Phân tích môi trường cạnh tranh của công ty may Việt Tiến

Công Ty Cổ Phần Việt Tiến
Tổng Quan Về Công Ty Việt Tiến
I, Quá trình hình thành và phát triển.
Tiền thân công ty là một xí nghiệp may tư nhân “Thái BìnhDương kỹ nghệ công
ty”- tên giao dịch là Pacific Enterprise. Xí nghiệp này được 8 cổ đông góp vốn do
ông Sâm Bào Tài – một doanh nhân người Hoa làm Giám Đốc. Xí nghiệp hoạt
động trên diện tích 1,513m2 với 65 máy may gia đình và khoảng 100 công nhân.
Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, Nhà nước tiếp quản & quốc hữu hóa rồi
giao cho Bộ Công nghiệp Nhẹ quản lý( nay là Bộ Công Nghiệp).
Tháng 5/1977 được Bộ Công Nghiệp công nhận là xí nghiệp quốc doanh và đổi
tên thành Xí Nghiệp May Việt Tiến.
Ngày 13/11/1979, xí nghiệp bị hỏa hoạn, thiệt hại hoàn toàn. Tuy thế, được sự trợ
giúp từ những đơn vị bạn, cộng với lòng hăng say gắn bó với xí nghiệp , toàn thể
công nhân và lãnh đạo Việt Tiến đã đưa đơn vị đi vào hoạt động trở lại và ngày
càng khẳng định vị trí của mình trên thương trường.
Nhờ vào nổ lực cố gắng đó mà theo quyết định số 103/CNN/TCLĐ, xí nghiệp
được Bộ Công Nghiệp chấp nhận nâng lên thành Công Ty May Việt Tiến. Sau đó,
lại được Bộ Kinh Tế Đối Ngoại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp với tên giao
dịch đối ngoại là VIET TIEN GARMENT IMPORT-EXPORT COMPANY viết tắt
là VTEC( theo giấy phép số 102570 ngày 08/02/1991)
Vào ngày 24/03/1993, công ty được Bộ Công Nghiệp cấp giấy phép thành lập
doanh nghiệp số 214/CNN-TCLĐ.
Trước năm 1995, cơ quan quản lý trực tiếp công ty là LIÊN HIỆP SẢN XUẤT –
XUẤT NHẬP KHẨU MAY. Do yêu cầu của các doanh nghiệp và của Bộ Công
Nghiệp, cần phải có một Tổng Công Ty Dệt May làm trung gian cầu nối giữa các
doanh nghiệp với nhau và cấp vĩ mô, tiếp cận với thế giới nhằm hỗ trợ thông tin về
thị trường, cần có sự cụ thể hóa các chính sách, pháp luật …. Chính vì thế, ngày
29/04/1995 TỔNG CTY DỆT MAY VIỆT NAM ra đời.


Căn cứ Nghị định số 55/2003/NĐ-CP ngày 28 tháng 5 năm 2003 của Chính phủ

quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Công nghiệp.
Căn cứ Văn bản số 7599/VPCP-ĐMDN ngày 29 tháng 12 năm 2006 của Văn
phòng Chính phủ về việc tổ chức lại Công ty May Việt Tiến. Xét đề nghị của Tập
đoàn Dệt May Việt Nam tại Tờ trình số 28/TĐDM-TCLĐ ngày 09 tháng 01 năm
2007 và Đề án thành lập Tổng công ty May Việt Tiến.Theo đề nghị của Vụ trưởng
Vụ Tổ chức - Cán bộ quyết định : Thành lập Tổng công ty May Việt Tiến trên cơ
sở tổ chức lại Công ty May Việt Tiến thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam.
Tổng công ty May Việt Tiến hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con nằm
trong cơ cấu của Tập đoàn Dệt May Việt Nam.
Tên tiếng Việt : Tổng công ty Cổ Phần May Việt Tiến;
Tên giao dịch quốc tế: VIETTIEN GARMENT CORPORATION;
Tên viết tắt : VTEC
Địa chỉ : 07 Lê Minh Xuân, Quận Tân Bình
TP Hồ Chí Minh, Việt Nam
Điện thoại : 84-8-38640800 (22 lines)
Fax : 84-8-38645085-38654867
Email :
Website:
II, Ban Lãnh Đạo
Ban lãnh đạo của Việt Tiến bao gồm:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Vũ Đức Giang: Chủ tịch HĐQT

Nguyễn Đình Trường: Phó chủ tịch-Tổng giám đốc
Bùi Văn Tiến: Thành viên HĐQT
Trần Minh Công: Thành viên HĐQT
Phan Văn Kiệt: Thành viên HĐQT
Thạch Thị Phong Huyền: Trưởng ban kiểm soát
Trần Phước Nhật: Thành viên HĐQT
Hồ Ngọc Huy: Thành viên ban kiểm soát


III, Ngành Nghề Kinh Doanh
Hiện nay, các ngành nghề kinh doanh chính của Việt Tiến bao gồm:
1. Sản xuất quần áo các loại;
2. Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa;
3. Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và
các thiết bị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh
sáng;
4. Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm
trong lĩnh vực máy vi tính và chuyển giao công nghệ; điện thoại, máy fax, hệ
thống điện thoại bàn; hệ thống điều hoà không khí và các phụ tùng (dân
dụng và công nghiệp); máy bơm gia dụng và công nghiệp;
5. Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp;
6. Đầu tư và kinh doanh tài chính;
7. Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.
IV, Chiến Lược Công Ty
- Tiếp tục đổi mới công nghệ thiết bị sản xuất. Đổi mới công nghệ có ý nghĩa
then chốt. Chính nhờ thiết bị mới, công nghệ mới công ty mới có thể tạo ra những
sản phẩm đạt yêu cầu thâm nhập vào thị trường mới, tạo nguồn thu ngoại tệ góp
phần đổi mới cơ sở hạ tầng tại công ty.
- Giữ vững và phát triển thị trường trong nước, đây là cơ sở cho chiến lược thâm
nhập thị trường nước ngoài bằng thương hiệu của chính mình. Công ty luôn phải

củng cố mối quan hệ khách hàng cũ, mở rộng quan hệ giao dịch với khách hàng
mới ở các thị trường khác nhau.
- Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo phát triển nhân
lực theo hướng tiếp cận trình độ quốc tế, công ty chú trọng nâng cao kiến thức
Marketing, đàm phán cho nhân viên.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt được tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống
theo tiêu chuẩn ISO 9002 & trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong kinh doanh
theo tiêu chuẩn WRAP.


