếu chúng ta không có biện
pháp ngăn ngừa tại nguyên nhân gốc rễ thì các sai sót, sai hỏng này sẽ xuất hiện
trở lại và sẽ tăng các loại lãng phí như sửa chữa, tồn kho, chờ đợi... Nếu không
có phương pháp tốt, đôi khi ta khắc phục vấn đề này, lại có thể phát sinh ra các
vấn đề khác.Các công cụ giải quyết vấn đề cho phép bạn có thể phân loại các
vấn đề, sắp xếp thứ tự ưu tiên đề giải quyết vấn đề, tìm nguyên nhân gốc rễ, tìm
và lựa chọn các hành động khắc phục phòng ngừa hiệu quả, kiểm tra, xác nhận
giá trị sử dụng của hành động khắc phục phòng ngừa và duy trì chúng.
5.8. Dòng chảy giá trị (Value Stream Mapping):


Cải tiến bao gồm có nhiều loại, nhưng cải tiến có thể chia làm 2 loại
chính. Một là cải tiến quá trình, đây là các cải tiến hướng vào từng trạm sản suất
như cải tiến quy trình công nghệ, cải tiến việc bố trí vật tư thiết bị, cải tiến đồ
gá, dụng cụ sản xuất... Loại thứ 2 là cải tiến dòng chảy sản phẩm, đây là cải tiến
về mặt vĩ mô, cải tiến này có thể cho năng suất tăng lên rõ dệt. Khi thiết lập
dòng chảy giá trị, nhà quản lý có thể nhìn rõ bức tranh tổng thể về tình hình sản
xuất trong công ty. Nhìn vào dòng chảy giá trị, nhà quản lý có thể xác định
được các nút cổ chai, sự bất hợp lý trong việc bồ trí sản xuất, sự mất cân bằng
trên dây chuyền sản xuất, có các số liệu đo lường rõ ràng, giúp cho việc cải tiến
là chính xác và hiệu quả.
5.9. Bảo trì sản xuất tổng thể (TPM):
Máy móc thiết bị đóng vai trò rất lớn trong việc duy trì sản xuất, đảm
bảo chất lượng sản phẩm, ngăn ngừa tai nạn lao động. Tuối thọ của máy móc,
thiết bị cũng tiết kiệm được chi phí cho công ty rất lớn. TPM sẽ loại bỏ hay
giảm thiểu các loại lãng phí như chờ đợi, sai hỏng... Khi triển khai chiến lược
bảo trì sản xuất tổng thể trong công ty, công ty sẽ có một hệ thống quản lý, bảo
dưỡng thiết bị đầy đủ, công nhân trực tiếp sản xuất sẽ đóng vai trò quan trọng
trong chương trình này. Việc này sẽ giúp cho máy móc, thiết bị luôn ở trong
tình trạng "Tốt như mới". Các nội dung chính của TPM sẽ bao gồm vệ sinh,

kiểm tra, bảo dưỡng ngăn ngừa và bảo dưỡng dự phòng. Giải quyết các vấn đề
của máy móc, thiết bị ở nguyên nhân gốc rễ.
5.10. Bình chuẩn hoá (Heijunka):
Nhu cầu thị trường luôn thay đổi theo chu kỳ, theo mùa vụ, mà năng lực
sản xuất của các doanh nghiệp thì có hạn vì nó phụ thuộc vào các nguồn lực như
con người, công suất của máy móc, thiết bị, nguồn nguyên liệu. Nếu sản xuất
đúng theo nhu cầu biến động của thị trường thì sẽ có lúc sản xuất không đáp
ứng được, có lúc dừng sản xuất, dẫn đến chi phí sản xuất cao hay mất cơ hội
bán hàng, chất lượng sản phẩm không đảm bảo. Do đó việc bình chuNn hoá
(cũng có vai trò rất lớn trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường mà vẫn cân bằng


