giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của công ty cổ phần dịch vụ khai thác dầu khí ptsc

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH –MARKETING

NGÔ VĂN THỦY

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
ĐẾN NĂM 2020 CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
KHAI THÁC DẦU KHÍ PTSC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH- NĂM 2015


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH –MARKETING

NGÔ VĂN THỦY

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ĐẾN NĂM 2020 CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU KHÍ PTSC
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. NGUYỄN VĂN HIẾN

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này hoàn toàn do tôi tự nghiên cứu và hoàn thành.
Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều được trích nguồn tài liệu.
Nếu có gì sai, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật.
Tác giả

Ngô Văn Thủy

i


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thiện luận văn này, tác giả xin chân thành cảm ơn đến PGS. TS Đào
Duy Huân đã tận tình truyền đạt kiến thức về quản trị kinh doanh nói chung và quản trị
chiến lược nói riêng. Đặc biệt, tác giả xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Văn Hiến đã
tận tình hướng dẫn trong quá trình làm luận văn tốt nghiệp. Tác giả cũng xin trân trọng
gửi lời cảm ơn đến các Thầy giáo, Cô giáo trong Khoa sau Đại học- Trường Đại học
Tài chính-Marketing đã tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tác giả trong suốt quá trình học
tập và nghiên cứu.
Vì thời gian có hạn, vừa đi học vừa đi làm nên luận văn khó tránh khỏi những
sai sót và hạn chế, kính mong Quý Thầy, Cô cảm thông chia sẻ và góp ý thêm để tác
giả có điều kiện hoàn thiện thêm kiến thức của mình.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 05 năm 2015

Ngô Văn Thủy

ii

MỤC LỤC
Lời cam đoan....................................................................................................................i
Lời cảm ơn......................................................................................................................ii
Mục lục..........................................................................................................................iii
Danh mục Bảng, biểu đồ................................................................................................vi
Danh mục các từ viết tắt................................................................................................vii
Tóm tắt luận văn..........................................................................................................viii
MỞ ĐẦU...………………………………………………...………………………..…ix
1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu……..……………...………………………....ix
2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài…….…………………………………..…...x
3 Mục tiêu nghiên cứu…………………………………………………………..…...xi
4 Các câu hỏi nghiên cứu…………………………………...…………...……….…..xi
5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu………………………………….………….......xi
6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài………………………………………………..…..….xii
7 Phương pháp nghiên cưú và nguồn tài liệu………………………….....……...….xii
8 Bố cục của luận văn…………………………………...……………...……….….xiii
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC..........1
1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược….………………..….................1
1.1.1 Chiến lược là gì……………………………………………………………..…..1
1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược……………………………..…….2
1.2 Môi trường doanh nghiệp………………………………………………………..5
1.2.1 Môi trường vĩ mô……………………………………………………………….5
1.2.2 Môi trường vi mô………………………………………………...……………..7
1.2.3 Đặc trưng chung của ngành công nghiệp khai thác dầu khí …..………………..9
1.3 Các cấp chiến lược kinh doanh………………………………………………….10
1.3.1 Cấp chiến lược công ty………………………………………………..……….10
1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh…………………………………………..…11
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng…………………………………...………………...11
1.3.4 Chiến lược kinh doanh quốc tế……………………………………………..….11
1.4 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh…..…………………………..……11