- Liên doanh liên kết: tìm hiểu kỹ đối tác trong và ngoài nước để liên doanh
trong các lĩnh vực sản xuất nguyên phụ liệu cho ngành may – đặc biệt là nguyên
liệu chính- Từ đó, công ty sẽ có nguồn cung cấp ổn định phục vụ cho sản xuất xuất
khẩu & nội địa.
- Tiến hành các biện pháp chống nạn làm nhái,hàng giả của công ty. Các biện
pháp cụ thể là thông qua các cơ quan quyền lực chống lại việc làm nhái giả hàng
công ty. Công ty đã cải tiến các dây viền, cúc áo, nhãn hiệu, một cách tinh xảo để
chống giả mạo, đăng báo, in brochute danh sách các đại lý chính thức, chỉ rõ phân
biệt hàng giả, hàng thật.
V,Triển Khai Chiến Lược
Xây dựng & triển khai kế hoạch hành động:
1.Dài hạn:
• Nghiên cứu và phát triển khách hàng mới, thị trường mới.
• Kế hoạch sản phẩm mới: dây chuyền may bộ complet từ Anh Quốc về sẽ
được phát triển cao cấp hơn
• Sử dụng đồng vốn có hiệu quả, tạo khả năng sinh lợi tối đa.
• Định vị & phát triển doanh nghiệp
2.Trung hạn:
• Kế hoạch bán hàng: hoàn thiện qui chế cho hệ thống tiêu thụ sản phẩm của
công ty trên phạm vi cả nước.Mở rộng đại lý ở các địa phương(Bắc, Trung,

đồng bằng sông Cửu Long, Tây Nguyên), xâm nhập vào các siêu thị cao cấp
tại TP.HCM và thị trường ASEAN 6
• Kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách
• Sắp xếp nhân lực các bộ phận cho phù hợp với yêu cầu quản lý.
• Phân tích kế hoạch tác nghiệp.
3.Ngắn hạn:
• Phân công việc(dựa vào 4.2 mục trách nhiệm và quyền hạn trong hệ thống
quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9002)
• Đầu tư đổi mới công nghệ, thiết bị.


• Hợp tác với Hiệp Hội Dệt May Việt Nam xây dựng và duy trì Website để
giới thiệu và quảng bá sản phẩm.
• Đăng ký nhãn hiệu sản phẩm, mẫu mã hàng hóa theo đúng các tiêu chuẩn và
thông lệ quốc tế, giới thiệu sản phẩm như một thương hiệu độc quyền của
công ty trên thị trường.
• Đặt hàng, điều độ công việc .
VI,Định hướng phát triển
• Tiếp tục kiện toàn tổ chức hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.
• Giữ vững danh hiệu Doanh nghiệp dệt may tiêu biểu nhất của ngành dệt may
Việt Nam
• Đa dạng hóa sản phẩm, chuyên môn hóa sản xuất, đa dạng hóa ngành hàng,
phát triển dịch vụ, kinh doanh tổng hợp.
• Nâng cao năng lực quản lý toàn diện, đầu tư các nguồn lực, đặc biệt là đầu
tư cho con người và môi trường làm việc.
• Xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty, nhãn hiệu hàng hóa, mở
rộng kênh phân phối trong nước và quốc tế.
• Xây dựng nền tài chính lành mạnh.
• Bằng nhiều biện pháp tạo điều kiện và có chính sách tốt nhất chăm lo đời
sống và giữ người lao động

Phân Tích Môi Trường Cạnh Tranh Của Việt Tiến
Do Việt Tiến là một công ty kinh doanh đa lĩnh vực, đa ngành nghề với quy mô
khá lớn. Bài tập này chỉ nhằm phân tích về công ty Việt Tiến dưới góc độ là một
nhà sản xuất hàng may mặc trong nước.

Phần 1: Áp lực người mua.
I. Những vấn đề chung áp lực của người mua:
Quyền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng trong một
ngành sản xuất. Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được
gọi là khách hàng có quuyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng


trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường là các nhà kinh tế học gọi là
độc quyền mua - đó là trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ
có một hay một số rất ít
người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua thường có vai trò
quyết định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc
quyền mua như vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự không đối xứng giữa
một ngành sản xuất và thị trường người mua. Dưới đây liệt kê một số yếu tố xác
định quyền lực của người mua trên một thị trường :

Khách hàng được gọi là có lợi thế trong đàm phán nếu :
• Người mua rất tập trung - Tức là có một số người mua nhưng họ chiếm một thị
phần đáng kể. Ví dụ :Thị trường cung cấp lương thực cho quân đội.
• Nhóm ít khách hàng mua với một khối lượng lớn sản phẩm của ngành sản xuất
- Đó là sự phân bổlượng mua hoặc nếu sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. Ví dụ : Hệ
thống siêu thị bán lẻ đồ dùng gia đình.
• Người mua có khả năng gia nhập thị trường phía trước và tạo ra nguy cơ gia
nhập theo chiều dọc - Tức là người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối

hay sản xuất bằng cách mua các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà
sản xuất không thông qua trung gian phân phối. Ví dụ : Các nhà sản xuất ôtô có thể
tự sản xuất săm lốp hoặc bình ắc-quy.

Người mua có quyền lực thấp nếu :
• Các nhà sản xuất có khả năng gia nhập theo chiều dọc về phía sau bằng cách
can thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra kênh phân phối riêng. Ví dụ : Các nhà
sản xuất hàng thực phẩm tự xây dựng hệ thống phân phối chuyên nghiệp.
• Chi phí chuyển đổi đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít hoặc không được
tiêu chuẩn hóa và người mua rất khó tìm được nhà cung cấp mới hoặc có nhưng
với chi phí rất cao. Ví dụ : Các nhà máy sử dụng nhiều năng lượng từ dầu mỏ.


