Quản lý nhân lực tại trung tâm nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn thông viettel

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN NGUYỄN DŨNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM
NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN THIẾT BỊ MẠNG VIỄN
THÔNG VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN NGUYỄN DŨNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM
NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN THIẾT BỊ MẠNG VIỄN
THÔNG VIETTEL

Chuyên ngành : Quản lý Kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ THỊ DẬU

HÀ NỘI - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin
và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu, đúc kết và phân
tích một cách trung thực. Nguồn thông tin sử dụng trong luận văn đƣợc lấy từ các
phòng ban trong Trung tâm, thực tiễn và báo cáo tổng kết hàng năm phù hợp với
tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của Trung tâm.
Tác giả luận văn

Trần Nguyễn Dũng


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn, tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều
kiện của Trung tâm Nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn thông Viettel, Thầy cô
giáo, bạn bè đồng nghiệp…
Trƣớc hết, xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Cô giáo hƣớng dẫn - TS. Vũ
Thị Dậu - Giảng viên khoa Kinh tế chính trị, Trƣờng ĐH Kinh tế - ĐHQG Hà nội.
Ngƣời đã toàn tâm toàn ý hƣớng dẫn, với những ý kiến đóng góp quý báu để luận
văn của tôi đƣợc hoàn thành nhƣ ngày hôm nay.
Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Trung tâm Nghiên cứu phát triển thiết bị
mạng viễn thông Viettel; Phòng Tổ chức lao động; Phòng KH, Tài chính Kế toán,
các phòng chuyên môn, các Trƣởng bộ phận… đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi
trong quá trình làm luận án. Trân trọng cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã có nhiều
giúp đỡ, hỗ trợ trong việc tìm kiếm tài liệu và có những góp ý thiết thực trong quá
trình thực hiện viết luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế chính

trị, Trƣờng ĐH Kinh tế - ĐHQG Hà nội đã cung cấp cho tôi kiến thức và nguồn
thông tin bổ ích để tôi có thể học tập và hoàn thiện luận văn này.
Tác giả luận văn

Trần Nguyễn Dũng


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ................................................................................... iii
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ KHOA HỌC
VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .........................................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong DN .........................4
1.1.1 Nhóm công trình nghiên cứu về NNL trong DN ...............................................4
1.1.2 Nhóm công trình nghiên cứu về quản lý NNL trong DN ..................................5
1.1.3 Nhóm nhân tố nghiên cứu về kinh nghiệm QL NNL trong DN ........................6
1.2. Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông quân đội .................................7
1.2.1 Khái niệm và đặc điểm .......................................................................................7
1.2.2 Nội dung QL NL ..............................................................................................10
1.2.3 Phƣơng pháp quản lý........................................................................................25
1.2.4 Nhân tố ảnh hƣởng ...........................................................................................26
1.2.5 Tiêu chí đánh giá ..............................................................................................31
1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp và bài học cho Trung
tâm VTCore ...............................................................................................................33
1.3.1 Kinh nghiệm QL NL tại Tập đoàn FPT ...........................................................33
1.3.2 Kinh nghiệm QL NL tại Công ty cổ phần Bƣu chính Viettel ..........................35
1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho Trung tâm VTCore..................................................37
Chƣơng 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ

TÀI ............................................................................................................................40
2.1 Nguồn tài liệu ......................................................................................................40
2.1.1 Nguồn tài liệu thứ cấp ......................................................................................40
2.1.2 Thu thập và xử lý tài liệu .................................................................................40
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu .....................................................................................42
2.2.1 Phƣơng pháp thống kê mô tả............................................................................42