iii


1.4.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh…………………………………....12
1.4.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài…………………………………………...……14
1.4.3 Phân tích tình hình nội bộ………………………………………………….…..15
1.4.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh……………………………...…..15
1.5 Đánh giá chiến lược kinh doanh…………………….....................…………….16
1.5.1 Khái niệm…………………..………………………………………………….16
1.5.2 Mục đích…………………………………………………………….…………17
1.6 Tiêu chí đánh giá chiến lược………………….....…...………...……………….17
1.6.1 Tiêu chí định tính…………………………………………..…....…………….17
1.6.2 Tiêu chí định lượng………………...…………………………………...……..18
1.7 Các công cụ phân tích và đánh giá chiến lược…………...…………………....19
1.7.1 Mô hình Delta……………………………………………………………........19
1.7.2 Mô hình bản đồ chiến lược…………………………….…...……….…….…..20
1.8 Các công cụ hỗ trợ khác:………………………………...…………...……..….22
1.8.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IEF)…………………………………….….......22
1.8.2 Ma trận các yêu tố bên ngoài (EEF)…………………………………..…….....23
1.8.3 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT)…….……….....24
1.8.4 Hạn chế trong quá trình phân tích chiến lược và giải pháp khắc phục…….….24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU KHÍ PTSC.
2.1 Giới thiệu về công ty PPS……………………………………………………...26
2.1.1 Thông tin chung……………………………………………………………….26
2.1.2 Quá trình thành lập và phát triển…………………………...……………........26
2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ…………………………………………………..…………26
2.1.4 Qui mô kinh doanh………………...……………………………………….....27
2.1.5 Năng lực, kinh nghiệm…………………………………...………...……….…28
2.1.6 Kết quả kinh doanh………………………………………...…………...……..29

2.2 Môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí
PTSC………………………………………………………………...…………..30
2.2.1 Môi trường vĩ mô………………………………...……………………………30
2.2.2 Môi trường vi mô…………………………………………………………...…31
2.3 Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty……………………….………..35
iv


2.3.1 Giới thiệu khái quát về chiến lược kinh doanh của công ty...............................35
2.3.2 Phân tích chiến lược của công ty theo mô hình Delta……………….….……..40
2.3.3 Phân tích chiến lược của công ty theo mô hình Bản đồ chiến lược (SM)..........43
2.3.4 Phân tích hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong
và bên ngoài……………………………………………...…...……………......51
2.3.5 Phân tích lợi thế cạnh tranh, tiềm năng thành công, phân tích SWOT……......57
2.3.6 Đánh giá chung về hiện trạng thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC......................................................60
2.3.7 Tính nhất quán của chiến lược kinh doanh công ty……………...…………….60
2.3.8 Tính phù hợp của chiến lược kinh doanh đối với từng thời điểm và môi trường
kinh doanh của công ty……………………………………………...…………61
2.3.9 Tính khả thi của chiến lược kinh doanh công ty…………………………..…..62
2.3.10 Những mặt đạt được trong quá trình thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC……………………..…..65
2.3.11
2.3.12 Những mặt còn hạn chế trong quá trình thực thi chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC........................................67
2.3.13
2.3.14 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ĐẾN NĂM 2020 CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KHAI
THÁC DẦU KHÍ PTSC .
2.3.15 Cơ sở đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh…………...…...………….....70

2.3.16 Dựa vào kết quả phân tích, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh
của Công ty đến năm 2020.................................................................................70
2.3.17 Dựa vào dự báo nhu cầu thị trường FPSO/FSO tại Việt Nam giai đoạn 20152025....................................................................................................................70
2.3.18 Căn cứ vào những thuận lợi và thách thức đối với công ty trong thời gian tới..71
2.3.19 Căn cứ vào phương hướng, nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới...............72
2.3.20 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của Công ty Cổ
phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí TSC..................................…….....................73
2.3.21 Chiến lược Marketing-mở rộng thị trường…...………………………….…….73
v


2.3.22 Chiến lược chỉnh đốn để phát triển………………………………………...….74
2.3.23 Chiến lược về nội bộ hệ thống và nguồn nhân lực…………………….……....76
3.1 Lộ trình thực hiện một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược của công ty
giai đoạn 2015-2020.……………………………………………………….…….78
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.......………………………………………………..…83
TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………...………………………...85
PHẦN PHỤ LỤC………………….............................................................................87

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỒ
A-

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EEF)
Bảng 2.4: Phân tích SWOT