được sản xuất. Ngoài việc bình chuẩn hoá giữa nhu cầu thị trường và hệ thống
sản xuất, bình chuần hoá (còn có tác dụng cân đối nguồn lực, chu kỳ thời gian
giữa các dòng sản phẩm khác nhau trên dây truyền sản xuất, góp phần cân bằng
dây truyền sản xuất. Bình chuẩn hoá (sẽ giúp giảm thiểu các loại lãng phí như
chờ đợi, quá tải, sửa chữa).
5.11. Cải tiến liên tục (Kaizen):
"Không phải ai cũng có khả năng phát minh, nhưng ai cũng có khả năng
cải tiến", có những người là việc rất vất vả nhưng vẫn có kết quả kém hơn một
người làm nhàn nhưng có phương 4 pháp và có cải tiến. Kaizen có nghĩa là cải
tiến nhỏ, nhưng những cải tiến nhỏ này hợp lại với nhau sẽ đưa lại một kết quả
đáng kinh ngạc. Trong thời đại hiện nay, với việc cạnh tranh khốc liệt của các
công ty trên toàn cầu thì việc cải tiến liên tục hệ thống sản xuất kinh doanh sẽ là
công việc theo đuổi thường xuyên của các công ty. Khi áp dụng thành công
chiến lược kaizen trong công ty, công ty bạn sẽ có được văn hoá cải tiến liên
tục, văn hoá này sẽ thấm nhuần trong từng nhân viên của công ty. Kaizen sẽ
giúp công ty loại bỏ, giảm thiểu tất cả các loại lãng phí, cải thiện môi trường và
an toàn trong sản xuất- kinh doanh. Để kaizen được duy trì, tổ chức phải có hệ
thống quản trị, sau khi cải tiến, các hành động cải tiến sẽ biến thành một phần

trong hệ thống quản trị. Nếu không có hệ thống quản trị thì mọi thành quả sẽ bị
xoá mờ theo thời gian,giống như vẽ hình trên cát.
5.12. Các đo lường chính trong lean:
Nếu không đo lường, sẽ không biết bạn đang ở đâu, quá trình sản xuất
của bạn đang tốt lên hay đang xấu đi, bạn đang tốt hơn hay kém hơn đối thủ
cạnh tranh. Nếu không có đo lường thì bạn không biết được các cải tiến của
mình có hiệu quả không? nếu có thì nó là bao nhiêu? Nếu không có đo lường thì
bạn sẽ quản trị không hiệu quả. Đo lường trong sản xuất, kinh doanh thì có rất
nhiều nhưng đối với Lean thì có 4 phép đo chính:
FTT- Đo lường mức chất lượng
DTD- Đo lường thời gian sản phẩm trên dây truyền


BTS- Đo lường khả năng hoàn thành kế hoạch
OEE- Đo lường mức hữu dụng toàn phần
6. Lợi ích từ việc áp dụng sản xuất tinh gọn lean:
-Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu
tình trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực đầu vào, trong đó có cả việc tăng năng suất lao động/ hiệu suất làm việc
của nhân viên thông qua giảm chờ đợi (giữa người-người; giữa người-máy
móc), giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quá trình làm việc/ vận
hành.
-Rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ (cycle time)
nhờ hợp lý hóa các quá trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt
động không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công
đoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời
gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (change-over time).
-Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết,
kể cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-InProcess) lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT.
-Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng thông qua các công cụ

hữu ích như TPM (Total Productive Maintenance - Duy trì năng suất tổng
thể), bố trí sản xuất theo mô hình tế bào (Cell Manufacturing).
-Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp
lực lên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng
của thị trường thông qua thực hành cân bằng sản xuất (level loading) mỗi
khi tổ chức đã đạt được kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản xuất. Khả
năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo.
7. Lịch sử hình thành của sản xuất tinh gọn:
Vào những năm 1900 là thời kỳ của Kỹ năng và sự khéo léo/ Skilled
Craftsmanshiplean-timeline
Vào thời kỳ nay Frederich Taylor đã sử dụng các phương pháp và công
cụ như Tiêu chuẩn hóa công việc, nghiên cứu thời gian và thao tác chuẩn để áp
dụng cho sản xuất đơn chiếc.
Đặc tính của sản xuất đơn chiếc: dựa vào kỹ năng và sự khéo léo của
người thao tác khi mà kỹ thuật và công nghệ chưa phát triển


• Chúng ta hình dung khi sản xuất xe Ô tô: Chiếc xe đứng yên, người
thao tác di chuyển từ xe này qua xe khác để hoàn thành công việc của họ
• Yêu cầu năng lực cá nhân ở mức rất cao để có thể hoàn thành công
việc, người lành nghề được coi trọng
• Không có chính xác hai công việc hoàn toàn như nhau.
• Chất lượng rất tuyệt vời
• Tốn rất nhiều chi phí cho sản xuất
Thời kỳ sản xuất hàng loạt/Mass Production/1930
Henry Ford đã đề cập tới dây chuyền lắp ráp và sản xuất theo dây chuyền
nhằm tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các
qui trình và lọai bỏ lãng phí
Đặc tính của sản xuất hàng loạt
• Kỹ năng của người thao tác thấp, thực hiện một công việc nhỏ

trong dây chuyền
• Số lượng rất quan trọng
• Sự thỏa mãn trong công việc thấp
• Chi phí sản xuất rẻ
Sự ra đời của hệ thống sản xuất Toyota tiền thân của Lean
Manufacturing/1960
Cách tiếp cận Lean Manufacturing
• Ảnh hưởng từ Edwards Deming, Juran đã có tác động lớn tới hệ
thống sản xuất của thế giới.
• Sau thế chiến thứ II sự lớn mạnh của Nhật bản về chất lượng
của sản phẩm.
• Từ thập niên 1960 các công ty toàn cầu đã nổ lực để cải tiến
dựa trên các ý tưởng của họ.
Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) ra đời dựa trên:


Sự kế thừa và phát triển Hệ thống sản xuất làm đổi thay thế giới.
Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các
nhà máy ở Hoa Kỳ 2 tuần. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt
không thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế,Taiichi Ohno
đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành
phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong
những lô lớn sản phầm. Tòan bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm
sóat. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong
giống như nhà kho nhiều hơn. Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như
vậy, Mr. Ohno và các cộng sự trong Toyota dã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nước
Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai”
của Henry Ford.
Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo
dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình

và lọai bỏ lãng phí. Nhưng thực tế Công ty của Ông đã không luôn thực hiện
điều này. Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “hệ thống
kéo” được các siêu thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào
thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy
đi. Nghĩa là việc sản xuất hòan tòan phù hợp số lượng vừa tiêu thụ. Toyota cũng
trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của W.Edwards Deming (sư tổ của
quản lý chất lượng hiện đại) về việc đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của
khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Deming cũng đưa ra nguyên tắc bước tiếp
theo là khách hàng và mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên
trong và khách hàng bên ngòai. Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo
PDCA – Họach định – Thực hiện – Đo lường – Cải tiến (còn gọi là chu trình
Deming). Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production
System – TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất 1sản phẩm liên tục
(one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọai bỏ lãng phí có trong
từng công đọan của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí là
thấp nhất, cùng với mức an tòan và tinh thần làm việc cao.
Mô hình lean Manufacturing là phần tiếp theo của hệ thống sản xuất
TPS
• Nhằm phản ánh triết lý phải loại trừ lãng phí và thời gian
quản lý
• Kỹ năng được nâng lên cao hơn, công việc theo dạng “work
cell”
• Chú trọng vào chất lượng và hiệu quả


Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1990,
trong quyển The Machine that Changed the World (Cỗ máy làm thay đổi cả
thế giới) của các tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos.
Lean được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp giúp liên tục cải
tiến các quy trình kinh doanh.

II. Ứng dụng hệ thống sản xuất tinh gọn tại công ty Toyota:
1.Mô hình “8 lãng phí” theo phương thức Toyota:
Triệt để loại bỏ lãng phí : Các doanh nghiệp đang loay hoay với bài toán
chi phí, không biết nên giữ cái nào bán cái nào. Quan sát thực tế sản xuất và hệ
thống thấu đáo, Ohno đã tập trung vào các hành vi không có giá trị gia tăng
trong quá trình kinh doanh hoặc sản xuất.
*Sản xuất thừa : Sản xuất khi không có đơn hàng gây lãng phí về việc
tuyển thêm người, tăng chi phí kho bãi và vận chuyển do tồn kho sản phẩm dư
thừa.
*Thời gian chờ: Thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, công nhân không
có việc gì làm do hết hang, có nhiều sự chậm trễ, thời gian thiết bị không làm
việc và các yếu tố làm đình trệ sản xuất.
*Vận chuyển không cần thiết : Đường vận chuyển quá dài trong nhà máy,
tổ chức không hợp lý việc vận chuyển, di chuyển vật tư, thành phẩm ra vào kho
hay vào giữa công đoạn sản xuất.
*Gia công, chế tạo : Thực hiện công đoạn không cần thiết trong gia công,
chế tạo hay cung cấp sản phẩm cao hơn mức yêu cầu của khách hang.
*Tồn kho quá mức : Nguyên vật liệu thô, sản phẩm dở dang hoặc thành
phẩm dở dang dư thừa dẫn đến thời gian sản xuất bị kéo dài, phát sinh vận
chuyển, lưu kho.
*Động tác thừa : Là bất kỳ thao tác thừa nào mà người công nhân thực
hiện trong khi làm việc như tìm kiếm, vươn tới hay sắp đặt các bộ phận, dụng
cụ, di chuyển đi lại,…
*Sản phẫm lỗi : Sản xuất sản phẩm lỗi dẫn tới việc chỉnh sửa, gia công
lại, tạo ra sản phẩm thay thế, sản phẩm thay thế đồng nghĩa với việc kiểm tra lại
đãn tới hao tổn chi phí.


