Hoàn thiện chiến lược của ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh thái nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

DƯƠNG THỊ THANH VÂN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM
CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH


2

THÁI NGUYÊN - 2014


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

DƯƠNG THỊ THANH VÂN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM
CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. TRẦN QUANG HUY

THÁI NGUYÊN - 2014


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, chưa
công bố tại bất cứ nơi nào. Mọi số liệu sử dụng trong luận văn này là những thông
tin xác thực.
Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Thái Nguyên, tháng 6 năm 2014
Tác giả luận văn

Dương Thị Thanh Vân


ii
LỜI CẢM ƠN
Qua quá trình nghiên cứu làm luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ, ủng hộ
của thầy giáo hướng dẫn, các anh, chị, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình tôi đã tạo
điều kiện để tôi có thể hoàn thiện luận văn này.
Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn TS. Trần Quang Huy, thầy giáo hướng
dẫn luận văn cho tôi, thầy đã giúp tôi có phương pháp nghiên cứu đúng đắn, nhìn
nhận vấn đề một cách khoa học, lôgíc, qua đó đã giúp cho đề tài của tôi có ý nghĩa
thực tiễn và có tính khả thi.
Tiếp theo, tôi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Ngân hàng Thương mại
Cổ phần Đầu tư Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên, Các doanh nghiệp,
Khách hàng và các đồng nghiệp... đã giúp tôi nắm bắt được thực trạng, cũng như

những vướng mắc và đề xuất trong công tác phát triển dịch vụ ngân hàng tại Ngân
hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và các đồng nghiệp đã góp ý
và tạo điều kiện cho tôi để tôi có thể hoàn thành luận văn.
Ngoài ra, bên cạnh sự giúp đỡ của thầy giáo hướng dẫn, các đồng nghiệp, tôi
còn nhận được sự ủng hộ, giúp đỡ của bạn bè và gia đình để hoàn thành luận văn
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn TS. Trần Quang Huy đã tận tình chỉ
bảo, hướng dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện để tôi có thể hoàn thành luận văn tốt
nghiệp này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Thái Nguyên, tháng 6 năm 2014
Tác giả luận văn

Dương Thị Thanh Vân


iii
MỤC LỤC


iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ATM

:

Máy rút tiền tự động

BIDV

:

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BSMS

:

Dịch vụ vấn tin tài khoản qua điện thoại

BIDV Thái Nguyên :

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam,
Chi nhánh Thái Nguyên

DN

:

Doanh nghiệp

DNNN

:

Doanh nghiệp nhà nước

DNVVN

:

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

DVNHHĐ

:

Dịch vụ ngân hàng hiện đại

NHNN

:

Ngân hàng Nhà nước

NHTM

:

Ngân hàng thương mại

NH

:

Ngân hàng

POS

:

Máy chấp nhận thẻ

TMCP

:

Thương mại cổ phẩn

UBND

:

Ủy ban nhân dân


v
DANH MỤC CÁC BẢNG


vi
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đã, đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực
và quốc tế. Các hoạt động hội nhập mở ra nhiều cơ hội cũng như không ít thách
thức cho các doanh nghiệp Việt Nam. Trong xu thế đó, với tư cách là một trong các

tổ chức trung gian tài chính mang tính huyết mạch của nền kinh tế, các ngân hàng
nhận thức sâu sắc vị trí quan trọng của công tác quản lý, điều hành có phương pháp
và hệ thống. Chính vì điều đó, quản trị chiến lược là một trong những nhiệm vụ
hàng đầu của các ngân hàng.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên
là một trong những ngân hàng quốc doanh lớn trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên. Với
xu thế cạnh tranh lành mạnh trong ngành tài chính ngân hàng về cung cấp các dịch
vụ ngân hàng, các ngân hàng trên địa bàn bao gồm cả ngân hàng quốc doanh, ngân
hàng thương mại cổ phần, ngân hàng liên doanh và các chi nhánh của ngân hàng
nước ngoài có sự cạnh tranh mạnh mẽ để mở rộng mạng lưới, mở rộng thị phần,
chiếm lĩnh thị trường về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại. Chính vì điều
đó khiến cho nhiệm vụ quản trị chiến lược tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên càng trở nên cần thiết và quan trọng để
tìm ra con đường đi tốt nhất, là kim chỉ nam cho hành động thực hiện mục tiêu là
ngân hàng hàng đầu trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên. Để làm được điều này đòi hỏi
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên phải
xây dựng cho mình một chiến lược phát triển, từ đó có những biện pháp cụ thể
nhằm mục tiêu đưa đơn vị ngày một phát triển xứng đáng là một Ngân hàng thương
mại hàng đầu trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên. Tuy nhiên, trong thời gian vừa qua do
cơ chế cũng như một số quy định còn mang tính hạn chế nên công việc lập kế hoạch
của đơn vị còn phụ thuộc nhiều vào Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Do
đó, việc tổ chức xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015 - 2020 cho Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên là điều quan
trọng. Vì thế, tôi chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện chiến lược của Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1 Mục tiêu chung
Hoàn thiện chiến lược kinh doanh và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu
tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên (BIDV Thái Nguyên) nhằm