Bảng 2.4: Doanh thu từ dịch vụ tàu FPSO/FSO (2008-2014)
Bảng 2.5: Doanh thu từ dịch vụ cung ứng lao động (2008-2014)
Bảng 3.1: Lộ trình thực hiện một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược công ty giai
đoạn 2015-2020
B-

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Hình 2.1: Biểu đồ kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
Hình 2.2: Biểu đồ doanh thu của từng loại hình dịch vụ
Phụ lục 1: Mô hình Delta của Arnoldo C. Hax & Dean L
Phụ lục 2: Mô hình Bản đồ chiến lược
Phụ lục 3: Sơ đồ tổ chức công ty
Phụ lục 4: Danh mục các dịch vụ đã thực hiện trong các năm gần đây
Phụ lục 5: Danh sách các tàu FPSO/FSO đang hoạt động ở Việt Nam
Phụ lục 6: Dự báo khả năng nhu cầu thị trường đối với tàu FPSO/FSO đến 2020
Phụ lục 7: Dự báo các tàu FSO/FPSO hết hạn sẽ tháo dỡ
Phụ lục 8: Bảng câu hỏi lấy ý kiến các chuyên gia trong ngành

vii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Tổng công ty : Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật dầu khí Việt Nam
PTSC
Công ty

: Công ty Cổ phần Dịch vụ khai thác dầu khí PTSC

PTSC PPS

: PTSC Production Services JSC. - Công ty Cổ phần Dịch vụ
Khai thác Dầu khí PTSC

Xưởng CKBD

: Xưởng cơ khí bảo dưỡng

FPSO/FSO

: Floating Production Storage Offloading/Floating storage
offloading – kho nổi chứa, xử lý và xuất dầu.

O&M

: Operation and Maintenance

CMMS

: Computerize maintenance management system

AMOS

: Asset Management Operating System

CBTA

: Competency Based Training Assessment

KPI

: Key Performance Indicator

STCW-95

: Standard of Training, Certification and watchkeeping

IFE

: Internal factors environment matrix: Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong

EFE

: External factors environment matrix: Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài

SWOT

: Strength, Weakness, Opportunities, Threat: Ma trận các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

viii


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Theo chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định
hướng đến năm 2025 đã được Thủ tướng chính phủ phê duyệt tại Quyết định số:
386/QĐ-TTg ngày 09/3/2006 đã xác định mục tiêu thu hút tối đa các thành phần kinh

tế tham gia phát triển dịch vụ để tăng nhanh tỷ trọng doanh thu dịch vụ trong tổng
doanh thu toàn ngành, phấn đấu đến năm 2010, doanh thu từ dịch vụ kỹ thuật dầu khí
đạt 20-25%, đến năm 2015 đạt 25-30% tổng doanh thu của Ngành và ổn định đến năm
2025. Đây là nhiệm vụ rất nặng nề đòi hỏi các Đơn vị cung cấp dịch vụ trong nước,
trong đó có PTSC phải nỗ lực phát đấu để đạt mục tiêu đề ra.
Xuất phát từ định hướng phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ
Khai thác Dầu khí PTSC, tác giả đã tiến hành thực hiện đề tài “Giải pháp hoàn thiện
chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác
Dầu khí PTSC ” nhằm mục tiêu:
Phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài
của công ty để nhận diện được các cơ hội và nguy cơ, cũng như các điểm mạnh, điểm
yếu của công ty. Những mặt đạt được, những mặt còn hạn chế, nguyên nhân của
những tồn tại, hạn chế để từ đó đưa đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chiến
lược kinh doanh của công ty đến năm 2020. Như việc hoàn thiện và nâng cao chất
lượng hoạt động Marketing của công ty, chỉnh sửa, hoàn thiện hệ thống qui trình quản
lý hoạt động trên các tàu FPSO/FSO. Xây dựng chương trình nâng cao năng lực
thuyền viên trên các tàu và chiến lược phát triển nguồn nhân sự của công ty đến năm
2020. Xây dựng kết hoạch và chương trình đào tạo phù hợp, sát với thực tế và nhu cầu
công việc, xây dựng chính sách lương thưởng phù hợp để giữ chân người tài. Xây
dựng hệ thống thông tin trong quản trị doanh nghiệp. Đổi mới công tác quản lý, vận
hành và bảo dưỡng tàu FPSO/FSO cũng như nâng cao năng lực của xưởng CKBD để
phục vụ tốt hơn trong sản xuất kinh doanh của công ty.

