Tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng TMXP công thương việt nam chi nhánh hà tĩnh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2 MB, 104 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
PHAN THỊ HÀ THƠ
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
PHAN THỊ HÀ THƠ
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. BÙI HỮU ĐỨC
XÁC NHẬN CỦA
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2015
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể các thầy cô đã và đang dạy
học tại Trƣờng Đại học Kinh tế- ĐHQG HN, những ngƣời thầy đã dìu dắt các học
viên nhƣ tôi trở thành ngƣời có ích cho xã hội. Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn
các thầy cô trong Khoa Quản trị kinh doanh, những ngƣời đã trực tiếp chỉ dạy và
truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt quá trình tôi học tập.Nhờ những kiến thức
mà thầy cô đã dạy mà tôi có thể áp dụng vào thực tế, vào công việc mà mình đã và
chọn sau này để từ đó con đƣờng trung ƣơngơng lai đƣợc rộng mở hơn.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc Ngân hàng TMCP Công
thƣơng Việt Nam – chi nhánh Hà Tĩnh, các anh chị của các phòng ban đã giúp đỡ
tôi trong thời gian tôi làm việc và cũng tại đây tôi đã thực tập luận văn tốt nghiệp
của mình.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy Bùi Hữu Đức ngƣời đã
chỉ dạy, hƣớng dẫn tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Sau cùng tôi xin chúc thầy Bùi Hữu Đức, các thầy cô trong khoa Quản trị kinh
doanh Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQG HN, các cô chú - anh chị trong Ngân hàng
cùng gia đình, dồi đào sức khoẻ thành công trong công việc cũng trong cuộc sống .
NỘI DUNG TÓM TẮT
“Tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – Chi
nhánh Hà Tĩnh”.
Đề tài sử dụng phƣơng pháp thu thập số liệu liên quan đến đề tài, trao đổi ý
kiến với các nhân viên chuyên trách công tác quản lý nhân lực để tìm hiểu và đánh
giá công tác Tuyển dụng nguồn nhân lực tại Viettinbank – Chi nhánh Hà Tĩnh qua
ba năm: từ năm 2012 đến năm 2014. Nội dung đánh giá bao gồm các hoạt động
tuyển dụng nguồn nhân lực , đồng thời đánh giá kết quả và hiệu quả tuyển dụng
nguồn nhân lực thông qua các nội dung nhƣ: số lƣợng và chất lƣợng hồ sơ xin
tuyển, chi phí cho các hoạt động tuyển dụng, số lƣợng nhân viên mới bỏ việc….. và
thông qua mức độ hài lòng, thỏa mãn của ngƣời lao động đối với Chi nhánh.
Kết quả nghiên cứu cho thấy công tác tuyển dụng đã đƣợc Viettinbank chi
nhánh Hà Tĩnh quan tâm thực hiện trung ƣơngơng đối tốt, các nhân viên tuyển vào
đều đƣợc tuyển dụng theo nhu cầu của công việc. Có năng lực, đủ kinh nghiệm và
có thái độ làm việc tốt là những tiêu chí Chi nhánh yêu cầu trong quá trình tuyển
dụng nhân lực để hội nhập trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay.
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ ............................................................4
1.1 Tình hình nghiên cứu chung về tuyển dụng nhân lực .......................................4
1.1.1 Nghiên cứu trên Thế giới .............................................................................4
1.1.2 Nghiên cứu Trong nước...............................................................................5
1.2 Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp ..................................7
1.2.1 Các khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực............................................7
1.2.2 Vai trò, yêu cầu và nguyên tắc của tuyển dụng nhân lực............................8
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng tới quá trình tuyển dụng ..............................................11
1.3.1 Nhóm yếu tố thuộc bản thân tổ chức .........................................................11
1.3.2 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài .................................................13
1.4 Nội dung tuyển dụng nhân lực.........................................................................15
1.4.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng................................................................15
Tìm kiếm người xin việc .....................................................................................23
1.4.2 Tổ chức quá trình tuyển dụng nhân lực ..................................................24
1.4.3 Đánh giá quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực .......................................26
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................28
2.1 Quy trình nghiên cứu .......................................................................................28
2.2 Khái quát phƣơng pháp ....................................................................................29
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu ..............................................................29
2.3 Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu ....................................................30
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
SỰ TẠI VIETTINBANK – CHI NHÁNH HÀ TĨNH ..............................................31
3.1. Giới thiệu chung về ngân hàng Vietinbank ....................................................31
3.1.1 Khái quát về Viettinbank ...........................................................................31
3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Viettinbank CHI NHÁNH Hà Tĩnh. ...32
3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy nhân lực của Viettinbank Chi nhánh Hà Tĩnh ...34
Phòng Nhân lực ..................................................................................................37
Tình hình nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương VN..............................38