• Người mua rất phân tán (rất nhiều hoặc rất khác nhau) và không có người mua
nào có ảnh hưởng đáng kể đối với sản phẩm hoặc giá cả. Ví dụ : Phần lớn các sản
phẩm hàng tiêu dùng.
• Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua – đó
là sự phân bổ lượng mua. Ví dụ : Quan hệ của Intel với các nhà sản xuất máy tính.

Tóm lại: Áp lực từ phía khách hàng xem ra rất quan trọng đối với doanh nghiệp,
nó thể hiện chủ yếu dưới hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có giá hoặc
chất lượng tốt hơn. Chính điều này làm cho các nhà cạnh tranh chống lại nhau, tất
cả những điều đó đều làm tổn hao lợi nhuận của ngành

II. Áp lực của người mua đối với công ty may việt tiến:
Người mua là người tiêu dùng cuối cùng(người tiêu dùng việt nam):
Có thể thấy suốt thời gian dài, do quá chú trọng đến sản xuất hàng xuất khẩu,
nhiều doanh nghiệp dệt may Việt Nam đã bỏ qua thị trường nội địa, nơi được xem
là “miếng bánh ngon đang có nhiều kẻ nhòm ngó, ao ước”. Song để chiếm lĩnh lại
sân nhà các doanh nghiệp cần phải có những nghiên cứu rất bài bản về nhu cầu, thị

hiếu của người tiêu dùng."Người tiêu dùng có đặc quyền "tuýt còi" các sản phẩm
không tốt. Muốn phát triển thương hiệu trước hết phải lấy sự ưu ái của khách hàng
trong nước đã", ông Bùi Văn Tiến - Tổng giám đốc Tổng công ty cổ phần may
Việt Tiến, bày tỏ quan điểm. Vì thế, thay vì việc "chinh tây" vươn ra thế giới, mục
tiêu hàng đầu của Việt Tiến những năm gần đây là lấy lại niềm tin của người tiêu
dùng trong nước.
Áp lực lớn nhất đối với công ty may Việt Tiến chinh là tâm lý sính ngoại, ham
rẻ, nhạy cảm về giá và định kiến "chê" hàng Việt Nam nghèo nàn về mẫu mã của
nhiều người tiêu dùng trong nước là một trong những rào cản lớn công ty may Việt
Tiến gặp khó ngay trên sân nhà. Vì vậy khi quay lại thị trường nội địa Việt Tiến
đã cố gắng tìm hiểu thị trường,nắm bắt tốt nhu cầu và đặc điểm tâm lý mua sắm
cũng như "hầu bao" của người tiêu dùng, Việt Tiến đã phân chia các đối tượng
khách hàng thành nhiều phân khúc, trong đó đặc biệt tiến mạnh vào nhu cầu bình
dân, đáp ứng cao nhu cầu mua sắm cho mọi lứa tuổi, mọi người dân. Công ty chú
trọng các yếu tố như văn hóa từng vùng, miền, thói quen ăn mặc để đưa ra những


sản phẩm phù hợp nhất với thị hiếu của người tiêu dùng Việt Nam. Đặc biệt các
yếu tố kích cỡ, kiểu dáng của sản phẩm được thiết kế phù hợp với người Việt Nam.
Những năm qua, Việt Tiến đẩy mạnh thiết kế sản phẩm thời trang để nâng giá trị
gia tăng của sản phẩm, xây dựng thương hiệu mạnh và tăng cường đầu tư thiết bị
và nhân sự cho công tác thiết kế mang tính chuyên nghiệp cao. Với một chiến lược
cạnh tranh hợp lý, lấy chất lượng sản phẩm là tiêu chí cạnh tranh hàng đầu, Việt
Tiến đã tạo nên thương hiệu thời trang chiếm lĩnh thị trường nội địa.Kết quả năm
2008, doanh thu nội địa đạt 450 tỷ đồng, năm 2009 đạt 500.
Người mua là nhà phân phối:
Hệ thống kênh phân phối là các cá nhân, các tổ chức kinh doanh độc lập hay
các phương tiện, công cụ trung gian có nhiệm vụ chuyển hàng hoá/dịch vụ từ trạng
thái sản xuất đến thị trường tiêu thụ, để đáp ứng yếu tố “sẵn sàng” đến người mua
cuối. Kênh phân phối là những phương cách được nhà sản xuất/nhà cung cấp quyết

định và chọn lọc để đưa hàng hoá sản phẩm và dịch vụ ra thị trường mục tiêu sao
cho hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất.Trong mối quan hệ giữa nhà cung cấp –
nhà phân phối – người tiêu dùng cuối, có một “cẩm nang” dành cho doanh nghiệp,
đó là: “Khách hàng mua sự đáp ứng và phục vụ từ kênh phân phối chứ không phải
nhà cung cấp bán hàng thông qua kênh phân phối.Vì vậy áp lực từ nhà phân phối
rất quan trọng đối với các doanh nghiệp nói chung và công ty may Việt Tiến nói
riêng.Ví dụ: Khi khách hàng đến mua hàng tại các đại lý phân phối và nhìn thấy sự
thờ ơ của nhân viên phục vụ, tác phong chậm chạp của nhân viên tính tiền, sự vô ý
của nhân viên giao nhận hoặc gặp sự cố mà không có ai giúp đỡ, …Điều đó làm
cho khách hàng cảm thấy không hài lòng, và nó ảnh hương tới uy tín và doanh thu
của Viêt Tiến.
Hiểu được tầm quan trọng của nhà phân phối công ty may Việt Tiến đã đưa
ra chiến lược coi nhà phân phối là đối tác khách hàng của doanh nghiệp, tức là phải
xem trọng đối tác phân phối như một “cánh tay” của doanh nghiệp khi vươn tới thị
trường mục tiêu, và cư xử với họ như một khách hàng. Trên cơ sở cân nhắc các
hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng, Việt Tiến đã chuyển các bên
tham gia hệ thống kênh thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung và hiểu biết
lẫn nhau. Từ việc làm đó đã giúp đối tác tham gia kênh sẽ hiểu rõ các yêu cầu phải
đáp ứng và lợi ích thu được, cũng như việc thu hút khách hàng và các đối tác khác
tham gia trong kênh. Bên cạnh đó, Việt Tiến thường xuyên hướng dẫn và định
hướng thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của
khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác.
Các nhà mua công nghiệp:


Doanh thu của việt tiến phần lớn là từ nhập khẩu hàng may mặc dưới hình thức
gia công.Hai thị trương lớn của Việt Tiến là thị trương Châu Âu va Mĩ, và cũng
chính những khách hàng công nghiệp tại hai thị trường này là những người mua có
quyền lực cao (có lợi thế trong đàm phán). Nhóm khách hàng này luôn muốn có
những sản phẩm với chất lượng tốt, nhưng lại muốn mua với giá rẻ.