ix


MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Với vị trí địa lý thuận lợi, nằm trên bán đảo Đông Dương, đất nước ta với bờ
biển dài 3.260km từ Quảng Ninh đến Kiên Giang và thềm lục địa có diện tích khoảng

1.000.000 km2 gồm nhiều bể trầm tích như Sông Hồng, Phú Khánh, Cửu Long, Nam
Côn Sơn, Malay- Thổ Chu, các nhóm bể Hoàng Sa, Trường Sa là tiền đề để phát triển
nền công nghiệp dầu khí ngoài khơi. Đến nay, hàng loạt các mỏ dầu khí quan trọng
ngoài khơi đã được đưa vào khai thác như Bạch Hổ, Rồng, Rạng Đông, Ruby (bể Cửu
Long), Đại Hùng, Lan Tây (bể Nam Côn Sơn), Bunga Kewa (bể Malay - Thổ Chu), Sư
Tử Đen, Rồng Đôi, Hải Thạch, Mộc Tinh…. và nhiều mỏ khác chuẩn bị đưa vào khai
thát như: Bạch Hổ 19, Trung tâm và Nam trung tâm Rồng, Sư Tử Trắng, Hải Sư
Trắng, Hải Sư Đen, Thăng Long, Đông Đô, Diamond (bể Cửu Long); Lan Đỏ, Dừa,
Thiên Ưng, Mãng Cầu (bể Nam Côn Sơn); Hoa Mai, cụm mỏ Rạch Tàu + Phú Tân +
Khánh Mỹ, Kim Long, Ác Quỷ, Cá Voi (bể Malay-Thổ chu). Hơn 25 năm qua, ngành
dầu khí đã có những đóng góp quan trọng cho nền kinh tế quốc dân và hiện nay trở
thành ngành công nghiệp trọng điểm của đất nước, góp phần quan trọng nhất vào ngân
sách nhà nước (khoảng 25%) cũng như góp phần quan trọng vào việc xây dựng và bảo
vệ Tổ quốc.
Trong thời gian tới, Tập đoàn khí Việt Nam sẽ tiếp tục ký thêm một số hợp
đồng mới và như vậy, các hoạt động dầu khí sẽ trở nên sôi động hơn và mở thêm nhiều
cơ hội cho ngành dịch vụ dầu khí phát triển trong đó có dịch vụ vận hành và bảo
dưỡng các công trình dầu khí nói chung cũng như công tác vận hành và bảo dưỡng tàu
FPSO/FSO của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC nói riêng.
Hơn 10 năm qua, kinh doanh dịch vụ vận hành và bảo dưỡng các tàu chứa, xử
lý và xuất dầu (FPSO/FSO) đã mang lại hiệu quả kinh tế cao và phát triển khá ổn định;
điều đó cho ta thấy việc đầu tư vào lĩnh vực này là rất cần thiết và hoàn toàn có cơ sở.
Doanh thu từ dịch vụ vận hành và bảo dưỡng (FPSO/FSO) của PTSC vẫn không
ngừng tăng. Là người có quá trình gắn bó lâu với Công ty, đồng thời là người trực tiếp
tham gia công tác giám sát việc vận hành và bảo dưỡng các tàu FPSO/FSO do Công ty
trực tiếp quản lý và vận hành, tôi nhận thấy rằng với những thành quả đạt được trong
x


thời gian vừa qua thì Công ty cũng đang đối mặt với nhiều thách thức, khó khăn để tìm