3.1.3 Vài nét hoạt động kinh doanh của Vietinbank - Chi nhánh Hà Tĩnh ........40
3.2.2 Thực trạng thực hiện các nguyên tắc và yêu cầu tuyển dụng nhân lực ....50
3.2.3 Thực trạng
các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của
Viettinbank Chi nhánh Hà Tĩnh..........................................................................52
3.3 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietinbank – Chi nhánh Hà Tĩnh ......54
3.3.1 ưu điểm ......................................................................................................54
3.3.2 Hạn chế......................................................................................................56
CHƢƠNG 4: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG TẠI VIETINBANK CHI NHÁNH HÀ TĨNH .............................................60
4.1 Phƣơng hƣớng hoạt động và dự báo nhu cầu tuyển dụng nhân lực của chi
nhánh đến năm 2020 ..............................................................................................60
4.2 Các kiến nghị và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực của
Viettinbank chi nhánh Hà Tĩnh..............................................................................61
4.2.1 Kiến nghị đối với ngành ngân hàng ..........................................................61
4.2.2 Kiến nghị đối với Viettinbank chi nhánh Hà Tĩnh ...................................62
KẾT LUẬN ...............................................................................................................74
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................76
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
Ký hiệu
CBCHI
Nguyên nghĩa
Cán bộ công nhân viên
NHÁNHV
2
CHI NHÁNH
Chi nhánh
3
CHI NHÁNHHT
Chi nhánh Hà Tĩnh
4
ĐH
Đại học
5
ĐVT
Đơn vị tính
6
NH
Ngân hàng
7
NHTMCP
Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần
8
PGD
Phòng giao dịch
9
TCHC
Tổ chức hành chính
10
TNHH
Trách nhiệm hueux hạn
11
TP
Thành phố
12
T.Ƣ
Trung ƣơng
13
VNĐ
Việt Nam đồng
i
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
Bảng
Nội dung
1
Bảng 3.1
2
Bảng 3.2
3
Bảng 3.3
Cơ cấu nhân lực theo loại Hợp đồng lao động
39
4
Bảng 3.4
Thống kê trình độ nhân viên của Chi nhánh Hà Tĩnh
39
5
Bảng 3.5
6
Bảng 3.6
6
Bảng 3.7
7
Bảng 4.1
Mẫu phiếu kế hoạch tuyển dụng
64
8
Bảng 4.2
Bảng mô tả công việc
66
9
Bảng 4.3
10
Bảng 4.4
Cơ cấu lao động năm 2014 tại Viettinbank – CHI
NHÁNH HT
Phân loại đào tạo tài nguyên nhân lực trong CHI
NHÁNH
Tình hình tuyển dụng nhân lực tại các vị trí cụ thể
từ năm 2012đến 2014
Hội đồng phỏng vấn tuyển dụng của Viettinbank
– Chi nhánh Hà Tĩnh
Số Lƣợng CB-CHI NHÁNHV nghỉ việc trong
năm 2013 và Năm 2014
Mẫu phiếu đánh giá ứng viên cho vị trí giao dịch
viên
Mẫu phiếu báo cáo thử việc
ii
Trang
38
38
39
47
59
71
72
DANH MỤC HÌNH
STT
Hình
1
Hình 2.1
2
Hình 3.1
3
Hình 3.2
4
Hình 3.3
Nội dung
Sơ đồ nghiên cứu về công tác tuyển dụng tại
Viettinbank Chi nhánh Hà Tĩnh
Tổ chức bộ máy quản lý của Viettinbank Chi
nhánh Hà Tĩnh
Lƣu đồ quy trình tuyển dụng tại Viettinbank
Tỷ lệ đánh giá về mức độ thỏa mãn của CB-CHI
NHÁNHV
iii
Trang
29
34
42
58
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, khi khoa học công nghệ ngày càng phát triển, các tổ chức có thể dễ
dàng bắt chƣớc nhau về quy trình công nghệ thì nguồn nhân lực trở thành yếu tố
quan trọng nhất trong sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức. Do đó, mối quan tâm
hàng đầu và cũng là nhiệm vụ cấp thiết đối với mỗi tổ chức là làm sao có thể xây
dựng đƣợc đội ngũ nhân lực cao, đủ sức cạnh tranh đƣa tổ chức phát triển đi lên.
Muốn vậy, bên cạnh việc đào tạo và giữ chân nhân tài đang có thì tổ chức phải làm
tốt công tác tuyển dụng. Làm sao để tuyển đƣợc đúng ngƣời, đúng việc, gắn bó với
tổ chức với chi phí thấp nhất luôn là bài toán khó với các nhà quản lý.
Theo kết quả khảo sát về cung - cầu nhân lực ngân hàng – tài chính do Viện
Nhân lực ngành ngân hàng tài chính (BTCI) thực hiện, trong năm 2013 sẽ có
khoảng 32.000 sinh viên chuyên ngành tài chính – ngân hàng ra trƣờng. Đội ngũ
nhân lực ngành tài chính ngân hàng rất dồi dào hay không muốn nói là dƣ thừa,
song khách quan nhìn nhận tuy nhân lực ngành tài chính ngân hàng đang dƣ thừa về
mặt số lƣợng nhƣng vẫn thiếu về mặt chất lƣợng. Vì vậy để có thể tuyển dụng đúng
ngƣời trong hàng ngàn các ứng cử viên là một điều vô cùng khó khăn. Nó đặt ra
một nhiệm vụ phải xây dựng một quy trình tuyển dụng tối ƣu nhất.
Hiểu rõ đƣợc giá trị to lớn mà tài sản nhân lực mang lại, Ngân hàng TMCP
Công thƣơng- chi nhánh Hà Tĩnh trong thời gian qua đã xây dựng chính sách nhân
lực phù hợp với xu hƣớng phát triển của xã hội. Tuy nhiên, công tác tuyển dụng tại
Ngân hàng vẫn còn những mặt hạn chế cần đƣợc nghiên cứu để hoàn thiện. Nhận
thức sâu sắc thực trạng trên, tôi đã đi sâu nghiên cứu công tác tuyển dụng tại Ngân
hàng và đi tới hoàn thành đề tài: „Tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Công thƣơng Việt Nam- Chi nhánh Hà Tĩnh”.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Đề tài tập trung trả lời các câu hỏi chính sau :
Câu hỏi 1 : Những cơ sở lý luận và tình hình nghiên cứucvề công tác tuyển
dụng nguồn nhân lực là gì ?
1
Câu hỏi 2 : Sử dụng những phƣơng pháp nào để nghiên cứu về công tác
tuyển dụng nguồn nhân lực
Câu hỏi 3 :Thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực tại Viettinbank Chi nhánh
Hà Tĩnh là gì ?
Câu hỏi 4 : Có những giải pháp cụ thể nào để hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân lực tại Viettinbank – Chi nhánh Hà Tĩnh?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích:
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
tại Viettinbank chi nhánh Hà Tĩnh.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
-
Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về tuyển dụng nguồn nhân lực của Doanh
nghiệp.