2.2.2 Phƣơng pháp phân tích - tổng hợp ...................................................................42
2.2.3 Phƣơng pháp so sánh........................................................................................43
2.2.4 Phƣơng pháp điều tra, khảo sát ........................................................................43
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM VTCORE
...................................................................................................................................44
3.1 Khái quát về Trung tâm VTCore ........................................................................44
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Trung tâm ..............................................44
3.1.2 Các yếu tố nguồn lực của Trung tâm ...............................................................51
3.1.3 Bộ máy tổ chức và bộ máy quản lý nhân lực tại Trung tâm ............................55
3.2 Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Trung tâm ..........................................59
3.2.1 Phân tích công việc và hoạch định nhân lực ...................................................59
3.2.2 Tuyển dụng nhân lực .......................................................................................60
3.2.3 Đào tạo và phát triển NL .................................................................................65
3.2.4 Đánh giá ngƣời lao động ..................................................................................66
3.2.5 Trả công và đãi ngộ ..........................................................................................69
3.3 Đánh giá chung về quản lý nhân lực tại Trung tâm VTCore ..............................71
3.3.1 Những kết quả đạt đƣợc ..................................................................................71
3.3.2 Đánh giá theo tiêu chí quản lý nhân lực ...........................................................74
3.3.3 Những hạn chế và nguyên nhân .......................................................................77
Chƣơng 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN
LỰC TẠI TRUNG TÂM VTCORE .........................................................................78
4.1. Bối cảnh kinh tế mới và định hƣớng hoàn thiện QL NL tại Trung tâm VTCore

...................................................................................................................................78
4.1.1. Bối cảnh kinh tế mới ảnh hƣởng tới NL tại Trung tâm .................................78
4.1.2 Định hƣớng hoàn thiện công tác QL NL tại Trung tâm VTCORE..................81
4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Trung tâm VTCORE .......................83
4.2.1 Nâng cao năng lực bộ máy QL NL ..................................................................83
4.2.2 Thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực ...............................84
4.2.3 Đổi mới công tác tuyển dụng lao động ............................................................87


4.2.4 Đào tạo nhân lực .............................................................................................89
4.2.5 Cải tiến bố trí lao động .....................................................................................91
4.2.6 Đổi mới phƣơng pháp đánh giá ngƣời lao động ..............................................92
4.2.7 Tăng cƣờng các biện pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ............94
4.3. Đề xuất với Tập đoàn .........................................................................................98
KẾT LUẬN .............................................................................................................100
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................102


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

1

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

2

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

3

DN

4

HTQLCL

5

KH

Kế hoạch

6

NL

NL

7

NNL

NNL

8

QL NL

QL NL

9

SXKD

Sản xuất kinh doanh

10

TCKT

Tài chính kế toán

11

TCLĐ

Tổ chức lao động

12

TĐ

Tập đoàn

13

TT

Trung tâm

14

TT VTCore

15

vCRBT

16

vOCS

17

vSMSC

Nguyên nghĩa

Doanh nghiệp
Hệ thống quản lý chất lƣợng

Trung tâm Nghiên cứu phát triển
thiết bị mạng viễn thông Viettel.

Hệ thống nhạc chuông chờ
Hệ thống tính cƣớc thuê bao trả trƣớc
Hệ thống tổng đài tin nhắn

i


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1

Kết quả sản xuất năm 2014 TT VTCore

47

2

Bảng 3.2

Kết quả hoạt động kinh doanh 2014

50

3

Bảng 3.3

Cơ cấu tuổi lao động 2014

52

4

Bảng 3.4

Cơ cấu theo cấp bậc, đối tƣợng

53

5

Bảng 3.5

6

Bảng 3.6

7

Bảng 3.7

8

Bảng 3.8

Bảng đánh giá hệ số Ki

68

9

Bảng 3.9

Năng suất lao động của Trung tâm năm 2014

72

10

Bảng 3.10

Số liệu nhân sự các phòng ban của Trung tâm
VTCore, 2014
Số lƣợng lao động đƣợc tuyển dụng năm 2014
Bảng phân loại đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm
vụ

Bảng khảo sát mức độ hài lòng với công việc tại
Trung tâm

ii

Trang

57
64
67

74


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
STT Tên biểu
1

2

Biểu đồ
3.1
Biểu đồ
3.2

Nội dung

Trang

Kết quả sản xuất năm 2014 TT VTCore

47

Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ (2014)