ra một chiến lược kinh doanh lâu dài, bền vững và phát triển lớn mạnh trong thời gian
tới do vậy tôi chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm
2020 của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC.”
2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI.
Liên quan đến đề tài luận văn, đến nay đã có một số công trình nghiên cứu
trước, cụ thể như sau:
Nguyễn Hồng Điệp (2008) “Phát triển ngành công nghiệp Dầu khí Việt Nam ”,
Luận văn thạc sỹ kinh tế chính trị- Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Trong luận văn tác giả đã hệ thống hóa được các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển
của ngành Dầu khí, nêu ra được kinh nghiệm của một số nước trong khu vực như
Malaysia, Trung Quốc, Nhật Bản trong việc phát triển công nghiệp Dầu khí . Đề tài
nghiên cứu cũng đã phân tích được thực trạng và chỉ ra những thành tựu cũng như hạn
chế trong quá trình phát triển ngành Dầu khí Việt Nam trong thời gian vừa qua, từ đó
đã đưa ra được các giải pháp đề xuất để phát triển ngành dầu khí phù hợp với điều kiện
thực tế của Việt Nam và thế giới hiện nay.
Huỳnh Thanh Hoàng (2006) “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược
kinh doanh của công ty dệt Việt Thắng đến năm 2020”, Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ –
Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Từ việc phân tích, đánh giá thực
trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, tác giả đã chỉ ra được những mặt mạnh, mặt yếu
của công ty dệt Việt Thắng và những cơ hội, nguy cơ tác động đến công ty để từ đó
đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty dệt Việt
Thắng đến năm 2020.
Nguyễn Thị Hưng (2009), “ Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Viện máy và
dụng cụ công nghiệp đến năm 2015 trong bối cảnh toàn cầu hóa”, Chương trình thạc
sỹ quản trị kinh doanh- Đại học Kinh tế, Đại học quốc gia Hà Nội. Bài viết đã vận
dụng lý thuyết về hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược để phân tích thực trạng
chiến lược kinh doanh của Viện máy và công cụ công nghiệp từ đó rút ra được những
ưu điểm, nhược điểm còn tồn tại trong chiến lược kinh doanh của Viện để từ đó đưa ra
một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược một cách tốt nhất.
xi

Nguyễn An Giang (2010), “Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng
SeABank đến năm 2015”, Chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Đại học HELP.
Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, lý thuyết về mô hình Tam giác Delta,
Bản đồ chiến lược và Chuỗi giá trị nhằm đánh giá một cách toàn diện về thực trạng
hoạt động của SeABank. Tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức đối với
sự phát triển của SeABank trong thời gian qua; từ đó xây dựng chiến lược phát triển và
các giải pháp thực hiện cho SeABank đến năm 2015.
Nguyễn Thị Thu Hường (2012), “ Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng công thương Việt Nam” Luận văn thạc sỹ Quản
trị kinh doanh– Học viện công nghệ Bưu chính viễn thông. Trên cơ sở lý luận cơ bản
về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp và cụ thể trong ngân hàng
thương mại, bài viết đã phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Ngân hàng Công thương Việt Nam, đề xuất một số chiến lược như Chiến
lược tăng cường năng lực tài chính, Chiến lược về chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị
điều hành nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng
Công thương Việt Nam.
Trên cơ sở nghiên cứu khoa học của các Luận văn trên, tác giả tham khảo có chọn
lọc một số lý thuyết cơ bản về quản trị kinh doanh để bổ sung vào trong luận văn của
mình nhằm phân tích, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh và đưa ra
một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của Công ty Cổ phần
Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là trên cơ sở hệ thống các lý luận cơ bản về
chiến lược và phân tích chiến lược kinh doanh từ đó đi sâu vào phân tích, đánh giá
chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty nhằm:
-

Làm rõ thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch

vụ Khai thác Dầu khí PTSC giai đoạn 2015-2020.