2
thực hiện các mục tiêu chiến lược đề ra, đảm bảo kinh doanh hiệu quả và phát triển
bền vững của BIDV Thái Nguyên.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Nghiên cứu, tìm hiểu các công cụ lý thuyết về quản trị chiến lược mà Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên đang áp dụng.
Sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá chiến lược của
đơn vị này.
- Khảo sát thực tiễn, tìm hiểu chiến lược hiện tại của đơn vị này đã phù hợp
với tình hình và điều kiện thực tế hay chưa? Qua đó đưa ra những nhận xét đánh giá
khách quan về chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Thái Nguyên.
- Để đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên giai đoạn từ 2015 đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiến về
chiến lược phát triển các dịch vụ tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng
phát triển các dịch vụ tín dụng và chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu
tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên đến năm 2020, từ đó đề xuất
một số giải pháp cụ thể nhằm thực hiện chiến lược phát triển của Chi nhánh.
4. Những đóng góp của Luận văn
Hệ thống hóa được những vấn đề lý luận về chiến lược và xây dựng chiến
lược kinh doanh, ứng dụng những vấn đề lý thuyết đó vào việc phân tích môi
trường, đánh giá những ưu nhược điểm, những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách
thức đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Thái Nguyên trong những năm qua, cũng như đưa ra các giải pháp
chiến lược cụ thể cho đơn vị trong thời gian tới.

Từ những đánh giá trên, Luận văn đưa ra định hướng cho hoạt động kinh
doanh trong giai đoạn 2015 - 2020 của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Thái Nguyên cùng các giải pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu
đề ra, nhằm đạt được kết quả cuối cùng là đưa Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên ngày càng phát triển bền vững, kinh
doanh đạt hiệu quả cao, đủ sức cạnh tranh và vững bước trong tiến trình hội nhập
kinh tế quốc tế.


3
5. Nội dung của Luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Phụ lục, Danh mục tài liệu tham khảo, Luận
văn gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Phân tích hiện trạng chiến lược và môi trường kinh doanh của
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên.
Chương 4: Một số giải pháp trong chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên giai đoạn 2015 - 2020.


4
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
1.1. Một số vấn đề chung về chiến lược của doanh nghiệp
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” (Strategy) xuất phát từ lĩnh vực quân sự theo gốc Hy
Lạp có nghĩa là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”, là

“nghệ thuật để chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương”. Như vậy, chiến
thuật được hiểu là khoa học hoạch định và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực,
phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô lớn, có thời gian dài để tạo ra
ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất mang
lại cơ hội thành công lớn nhất.
Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh tế
cả ở phạm vi vĩ mô và vi mô: chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chiến lược phát
triển các ngành như công nghiệp cơ khí, ngành giáo dục, ngành y tế, chiến lược phát
triển Tập đoàn, công ty đến năm 2015, 2020… với nội dung xác định những mục
tiêu cơ bản dài hạn, chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện
các mục tiêu của nền kinh tế, ngành hay doanh nghiệp trong tương lai xa. Khác với
thuật ngữ chiến thuật là việc lựa chọn cách thức tiến hành những hoạt động cụ thể
để thực hiện mục tiêu trước mắt, mục tiêu ngắn hạn hơn.
Ra đời vào khoảng những năm sáu mươi của thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh
dần dần được sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác nhau.
James B Quinn cho rằng “chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự thành một tổng thể kết
dính lại với nhau.
William J.Glueck trong giáo trình “Business Policy & Strategic Management”
quan niệm “chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, tính phối
hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được
thực hiện”
Alfred Chandler đại học Harvard định nghĩa “Chiến lược bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức
tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó”. Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp có những điểm chung là:


5

- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu
kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của doanh
nghiệp để đạt tới tương lai tươi sáng. Các chính sách cơ bản quan trọng của doanh
nghiệp trong hoạt động kinh doanh thì chỉ có người chủ sở hữu của doanh nghiệp
mới có quyền thay đổi các chính sách này.
- Trình tự hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực, các điều
kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiều đề ra.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục
tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội
và thách thức từ bên ngoài.
- Chiến lược như là mô hình vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một
tổ chức được phản ánh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.
Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan đến
chiến lược với mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng tương lai của nó
Vậy chiến lược của một tổ chức nào đó có thể được hiểu là “Định hướng
hoạt động có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện
pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của tổ chức trong một
khoảng thời gian tương ứng.”
1.1.2. Phân biệt chiến lược với các phạm trù khác
Chiến lược được các nhà quản trị hiểu với nhiều cách khác nhau trong
nghiên cứu. Song quy lại, chiến lược là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn được
khởi thảo trên cơ sở tin chắc là cái gì đối phương có thể làm hoặc không thể làm để
phản ánh lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động của doanh nghiệp. Tuy vậy, chiến lược
có những điểm khác biệt so với kế hoạch, quy hoạch và quản lý chiến lược mà
chúng ta cần phân biệt:
- Kế hoạch là tập hợp các chỉ tiêu, mục tiêu và những công việc cần đạt được
trong một quá trình phát triển tương lai trên cơ sở nguồn lực về thời gian, về bối
cảnh kinh tế - xã hội cụ thể xác định. Kế hoạch bao gồm kế hoạch dài hạn, kế hoạch
trung hạn và kế hoạch ngắn hạn.
- Quy hoạch là sự bố trí sắp xếp tổng thể các mục tiêu cần được thực hiện

một cách hợp lý theo không gian lãnh thổ nhất định có tính đến nguồn lực và thời
gian thực hiện làm cơ sở cho việc lập kế hoạch dài hạn.
- Về quản lý chiến lược cũng có một số khái niệm sau:
+ Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ
của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường của nó.


6
+ Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
+ Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện các quyết định
nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Chiến lược và quản lý chiến lược không đồng nhất với các chức năng và
phạm trù quản lý khác của doanh nghiệp. Cho dù có tính độc lập tương đối nhưng
quản lý chiến lược và các mặt quản lý khác đều có mục tiêu chung là nhằm tăng
cường quản lý doanh nghiệp và thực hiện các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.
Hơn nữa, chúng có mối quan hệ gắn bó không thể tách rời được. Cụ thể là, các chức
năng quản lý khác cung cấp cho quản lý chiến lược những thông tin cần thiết trong
quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, đến lượt mình chúng sẽ nhận được các
kết luận của quyết định chiến lược cung cấp. Những kết luận đó sẽ là một trong
những cơ sở quan trọng phục vụ cho quá trình thực hiện các chức năng quản lý của
doanh nghiệp.
1.1.3. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện
và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện. Do đó, chiến lược kinh doanh phải:
+ Đảm bảo giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ
sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn
thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, phát huy được các lợi thế

của mình nhằm tăng cường thế lực và giành lợi thế cạnh tranh.
+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và
những điều kiện cơ bản để tập trung các nguồn lực vào chiến lược đó.
+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho
doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh phải dự báo được môi trường kinh doanh trong
tương lai.
+ Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng những thay đổi từ
môi trường xung quanh.
+ Chiến lược kinh doanh phải khả thi: nội dung, mục tiêu phải phù hợp với
thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp,
phù hợp với các dự báo của môi trường trong tương lai và đảm bảo thực hiện các
mục tiêu của doanh nghiệp.


7
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, loại trừ những yếu tố may rủi
ngẫu nhiên, sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc
trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt các chiến lược
đó. Vai trò của chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ những ưu điểm cơ bản, tác động
của chiến lược trong kinh doanh so với doanh nghiệp không xây dựng và thực hiện
chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ được mục đích hướng đi
của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh.
- Giúp cân đối giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh
nghiệp với bên kia là các cơ hội thị trường đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đề ra.
Giúp doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi
trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các

lĩnh vực hoạt động khác nhau. Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp
hướng về tương lai phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại
thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về
doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý tránh được rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp. Nâng cao đời sống cán bộ công nhân, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
bền vững trong môi trường cạnh tranh
Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt
chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là cơ hội
thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Tuỳ theo các căn cứ phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân thành
các loại chiến lược khác nhau:
1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Hoạch định chiến lược cấp công ty là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và
dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích
hợp để quyết định những vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường doanh
nghiệp đang kinh doanh, luồng vận động tài chính và các nguồn lực khác, mối quan
hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và
cách thức doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược. Các chiến