53

iii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của tổ chức
nên QL NL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt
khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không
quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện
bởi con ngƣời.
Trung tâm VTCore là một trung tâm trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân
đội, là đơn vị tiên phong đi đầu trong lĩnh vực nghiên cứu phát triển, làm chủ
những công nghệ mới nhất nhằm sản xuất và cung cấp những sản phẩm viễn thông
tối ƣu nhất cho khách hàng. Do tính chất đặc thù nghiên cứu công nghệ cao nên đòi
hỏi nguồn nhân chất lƣợng cao, đáp ứng đƣợc với yêu cầu cao của từng mảng
chuyên môn, đặc biệt quan tâm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng
cao. Để đáp ứng yêu cầu đó, Trung tâm đã xây dựng kế hoạch nhân lực, tổ chức
tuyển chọn, đƣa ra chƣơng trình hành động cụ thể và đồng bộ các cơ chế, chính
sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo và bồi dƣỡng nguồn nhân lực bằng các
hình thức phù hợp. Đến nay, Trung tâm đã có một đội ngũ kỹ sƣ chất lƣợng, trong
đó đặc biệt quan tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lƣợng cao, các chuyên gia
đầu ngành, cơ bản đáp ứng với yêu cầu công việc đặt ra.
Tuy nhiên, bài toán về nhân sự vẫn luôn là một thách thức đối với những
ngƣời làm công tác quản lý, hơn nữa giai đoạn hiện nay tất cả các đơn vị trong Tập
đoàn phải tự tính toán đến bài toán doanh thu hiệu quả dựa trên chi phí và lợi nhuận
của mỗi đơn vị. Vấn đề quy hoạch phát triển NL, chính sách thu hút sử dụng và giữ
chân ngƣời tài… lại rất cần đƣợc quan tâm.
Vì những lý do trên, tôi chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại Trung tâm Nghiên
cứu phát triển thiết bị mạng viễn thông Viettel” làm luận văn thạc sỹ của mình.

Câu hỏi nghiên cứu của đề tài là: Trung tâm VTCore đã QL NL của đơn vị
nhƣ thế nào? Những kết quả đạt đƣợc, những hạn chế và nguyên nhân của tình hình
là gì? Cần có giải pháp gì để hoàn thiện QL NL tại Trung tâm?

1


2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1 Mục tiêu
Vận dụng lý luận về QL NL trong DN để phân tích, đánh giá thực trạng QL
NL tại Trung tâm VTCore và đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này
tại Trung tâm.
2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác QL NL tại các DN.
- Nghiên cứu kinh nghiệm QL NL của các đơn vi ̣khác , từ đó, rút ra những
bài học trong công tác QL NL cho Trung tâm VTCore.
- Phân tích, đánh giá thực trạng QL NL tại Trung tâm VTCore giai đoa ̣n từ
2013- 2014.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện QL NL tại Trung tâm VTCore giai
đoạn 2015 - 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng
Đối tƣợng nghiên cứu là công tác QL NL theo cách tiếp cận khoa học quản
lý kinh tế. Nghiên cứu QL NL gắn với chiến lƣợc, mục tiêu phát triển DN sản xuất,
nghiên cứu viễn thông.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
*Phạm vi không gian: Tập đoàn Viettel gồm nhiều đơn vị thành viên. Tuy
nhiên, luận văn chỉ nghiên cứu QL NL tại 1 đơn vị, đó là Trung tâm VTCore.
*Phạm vi thời gian: luận văn nghiên cứu công tác QL NL tại Trung tâm
VTCore giai đoạn 2013 - 2015, tầm nhìn đến năm 2020.

4. Dự kiến đóng góp mới của luận văn
- Tổng kết kinh nghiệm thực tiễn về QL NL tại 1 số doanh nghiệp.
- Đánh giá công tác QL NL tại Trung tâm VTCore trên phƣơng diện: thành
công, hạn chế và nguyên nhân vủa tình hình QL NL.
- Đƣa ra một số giải pháp, trong đó có các giải pháp đặc thù nhằm hoàn thiện
QL NL tại Trung tâm VTCore.