Sức ép về giá của nhưng khách hàng công nghiệp là rất lớn.Ví du: Sau cuộc
khủng hoảng kinh tế 2009 thị trương xuất khẩu của công ty may Việt Tiến đã được
mở rông hơn. Nhưng giá các mặt hàng thì vẫn chưa thể tăng mặc dù các chi phí
khác như nguyên liệu, nhân công... đã tăng trở lại. Nếu tăng giá thì công ty may
việt tiến sẽ mất bạn hàng (có rất nhiều nhà cung ứng không chỉ trong nước mà ở cả
nước khác sẵn sang cung ứng hàng hóa cho thị trường Châu Âu và Mĩ) như thế sẽ
làm giảm sản lượng xuất khẩu và mất thị phần lâu dài của Việt Tiến.

Phần 2: Phân tích các đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng
hoá nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu
dùng hàng hoá để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.
Một trong những vấn đề chính mà các nhà quản lý phải đối mặt khi lập chiến lược
cạnh tranh là xác định “đấu trường” : bạn đang cạnh tranh ở đâu? Ai là đối thủ
cạnh tranh của bạn? đấu trường cạnh tranh đó hấp dẫn như thế nào?
Không khó để nhận biết đối thủ cạnh tranh. Họ chính là những người mà các nhân
viên bán hàng của bạn phải vất vả hàng ngày để giành được những thương vụ. Họ
là những công ty có ý định lôi kéo các khách hàng tốt nhất của bạn. Tất nhiên là
bạn biết rõ họ là ai, nhưng bạn biết những điểm mạnh và điểm yếu của họ nhiều
đến mức độ nào? Một số đối thủ sẵn sàng tấn công bạn nếu bạn xâm chiếm một
phân khúc thị trường mà họ đang thống trị. Một số khác hành động chậm hơn và
bạn có thể sẽ không hề hấn gì. Điều quan trọng nữa là bạn có nhận thức được
những đấu trường cạnh tranh đang khắc nghiệt hơn không? Và bạn có tiên đoán
được về những đối thủ cạnh tranh sẽ xuất hiện trong tương lai không?


Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi
những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau. Nhóm chiến lược
là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường
mục tiêu nhất định

Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Những
đối thủ cạnh tranh giàu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau một thời gian.
Sau khi đã phát hiện được những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược của họ, ta
phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường? Cái
gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh?
Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối với khả
năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị
trí dẫn đầu về dịch vụ, v.v… Khi biết được các mục tiêu với tầm quan trọng nhất
định của đối thủ cạnh tranh, ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay
không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng như thế nào với
các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau, v.v… Ví dụ, một đối thủ cạnh tranh theo
đuổi vị trí dẫn đầu về chi phí thấp sẽ phản ứng mạnh mẽ hơn đối với trường hợp
một đối thủ cạnh tranh nào đó có một bước đột phát về quy trình sản xuất so với
trường hợp đối thủ đó chỉ tăng ngân sách quảng cáo.
1.Cạnh tranh trong ngành dệt may
Dệt may là một sản phẩm hàng hóa chủ yếu trên thế giới. Tuy nhiên với sự phát
triển của quảng cáo và marketing, những nhãn hiệu nổi tiếng đang trở thành một
trong những mặt hàng ưa thích của người tiêu dùng. Ngày càng nhiều người bị hấp
dẫn bởi hàng hiệu vì họ cho rằng nó thể hiện được đẳng cấp và phong cách sống
của mình. Mặc dù phong cách thời trang, mẫu mã và chất lượng vẫn quan trọng,
nhưng hiện nay rất nhiều thương hiệu nổi tiếng đang chuyển hướng tập trung vào
những nguyên tắc về trách nhiệm xã hội, và những thương hiệu này có những lợi
thế riêng trên thị trường lao động toàn cầu
Theo số liệu điều tra của Tổng cục Thống kê, tính đến 31/12/2003 ngành dệt may
Việt nam chỉ có 645/1919 doanh nghiệp (chiếm khoảng 33,6%) là doanh nghiệp
lớn, có nguồn vốn từ 10 tỷ đồng trở lên, trong đó ngành dệt có 245/708 doanh
nghiệp, ngành may có 400/1211; còn lại 66,4% là doanh nghiệp vừa và nhỏ.


Những doanh nghiệp lớn chủ yếu là doanh nghiệp nhà nước nằm trong hệ thống

của Tổng Công ty Dệt May (Vinatex), còn các doanh nghiệp vừa và nhỏ là của các
địa phương. Trong tương lai khách hàng có xu hướng tìm đến những nhà sản xuất
lớn có nguồn cung ổn định, thời hạn giao hàng nhanh thì rõ ràng các doanh
nghiệp lớn sẽ tiếp cận các khách hàng lớn dễ hơn, còn những doanh nghiệp có qui
mô sản xuất nhỏ, sức cạnh tranh thấp sẽ vô cùng bất lợi. Điều này sẽ đặt ra yêu
cầu thúc đẩy các nhà sản xuất trong nước phải đi theo xu thế hợp tác, liên kết
trong sản xuất, tiêu thụ để hình thành những tập đoàn sản xuất lớn có sức mạnh
cạnh tranh cao.
Hầu hết các doanh nghiệp dệt may là ở Việt Nam là vừa và nhỏ, khả năng huy
động vốn đầu tư thấp, hạn chế khả năng đổi mới công nghệ, trang thiết bị. Chính
quy mô nhỏ đã khiến các doanh nghiệp chưa đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy
mô, và chỉ có thể cung ứng cho một thị trường nhất định. Do đó, khi thị trường
gặp vấn đề, các doanh nghiệp dệt may sẽ gặp khó khăn trong việc điều chỉnh
phương thức thâm nhập thị trường và/hoặc chuyển đổi sang thị trường khác.
Những khó khăn, ít nhất là ban đầu, trong việc chuyển đổi định hướng sang thị
trường nội địa trong thời điểm các thị trường xuất khẩu chính như Hoa Kỳ, EU
đều gặp suy thoái kinh tế chính là những dẫn chứng tiêu biểu.