8
lược phát triển trước hết thường gắn với các lựa chọn định hướng tổng thể của
doanh nghiệp tăng trưởng, ổn định hay cắt giảm.
1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng
a) Xét tính chất của quá trình tăng trưởng
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập
trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong một thời kỳ chiến lược cụ

thể nào đó. Chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm hoặc thị trường
hiện có mà không thay đổi yếu tố nào.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể được thực hiện bởi các phương thức sau:
+ Tập trung khai thác thị trường là việc tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các nỗ lực của hoạt động
marketing. Với chiến lược này doanh nghiệp có thể tăng thị phần với các giải pháp
chiến lược như: tăng sức mua sản phẩm của khách hàng, lôi kéo khách hàng của đối
thủ cạnh tranh, mua lại đối thủ cạnh tranh
+ Mở rộng thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào
những thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất. Mở
rộng thị trường được thực hiện ở cả cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh
chiến lược với các giải pháp là: tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới, tìm kiếm
thị trường mục tiêu mới, tìm giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Những sản
phẩm mới có được trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh nghiệp, hợp đồng
nhượng quyền hay sát nhập với một doanh nghiệp khác. Để thực hiện chiến lược
phát triển sản phẩm có thể sử dụng một số phương thức sau:
+ Phát triển một sản phẩm riêng biệt có thể được thực hiện thông qua các con
đường: thay đổi tính năng của sản phẩm, cải tiến chất lượng, cải tiến kiểu dáng, mở
rộng mẫu mã sản phẩm.
+ Phát triển danh mục sản phẩm có thể được thực hiện thông qua việc bổ
sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất.
b) Xét theo hình thức tăng trưởng
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết (hội nhập) thích hợp với
các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp còn do dự
hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược này
cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn các
tiềm năng của doanh nghiệp.

9
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết có thể được thực hiện bằng
các phương thức:
Liên kết dọc là sự liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên vật liệu đến
sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trường. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược
liên kết dọc sẽ tìm cách tự sản xuất nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra của
mình. Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với
mục tiêu doanh nghiệp, tăng cường vị trí trong công việc kinh doanh chính và cho
phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Có thể phân
loại các loại chiến lược liên kết theo nhiều tiêu thức khác nhau:
+ Căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia ra thành chiến
lược tăng trưởng liên kết dọc ngược chiều và chiến lược tăng trưởng liên kết dọc
xuôi chiều.
+ Căn cứ vào mức độ liên kết người ta phân các chiến lược liên kết dọc
thành hai loại là chiến lược liên kết dọc toàn bộ và chiến lược liên kết từng phần.
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá là chiến lược đầu tư
vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh
trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Chiến lược này có thể thích hợp với những
doanh nghiệp không thể hoàn thành mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện
tại với những sản phẩm, thị trường hiện tại.
Các hình thức chủ yếu của chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng
hoá như sau:
+ Đa dạng hoá đồng tâm là sự tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới có liên
hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi sự tương đồng giữa một
hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị.
+ Đa dạng hoá theo hàng ngang là quá trình phát triển một hoặc nhiều sản
phẩm mới không có liên hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại phục vụ khách hàng
hiện tại, đây thường là chiến lược của các công ty đa ngành.
+ Đa dạng hoá tổ hợp hay còn gọi là đa dạng hoá không liên quan tìm kiếm

sự tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với sản phẩm mới không
liên hệ gì về quy trình công nghệ sản phẩm sẵn có.
c) Xét theo phương thức tăng trưởng
- Chiến lược tăng trưởng nội bộ: được áp dụng trong trường hợp nếu doanh
nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn
lực tự thân (tự đầu tư phát triển). Theo mô hình này chiến lược được triển khai
chậm nhưng thường phát triển vững chắc.