* Không khai thác sức sáng tạo cảu lao động : Việc không thúc đẩy hay
lắng nghe các sáng kiến cải tiến cảu công nhân có nghĩa là bạn đang đánh mất

thời gian, ý tưởng, kỹ năng, sự đổi mới và cơ hội học hỏi.
2. Con đường LEAN:
Tư tưởng lean 1: không có dùng sai nào cho lãng phí tồn tại
-Tất cả các loại lãng phí có thể được ngăn chặn và loại trừ
-Trạng thái công việc đơn giản, mục tiêu thì hoàn thiện
Tư tưởng lean 2: môi trường sản xuất ổn định và bền vững
-Sản phẩm có chất lượng tốt nhất có thể chỉ đạt được dựa trên một môi
trường sản xuất ổn định. Các vấn đề tạo nên sự ổn định phải được nhận diện
nhanh chóng và giải quyết một cách lâu dài.
-Tiêu chuẩn hóa, kiên định, có thể dự đoán được, và phải được lặp đi lặp
lại để thực hiện được các mục tiêu
Tư tưởng lean 3: khách hàng kéo “pull/ vừa đúng lúc/ JIT”
-Một sản phẩm chỉ có thể được làm ra để ứng dụng nhu cầu của khách
hàng, chỉ làm ra những gì khách hàng muốn, và bán nó khi nó được kỳ vọng cả
với chất lượng hoàn thiện nhất
-Các kết quả của tiếp cận này là tố nhất cho việc sử dụng tối đa nguồn lực
của công ty, với việc dẫn đầu để có lợi ích cao hơn và bảo vệ người lao động
3. Thành quả đạt được:
- 1989: đưa nhãn hiệu xe cao cấp Lexus ra thị trường và đến năm 2002 có
lượng bán nhiều hơn BMW, Cadillac và Mercedes – benz trên thị trường Mỹ
trong 3 năm liên tục
-2003: vượt qua Ford và Chevrolet về doanh số bán hàng ở Mỹ
-2006:vượt qua DaimlerChrysler để giành vị trí thứ 3 tại thị trường Mỹ
-2007:lần đầu tiên vượt GM về doanh số bán hàng toàn cầu, đồng thời với
việc dẫn trước về lợi nhuận liên tục cho đến nay.
4. Các nguyên tắc lean kinh doanh trong “ Con đường thành công của
Toyota”:


Nguyên tắc 1: Quyết định của bạn phải dựa trên triết lý dài hạn , ngay cả

khi phải tiêu tốn cho những mục đích tài chính ngắn hạn
Đây là thông điệp nhất quán ở Toyota. Lý thuyết dài hạn này là cột dẫn
đường trong việc thực hiện các nhiệm vụ của công ty, tất cả nhằm cung cấp chất
lượng và dịch vụ tốt nhất đến khách hàng, nhân viên và những cổ đông của
công ty.
Sứ mệnh công ty nên là nền tảng cho những nguyên tắc khác.
Toyota thống nhất xoay quanh việc làm thỏa mãn khách hàng. Họ tin
tưởng rằng những khách hàng thỏa mãn sẽ quay trở lại và đem lại nhiều doanh
thu hơn thông qua việc giới thiệu. Chính điều này tạo ra giá trị cho khách hàng,
xã hội và nền kinh tế.
Một trong những nguyên tắc quan trọng tạo nên thành công của Toyota là
nó tồn tại dựa trên nền tảng độc lập và một thái độ “hãy tự mình thực hiện nó”.
Điều này được chứng minh khi họ mạo hiểm xâm nhập thị trường xe hơi hạng
sang. Họ không mua một công ty đang sản xuất các dòng xe hơi hạng sang, mà
tạo ra bộ phận chuyên về xe hạng sang của riêng mình - Lexus - từ con số
không để học hỏi và hiểu được cốt lõi của một chiếc xe hạng sang.
Nguyên tắc 2: Tạo nên dòng xử lý liên tục để giải quyết các vấn đề
Hệ thống sản xuất hàng loạt mà nhiều nhà sản xuất sử dụng khiến cho
lượng hàng tồn kho tăng lên và chiếm rất nhiều diện tích của nhà máy. Hệ
thống sản xuất tinh gọn của Toyota đã cấu trúc lại quy trình làm việc để di
chuyển cả các nguyên vật liệu và thông tin nhanh hơn
Để tối ưu hóa sự di chuyển của dòng nguyên vật liệu, Toyota đã giảm
quy mô của từng đợt sản xuất và tạo ra những đơn vị sản xuất được nhóm lại
theo sản phẩm hơn là theo quy trình. Có sự liên kết chặt chẽ và liên tục giữa
dòng quy trình và con người để nếu có xảy ra sự cố, nó có thể được giải quyết
ngay lập tức.
Lợi ích của dòng quy trình liên tục/ thống nhất:
- Xây dựng dựa trên chất lượng
- Tạo ra sự linh hoạt
- Tạo ra năng suất cao hơn