-

Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ
phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC trong giai đoạn 2015-2020.

xii


4. CÁC CÂU HỎI NGHIÊN CỨU:
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận văn tập trung giải đáp các câu hỏi
sau
(1) Lý thuyết về chiến lược và phân tích chiến lược kinh doanh như thế nào?
(2) Hiện trạng thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của Công ty Cổ phần
Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC như thế nào? Các hạn chế của chiến lược kinh
doanh của Công ty PTSC PPS là gì?
(3) Giải pháp nào để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty PTSC PPS giai
đoạn 2015-2020?
5. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
5.1 Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung vào việc phân tích và đề xuất chiến lược nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC giai đoạn 20152020:
- Nghiên cứu thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty PTSC PPS, phân
tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty.
-

Nghiên cứu đánh giá thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm
2020 của công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC.

5.2 Phạm vi nghiêu cứu
5.2.1 Phạm vi về không gian
Đề tài nghiên cứu trong phạm vi của một doanh nghiệp. Cụ thể nghiên cứu trên
cơ sở số liệu liên quan đến chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai
thác Dầu khí PTSC. Thông qua phân tích các yếu tố môi trường mà công ty đang đối
mặt từ đó rút ra kết luận về hiệu quả chiến lược và các giải pháp cho việc nâng cao
hiệu quả trong thời gian tới.
5.2.2 Phạm vi về thời gian
Phân tích hiện trạng Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC với các
dữ liệu thứ cấp từ năm 2009 đến năm 2014.
Thời gian thực hiện từ tháng 10/2014 đến tháng 04/2015.
6. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
6.1 Ý nghĩa về mặt khoa học

xiii


Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh. Góp
phần củng cố và bổ sung lý thuyết về quản trị chiến lược của một tổ chức, cung cấp
các nền tảng kiến thức nhất định về chiến lược cho các nghiên cứu sau này.
6.2 Ý nghĩa về mặt thực tiễn
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC giai đoạn 2015- 2020 nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty.
7. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ NGUỒN TÀI LIỆU
7.1 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp chung: Phương pháp tiếp cận chung nhất và xuyên suốt của luận
văn là phương pháp định tính, trên cơ sở phân tích nguồn dữ liệu thứ cấp và thống kê
mô tả để có cái nhìn toàn diện, tổng thể nhất về vấn đề đang nghiên cứu.
Phương pháp cụ thể: Để làm rõ hiện trạng chiến lược và thực hiện chiến lược

kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020, đề
tài đã sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh đối chiếu để phân tích làm
rõ vấn đề.
Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: Sẽ được thực hiện với Giám đốc, các
Phó giám đốc công ty và một số Trưởng, phó phòng chức năng trong công ty. Bảng
câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên cơ sở lý thuyết về chiến lược và phù hợp với
nội dung nghiên cứu của đề tài, có thể tìm thấy ở Phụ lục 8 của luận văn này.
7.2 Nguồn tài liệu sử dụng cho đề tài
Nguồn dữ liệu thứ cấp: Chiến lược kinh doanh, các báo cáo sản xuất kinh
doanh thường niên của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC. Bên cạnh
đó tác giả còn tham khảo các tài liệu trong sách báo, tạp chí, các trang thông tin liên
quan trên internet và các tài liệu liên quan đến lĩnh vực dịch vụ dầu khí, các tài liệu
thống kê, các văn kiện đại hội của Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí
Việt Nam; Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Bộ Công Thương .
Nguồn dữ liệu sơ cấp: các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin
ý kiến chuyên gia thông qua gởi thư điện tử (email) hoặc trực tiếp nhằm mục đích:
-

Đánh giá sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược.

xiv


-

Đánh giá tính hiệu quả của chiến lược kinh doanh trong mối quan hệ với môi
trường bên trong và môi trường bên ngoài.

-

Đánh giá về việc cân bằng các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược.