-
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại
Viettinbank chi nhánh Hà Tĩnh để chỉ ra những ƣu điểm và nhƣợc điểm của công
tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Viettinbank chi nhánh Hà Tĩnh từ năm 2012 đến
năm 2014
-
Khuyến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn
nhân lực tại Viettinbank chi nhánh Hà Tĩnh.
4. Đối trung ƣơngợng và phạm vi nghiên cứu
Đối trung ƣơngợng nghiên cứu của đề tài đƣợc xác định là các vấn đề lý
luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng tại Vietinbank – Chi nhánh Hà Tĩnh
Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nghiên cứu về không gian: Luận văn sẽ đi vào nghiên cứu thực
tiễn tại Viettinbank- chi nhánh Hà Tĩnh. Và để làm rõ hơn về nội dung nghiên cứu,
luận văn có mở rộng thêm một số tổ chức cùng lĩnh vực.
+ Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Các dữ liệu đƣợc thu thập phục vụ cho
quá trình nghiên cứu phản ánh tình hình thực tế tại Viettinbank - Chi nhánh Hà
Tĩnh từ năm 2012 đến năm 2014.
2
+ Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận
và thực tiễn về quy trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu và kết luận bao gồm 4 chƣơng :
Chƣơng1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng
nhân lực.
Chƣơng 2 : Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu.
Chƣơng 3 :Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Viettinbank – Chi
nhánh Hà Tĩnh
Chƣơng 4 : Đề xuất giải pháp, kiến nghị
3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
1.1 Tình hình nghiên cứu chung về tuyển dụng nhân lực
Trên thị trƣờng ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trƣớc thách thức phải tăng
cƣờng tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có
sự quan tâm tới chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ, tới các phƣơng thức Marketing và bán
hàng tốt cũng nhƣ các quy trình nội bộ hiệu quả. Các doanh nghiệp hàng đầu thƣờng cố
gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt đƣợc mục tiêu
này, họ dựa vào tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”.
Để có đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng, phù hợp và gắn bó với tổ chức, công
tác quản trị nhân lực đã ra đời và thực hiện chức năng tìm kiếm, phát triển, duy trì
đội ngũ nhân viên, quản lý chất lƣợng những ngƣời tham gia tích cực vào sự thành
công của tổ chức. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân
lực có thể giúp họ đạt đƣợc hiệu quả công việc, nâng cao năng suất với một lực
lƣợng lao động nhất định.
Một trong những nhiệm vụ chính của quản trị nhân lực là tìm ra đúng ngƣời,
đúng số lƣợng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và
nhân viên mới. Khi lựa chọn đƣợc những ngƣời có kỹ năng thích hợp làm việc ở
đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi và đó là những nội dung chính của
tuyển dụng nhân lực.
1.1.1 Nghiên cứu trên Thế giới
Về lý thuyết, tuyển dụng nguồn nhân lực đƣợc nhiều tài liệu, giáo trình về quản trị
nhân lực của các tác giả trên thế giới nghiên cứu và đề cập. Các cuốn sách Managing
human resource của Sherman & Bohlander (1992),
Staffing policy as a strategic
response của Jefferey R.Sonnenfeld, Maury A. PeiPerl (1990), Human resource
management của Carrell, Elbert, Hatfield (1995)….Đều tập trung nghiên cứu về tuyển
dụng ,trang bị cho ngƣời học các kiến thức, kỹ năng và khả năng thực hiện công việc;
tuyển dụng đƣợc nhắc nhƣ một giải pháp chiến lƣợc cho hoạt động của tổ chức.
4
Nghiên cứu của Sherman & Bohlender (1992) về quyết định tuyển dụng.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các bƣớc trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng,
nhƣng bƣớc quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển dụng. Để nâng cao mức độ
chính xác của các quyết định tuyển dụng, cần xem xét các hệ thống các thông tin về
ứng viên. Nghiên cứu đã nhấn mạnh khả năng thực hiện công việc của các ứng viên,
từ đó đƣa ra các quyết định tuyển dụng đúng nhất.
Nghiên cứu của Carrell, Elbert, Hatfield. (1995) trong cuốn sách Human
resource management đã chỉ ra Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhân lực
của Tổ chức. Tác giả phân tích mỗi nguồn tuyển chọn thƣờng sẽ có một kết quả
khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một
nhân viên. Những phân tích nhƣ vậy sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách và
biện pháp trung ƣơngơng ứng nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng trong
trung ƣơngơng lai.
1.1.2 Nghiên cứu Trong nước
Nhận thấy sự cần thiết của công tác tuyển dụng nhân lực trong phát triển
doanh nghiệp tại Việt Nam, rất nhiều tác giả trong nƣớc đã nghiên cứu về đề tài
này. Các cơ sở nghiên cứu lý luận về Quản trị nhân lực nói chung và tuyển dụng nói
riêng đƣợc thể hiện rõ ràng cuốn sách Quản trị nguồn nhân lực – Human resource
management, NXB Tổng hợp TP HCM của PGS.TS Trần Kim Dung (2011) ;
Ths.Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2005), Quản trị nhân lực,
NXB Lao động xã hội …đã tổng quát hóa một số cơ sở lý luận về tuyển dụngvà
luận giải tuyển dụng dƣới góc độ của doanh nghiệp và của nền kinh tế. Các tác giả
đã trình bày bản chất của tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nội dung,
phƣơng pháp, tổ chức tuyển dụng trong tổ chức.
Luận văn thạc sỹ của tác giả Nguyễn Thế Công K15 – QTKD1, Trƣờng
ĐHKT - ĐH QGHN về đề tài “Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hội nhập KTQT” luận văn đã hệ thống hóa về
quản trị nguồn nhân lực trong đó có nêu rõ vấn đề về tuyển dụng nguồn nhân lực
hiện nay. Theo tác giả, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh
5
ngày càng khốc liệt đặc biệt là trƣớc ngƣỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay,
một doanh nghiệp (bất luận lớn hay nhỏ) đều phải phát huy khả năng đáp ứng của
nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
Luận văn thạc sỹ của tác giả Hoàng Kim Giáp, Trƣờng Học viện công
nghệ bƣu chính viễn thông về đề tài “ Tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Minh Dƣơng”. Luận văn đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về
tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, trên cơ sở đó tác giả đã
nêu ra những nội dung cơ bản nhất của công tác tuyển và đào tạo ở doanh nghiệp.