- Giải phóng kho bãi


- Cải thiện sự an toàn
- Cải thiện đạo đức
- Giảm chi phí kho bãi.
Nguyên tắc 3: Sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa
Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu
cầu hàng ngày của khách hàng hơn là cố định theo một lịch trình hoặc hệ thống.
Nó được gọi là hệ thống linh hoạt theo nhu cầu của khách hàng.
Hệ thống “just in time” (JIT) sẽ cung cấp cho khách hàng những gì họ
muốn, khi nào và số lượng khách hàng cần. Nguyên liệu được cung cấp thêm
tùy vào sự tiêu thụ, giảm thiểu công việc trong quy trình và sự sắp xếp hàng hóa
tồn kho. Bạn chi phải dự trữ một khối lượng nhỏ cho mỗi sản phẩm và thường
xuyên bổ sung chúng dựa trên những gì mà khách hàng thật sự lấy đi.
Nguyên tắc 4: Cân bằng khối lượng công việc (heijunka)
Hệ thống làm theo đơn hàng cứng nhắc tạo nên rất nhiều hàng tồn kho,
chi phí chung, chất lượng sản phẩm và dịch vụ nghèo nàn hơn, và che giấu các
vấn đề.
Ứng dụng: Để loại bỏ được nhược điểm này, Toyota đã đưa ra ý đồ cân
bằng kế hoạch sản xuất.
Cân bằng mức sản xuất theo khối lượng và hỗn hợp sản phẩm được biết
như heijunka. Quá trình đã không sản xuất ra sản phẩm theo đơn hàng thật sự
của khách hàng. Thay vào đó, nó tính tổng khối lượng đơn hàng trong một
khoảng thời gian và Cân bằng ra. Kết quả là sản xuất cùng một khối lượng cho
mỗi ngày.
Lợi ích của kế hoạch Cân bằng:
-

Linh hoạt trong việc làm theo những gì khách hàng muốn và khi nào họ

cần.
Giảm thiểu rủi ro của hàng hóa không bán được.
Cân đối giữa lao động và hàng hóa
Nguyên tắc 5: Xây dựng văn hóa tự kiểm chứng


Chất lượng cho khách hàng nên là nhân tố định hướng đằng sau triết lý
của bất cứ công ty nào. Chất lượng nên được đưa cả vào những quy trình sản
xuất của bạn, nhằm cảnh báo sớm, ngăn ngừa các vấn đề lan rộng. Điều này
giảm chi phí và hiệu quả hơn là kiểm tra và sửa chữa các vấn đề chất lượng sau
khi sản xuất.
Bạn cũng nên xây dựng một hệ thống hỗ trợ có thể giải quyết vấn đề
nhanh chóng và tạo ra những tiêu chuẩn đo lường.
Nguyên tắc 6: Chuẩn hóa các công việc là nền tảng cho việc cải tiến liên
tục và trao quyền cho nhân viên
Tiêu chuẩn hóa là nền tảng cho việc cải tiến, sáng tạo, phát triển chất
lượng liên tục. Không quy trình nào có thể được cải thiện nếu nó không được
tiêu chuẩn hóa.
Chất lượng được đảm bảo thông qua những thủ tục chuẩn để đảm bảo
tính thống nhất trong quy trình và sản phẩm.
Song song đó, áp dụng sự chuẩn hóa tức là tìm một sự cân bằng giữa việc
cung cấp các quy trình của công ty và trao quyền tự do sáng tạo cho nhân viên.
Nguyên tắc 7: Dùng phương pháp quản lý bằng trực quan
5 chữ S cho việc loại bỏ các hoang phí:
- Phân loại (Sort): Chỉ giữ những gì cần thiết và loại bỏ những gì không
cần thiết
- Thông suốt (Straighten): Ghi nhớ rằng, có đủ chỗ cho mọi thứ và mọi
thứ sẵn sàng
- Sáng (Shine) hay sạch sẽ: Quy trình vệ sinh thường có dạng kiểm tra để
phát hiện những lỗi hay những tình trạng không bình thường có thể ảnh hưởng

chất lượng
- Chuẩn hóa (Standardize) hay tạo ra những nguyên tắc: Phát triển các hệ
thống và những thủ tục để gìn giữ và kiểm soát 3 quy luật trên
- Gìn giữ (Sustain): Gìn giữ một môi trường làm việc ổn định là một quy
trình liên tục của việc cải tiến không ngừng.
Nguyên tắc 8: Chỉ sử dụng công nghệ đã kiểm tra kỹ càng và tin cậy để
phục vụ con người và quy trình