-

Đánh giá về tính khả thi của chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của công ty

8. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan lý thuyết về quản trị chiến lược
Chương 2: Phân tích, đánh giá chiến lược của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai
thác Dầu khí PTSC
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020
của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC.

xv


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1

KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Chiến lược là gì
Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức

trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn
lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị
trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức.
Theo Michael Porter (1996), Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến

hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn
cái chưa được làm”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong
cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến
lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn
tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí
duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt. [8]
Theo giáo sư người Mỹ-Chandler, Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản, dài hạn của Doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và
phân phối các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. [18]
Theo William J. Glueck (1980), Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của tổ chức sẽ được thực hiện. [19]
Theo Kenichi Ohmae (2013), Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại
điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác
định ranh giới của sự thỏa hiệp. [12]
Theo James B.Quinn (1980), “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là
một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành động thành một
tổng thể kết dính lại với nhau”. [17]

1


Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng
khai thác chúng để thành công. [9]
Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo ra :
Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong cách
thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những định vị mới.
1.1.2 Khái niệm và vai trò của Quản trị chiến lược
1.1.2.1 Khái niệm

Theo Alfred D. Chander (1962), Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành
động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. [18]
Theo Fred R. David, Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều
chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. [11]
Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể khái niệm theo các tác giả Bobby R.
Bizzel, Danny R. Arold và Garry D. Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên
cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức;
đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”. [2]
; [10]
1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,
sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu
quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Căn cứ vào
đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh
doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần
phải làm để đạt được những thành quả lâu dài.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà
quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công,
tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt

2


được các mong muốn. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những
thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với
môi trường.

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm
khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường
bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến
đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lược
buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần
cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có
khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ
liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang
tính chủ động. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các
nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy
cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc
chủ động né tránh. Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó
nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi
môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị
đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngược lại nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của
doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các
điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm
yếu để hạn chế rủi ro.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không
quản trị.
Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị
chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước
đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó
không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải
các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị

3

chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của
doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rất quan trọng, nhưng quản trị chiến lược vẫn
có một số nhược điểm.
- Nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
cần nhiều thời gian và sự nỗ lực. Tuy nhiên, một khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm
về quá trình quản trị chiến lược kinh doanh thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi
đến tiết kiệm được thời gian.
Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng
nếu doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích hơn.
- Các kế hoạch chiến lược kinh doanh có thể bị quan niệm một các sai lầm là
chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản. Các nhà
Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực
hiện mà không đếm xỉa đến các thông tin bổ sung. Đây là sai lầm nghiêm trọng của
việc vận dụng không đúng đắn quản trị chiến lược kinh doanh. Kế hoạch chiến lược
kinh doanh phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi, và
doanh nghiệp có thể quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi.
- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn.
Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước. Thực ra việc đánh giá
triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà
chúng được đề ra để đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đưa ra những thay đổi thái
quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ hơn.
- Một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít
đến vấn đề thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu
ích của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh. Thế nhưng, vấn đề không phải tại
quản trị chiến lược kinh doanh mà là tại người vận dụng nó. Hiển nhiên, các doanh
nghiệp cần phải "đề ra kế hoạch để mà thực hiện" nếu bất kỳ dạng kế hoạch hoá nào có
khả năng mang lại hiệu quả.
Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số doanh nghiệp không vận dụng
quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, nhưng vấn đề tiềm tàng nhìn chung là có thể

khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược kinh doanh một cách
4


đúng đắn. Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình chiến lược kinh doanh rõ ràng
là có giá trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm.
MÔI TRƯỜNG DOANH NGHIỆP

1.2

1.2.1 Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được hiện tại doanh
nghiệp đang đối diện với những vấn đề gì, những thay đổi và xu hướng của môi
trường, những khả năng có thể xẩy ra đối với doanh nghiệp. Từ đó doanh nghiệp
những chiến lược cụ thể để tận dụng cơ hội cũng như hạn chế những rủi ro do sự tác
động của môi trường bên ngoài.
Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp bao gồm những yếu tố
sau :
-