2.Một số đối thủ cạnh tranh lớn của công ty:
Công ty Cổ phần Tập đoàn Thái Tuấn (Thai Tuan Group Corporation)
Hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vải và quần áo thời trang, được biết đến như một
trong những doanh nghiệp dệt may cung cấp sản phẩm và dịch vụ thời trang hàng
đầu tại Việt Nam.
Được nhìn nhận như một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về lĩnh
vực dệt may, Công ty Thái Tuấn đã góp phần làm thị trường đa dạng, phong phú
hơn với rất nhiều mẫu mã, chủng loại sản phẩm, điển hình là các dòng sản phẩm
lụa, Silk thun, phi thun, voan, chất liệu cao cấp dành cho nữ sinh mang nhãn hiệu
LENCII,... được rất nhiều khách hàng biết đến và tin dùng, đặc biệt là dòng sản
phẩm cao cấp như In digital, thêu và tơ tằm. Bên cạnh đó, Thái Tuấn cũng vừa cho
ra mắt nhãn hiệu thời trang may sẵn cao cấp SILKI với các mẫu thiết kế trang phục

gia đình và dạo phố dành cho các bạn gái trẻ và cả lứa tuổi trung niên.


Cty đặc biệt quan tâm đến chiến lược thị trường, chiến lược đào tạo nguồn nhân
lực”. Ngay từ những năm 90, trong khi nhiều DN trong nước chú trọng việc XK ra
thị trường nước ngoài thì Thái Tuấn lại quyết định lựa chọn chiến lược phát triển
thị trường trong nước là trọng tâm và xây dựng kế hoạch từng bước thâm nhập thị
trường quốc tế.
Công ty cổ phần may Nhà Bè
NBC – Tổng Công Ty Cổ Phần May Nhà Bè là một trong những doanh nghiệp
hàng đầu trong ngành dệt may Việt Nam. Được thành lập từ năm 1973 với hai xí
nghiệp ban đầu đến nay đã có 33 đơn vị và xí nghiệp thành viên bao gồm 14 xí
nghiệp trực thuộc, 11 đơn vị hạch toán độc lập, 8 công ty kinh doanh thương mại
và dịch vụ khác với gần 17.000 cán bộ công nhân viên, 13.000 máy móc thiết bị
chuyên dùng, hiện đại.
NBC luôn hoạt động dựa trên những giá trị sau:
Sáng tạo và chất lượng:
Những yếu tố trung tâm của sáng tạo là kỹ năng tạo ra mẫu mã phù hợp, lựa chọn
chất liệu, cải tiến thiết bị và quy trình. Luôn xây dựng nhằm đạt được những tiêu
chuẩn chất lượng phù hợp với thị trường và người tiêu dùng.
Linh động và hiệu quả:
Hệ thống quản trị và sản xuất mang tính linh động cao nhằm đáp ứng nhu cầu thời
trang.
Khách hàng là trọng tâm:
Khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch định chính sách và chiến lược.
NBC hiện đang có hơn 200 cửa hàng, đại lý phủ khắp các tỉnh thành trong nước,
mạng lưới phân phối chuyên nghiệp cho các chợ bán sỉ, siêu thị, trung tâm thương
mại cao cấp. Ngoài ra, NBC còn có công ty chuyên may đo đồng phục tận tình,
chu đáo.
Công ty may 10:

Định hướng phát triển của công ty là:


 Tiếp tục kiện toàn tổ chức hoạt động của công ty theo hướng đa dạng hóa hoạt
động kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển trong tình hình mới.
 Giữ vững danh hiệu Doanh nghiệp dệt may tiêu biểu nhất của ngành dệt may
Việt Nam. Xây dựng May 10 trở thành trung tâm thời trang của Việt Nam.
 Đa dạng hóa sản phẩm, chuyên môn hóa sản xuất, đa dạng hóa ngành hàng,
phát triển dịch vụ, kinh doanh tổng hợp. Tư vấn, thiết kế và trình diễn thời trang.
 Nâng cao năng lực quản lý toàn diện, đầu tư các nguồn lực, trú trọng vào việc
phát triển yếu tố con người, yếu tố then chốt để thực hiện thành công các nhiệm vụ
trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.
 Tiếp tục thực hiện triệt để hệ thống tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, ISO 14000 và
SA 8000
 Xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty, nhãn hiệu hàng hóa, mở rộng
kênh phân phối trong nước và quốc tế.
 Xây dựng nền tài chính lành mạnh.
 Bằng nhiều biện pháp tạo điều kiện và có chính sách tốt nhất chăm lo đời sống
và giữ người lao động
Công ty TNHH sản xuất thương mại Việt Thắng jean
Chính sách của công ty:
Nâng cao sự tín nhiệm và thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng
Tạo môi trường làm việc an toàn, thân thiện và chuyên nghiệp.
Cải thiện đời sống tinh thần và vật chất cán bộ công nhân viên.
Mục tiêu của công ty:
Chiếm lĩnh ít nhất 15% thị phần sản phẩm jean và khaki tại Việt nam.
Chiếm lĩnh thị trường dịch vụ wash sản phẩm jean và khaki với ít nhất 30% trên
tổng số hàng xuất khẩu và ít nhất 20% tổng số hàng trong nước..
Quản lý chi phí theo định mức và triệt tiêu mọi lãng phí.
Giảm số lượng sản phẩm không phù hợp và hướng tới mục tiêu bằng "không".