Việc ứng dụng những công nghệ mới phải hỗ trợ cho con người, quy
trình và các giá trị của công ty. Nó không được loại bỏ hay thay thế những điều
đó. Giới thiệu công nghệ mới sau khi nó được kiểm nghiệm và chứng minh với
sự tham gia, tham vấn đến từ nhiều phòng ban trong tổ chức.
Trước khi áp dụng bất cứ công nghệ mới nào. Toyota đầu tiên phân tích
ảnh hưởng nó có thể có lên những quy trình hiện tại. Nếu xác định rằng công
nghệ mới cộng thêm giá trị vào quy trình hiện tại, họ phân tích công nghệ sâu
hơn để xem liệu nó có mâu thuẫn với triết lý và những nguyên tắc hoạt động của
công ty. Nếu như nó vi phạm bất cứ nguyên tắc nào, Toyota sẽ loại bỏ công
nghệ đó.
Việc giới thiệu công nghệ mới được thực hiện thông qua một quy trình
phân tích và lên kế hoạch bởi đội ngũ bao gồm tất cả những người có liên quan
trong quy trình, nhằm đảm bảo sự thống nhất đến từng nhân viên và tránh tối đa
sự gián đoạn trong quy trình.
Nguyên tắc 9: Phát triển các nhà lãnh đạo hiểu rõ hoàn toàn công việc,
toàn tâm với triết lý của công ty và truyền đạt lại cho nhân viên. Phát triển các
nhà lãnh đạo còn thuê mướn bên ngoài.
Ứng dụng: Toyota không bao giờ “cướp” chủ tịch hoặc CEO của các
công ty khác thay vào đó họ sẽ tìm kiếm các nhà lãnh đạo chủ chốt trong công
ty - ở các bộ phận bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và thiết kế. Triết lý
của công ty trong việc thăng chức và có được các nhà điều hành từ cấp trung tới

cấp cao của công ty xuất phát từ niềm tin của công ty rằng họ đã loại bỏ được sự
thay đổi thất thường ở cấp điều hành. Việc thay đổi văn hóa khi mà có một nhà
lãnh đạo mới đến mang theo sự lộn xộn ở các cấp nhân viên phải điều chỉnh
theo các điều lệ mới. Điều này cũng không phát triển năng lực thật sự hoặc long
trung thành của nhân viên. Toyota tin rằng các nhà lãnh đạo trong tổ chức của
họ phải sống và hiểu văn hóa của Toyota mỗi ngày. Họ cũng mong các nhà lãnh
đạo cảu họ đào tạo các cấp dưới cũng sống và hiểu “Con đường thành công của
Toyota”.
Nguyên tắc 10: Phát triển những con người tài ba đi theo triết lý của công
ty.
Ứng dụng: Phương pháp của Toyota là trả lương cao, đảm bảo việc làm,
điều kiện làm việc an toàn thỏa mãn các nhu cầu cảu nhân viên. Văn hóa cảu
việc cải tiến liên tục của Toyota đã hỗ trợ cho sự phát triển về hướng tự thể hiện
mình. Toyota đã sử dụng các thuyết động viên khác nhau để khích lệ và truyền
cảm hứng cho nhân viên của họ để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.


*Thuyết làm phong phú công việc của Herberg đã loại bỏ “những người
bất mãn” và thiết kế công việc, cải tiến liên tục của Toyota, luân chuyển công
việc đã tạo ra những chuyển biến tích cực.
*Thuyết quản lý có khoa học cảu Taylor đã thiết kế công việc một cách
chuẩn hóa và lựa chọn một cách khoa học cũng như đào tạo và khen thưởng
thành tích theo kết qủa làm việc. Toyota làm theo nguyên tắc quản lý có khoa
học của Taylor theo mức đọ nhóm hơn là cá nhân.
*Thuyết thay đổi hành vi sẽ làm cho các vấn đề chú ý nhanh hơn và các
nhà lãnh đạo có mặt thường trực để cho thấy sự ủng hộ của họ.
*Thuyết thiết lập mục tiêu cần thiết cho các mục tiêu rõ rang, đo lường
được và có khả năng đạt được.
Nguyên tắc 11: Đánh giá cao việc mở rộng mạng lưới đối tác và nhà
cung cấp bằng cách đưa ra những thử thách và giúp họ cải tiến.