10
- Chiến lược tăng trưởng hợp nhất: có thể thực hiện bằng cách sát nhập hai
hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích nhằm tăng thêm sức mạnh
để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các
cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược.
- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính: được hình thành và phát triển thông
qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực
lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển doanh nghiệp có quy mô lớn hơn,
mạnh hơn.
- Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế: mô hình này khá
phổ biến trong nền kinh tế thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc
nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ
sở tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro,
tăng thêm sức mạnh, tăng thêm thị phần…
1.2.1.2. Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh
doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược. Chiến lược ổn định
không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn các doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi không có điều kiện tiếp tục phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ
suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong
khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo.

1.2.1.3. Chiến lược cắt giảm
Chiến lược cắt giảm phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường
hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội
tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất
hiện các cơ hội hấp dẫn hơn. Có thể thực hiện bốn chiến lược suy giảm sau:
- Chiến lược cắt giảm chi phí: là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời ngừng
việc tập trung vào những bộ phận kém hoặc không mang lại hiệu quả cho doanh
nghiệp hay những khó khăn tạm thời kiên quan đến điều kiện môi trường. Các giải
pháp có thể là: giảm bớt chi phí điều hành và tăng năng suất, giảm sự thuê mướn, sa
thải nhân viên, loại bỏ sản phẩm không hiệu quả…
- Chiến lược thu lại vốn đầu tư: doanh nghiệp bán hoặc giải thể một trong
những đơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ
hoạt động.
- Chiến lược thu hoạch: Tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền mặt
trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài như thế nào. Chiến lược này thích
hợp cho những đơn vị kinh doanh chiến lược có tương lai mờ mịt.


11
- Chiến lược giải thể: Đây là giải pháp cực đoan nhất của chiến lược suy
giảm khi doanh nghiệp không thể tiếp tục tồn tại.
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Muốn chiến thắng trong cạnh tranh doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế. Với các
cấp đơn vị kinh doanh để tạo lợi thế cạnh tranh thường có 3 chiến lược: chiến lược dẫn
đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược trọng tâm hoá.
1.2.2.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Mục tiêu của chiến lược là sản xuất các sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp hơn
các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả. Đây là
cơ sở để tăng cầu, tăng quy mô sản xuất và cung cấp sản phẩm của doanh nghiệp.
1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh
tranh bằng việc tạo ra sản phẩm dịch vụ có thể thoả mãn các loại nhu cầu có tính
chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của
doanh nghiệp. Lợi thế của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là liên tục tạo ra nhiều
mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng sản phẩm…nhằm đáp ứng đồng thời cầu
của nhiều nhóm khách hàng khác nhau.
1.2.2.3 Chiến lược trọng tâm hoá
Mục tiêu của chiến lược trọng tâm hoá là tập trung đáp ứng cầu của một
nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc một đoạn thị trường. Dựa vào việc phân tích
năng lực đặc biệt gắn với từng thời kỳ chiến lược mà doanh nghiệp tập trung hoá
vào khai thác một hay một vài năng lực đặc biệt cụ thể, có thể như: tập trung vào
chiến lược phân phối và tiêu thụ sản phẩm, tập trung phục vụ một đoạn thị trường…
1.2.3. Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động
cụ thể của doanh nghiệp. Các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược
giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Chiến
lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả
cụ thể về phân tích và dự báo môi trường xung quanh. Trong mỗi thời kỳ chiến
lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh
nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khác nhau: chiến lược
marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến
lược mua sắm và dự trữ, chiến lược tài chính…
1.2.3.1 Chiến lược Marketing
Chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trước những
thay đổi của cầu thị trường và của đối thủ đồng thời chuẩn bị phương án ứng phó


12
với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lược. Chiến
lược marketing bao gồm việc lựa chọn các mục tiêu thị trường và các phương pháp