2


5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4
chƣơng:
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở khoa học về quản lý
nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2. Thiết kế nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu đề tài.
Chương 3. Thực trạng quản lý nhân lực tại Trung tâm VTCore.
Chương 4. Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Trung
tâm VTCore.

3


Chƣơng 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ KHOA HỌC
VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong DN
Đã có nhiều công trình nghiên cứu với quy mô và cách tiếp cận khác nhau về vấn
QL NL, cũng nhƣ các vấn đề liên quan. Điển hình là những công trình nghiên cứu sau:
1.1.1 Nhóm công trình nghiên cứu về NL trong DN

Nhiều học viên cao học đã chọn đề tài liên quan đến NL làm luận văn thạc
sỹ nhƣ:
Lê Xuân Quý (2013), Phát triển nguồn nhân lực tại Viễn thông Bình Định
. Luận
văn thạc sỹ. Trƣờng Đại học Đà Nẵng. Tác giả đã phân tích nguyên nhân, thực trạng và
đƣa ra các giải pháp nhằm giúp Viễn thông Bình Định có đƣợc nguồn lực phục vụ cho
quá trình phát triển của Viễn thông Bình Định . Tuy nhiên, giải pháp tác giả đƣa ra tập
trung vào công tác đào tạo, chƣa hƣớng đến các giải pháp quản lý tổng thể và phát triển
nguồn nhân lực.
Nguyễn Thanh Nga (2014), Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
tại Công ty VTC Online, Luận văn thạc sỹ, Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn
thông. Luận văn phân tích và đánh giá thực trạng nhân lực tại công ty hiện nay,
đồng thời phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty. Từ đó,
giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn cụ thể, có những chiến lƣợc và đề xuất các giải
pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn lao động tại Công ty VTC Online.
Lê Thị Hoài Thƣơng (2010), Phát triển NNL tại Công ty Viễn thông Đà
Nẵng. Luận văn thạc sỹ. Trƣờng Đại học Đà Nẵng. Luận văn đánh giá thực trạng
phát triển NNL tại Công ty Viễn thông Đà Nẵng và chỉ ra những bất cập trong quá
trình phát triển và nguyên nhân của tình hình. Trên cơ sở đó, luận văn cũng đƣa ra
những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực. Tuy
nhiên, luận văn nặng về đánh giá thực trạng, nội dung phân tích hoạt động tổ chức
phát triển NNL chƣa sâu.

4


1.1.2 Nhóm công trình nghiên cứu về quản lý NL trong DN
Nguyễn Việt Hà (2012), Hoàn thiện công tác QL NNL tại sân bay Nội Bài,
Luận văn thạc sỹ, Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông. Tác giả đã phân tích
thực trạng và đƣa ra một số giải pháp nhƣ: Đào tạo và phát triển NNL; Hoàn thiện

chính sách đãi ngộ; Bố trí sử dụng hiệu quả NNL...
Nguyễn Thị Thu Phƣơng (2014), Quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina,
Luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Tác giả luận
văn đã làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực trong DN;
Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đặc biệt phát
hiện ra những bất cập trong công tác này tại Cokyvina. Từ đó, luận văn đƣa ra đƣợc
1 số giải pháp nhằm tăng cƣờng quản lý nhân lực tại Công ty này giai đoạn 20142015, và đến năm 2020.
Phạm Quỳnh Sơn (2008), Xây dựng chiến lược phát triển NNL cho Xí nghiệp
dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long, Luận văn thạc sỹ
Kinh tế, Trƣờng Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa. Tác giả chỉ ra thực trạng
công tác QL NNL vẫn còn những tồn tại cần phải xây dựng mới, điều chỉnh và cập
nhật lại các mặt công tác quản lý và phát triển NNL, cụ thể nhƣ: Hoạch định NNL,
tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lƣơng, chế độ thƣởng, giữ chân ngƣời
tài; Công tác phát triển NNL chỉ thực hiện từng năm theo kế hoạch sản xuất, chƣa có
kế hoạch trong dài hạn. Tác giả đƣa ra nhiều giải pháp nhƣng thể hiện mục tiêu chiến
lƣợc, hoạch định dự báo NNL... chƣa thực sự rõ ràng.
Những công trình nghiên cứu về QL NL và những vấn đề liên quan đã đƣợc
công bố trong các Hội thảo khoa học. Điển hình nhƣ:
Lê Thi ̣Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong DN nhỏ và vừa ở
Viê ̣t nam trong quá trình hội nhập kinh tế , Luận án tiến sỹ , Trƣờng Đại học Kinh tế
quố c dân; Tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng và giải pháp phát triển NNL tại
các DNNVV trong môi trƣờng hội nhập kinh tế quốc tế; Đặc biệt, luận án phân tích
rõ những tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến NNL, cũng nhƣ công tác phát
triển NNL trong DN vừa và nhỏ ở Việt nam.