Trong quá trình xây dựng và phát triển, yếu tố con ngƣời luôn đƣợc tổ chức quan
tâm hàng đầu, chỉ khi xây dựng đƣợc một đội ngũ nhân lực có tri thức, có bản lĩnh,
có hàm lƣợng chất xám cao thì các tổ chức mới có thể tự tin bƣớc vào sân chơi thị
trƣờng đầy cơ hội nhƣng cũng không kém phần cạnh tranh khốc liệt. Nhận thức
đƣợc vấn đề đó, tác giả đã đặt công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực làm trọng
tâm và đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty.
Luận văn thạc sỹ của tác giả Hoàng Anh Minh, Trƣờng Đại học Đà Nẵng
với đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông
Nam Á”. Theo tác giả, để có nguồn lực chất lƣợng cho tổ chức cần phải quan tâm
chú trọng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực. Số lƣợng các ngân hàng, các tổ
chức tài chính, tín dụng đang ngày một tăng lên. Nhân lực phục vụ trong ngành này
vẫn đang khan hiếm do đó để có thể tuyển dụng, đào tạo và giữ chân đƣợc ngƣòi lao
động là một vấn đề rất đáng quan tâm với ngành ngân hàng nói chung và ngân hàng
TMCP Đông Nam Á nói riêng. Trong đó,theo tác giá công tác tuyển dụng là một
trong những hoạt động đầu tiên và then chốt của hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Cuốn sách “ Bàn về nhân lực 3” của Le & Associates, trong cuốn sách đề cập
đến “ Xu hƣớng tuyển dụng nhân tài – phù hợp công việc hay phù hợp văn hóa” .
Thông qua khảo sát của L&A thì những ngƣời tham gia trả lời khảo sát đánh giá các
yếu tố phù hợp công việc và phù hợp văn hóa đều là cơ sở tốt về hiệu quả làm việc. Xu
hƣớng tuyển dụng đang dịch chuyển về hƣớng tuyển dụng dựa trên các yếu tố thuộc về
Gía trị ( phù hợp văn hóa) hơn là đơn thuần dựa vào năng lực chuyên môn.Thông qua
quyển sách, các tác giả chia sẻ đến với quí độc giả những kinh nghiệm thực tiễn của
6
chính mình trong nhiều năm quản lý doanh nghiệp trong nƣớc và quốc tế ở tầng chiến
lƣợc hoặc chiến thuật nhƣng mẫu số chung vẫn là con ngƣời và những ứng xử với con
ngƣời trong doanh nghiệp cho một mục tiêu chung là cùng phát triển bền vững.
1.2 Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp
1.2.1 Các khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm Tuyển dụng
Theo nghĩa hẹp: “Tuyển dụng là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có
trình độ từ lực lƣợng lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức. Đồng
thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các
yêu cầu công việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong
số những ngƣời đã thu hút đƣợc.”1
Theo nghĩa rộng: “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và sử
dụng ngƣời lao động. Nhƣ vậy, có thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt đầu từ khi thu
hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động.”2
Do yêu cầu mức độ chuyên sâu của luận văn nên chỉ tập trung nghiên cứu hoạt
động tuyển dụng theo nghĩa hẹp. Tức tuyển dụng là quá trń h thu hút và l ựa chọn
ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc.
1.2.1.2 Khái niệm tuyển mộ
Tuyển mộ là một trong hai công việc quan trọng của hoạt động tuyển dụng
nhân lực. Đây là công việc chuẩn bị ứng viên cho tuyển chọn, những ứng viên đạt ở
vòng tuyển mộ sẽ là những ngƣời có mặt trong vòng tuyển chọn sau này. Do đó
hiệu quả của việc tuyển chọn chịu ảnh hƣởng từ việc tuyển mộ.
Cũng giống nhƣ tuyển dụng, tuyển mộ có nhiều cách hiểu nhƣng khái quát lại
thì “Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng lao
động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức.”3
1
Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Trường đại học Kinh tế TP. HCM, NXB ĐHQG ( 2007)
Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Trường đại học Kinh tế TP. HCM, NXB ĐHQG ( 2007)
3
Giáo trình Quản trị nhân lực, Ths.Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao
động xã hội (2005)
2
7
Tiến trình tuyển mộ bắt đầu bằng việc đƣa ra thông báo tuyển dụng, trong đó
xác định rõ chức danh công việc cần bổ sung, tiêu chuẩn, thời gian… Tiếp đó xem
xét, xác định nguồn khai thác (từ bên trong hay bên ngoài), lựa chọn phƣơng pháp
tuyển mộ phù hợp.
1.2.1.3 Khái niệm Tuyển chọn
Sau khi đã thu hút đƣợc một lƣợng các ứng cử viên từ quá trình tuyển mộ thì
việc lựa chọn ứng cử viên thích hợp nhất với tổ chức trong số đó là việc vô cũng
quan trọng. Nó quyết định đến chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức sau nay.
“Tuyển chọn là quá trình đánh giá ứng viên theo khía cạnh khác nhau dựa vào
các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đặt ra
trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ”4
Quá trình tuyển chọn là một quá trình gồm nhiều khâu, nhiều bƣớc liên tiếp
nhau.Trong mỗi bƣớc, dựa vào các tiêu chí nhất định mà nhà tuyển dụng sẽ so sánh,
đánh giá đƣợc các ứng viên, để từ đó chọn ra ngƣời phù hợp nhất với vị trí đang
tuyển trong khả năng nguồn lực cho phép.