để đạt được mục tiêu đó. Các mục tiêu cụ thể là;
+ Doanh thu bán hàng hoặc thị phần trong thời kỳ chiến lược
+ Mục tiêu phát triển thị trường theo khu vực hay cơ cấu khách hàng
+ Phát triển kênh tiêu thụ
+ Các sản phẩm mới hoặc khác biệt hoá sản phẩm
Các giải pháp chiến lược marketing là các giải pháp gắn với vấn đề như
nghiên cứu thị trường nhằm xác định tiềm năng thị trường, lựa chọn đối tượng mục
tiêu, định vị doanh nghiệp trên thị trường, xây dựng củng cố hệ thống kênh phân
phối, tuyên truyền quảng cáo sản phẩm…
1.2.3.2 Chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao
động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến
lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định.
Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược đã xác định cần phải xây
dựng hệ thống các giải pháp chiến lược thích hợp. Trong mỗi thời chiến lược cụ thể,
mỗi doanh nghiệp có thể hình thành các giải pháp chiến lược về nguồn nhân lực
khác nhau. Có thể là:
+ Giải pháp đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lý
+ Giải pháp chiến lược về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội
ngũ lao động.
+ Giải pháp chiến lược đảm bảo tăng năng suất lao động
+ Giải pháp về thù lao lao động
+ Giải pháp về cải thiện điều kiện lao động…
1.2.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Mục tiêu của chiến lược nghiên cứu và phát triển là đảm bảo kỹ thuật - công
nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát đã
xác định. Cơ sở để xây dựng giải pháp chiến lược này là tiềm lực nghiên cứu và tài
chính của doanh nghiệp, các dự báo về phát triển kinh tế, kỹ thuật, công nghệ,
nghiên cứu ứng dụng công nghệ, sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh…

1.2.3.4 Chiến lược sản xuất
Mục tiêu của chiến lược sản xuất là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản
phẩm phù hợp với các mục tiêu chiến lược tổng quát. Các giải pháp chiến lược cần


13
thiết để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định trong thời kỳ chiến lược phụ
thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược sản xuất. Trong đó, có thể bao hàm
các giải pháp liên quan trực tiếp đến các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất và
các giải pháp phối hợp các bộ phận khác nhau trong thực hiện nhiệm vụ sản xuất.
Một trong các giải pháp chủ yếu nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm là giải pháp
triển khai thực hiện quản trị định hướng chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000,
ứng dụng các mô hình quản trị sản xuất tiên tiến vào tổ chức quản trị sản xuất như
JIT, TQM và OPT…
1.2.3.5 Chiến lược logistics
Chiến lược logistics đảm bảo thực hiện nhiệm vụ mua sắm nguyên vật liệu
đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu, đồng thời giảm thiểu các
rủi ro, bất trắc về nguồn cung cấp nguyên vật liệu và xây dựng các nguồn cung ứng
nguyên vật liệu lâu dài, đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp.
Để biến các mục tiêu của chiến lược logistics thành hiện thực cần xác định các
giải pháp chiến lược cần thiết. Đó có thể là giải pháp chiến lược đảm bảo nguồn cung
ứng chiến lược nhằm xây dựng và phát triển nguồn cung ứng vật tư chiến lược chắc
chắn và lâu dài, các giải pháp về đảm bảo chất lượng vật tư cung ứng, giải pháp chiến
lược tổ chức và phát triển cơ sở vật chất cho quản trị mua sắm và dự trữ...
1.2.3.6 Chiến lược tài chính
Mục tiêu của chiến lược tài chính là nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính
cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất phù hợp với mục tiêu chiến lược đã
xác định. Dựa trên cơ sở về hiện trạng năng lực tài chính của doanh nghiệp, dự báo
những thay đổi có thể, mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp và từng đơn vị kinh doanh chiến lược, các cơ sở phân tích, dự báo về môi

trường kinh doanh, cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các dự
báo về thị trường tài chính trong tương lai cũng như các nhiệm vụ cần huy động và
sử dụng vốn trong chiến lược kinh doanh…, doanh nghiệp đưa ra các giải pháp
chiến lược tài chính phù hợp với mục tiêu chiến lược đã xác định.
1.3. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm
vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi
trường của của tổ chức. Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu
các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh
nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt
được các mục tiêu đó.


14
Việc hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Hình
thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra,
nghiên cứu các mặt mạnh, mặt yếu bên trong tổ chức, cơ hội và nguy cơ đe doạ của
môi trường bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến
lược để thực hiện các mục tiêu.
1.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Có nhiều quan niệm khác nhau về quản trị chiến lược, quan niệm cho rằng
quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng,
tổ chức, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có
thể đạt được các mục tiêu của mình.
Quan niệm cho rằng quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện
pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt
được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép doanh
nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra.

Quản trị chiến lược là phương thức quản trị nhằm định hướng chiến lược và
phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp
trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường kinh doanh một cách toàn diện.
Vậy có thể hiểu quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại
hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo doanh nghiệp luôn tận dụng được
mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên
con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
1.3.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng cơ bản là lấy hoạch định chiến
lược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Hơn nữa quản trị chiến
lược cũng bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh
một cách toàn diện theo tầm nhìn chiến lược. Như vậy, nội hàm của quản trị chiến
lược bao gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra
đánh giá hoàn chỉnh chiến lược.
* Chiến lược kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình.
* Điều kiện môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến
đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ.