Biện pháp của công ty là:


Không ngừng đầu tư, cải tiến, tự động hóa dây chuyền sản xuất
Nâng cao năng suất và hiệu quả quá trình tạo sản phẩm.
Kiện toàn và tiêu chuẩn hóa mọi hoạt động của Công ty
Đối tác chính của công ty:
Nguyên liệu vật tư
Trong nhiều năm công ty là khách hàng truyền thống của các nhà cung cấp EAC,
Hùng xương, Eagle Pacific...
Các nguyên liệu mà Vitajean sử dụng chủ yếu có xuất xứ từ Châu Âu và Hoa kỳ
như : Enzymes Đan Mạch, Nearchimica Ý, silicones Hoa Kỳ.
Máy móc thiết bị
Công ty đã làm việc với các nhà cung cấp thiết bị của Châu Âu, Châu Á như
BRISAY-Maschinen Gmbh, Sut Lick Trading (S) Pte Ltd của Singapore.
Một số máy móc tiêu biểu : Veit, Tolon, Tupes
Qua đó ta thấy Việt Tiến phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh vì ngành
dệt may là ngành cần vốn đầu tư không nhiều, rào cản gia nhập thấp, các công ty
đều đang đẩy mạnh phát triển thị trường trong nước , lấy khách hàng là trọng tâm,
lấy chất lượng, mẫu mã, đa dạng hóa sản phẩm
Tuy nhiên, hiện nay Việt Tiến là đơn vị có doanh thu cũng như có tỷ trọng
xuất khẩu lớn nhất trong các doanh nghiệp của Tập đoàn Dệt May Việt Nam. Việt
Tiến có nhãn hiệu, thương hiệu hàng hóa và cũng là doanh nghiệp duy nhất trong
các đơn vị trong Tập đoàn đã mua thương hiệu thời trang quốc tế, đến nay Việt
Tiến đã phát triển được 7 nhãn hiệu hàng hóa riêng của mình và sản phẩm mang
thương hiệu Việt Tiến đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường Việt Nam và
thế giới. Việt Tiến là đơn vị tích cực tham gia các chương trình cải tiến công nghệ,
chương trình Lean, đồng thời đẩy mạnh ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, qui
mô rộng khắp từ công ty mẹ, công ty con, công ty cổ phần, công ty liên kết. Việt
Tiến có một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề, giàu

kinh nghiệm, được đào tạo có bài bản và tâm huyết với Việt Tiến. Việt Tiến cũng
là doanh nghiệp đi đầu trong phát triển đưa sản phẩm hàng hóa nhãn hiệu Việt Tiến
đi ra thị trường thế giới. Qui mô đầu tư phát triển mở rộng mạnh mẽ ra các tỉnh,


đặc biệt đã củng cố các công ty yếu, các công ty khó khăn với sự hỗ trợ: tài chính,
thị trường và công nghệ. Nhờ đó mà Việt Tiến cũng như các đơn vị thành viên
luôn hoạt động có hiệu quả. Là đơn vị có mối đoàn kết, thống nhất từ đội ngũ Lãnh
đạo đến CBCNV, từ Tổng công ty mẹ đến các công ty con…, chia sẻ, đồng cảm
với các doanh nghiệp tạo nên thế vững, mạnh toàn diện. Đời sống của người lao
động được cải thiện vừa vật chất lẫn tinh thần, thu nhập của người lao động ngày
càng cao. Năm 2009, Việt Tiến cũng là đơn vị thưởng tết cho CBCNV cao nhất
trong các đơn vị trong Tập đoàn Dệt May Việt Nam.

Phần 3: Phân tích áp lực của nhà cung ứng.
I, Thực trạng cung ứng nguồn nguyên phụ liệu cho ngành dệt may của Việt
Nam hiện nay.
May mặc là ngành phát triển mạnh ở Việt Nam và có kim ngạch xuất khẩu khá
cao. Tuy nhiên nguồn nguyên liệu trưa chủ động nên các doanh nghiệp Việt Nam
còn nhiều hạn chế, khả năng cạnh tranh khó.
Vấn đề phát triển nguồn nguyên liệu nhằm cung ứng nguyên phụ liệu cho may
mặc các doanh nghiệp và hiệp hội bàn thảo rất nhiều tuy nhiên cho đến nay ngành
công nghiệp hỗ trợ cho may mặc vẫn phát triển ì ạch và doanh nghiệp vẫn phải lệ
thuộc vào nguồn nguyên phụ liệu nhập khẩu. Có đến 70% nguồn nguyên phụ liệu
được nhập khẩu từ nước ngoài. Giá trị thu về từ xuất khẩu dệt may là thấp, bởi các
doanh nghiệp chủ yếu là gia công cho nhà nhập khẩu nước ngoài.
Theo thống kê đến tháng 7 năm 2010 kim ngạch nhập khẩu nguyên phụ liệu cho
dệt may gồm: bông sợi sơ tăng 32% so với cùng kỳ năm 2006, đạt 200tr USD.
Thắng 6 đạt 250tr USD tăng 42,9% so với cùng kỳ năm trước. Tính trung bình 7
tháng đầu năm nhập khẩu nguyên phụ liệu đạt 1.3 tỷ USD tăng 15% so với cùng kỳ

năm 2006. Nhu cầu nguyên liệu nhập khẩu để đảm bảo sản xuất cần đến 95% sợi
bông, 70% sợi tơ tổng hợp, 40% xơ ngắn, 40% vải dệt kim và 60% vải dệt thoi.
Qua đó cho thấy rằng cả ngành công nghiệp đệt may hầu như phụ thuộc vào nước
ngoài. Vì vậy để ổn định sản xuất hầu như các doanh nghiệp phải chấp nhận gia
công cho đối tác nước ngoài, dù lợi nhuận thấp. Bởi khi gia công theo dạng FOB
lợi nhuận tuy cao nhưng doanh nghiệp phải tự mình tìm kiếm nguồn nguyên liệu
qua nhập khâu hoặc thu mua nhỏ ở các cơ sở nhỏ trong nước


Dù chỉ đáp ứng được 30% nguồn nguyên phụ liệu cho ngành may mặc, nhưng
điều này không có nghĩa là năng lực của ngành kém không đủ sức sản xuất. Về cơ
bản phụ liệu nội địa có thể đáp ứng và nguyên liệu có thể đáp ứng 70% nhu cầu
sản xuất. Nhưng do yêu cầu thành phần của đối tác nước ngoài cao, nguyên phụ
liệu Việt Nam chưa đáp ứng được tất phải nhập từ nước ngoài.