1.2.2 Vai trò, yêu cầu và nguyên tắc của tuyển dụng nhân lực
1.2.2.1 Vai trò của tuyển dụng
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các tổ chức hoặc các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hƣớng
tinh giảm, gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định. Bởi
vậy, việc tìm đúng ngƣời phù hợp để giao đúng việc đang là vấn đề đáng quan tâm với
mọi loại hình tổ chức hiện này.Nếu các tổ chức đang gặp khó khăn trong việc tìm và
chọn đúng ngƣời thì việc tuyển dụng sẽ giúp cho tổ chức giải quyết khó khăn đó.Vì vậy
tuyển dụng ngày càng có vai trò quan trọng với mọi tổ chức. Dƣới đây là một số vai trò
tiêu biểu của tuyển dụng đối với hoạt động của tổ chức:
Trƣớc hết, quá trình tuyển dụng có vai trò rất quan trọng đối với chiến lƣợc
kinh doanh bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho tổ chức có đƣợc những con
4
Giáo trình Quản trị nhân lực, Ths.Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao
động xã hội (2005)
8
ngƣời có kỹ năng phù hợp với tổ chức trong trung ƣơngơng lai, đây là vấn đề mà
không phải bất cứ tổ chức nào cũng có đƣợc.
Hơn nữa, thông qua quá trình tuyển dụng, tổ chức còn có cơ hội quảng bá với
các ứng viên về tổ chức mình, về uy tín và khả năng sản xuất và kinh doanh của
doanh nghiệp – đó cũng là một cách để ngƣời tiêu dùng hay khách hàng tiềm năng
tìm hiểu rõ hơn về doanh nghiệp.
Bên canh đó quá trình tuyển dụng còn đƣợc đánh giá là hoạt động then chốt của
quản trị nhân lực trong mọi tổ chức. Bởi vì quá trình tuyển dụng kết thúc, nhà quản trị
sẽ đƣa ra quyết định tuyển dụng, điều này sẽ có ảnh hƣởng rất lớn đến các chức năng
khác của quản trị nhân lực nhƣ: biên chế nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, thù
lao, đào tạo và phát triển nguồn lực, các mối quan hệ lao động khác…
Vì vậy có thể rút ra kết luận rằng, tuyển dụng là một hoạt động, một quá trình
tiền đề cho mọi hoạt động, chức năng của quản trị nhân lực khác.Làm tốt công tác
tuyển dụng, tổ chức sẽ gặt hái đƣợc một phần của thành công.
1.2.2.2 Các yêu cầu của tuyển dụng
Nhƣ chúng ta đã biết, tuyển dụng gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển
chọn. Đối với tuyển mộ hay chính là hoạt động thu hút và động viên ứng viên tham
gia dự tuyển đòi hỏi tổ chức phải xác định nguồn và phƣơng pháp tuyển mộ hợp lý
để có thể thu hút đƣợc nguồn ứng viên dồi dào, phong phú với tỷ lệ sang lọc hợp lý.
Đối với quá trình tuyển chọn, phải đáp ứng đƣợc 3 yêu cầu sau:
Tuyển đƣợc đúng ngƣời, đúng việc
Tuyển chọn phải gắn với mục tiêu và chiến lƣợc của tổ chức.
Tuyển ngƣời có kỷ luật, trung thực và có khả năng gắn bó lâu dài với
tổ chức.
1.2.2.3 Nguyên tắc của tuyển dụng nhân lực
Một doanh nhân thành đạt từng nói: “Một nhà doanh nghiệp dù giỏi đến bao nhiêu
mà không có ngƣời tài phụ giúp thì sẽ không thể nào thành công trên thƣơng trƣờng”.
Thoạt nghe có vẻ khó tin, nhƣng thực tế đã chứng minh rằng ông hoàn toàn đúng.
Ngày nay, tại nhiều doanh nghiệp, việc tìm kiếm, phát hiện và thu hút những
ngƣời có khả năng làm việc thực sự và tâm huyết với công việc luôn đƣợc đặt lên
9
hàng đầu. Để đƣợc nhƣ vậy, một quá trình tuyển dụng hợp lý và hiệu quả sẽ là hết
sức quan trọng. Trƣớc hết, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng một quy chế tuyển
chọn nhân viên đúng đắn, dựa trên quan điểm trọng dụng nhân viên có đức có tài
thực sự, không câu nệ vào bằng cấp, cơ cấu, quá trình cống hiến hay thành phần
xuất thân. Một quy chế tuyển dụng hiệu quả không thể thiếu những yếu tố sau đây:
Nguyên tắc 1: Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn. Nhu cầu này phải đƣợc
phản ánh trong chiến lƣợc và chính sách nhân viên của doanh nghiệp và trong kế
hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp.
Nguyên tắc 2: Dân chủ và công bằng. Mọi ngƣời đều có quyền và có điều kiện
đƣợc bộc lộ phẩm chất tài năng của mình. Đối với bất kỳ một vị trí, cƣơng vị nào đang
tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần đƣợc công khai rộng rãi
để mọi ngƣời đều đƣợc bình đẳng trong việc tham gia ứng cử. Lãnh đạo doanh nghiệp
cần kiên quyết khắc phục trung ƣơng trung ƣơngởng “sống lâu lên lão làng”, trung ƣơng
trung ƣơngởng đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu phong kiến, khắc phục tình trạng ô dù, cảm
tình, ê kíp, bè phái, cục bộ.