Yếu tố kinh tế

Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua,
sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái...tất cả các yếu tố này đều ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những biến động của các
yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp. Để đảm
bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh
nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải
pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác
những cơ hội , né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa. Khi xây dựng các chiến lược

kinh doanh hay xác định mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích và
nghiên cứu yếu tố kinh tế là một phần quan trọng giúp cho doanh nghiệp đưa ra những
quyết định đúng.
-

Yếu tố chính phủ và chính trị

Gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị...các nhân tố này
ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị,
nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư.Trong
xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra
trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế. Để đưa ra được
những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự
5


thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển. Yếu tố chính phủ và chính trị
có tác động rất lớn đến hoạt động lâu dài của một doanh nghiệp. Sự ổn định của chính
trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
-

Yếu tố xã hội

Yếu tố xã hội bao gồm: Dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, phong tục tập quán, chuẩn
mực đạo đức và giá trị văn hóa. Những yếu tố này ảnh hưởng đến chiến lược phát triển
của công ty, do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải tìm
hiểu và nghiên cứu yếu tố xã hội để giảm các nguy cơ và tận dụng các cơ hội.
-

Yếu tố tự nhiên

Là những yếu tố liên quan đến vị trí địa lý, khí hậu môi trường sinh thái, đất đai,
sông biển và tài nguyên khoáng sản...
Những yếu tố này tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Về
cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là
những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông
phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch...Để chủ động đối phó với
các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có
liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và
đánh giá của các cơ quan chuyên môn.
-

Yếu tố công nghệ

Công nghệ thực chất là quá trình biến đổi nguyên liệu tự nhiên để giải quyết và đáp
ứng nhu cầu của thị trường, thị trường là nơi yêu cầu và lựa chọn công nghệ. Những
công nghệ nào đáp ứng được nhu cầu của thị trường thì tăng trưởng và ngược lại thì bị
diệt vong. Vậy thực chất thị trường là nơi lựa chọn công nghệ, những công nghệ nào
đáp ứng được nhu cầu của thị trường thì luôn gắn chặt với thị trường.
Trong thực tế những công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp bị
lạc hậu một cách trực tiếp hay gián tiếp. Khi khoa học công nghệ phát triển làm ảnh
hưởng đến bản chất của cạnh tranh, chuyển từ cạnh tranh giá bán sang chất lượng,
cạnh tranh phần giá trị gia tăng của sản phẩm. Đây là một vấn đề quan trọng mà các
doanh nghiệp cần quan tâm để ổn định và nâng cao sức cạnh tranh của mình.

6


1.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến doanh
nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh
đó. Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm
lực cạnh tranh, đó là:
-

Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng,

-

Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành,

-

Sức mạnh của khách hàng,

-

Sức mạnh của nhà cung cấp,

-

Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện như sau:

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Competitive Strategy - Chiến lược cạnh tranh- Michael E. Porter).

7

 Đối thủ cạnh tranh

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo
ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh.
Mức độ cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp hoạt
động trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa
dạng hóa sản phẩm. Để đề ra chiến lược cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp cần phân tích
từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự
đoán chiến lược kinh doanh của các đối thủ.
 Khách hàng
Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, do đó doanh
nghiệp cần phải đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá
trị giành cho khách hàng. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp
bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Nếu doanh nghiệp nào
không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp đó cần phải
thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn.
 Nhà cung ứng
Không chỉ khách hàng, mà doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức
cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động.
- Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho mình nhiều
nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng, nếu lệ
thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả năng bị các tổ chức này
gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ đi kèm.
- Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến hành
các hoạt động kinh doanh. Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại hình
huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý.
- Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát triển bền
vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý để

thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ.
 Đối thủ tiềm ẩn
Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị
tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong
ngành để thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp
nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của
các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
8