II, Áp lực của nhà cung ứng nguyên phụ liệu may mặc đối với công ty may
Việt Tiến.
1. Nguyên vật liệu
Các loại vải, sợi, bông… là yếu tố đầu vào thiết yếu nhất cho sản xuất của công ty.
Vì vậy nó là nguồn vật tư không thể thiếu đối với công ty.
Về cơ bản ngành công nghiệp tạo ra nguyên phụ liệu cho may mặc cũng khá nhiều.
Phụ liệu có thể cung cấp đủ nhu cầu, nguyên liệu có thể đáp ứng được tới 70%.
Nhưng do nguồn nguyên liệu đáp ứng được tiêu chẩn thì chỉ được khoảng 30%
điều này ảnh hưởng ko nhỏ đến việc nhập đầu vào của công ty. Do các nhà cung
ứng thu mua nguyên liệu từ các thương lái nhỏ chất lượng lượng khác nhau. Mất
nhiều thời gian đi tìm kiếm nguồn nguyên phụ liệu cho công ty mặc dù nguyên liệu
về cơ bản là đủ do chất lượng kém ko đáp ứng được nhu cầu. Việc chọn ra và kiểm
tra nguồn nguyên liệu có đủ chất lượng cũng gặp nhiều khó khăn vướng mắc.
Nguồn cung ứng nguyên phụ liệu cũng ko tập trung ở nhiều vùng khác nhau. Do
vậy có nhiều nhà cung ứng ở khá nhiều nơi và chủ yếu là những nhà cung ứng nhỏ

lẻ. Vì vậy cũng mất rất nhiều thời gian tìm kiếm nguồn nguyên phụ liệu có chất
lượng đáp ứng được tiêu chuẩn của công ty. Nguyên phụ liệu cũng không ổn định
luôn phải tìm kiếm nhà cung ứng mới. Chỉ cần có biến động về giá họ sẵn sàng bán
cho công ty hoặc doanh nghiệp khác, hoặc giữ hàng lại đợi khi giá cao hoặc ép giá
để bán với giá cao hơn.
Tóm lại với nguồn nguyên liệu trong nước công ty luôn chịu áp lực về chất lượng
của đầu vào, tính ổn định của nguồn cung, áp lực về giá từ các nhà cung ứng trong
nước.
Nguyên phụ liệu nhập từ nước ngoài thường cao hơn trong nước. Ví dự như nhập
khẩu nguyên phụ liệu nhập từ Trung Quốc thường cao hơn 10% so với giá trong


nước. Mặt khác các doanh nghiệp, công ty may mặc trong nước chủ yếu là gia
công cho nước ngoài, vì vậy việc mua được nguyên phụ liệu từ nước ngoài khá
khó khăn. Khi gia công cho các đối tác nước ngoài lợi nhuận thu được thấp đối tác
cũng có được lợi nhuận từ các công ty doanh nghiệp gia công cho họ. Còn khi ta
mua sản nguyên phụ liệu lợi nhuận cao hơn vì vậy thường bị nhà cung cấp nước
ngoài đẩy giá lên cao. Công ty khi mua nguyên phụ liệu thường tốn thời gian cho
việc đàm phán để mua được với giá hợp lý với các nhà cung ứng ngoài nước.
2. Nguồn lao động ngành may mặc
Dù có nhiều chính sách đãi ngộ nhưng việc tuyển dụng lao động cho ngành may
mặc vẫn khó. Tình trạng khan hiếm lao động ngành may đang đặt ra bài toán khó
đối với các doanh nghiệp đang muốn mở rộng sản xuất.
Khó tuyển người: Những năm trước, nghề may công nghiệp được các địa phương
xem như là một trong những giải pháp để giải quyết việc làm cho lao động nữ.
Nhưng bây giờ mặc dù tình trạng lao động nữ thất nghiệp còn phổ biến ở nhiều địa
phương nhưng lao động ngành may công nghiệp vẫn thiếu trầm trọng. Theo điều
tra thống kê của lao động ngành may thì nguyên khiến cho ngành không thu hút
được lao động. Giờ làm việc thường rất căng, từ 6 giờ sáng đến 7 giờ tối mới về
nhà, nhiều khi hàng dồn căng đến 9 đến 10 giờ đêm, trong khi đó thu nhập bình

quân là 1.4 triệu đồng/tháng, không đỉ tiền nhà ở và các chi phí khác. Hơn nữa môi
trường làm việc của nghề may có nhiều yếu tố độc hại ảnh hưởng tới sức khỏe, thu
nhập không cao thường xuyên phải làm tăng ca để có thêm thu nhập nhưng cũng
không tăng thêm được mấy. Thêm vào đó lao động có tay nghề và chuyên môn
thiếu trầm trọng, mặc dù áo dụng nhiều biện pháp để thu hút và giữ chân lao động
nhưng tình hình vẫn không được cải thiện. Việc đào tạo ở các trung tâm cơ sở mỗi
năm cung cấp hàng nghìn học viên cho ngành nhưng đa phần học xong họ thường
làm tại nhà hoặc làm cho các cơ sở gần nhà thu nhập cũng cao hơn.
Đặc biệt sau những dịp nghỉ tết nguyên đán các công ty thường phải ngóng trờ
công nhân từng ngày để họ hồi xưởng nhưng vẫn không thấy. Công ty phải tuyển
thêm lượng lao động mới dùng nhiều biện pháp thu hút lao động như: tăng thêm
nhiều ưu đãi và mức lương cao hơn tuy nhiên lượng lao động vẫn rất hạn chế.
Áp lực lao động đối với công ty may việt tiến.