Nguyên tắc 3: Tuyển dụng tài năng qua thi tuyển. Đây là vấn đề khá quan
trọng đối với nhiều doanh nghiệp. Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần đƣợc áp dụng
rộng rãi vì mục đích của tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên
về mọi mặt. Doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều ngƣời tham
gia thi tuyển vào một vi trí, hết sức tránh tình trạng “độc diễn”. Ngƣời tham gia ứng
cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề án công việc, có chƣơng trình
hành động cụ thể. Có thể áp dụng hình thức thuyết trình công khai để mọi ngƣời
tham gia lựa chọn. Đồng thời phải tổ chức Hội đồng thi tuyển có thành phần phù
hợp với việc tuyển chọn từng vị trí nhất định. Hội đồng có Quy chế làm việc chặt
chẽ, đảm bảo tính khách quan, trung thực và có quyền độc lập khi đánh giá. Ý kiến
của Hội đồng phải đƣợc tôn trọng. Kết hợp thi tuyển chuyên môn, sát hạch năng lực
với việc đánh giá các phẩm chất đạo đức của nhân viên thông qua thăm dò tín
nhiệm và sự lựa chọn dân chủ của các nhân viên khác trong doanh nghiệp.
10
Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn với việc đánh
giá về phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm.
Nguyên tắc 4 : Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng. Nguyên tắc
này nhằm tránh việc tuỳ tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu nên tốt,
ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đánh giá con ngƣời.
Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thƣởng phạt nghiêm minh cũng cần
phải đƣợc công bố hết sức cụ thể trƣớc khi tuyển dụng. Doanh nghiệp cần cho các
ứng viên biết rằng khi doanh nghiệp trân trọng trao phần thƣởng để động viên những
nhân viên có thành tích trong công việc thì cũng không thể chấp nhận những nhân
viên liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ hoặc làm việc cầm chừng để giữ vị trí.
Đƣơng nhiên, việc tuyển chọn chính xác hay không tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ
nguyên tắc, tiêu chuẩn tuyển chọn, phẩm chất ngƣời tuyển dụng. Song một quy chế
tuyển dụng đúng đắn và thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả của quá
trình tuyển dụng, và có nhiều cơ hội tập hợp đƣợc đội ngũ nhân viên có đức có tài
luôn đƣợc sàng lọc, bổ sung và tăng cƣờng để có thể đƣơng đầu với những thách thức
ngày càng gay gắt trên thƣơng trƣờng. (Tổng hợp từ Magenement Library)
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng tới quá trình tuyển dụng
Mỗi tổ chức khác nhau sẽ có khả năng thu hút đƣợc một lƣợng ứng viên khác
nhau.Điều đó phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố, song tổng quát lại thì tuyển dụng
sẽ chịu ảnh hƣởng của hai nhóm yếu tố chủ yếu đó là nhóm yếu tố thuộc bản thân tổ
chức và nhóm yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài.
1.3.1 Nhóm yếu tố thuộc bản thân tổ chức
Các yếu tố về bản thân tổ chức là các yếu tố nội tại bên trong tổ chức.Có rất
nhiều yếu tố thuộc nhóm này ảnh hƣởng đến sự thành công của hoạt động tuyển
dụng, tuy nhiên ở đây chỉ đề cập đến một số yếu tố chính, tác động mạnh mẽ. Cụ
thể là:
Uy tín của tổ chức
Đây chính là hình ảnh, là thƣơng hiệu của tổ chức trên thị trƣờng. Nếu tổ chức
có uy tín cao, tức là hình ảnh và thƣơng hiệu đƣợc nhiều ngƣời biết tới và tin trung
11
ƣơngởng thì khả năng thu hút ứng viên so với các tổ chức khác sẽ tốt hơn. Tổ chức
sẽ có nguồn ứng viên vừa đảm bảo về chất lƣợng vừa dồi dào về số lƣợng. Uy tín
của tổ chức trong trƣờng hợp này chính là lợi thế cạnh tranh của tổ chức đồng thời
cũng là tài sản vô hình mà không phải tổ chức nào cũng có đƣợc do phải xây dựng
qua thời gian. Vì vậy, các nhà quản lý ngay từ khi mới thành lập tổ chức đòi hỏi
phải chú trọng xây dựng hình ảnh, uy tín của tổ chức trên thị trƣờng.
Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội
Trong thời kỳ xã hội phát triển nhƣ ngày nay, các phƣơng tiện thông tin đại
chúng phổ biến khắp nơi biểu hiện của thời đại bùng nổ thông tin thì quảng cáo là
hoạt động không thể thiếu đối với mỗi tổ chức.Cùng với quảng cáo, các hoạt động
xã hội đang ngày càng trở thành những kênh chủ lực để quảng bá về hình ảnh của tổ
chức trên thị trƣờng và trong xã hội. Một tổ chức tiến hành hoạt động quảng cáo ấn
trung ƣơngợng, hiệu quả và tích cực tham gia các hoạt động xã hội nhƣ tài trợ cho
các hoạt động cộng đồng thì hình ảnh của tổ chức sẽ đƣợc lan truyền rộng rãi.
Ngoài ra nếu tổ chức quan hệ tốt với các cơ sở đào tạo nhƣ các trƣờng đại học, cao
đẳng và các trung tâm dạy nghề thì khi có nhu cầu tuyển dụng sẽ có nguồn ứng viên
rất lớn.
Chính sách về lƣơng, thƣởng, phúc lợi và bầu không khí làm việc của tổ chức
Một trong những đặc điểm của con ngƣời đó là lấy lợi ích của mình làm trung
tâm để suy nghĩ và hành động. Nếu ngƣời lao động phải bỏ ra cùng một công sức
thì tất yếu là họ luôn tìm đến chỗ đem lại lợi ích nhiều hơn. Vì vậy, khi tham gia
ứng tuyển, ngƣời lao động luôn chọn nơi làm việc đem lại lợi ích nhiều hơn mà thể
hiện cụ thể qua chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi. Điều này cho thấy, tổ chức cần
xây dựng chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi thỏa đáng và cạnh tranh thì mới có thể
thu hút đƣợc đông đảo ứng viên đến dự tuyển.