Hãy coi các đối tác và các nhà cung cấp như là một phần mở rộng của
công việc kinh doanh của bạn.
Toyota giữ nguyên tắc xem nhà cung cấp như các đối tác trong kinh
doanh. Giống như thử thách nhân viên để đạt tới sự xuất sắc, họ cũng thử thách
các nhà cung cấp của mình.
Các nhà cung cấp sẽ muốn làm việc với công ty khi biết rằng họ sẽ cải
thiện được mình và tạo được sự tôn trọng nơi những công ty cùng ngành và
khách hàng của họ.
Toyota luôn luôn đánh giá nhà cung cấp mới với sự thận trọng, trao cho
họ những đơn hàng nhỏ. Tuy nhiên, một khi nhà cung ứng đã được công ty tin
tưởng, và chứng minh rằng họ thành thực trong cam kết để đáp ứng tiêu chuẩn
của Toyota về chi phí, chất lượng và giao hàng, Toyota sẽ nhận họ vào hệ thống
của công ty và truyền đạt cho họ phương pháp Toyota. Những mối quan hệ với
nhà cung ứng hay đối tác thường là dài hạn và hiếm khi nhà cung ứng bị thay
thế, trừ khi họ thực hiện những hành vi quá đáng.
Nguyên tắc 12: Tự mình đi và xem xét để hiểu rõ hoàn toàn một vấn đề
( genchi genbutsu)
Hãy tự quan sát và xác nhận các thực tế. Ghi nhớ rằng, bạn chịu trách
nhiệm cho các báo cáo và thông tin mà bạn cung cấp cho những người khác. Vì
thế, cần giải quyết các vấn đề và cải thiện quy trình bằng cách tự mình quan sát
và kiểm chứng thông tin, dữ liệu.


Bạn cần suy xét những gì bạn nghe được và những gì mà người khác nói
với bạn. Khi bạn tự mình kiểm chứng mọi thứ, bạn sẽ có một cái nhìn tốt hơn về
tình hình.
Nguyên tắc 13: Ra quyết định phải chậm sau khi cân nhắc mọi khả năng
và có sự đồng tâm; thực hiện nó một cách nhanh chóng
Quy trình đồng thuận giúp mở rộng việc tìm kiếm cho các giải pháp và
làm cho việc thi hành các quyết định nhanh chóng hơn.

Đối với Toyota, cách mà bạn đến với một quyết định cũng quan trọng
như chất lượng của quyết định. Đừng vội vàng ra quyết định mà không xem xét
tất cả các dữ kiện, lựa chọn và tham vấn với những người sẽ bị ảnh hưởng bởi
quyết định. Khi bạn đã chọn một giải pháp hay lựa chọn, thực hiện nó nhanh
chóng nhưng thận trọng.
Tham vấn có thể khiến việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và việc thực
thi quy trình thuận lợi hơn.
Sự xuất sắc của Toyota thể hiện ở chỗ công ty xem xét tất cả các nhân tố
(chi phí, chất lượng và các vấn đề, các giải pháp và những người liên quan)
trong quy trình.
5 nhân tố quan trọng cần xem xét kĩ càng trong quy trình ra quyết định là:
- Tìm ra điều gì đang thực sự diễn ra
- Hiểu nguyên nhân của vấn đề (hỏi “Tại sao” 5 lần)
- Xem xét một cách rộng rãi các giải pháp lựa chọn và phát triển một lý
luận chi tiết cho giải pháp được ưa thích hay được lựa chọn
- Tạo sự đồng thuận với đội ngũ, nhân viên và các nhà cung cấp
- Sử dụng các kênh giao tiếp hiệu quả để truyền phương cách thực hiện từ
bước 1 đến bước 4.
Nguyên tắc 14: Không ngừng học hỏi và cải thiện
Hãy xây dựng một quy trình cho việc kiểm soát liên tục và cải thiện liên
tục. Một khi bạn đã xác lập một tiêu chuẩn và một quy trình ổn định, hãy dùng
những công cụ cải thiện không ngưng nghỉ (như thẻ điểm cân bằng) để tìm gốc
rễ của sự thiếu hiệu quả và áp dụng những tiêu chí đánh giá hiệu quả.


Tạo ra một quy trình đòi hỏi ít nhất (hoặc nếu có thể không có) hàng tồn
kho. Điều này sẽ làm cho thời gian và những nguồn lực bị phung phí có thể
được xác định và sửa chữa.
Bảo vệ những kiến thức ngành nghề bằng việc phát triển các nhân viên ổn
định, thăng tiến chậm, học hỏi không ngừng, và một hệ thống kế nhiệm rất thận

trọng. Đào tạo các nhân viên trở thành các nhà lãnh đạo và giải quyết công việc
hiệu quả. Đề bạt trong nội bộ công ty.
Chuẩn hóa những quy trình tốt nhất với mỗi dự án mới và nhà quản lý
mới.