5


Hoàng Mai Anh (2010), QL NNL tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu
trong điều kiện CNH-HĐH, Luận văn Thạc sỹ, Trƣờng ĐH Kinh tế. Tác giả đã phân

tích thực trạng và giải pháp QL NNL tại Công ty điện toán và truyền số liệu (VDC).
Tuy nhiên, giải pháp tác giả đƣa ra mới đi sâu vào vấn đề hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân sự và ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự. Đây chỉ là trong các giải
pháp kỹ thuật nhằm thực hiện công tác quản trị của công ty VDC đơn vị cung cấp
các dịch vụ viễn thông.
1.1.3 Nhóm nhân tố nghiên cứu về kinh nghiệm QL NNL trong DN
Tác giả Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng, 2013: “Đào tạo và phát triển
NNL ở một số nƣớc bài học và kinh nghiệm cho Việt Nam”. Tạp chí Phát triển &
Hội nhập, số 12. Bài viết đƣa ra kinh nghiệm phát triển NL ở một số Quốc gia phát
triển nhƣ: Mỹ, Nhật Bản và một số quốc gia có trình độ thấp hơn có đặc điểm kinh
tế xã hội tƣơng tự Việt Nam nhƣ: Trung Quốc, Singapore.
Mỹ: Đƣa ra chiến lƣợc xây dựng NL theo 2 hƣớng chủ lực: tập trung cho
giáo dục- đào tạo và thu hút nhân tài nhƣng không qua đào tạo mà chủ yếu thu hút
từ Quốc gia khác, đã thành công.
Nhật: thì đào tạo và sử dụng NL theo hƣớng phát huy cao độ tính sáng tạo
và chủ động của ngƣời lao động, tạo điều kiện cho ngƣời lao động thích ứng nhanh
điều kiện công việc luôn thay đổi và nhạy bén.
Trung Quốc: tập trung phát triển NL trong đó ƣu tiên giáo dục và đào tạo.
Singapo đề ra chiến lƣợc phát triển NL, đặc biệt NL chất lƣợng cao, đặc biệt
coi trọng giáo dục đào tạo.
Nhìn chung, các công trình đã nghiên cứu thực hiện theo những cách tiếp cận,
những khía cạnh khác nhau liên quan vấn đề QL NL nói chung, QL NL trong một số
DN cụ thể nói riêng. Thực tiễn cho thấy mỗi DN đều có đặc điểm, chức năng, mô hình
hoạt động... khác nhau. Do vậy, cách tiếp cận nghiên cứu có thể có điểm chung về
khung khổ lý thuyết, nhƣng về cơ bản vận dụng có sự khác biệt.
Tuy nhiên, chƣa có công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện, từ khung
khổ lý thuyết đến thực tiễn về QL NL tại một đơn vị công nghệ viễn thông quân