Trong xu hướng chung của ngành may là thiếu hụt nguồn lao động công ty cũng
gặp rất nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm lao động. Lao động trong toàn ngành
thiếu hút trầm trọng công ty muốn thu hút được lao động thì phải đưa ra rất nhiều
đãi ngộ tăng mức độ hấp dẫn người lao động vào làm việc. Nguồn lao động khan
hiếm và đặc thù của may mặc việc tuyển lao động vẫn rất khó khăn và hạn chế.
Nguồn lao động ít bên cạnh đó những lao động có tay nghề cao đáp ứng được với
yêu cầu của công ty thì lại càng hiếm, công ty phải cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác nhằm thu hút được lao động. Công ty cũng tuyển những lao động mới
vào làm việc để đào tạo nâng cao tay nghề cho lao động mới. Do đó chi phí cho lao
động cũng bị đẩy nên rất cao nhưng công ty vẫn phải chấp nhận để có thể có được
lao động.
3. Nhiên Liệu & các đầu vào khác
Áp lực từ nhà cung ứng đầu vào khác như: cung ứng điện, cung ứng máy móc thiết
bị, cung ứng dịch vụ...
Điện nhà cung ứng là các doanh nghiệp nhà nước việc mất điện nguồn điện không

đảm bảo ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động của công ty. Máy móc thiết bị
cũng có ảnh hưởng không nhỏ với công ty việc đảm bảo chất lượng về an toàn, kỹ
thuật cũng rất quan trọng trong việc nâng cao năng xuất lao động. Những dịch vụ
sau khi mua máy móc thiết bị cũng rất quan trọng, cần tìm kiếm nhà cung ứng có
uy tín, có khả năng bảo hành bảo dưỡng cho trang thiết bị mua từ nhà cung ứng
phải tốt.

Phần 4: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế
1.Khái niệm đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng
một ngành sản xuất,nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định
gia nhập ngành.
2.Xác định đối thủ tiềm ẩn
- Đối thủ mua lại cơ sở trong ngành:
Bao gồm các công ty đã phát triển trong lĩnh vực may mặc nhưng với quy mô
nhỏ,hoạt động theo thời kỳ


Vd:công ty trách nhiệm hữu hạn... Các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực
trong đó may mặc chiếm 1 phần tỷ trọng
Vd:Các công ty không thuộc trong nhóm ngành may mặc,sở hữu nguồn vốn
lớn,khả năng tiếp cận thị trường may mặc cao,có điều kiện thuận lợi phát triển
-xu thế mua bán và sáp nhập doanh nghiệp ngày càng trở thành 1 xu thế phát triển
mới giữa các doanh nghiệp với nhau,cũng như thể hiện khả năng mở rộng thị
trường,thị phần,phát triển đa dạng ngành nghề kinh doanh của các tập đoàn công ty
lớn
-xuất hiện công ty có vốn đầu tư nước ngoài tham gia vào thị trường may mặc việt
nam
Vd: Eland - Thành Công Công ty Eland Asia Holdings Pte Ltd (Eland) của
Singapore đã mua 30% cổ phần, tương đương 10.365 triệu cổ phiếu phổ thông mới

của Công ty Thương mại Đầu tư May mặc Thành Công (Công ty Thành Công),
một công ty sản xuất các sản phẩm dệt may tại TP.HCM với 10.000 đồng/cổ phiếu,
tổng giá trị là 103,65 tỷ đồng (5,9 triệu Đô la Mỹ).
Eland cũng thông báo dự định sẽ tăng cổ phần lên thành 40.36% với tổng giá trị cổ
phiếu mua thêm được ước tính là 3,4 triệu Đô la Mỹ.
3.Bảo vệ thị trường bằng cách xây dựng rào cản.
• Xây dựng lợi thế do sản xuất với quy mô lớn.
• Vốn điều lệ : 230 tỷ đồng
• Nhà xưởng: 55.709.32 m2
• Thiết bị: 5.668 bộ
• Lao động: 20.000 lao động
• Tăng trưởng doanh số năm 2005 so với năm 2004 : 16%
• Tăng trưởng lởi nhuận năm 2005 so với năm 2004 : 10%
• Thu nhập bình quân đầu người năm 2005 : 1.974.406 đồng/tháng.
• Đa dạng hoá sản phẩm.
• Do cần đòi hỏi nguồn tài chính lớn.
• Do chi phí chuyển đổi mặt hàng cao.


• Do có các mối quan hệ kinh doanh.
• Mối quan hệ lớn,quan hệ,giao dịch thương mại với nhiều quốc gia tập đoàn
trên thế giới.
• Hệ thống kênh phân phối vững vàng.
• Hiện nay công ty có hơn 20 cửa hàng và 300 đại lý trong cả nước.
3.Về thị trường
Giá thành cạnh tranh mà đối thủ không tạo ra được.
Độc quyền về công nghệ hoặc sản phẩm, dịch vụ.
Thường xuyên cử cán bộ, chuyên viên học tập khảo sát tại nước ngoài như ở Nhật,
Anh, Mỹ, Malaysia…
Hợp tác với các khách hàng có công nghệ tiên tiến như MITSUBISHI,

MARUBENI,SOUTH ISLAND…. tổ chức cho nhân viên được tham gia lớp tập
huấn chuyển giao công nghệ hiện đại của họ.

Kết Luận:
Toàn cầu hóa đã và đang là một xu thế tất yếu trong tiến trình phát triển của kinh tế
thế giới. Để không bị gạt ra ngoài tiến trình của sự phát triển kinh tế, các quốc gia,
trong đó có Việt Nam đều phải nỗ lực để hội nhập vào xu thế chung đó.
Có thể nói, việc chính thức là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO)
đem lại cho Việt Nam nhiều cơ hội để phát triển nhanh và bền vững.Tuy nhiên
nhưng thách thức đối với nền kinh tế cũng là vấn đề đáng quan tâm, ngành may
mặc cũng không nằm ngoài. Là một thành viên trong hoạt động trong lĩnh vực may
mặc, công ty may Việt Tiến đang có những lợi thế lớn trong thị trường trong
nước,và đang dần mở rộng ra thị trường ngoài nước.Luôn phải gặp những đối thủ
mạnh về vốn,công nghệ,kinh nghiệm,sản phẩm....cả những đối thủ hiện tại và tiềm
năng, trong nước cũng như nước ngoài.
Quá trình tìm hiểu về những ảnh hưởng cảu môi trường ngành bao gồm : đối thủ
cạnh tranh hiện tại, nhà cung ứng cũng như sản phẩm thay thế,đối thủ tiềm năng là
một điều thiết yếu trong bước phát triển của Việt Tiến hiện tại và tương lai.Cố


gắng nâng cao vị thế thương hiệu trên thị trường nội địa và trên toàn thế
giới.Tương lại không xa, Việt Tiến sẽ trở thành công ty số 1 Việt Nam trong lĩnh
vực may mặc.