Tuy nhiên, con ngƣời một mặt làm việc vì lợi ích vật chất nhƣng mặt khác họ
lại làm việc vì những lợi ích phi vật chất nhƣ là tìm kiếm sự đam mê trong công
việc, mong muốn đƣợc giao lƣu, đƣợc có chỗ đứng nhất định trong công việc, làm
việc vì trách nhiệm với xã hội. Do đó, bầu không khí làm việc của tổ chức có tốt
12
hay không cũng là một yếu tố rất quan trọng để thu hút ứng viên. Đặc biệt trong xã
hội phát triển nhƣ hiện nay, các nhu cầu vật chất không còn đóng vai trò quá quan
trọng nhƣ trƣớc đây thì yêu cầu này càng trở nên cấp thiết do bên cạnh vấn đề về
lƣơng, thƣởng thì ứng viên rất quan tâm tới môi trƣờng làm việc có năng động, cạnh
tranh hay không, cơ hội thăng tiến có cao hay không.
Quan điểm và chính sách tuyển dụng của tổ chức
Muốn hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn thành công thì một trong những yêu
cầu then chốt đó là các nhà quản lý của tổ chức phải có quan điểm, chính sách tuyển
mộ, tuyển chọn rõ ràng, tiến bộ và phải coi trọng công tác tuyển dụng. Nếu một tổ
chức mà nhà quản lý không coi trọng công tác tuyển dụng thì việc tiến hành công
tác này sẽ không hiệu quả, chất lƣợng tuyển dụng không cao, và các ứng viên khi
nhận thấy điều này cũng sẽ không coi trọng việc ứng tuyển, hơn nữa hình ảnh của tổ
chức trên thị trƣờng lao động cũng bị giảm sút.
Nguồn lực của tổ chức dành cho tuyển dụng
Nguồn lực này đƣợc thể hiện qua nguồn nhân lực, vật lực và tài chính dành cho
tuyển mộ.Những nguồn lực này đƣợc đáp ứng đầy đủ về số lƣợng và chất lƣợng sẽ ảnh
hƣởng rất lớn đến hiệu quả của công tác tuyển mộ.Khả năng tài chính lớn, chi phí cho
quảng cáo tuyển mộ lớn, cơ sở vật chất thuận lợi cho tuyển mộ sẽ đảm bảo cả về chất
lƣợng và số lƣợng tuyển mộ.Nguồn nhân lực phục vụ công tác tuyển mộ, tuyển chọn
có năng lực, trình độ cao sẽ thực hiện quá trình tuyển dụng hiệu quả hơn.
1.3.2 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Đây là những tác nhân ngoại cảnh có tác động trực tiếp tới hoạt động tuyển
dụng, bao gồm các yếu tố tiêu biểu nhƣ:
Tình hình thị trƣờng lao động
Trạng thái của thị trƣờng lao động, sự dịch chuyển của cung, cầu lao động trên
thị trƣờng có ảnh hƣởng rất lớn tới hiệu quả công tác tuyển mộ. Nếu cầu lớn hơn
cung hay thị trƣờng đang dƣ cầu tức là số ngƣời cần tuyển lớn hơn số ngƣời ứng
tuyển thì tuyển mộ không có ý nghĩa. Ngƣợc lại, cung lớn hơn cầu tức số ngƣời ứng
tuyển lớn hơn số ngƣời cần tuyển thì tỷ lệ sàng lọc sẽ cao. Tổ chức có cơ hội tuyển
13
đƣợc những ứng viên phù hợp nhất cho công việc. Đối với các tổ chức, cung lao
động lớn hơn cầu lao động luôn là cơ hội tốt để tuyển ngƣời. Tuy nhiên, hiện nay
trên thị trƣờng nhân lực chất lƣợng cao đang xảy ra tình trạng cung không đáp ứng
đủ cầu nên các tổ chức cần lƣu ý thực trạng này để có biện pháp khắc phục đảm bảo
cho công tác tuyển dụng đạt hiệu quả.
Sự cạnh tranh của các tổ chức khác trên thị trƣờng
Yếu tố nguồn nhân lực đang trở thành yếu tố cạnh tranh nhất của mỗi tổ chức,
là đặc trƣng rất riêng của tổ chức. Do đó các tổ chức luôn đặt mục tiêu thu hút, xây
dựng và phát triển đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao, phù hợp với công việc và gắn
bó với tổ chức là mục tiêu hàng đầu. Thực tế này đòi hỏi các tổ chức trong quá trình
tuyển dụng cần chú trọng tới chính sách tuyển dụng của đối thủ cạnh tranh.
Tình trạng của nền kinh tế
Nền kinh tế đang phát triển hay đang suy thoái có ảnh hƣởng rất lớn đến tuyển
mộ. Kinh tế suy thoái dẫn đến các tổ chức thu hẹp quy mô, cắt giảm nhân lực, hoạt
động nhân lực tạm ngƣng. Ngƣợc lại, khi nền kinh tế phát triển, các tổ chức mở
rộng quy mô, tăng cƣờng sản xuất, nhu cầu tuyển dụng nhân lực tăng cao.
Thái độ của xã hội với một ngành nghề nhất định
Trong đời sống xã hội hiện nay, yếu tố này ngày càng có ảnh hƣởng lớn. Những
ngành nghề thu nhập thấp, vất vả hoặc nhàm chán, không đƣợc xã hội coi trọng thì có
khả năng thu hút ứng viên dự tuyển thấp nhƣ ngành nông nghiệp, thủy sản, lâm
nghiệp…Bên cạnh đó, các ngành đƣợc xã hội đánh giá cao, thu nhập hấp dẫn, môi
truờng làm việc hiện đại, năng động có khả năng thu hút nhân lực cao nhƣ các ngành
ngân hàng, tài chính, y, dƣợc…luôn có một lƣợng lớn các ứng viên tham gia ứng
tuyển. Yếu tố này mang nặng tâm lý số đông và thƣờng thay đổi theo thời gian.