5. Những doanh nghiệp Việt Nam áp dụng thành công sản xuất tinh gọn:
Toyota là người tiên phong việc áp dụng LEAN vào sản xuất, ngoài ra
còn có:
Tổng công ty may Nhà Bè 10 nhờ áp dụng Hệ thống sản xuất tinh gọn
làm tăng năng suất từ 15 – 20%, đạt năng suất lao động của đơn vị tăng 52%, tỷ
lệ hàng lỗi giảm tới 8%, giảm 1 giờ làm/ngày, tăng thu nhập trên 10% và giảm
phí từ 5-10%/năm. Tổng công ty May Hưng Yên, mới chỉ áp dụng cho 1 chuyền
sản xuất nhưng năng suất cuối ngày tăng 21% so với công nghệ thường.
Tổng công ty cổ phần Dệt May Hòa Thọ, sau khi áp dụng Lean, doanh
nghiệp đã sử dụng hiệu quả hơn mặt bằng nhà xưởng, giảm hàng tồn trên
chuyền từ 30 sản phẩm xuống còn 3 sản phẩm, hàng lỗi giảm từ 20% xuống còn
8%. Lean còn giúp tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp cho đơn vị này, tư
tưởng người lao động được ổn định, cầu tiến, đặc biệt không cần làm thêm giờ
mà thu nhập vẫn tăng.
Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến nhờ áp dụng Lean nên đã thúc đẩy
tăng trưởng của đơn vị năm 2013 đạt trên 14% so với cùng kỳ năm 2012. Bước
sang năm 2014, Việt Tiến cũng chọn công nghệ Lean là một trong 10 giải pháp
quan trọng để phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng từ 10 – 15%. Trong đó, chỉ đạo
sẽ triển khai áp dụng rộng rãi Lean ngay từ khối phòng ban nghiệp vụ đến các
đơn vị sản xuất trong toàn hệ thống của Tổng Công ty.
KẾT LUẬN – ĐỀ XUẤT:
Lean là một phương pháp quản lý rộng cho rất nhiều ngành. Tiến hành
lean cần thời gian và phương pháp triển khai khoa học, có rất nhiều doanh
nghiệp tại Việt Nam đã và đang đạt được những kết quả vô cùng to lớn sau một
thời gian tiến hành lean ta thấy được iệu quả khả quan. Môi trường làm việc

thoải mái và sạch sẽ hơn, tinh thần làm việc cũng như tinh thần trách nhiệm của
các bộ phận được nâng cao rõ rệt, kiểm soát tốt hơn các hiện tượng tồn kho, ứ
đọng hàng trên chuyền, hạn chế sai hỏng và từng bước nâng cao năng suất và
chất lượng.
Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian sử dụng từ khi
nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi
tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí. Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các
chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá
trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu
của thị trường. nó là mục tiêu của toàn thể công nhân viên của công ty chứ
không thuộc về một cá nhân nào hết, vậy nên các thành viên luôn có ý thức tự
giác cao nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất của công ty. Bên canh đó,
lãnh đạo công ty, những người quản lý phải luôn tạo điều kiện tốt nhất cho công
nhân làm việc và nâng cao tay nghề cho họ bằng cách tổ chức thêm các khóa
học, các cuộc thi tay nghề giỏi, tổ chức du lịch dã ngoại cho công nhân nhằm
nâng cao tinh thần trách nhiệm và tinh thần làm việc tốt cho công nhân. Liên tục
cải tiến dây chuyền công nghệ và nhanh chóng nắm bắt công nghệ tiên tiến
cũng là một phương phap quản trị nhằm nâng cao năng suất và chất lượng.

Sở dĩ hiện nay LEAN được coi là chiến lược để giành thắng lợi đặc biệt
quan trọng là vì:
Nhu cầu cạnh tranh hiệu quả trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay. Áp lực
đòi hỏi giảm giá từ khách hàng. Những thay đổi của công nghệ một cách nhanh
chóng. Định hướng của thị trường tiếp tục đặt vào chất lượng, chi phí và việc
giao hàng đúng thời hạn. các nhà sản xuấ thiết bị nguyên gốc – OEMs đảm
nhiệm các chuyên môn chính của họ và phân bổ lại các nhà sản xuất còn lại. các
yêu cầu OEMs đòi hỏi các nhà cung ứng phù hợp với các tiêu chuẩn chất lượng
như: ISO 9000: 2004 hoặc QS- 9000 (đang được thay thế bằng tiêu chuẩn quốc

tế ISO/ TS 16949) trong ngành ô tô. Sự mong đợi của khách hàng gia tăng
không ngừng. Sự cần thiết phải chuẩn hóa các quá trình để luôn đạt được kết
quả
như
mong
muốn.