15
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ
hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
* Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra
chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ
thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các nhà quản trị trong việc
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
* Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một

cách hợp lý nhất.
Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến lược
kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng.
1.4. Quy trình quản trị chiến lược
Tuỳ thuộc vào mô hình của từng doanh nghiệp, quy trình quản trị chiến lược
là một quá trình thường xuyên liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp đó, nhưng nhìn chung phải trải qua các bước sau:
- Xác định mục tiêu chiến lược theo tầm nhìn chiến lược đã đưa ra: Mục tiêu
chiến lược là cái “đích” mà doanh nghiệp cần đạt được trong thời kỳ chiến lược.
Cần xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng như từng bộ phận bên trong
của doanh nghiệp.
- Phân tích môi trường bên ngoài và các yếu tố nội bộ bên trong doanh
nghiệp: Môi trường bên ngoài luôn tác động theo chiều hướng khác nhau, với các
mức độ khác nhau đến hoạt động doanh nghiệp. Các nhân tố tác động tích cực ảnh
hưởng tốt đến hoạt động của doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng tiêu cực ảnh
hưởng xấu đến hoạt động của doanh nghiệp. Từ việc phân tích môi trường vi mô và
vĩ mô cần đánh giá và tổng hợp thông tin môi trường để định hướng các mục tiêu
kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp. Kết quả tổng hợp phải chỉ rõ:
+ Các cơ hội, thời cơ trong tương lai đối vơi doanh nghiệp
+ Các nguy cơ và thách thức có thể xảy ra gây bất lợi cho doanh nghiệp
Bên cạnh đó, để hoạch định chiến lược hoặc ra các quyết định kinh doanh,
các nhà quản trị không thể không chú ý nghiên cứu, phân tích và đánh giá môi
trường nội bộ doanh nghiệp nhằm:
+ Xác định các lợi thế, các điểm mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh để có khai thác triệt để khi xác định mục tiêu chiến lược.
+ Xác định các điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
để có các biện pháp khắc phục trong quá trình kinh doanh.


16

- Lựa chọn chiến lược: là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch
định chiến lược. Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thực
tế, quá trình lựa chọn chiến lược cần quán triệt một số yêu cầu sau:
+ Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình hoạt động.
+ Đảm bảo tính liên tục và kế thừa chiến lược.
+ Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng.
+ Phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi.
+ Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
- Thực hiện chiến lược: Triển khai thực hiện chiến lược là nhân tố quan trọng
bảo đảm cho chiến lược thành công. Thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý
tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của doanh nghiệp.
- Kiểm tra, đánh giá chiến lược: nhằm đánh giá, cung cấp thông tin về chiến
lược đã triển khai, thực hiện và góp phần tạo tiền đề cho việc hoạch định chiến lược
cho kỳ kế hoạch tiếp theo.
1.5. Căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh
Để hoạch định chiến lược hoặc ra quyết định trong kinh doanh, trước hết cần
phải phân tích hiện trạng chiến lược của doanh nghiệp, mục đích của việc phân tích
chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là xác định chính xác xuất phát điểm chiến lược
của doanh nghiệp, làm rõ các vấn đề như vị trí, thế mạnh, điểm yếu và nguyên nhân
của những điểm mạnh và điểm yếu gắn với chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.
Ngoài ra, phải phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Môi trường kinh
doanh là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại, tác động ảnh hưởng đến hoạt động
và kết quả hoạt động của tổ chức. Vai trò của việc phân tích môi trường kinh doanh
là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng và nhiệm vụ của tổ chức. Môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường vi
mô, môi trường nội bộ. Hình 1.1 dưới đây cho thấy mối quan hệ giữa các cấp độ
môi trường kinh doanh.
Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bao giờ cũng là quá
trình vận động không ngừng trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn tác động theo các chiều

hướng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của từng
doanh nghiệp. Các nhân tố tích cực ảnh hưởng tốt đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, những nhân tố này có thể là các nhân tố bên ngoài tạo ra những cơ
hội, thời cơ kinh doanh hoặc là các nhân tố bên trong, các điểm mạnh của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Còn những nhân tố tác động tiêu cực, ảnh hưởng