Cụ thể là vào những năm 90, xã hội rất coi trọng nghề nhƣ giáo viên, bộ đội…là
những nghề đƣợc hƣởng nhiều ƣu đãi từ ngân sách nhà nƣớc. Tuy nhiên, bƣớc sang
những năm đầu của thế kỷ 21, nền kinh tế mở cửa và hội nhập sâu, rộng thì những ngành
nghề liên quan đến lĩnh vực kinh tế lại đƣợc xã hội ƣa chuộng. Xu hƣớng này cho thấy
đối với những tổ chức hoạt động trong lĩnh vực đang đƣợc xã hội coi trọng thì sẽ có
14
thuận lợi trong việc thu hút ứng viên, còn các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực không
đƣợc đánh giá cao sẽ rất khó khăn để thu hút đƣợc những ứng viên phù hợp.
Bên cạnh những yếu tố trên còn một số yếu tố khác có thể kể đến nhƣ luật
pháp của chính phủ về vấn đề lao động, thời điểm tiến hành tuyển mộ…cũng có
những ảnh hƣởng nhất định đến hiệu quả của công tác tuyển dụng.
1.4 Nội dung tuyển dụng nhân lực
1.4.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nhân lực, do vậy P.NS có chức
năng quảng cáo và thông báo tuyển ngƣời, sàng lọc ngƣời xin việc, tham mƣu cho
các cấp lãnh đạo trong tổ chức về hoạch định các chính sách tuyển mộ, kiến nghị
các chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý về xây dựng chiến lƣợc và các quy
trình quảng cáo tìm ngƣời xin việc, thu thập các thông tin từ ngƣời xin việc, lựa
chọn và sàng lọc các thông tin này.
Quá trình tuyển mộ muốn đạt hiệu quả thì việc áp dụng sản phẩm của hoạt
động phân tích công việc trƣớc đó là hết sức cần thiết. Nội dung các bản mô tả công
việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là những căn cứ,
những yêu cầu thiết thực, cụ thể và chính xác các vị trí tuyển dụng, nhà tuyển dụng
lấy đó làm thƣớc đo đánh giá và sàng lọc các ứng viên, và đó cũng là những thông
tin hữu ích giúp ứng viên xác định đƣợc là có nên nộp đơn xin việc hay không? Đây
cũng là những căn cứ để phòng những tranh chấp sau này.
Nội dung của việc xây dựng chiến lƣợc tuyển mộ bao gồm:
1.4.1.1. Lập kế hoạch tuyển dụng
Kế hoạch tuyển dụng giúp nhà tuyển dụng bao quát và xuyên suốt đƣợc quá
trình tuyển, đồng thời ứng phó đƣợc những sự cố bất ngờ. Trong quá trình tuyển mộ
thì tỷ lệ sàng lọc là những con số nhà tuyển dụng cần xác định đƣợc để đảm bảo
hiệu quả quá trình tuyển dụng. Vì có nhiều ứng viên nộp đơn nhƣng không có đủ
điều kiện hoặc nhiều ứng viên nộp đơn nhƣng không chấp nhận điều kiện làm việc
của tổ chức do đó tổng số ngƣời nộp đơn cần nhiều hơn số ngƣời tổ chức muốn
tuyển. Tỷ lệ sàng lọc sẽ cho nhà tuyển dụng biết số ngƣời còn lại ở từng bƣớc vì thế
15
nhà tuyển dụng có thể đƣa ra những điều chỉnh để đảm bảo đủ số lƣợng và chất
lƣợng lao động cần tuyển.
Tổ chức phải xác định đƣợc tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý vì nó ảnh
hƣởng đến chi phí tài chính, tâm lý của ngƣời dự tuyển và kỳ vọng của ngƣời xin
việc. Khi xác định tỷ lệ sàng lọc cần căn cứ vào các yếu tố sau:
Căn cứ vào thì trƣờng lao động
Nếu thị trƣờng lao động mà doanh nghiệp cần tuyển có cung lao động lớn hơn
cầu lao động thì tỷ lệ sàng lọc có thể cao và ngƣợc lại.
Căn cứ vào chất lƣợng của nguồn lao động
Nếu doanh nghiệp cần những lao động có chất lƣợng cao thì tỷ lệ sàng lọc có
thể thấp, vì những lao động có chất lƣợng cao vốn đã ít mặt khác bản thân họ cũng
có những yêu cầu cao đối với tổ chức về điều kiện làm việc và các chế độ đi kèm,
nếu có những lao động cao ứng tuyển thì Cán bộ tuyển dụng sẽ phải rất tinh tế và
nhạy bén để xác định đƣợc làm thế nào để tuyển dụng lao động này.
Căn cứ vào mức độ phức tạp của từng công việc
Mức độ phức tạp của công việc là yếu tố đánh giá trình độ chuyên môn, trình
độ lành nghề của lao động, nếu mức độ phức tạp cao thì trình độ chuyên môn cũng
nhƣ trình độ lành nghề của ngƣời lao động sẽ cao, do đó tỷ lệ sàng lọc với lao động
làm công việc có mức độ phức tạp cao thƣờng sẽ thấp hơn tỷ lệ sàng lọc của lao
động làm công việc có mức độ phức tạp thấp.
Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể ngƣời lao động
Phần đông những ngƣời lao động đi xin việc đã xác định đƣợc công việc họ
muốn làm là gì? Với những ngành nghề đƣợc nhiều ngƣời ƣa thích thì tỷ lệ sàng lọc
thƣờng cao hơn những ngành nghề đƣợc ít ngƣời ƣa thích hơn, vì ứng viên tham gia
dự tuyển thƣờng đông.
Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ: Đây là một nhân tố phụ
thuộc vào cán bộ tuyển dụng, sự nhanh nhạy, phán đoán và biết nhìn ngƣời của cán
bộ tuyển dụng từ khâu chuẩn bị đến khâu tiến hành và kết thúc có ảnh hƣởng quyết
định đến chất lƣợng tuyển mộ. Tổ chức cần có những cán bộ có chuyên môn sâu
16