6

đội: Trung tâm VTCore. Những vấn đề cần đƣợc tiếp tục nghiên cứu, đó là: tính đặc
thù trong QL NL tại một doanh nghiệp quân đội; Những thành công, những hạn chế
và nguyên nhân tình hình QL NL tại Trung tâm VTCore; Các cấp QL cần có giải
pháp gì để hoàn thiện QL NL tại Trung tâm này trong tƣơng lai?
1.2. Quản lý nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu phát triển thiết bị mạng
Viettel
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm
1.2.1.1 Khái niệm
* Nhân lực
Nhân lực là toàn bộ tiềm năng của con ngƣời trong một tổ chức, bao gồm là
tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng
xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.
*Quản lý nhân lực
QL NL là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ một DN, thể hiện
qua sự cách thức, biện pháp hành xử của DN với ngƣời lao động.
Theo giáo sƣ ngƣời Mỹ Dimock: “Quản lý nhân sự bao gồm toàn bộ các biện
pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một DN và giải quyết tất cả các trường hợp
xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Giáo sƣ Felix Migro thì cho rằng:
“Quản lý nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân
viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối
đa có thể”. (Đoàn Thu Hà. 2002.Tr 380).
Do đó, QL NL đƣợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình
quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngƣời gắn với công việc
của họ trong bất cứ DN nào.
Nhƣ vậy: QL NL là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo
điều kiện có lợi cho NL trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ
chức đó.

7

Ngày nay, QL NL là một mảng chiến lƣợc ảnh hƣởng đến tất cả các hoạt
động triển khai nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các DN và nó một trong những
nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các DN.
Để nhận biết DN nào đó hoạt động tốt, hiệu quả hay không, đầu tiên dựa vào
yếu tố lực lƣợng lao động của DN đó. Thông qua những con ngƣời cụ thể với thể
lực và tri thức cùng với lòng nhiệt tình, sự cống hiến của họ.
QL NL đề ra: mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng NL nhằm đảm bảo phù
hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của DN và bố trí phù hợp lực lƣợng lao động
làm việc theo từng vị trí, chức năng.
Bên cạnh đó QL NL đề ra phƣơng hƣớng hoạt động cho DN nhằm duy trì ƣu
thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề liên quan về NL, chiến lƣợc
NL. Có thể thấy QL NL có liên hệ chặt chẽ với chiến lƣợc phát triển của DN.
QL NL nghiên cứu các vấn đề về quản lý con ngƣời trong các tổ chức nhằm
sử dụng có hiệu quả nhân lực, tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả
của tổ chức. Mặt khác, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện
cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích động viên tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với Doanh nghiệp.
QL NL có những mục tiêu sau:
Một là, Mục tiêu xã hội.
DN phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, DN hoạt động vì lợi ích
của xã hội chứ không phải chỉ riêng lợi ích của DN.
Hai là, Mục tiêu thuộc về DN.
QL NL là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng nhƣ toàn bộ DN có đƣợc
những ngƣời làm việc hiệu quả. QL NL tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là một
phƣơng tiện giúp DN đạt đƣợc các mục tiêu.
Ba là, Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ.
Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ
phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của toàn DN.

Bốn là, Mục tiêu cá nhân.

8


Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt đƣợc các mục tiêu cá nhân của
họ. Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên,
năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ rời bỏ DN.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành tận tâm với DN.
1.2.1.2 Đặc điểm QL NL tại Trung tâm nghiên cứu phát triển thiết bị mạng
viễn thông Viettel
Với đặc điểm là doanh nghiệp nhà nƣớc thuộc Bộ Quốc phòng nói chung và
thuộc Tập đoàn nói riêng, nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu phát triển thiết bị
mạng viễn thông Viettel bao gồm: Sỹ Quan, Quân nhân chuyên nghiệp, Công nhân
viên quốc phòng, Hợp đồng lao động, Hợp đồng dịch vụ.
QL NL tại Trung tâm vì vậy cũng có những đặc điểm riêng:
Thứ nhất, Có những yếu tố thuận lợi nhƣ: sự ổn định về nhiệm vụ đối với
mỗi cán bộ, thời gian làm việc của cán bộ trong DN thƣờng dài, khiến cho mỗi
ngƣời có triển vọng nghề nghiệp. Đây là yếu tố thu hút các ứng viên tuyển dụng.
Thứ hai, Có những khó khăn trong QL NL, đó là: Sự ràng buộc về cơ chế,
chính sách đối với DN nhà nƣớc thuộc Bộ Quốc phòng. Hơn nữa, là sự đòi hỏi khắt
khe của quân đội về chất lƣợng NL, trong đó có yêu cầu về phẩm chất của quân
nhân.
Thứ ba, chế độ chính sách, đãi ngộ thu hút nhân tài đƣợc Ban Giám Đốc
Trung tâm rất quan tâm, tạo môi trƣờng thuận lợi để CBCNV phát huy hết tài năng
và năng lực của mình.
Thứ tư, DN quân đội đòi hỏi tính kỷ luật, chấp hành mệnh lệnh cao. Truyền
thống của ngƣời lính là có tính kỷ luật thép, tuyệt đối. Cách làm của ngƣời lính là

nhanh, quyết đoán, triệt để. Tuy nhiên, tính kỷ luật ấy đƣợc đặt trong khuôn khổ là
tự do sáng tạo và tự chịu trách nhiệm. Đặt trong nền văn hóa đó là những con ngƣời
có kỷ luật, sẵn sàng làm bất cứ điều gì để hoàn thành trách nhiệm của mình.

9


1.2.2. Nội dung QL NL
1.2.2.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập thông tin, đánh giá, và xác định một
cách có hệ thống các thông tin về công việc, về ngƣời thực hiện công việc và các
tiêu chuẩn cần thiết phải đạt đƣợc liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức.
Phân tích công việc trả lời các câu hỏi liên quan đến mỗi chức danh công việc
cụ thể trong tổ chức nhƣ: Cần làm gì? khi nào? ở đâu? bằng phƣơng pháp gì? Những
yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, khả năng và kinh nghiệm cần có để hoàn thành những
tiêu chuẩn gì của chức danh công việc.
Sản phẩm của phân tích công việc là ba văn bản chủ yếu sau:
Bản mô tả công việc: Giải thích về những chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, điều
kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể;
Khung năng lực ( xác định về năng lực chuyên môn đối với ngƣời thực hiện
công việc): Liệt kê các yêu cầu tối thiểu của công việc đối với ngƣời thực hiện về
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các yêu cầu khác;
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là hệ thống các tiêu chí phản ánh yêu
cầu về số lƣợng, chất lƣợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc quy định trong
bản mô tả công việc (các tiêu chuẩn/ tiêu chí càng cụ thể càng tốt).
1.2.2.2 Hoạch định nhân lực
Hoạch định NL là quá trình dự đoán nhu cầu nhân sự, đề ra các chính sách,
các biện pháp và các bƣớc thực hiện nhằm đảm bảo cho DN có đủ số lƣợng nhân sự
với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng hoạt động và đem lại
hiệu quả cao cho DN.

Hoạch định NL bao gồm:
Thứ nhất, Xác định số lƣợng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho DN ở các bộ
phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác định cầu
về nhân lực).
Thứ hai, Ƣớc tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của DN (Cung về
nhân lực).

10


Thứ ba, Đƣa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung- cầu về
nhân lực cho DN trong các thời điểm tƣơng lai.
Hoạch định NL xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung ứng nhân lực
cho DN, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân
lực hợp lý, hiệu quả cho DN.
Hoạch định NL giữ vai trò trọng tâm trong QL NL, có ảnh hƣởng lớn đến
hiệu quả công việc của DN. Công tác này đảm bảo sự tƣơng thích giữa tiềm năng
NL với các mục tiêu DN cần đạt đƣợc. Hoạch định NL luôn hƣớng tới việc DN có
thể dựa vào các cá nhân có phẩm chất và năng lực làm việc tốt thực hiện đƣợc
nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả.
Hoạch định NL đƣợc cụ thể hoá bằng quy hoạch, kế hoạch hay dự án phát
triển NL của DN. Thông thƣờng, DN xây dựng các kế hoạch NL ngắn hạn, vì kế
hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của DN.
Lập kế hoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý DN.
Nhà quản lý DN xác định những việc cần phải làm? Làm nhƣ thế nào? Khi nào phải
làm và ai sẽ là ngƣời làm việc đó. Kế hoạch hóa NL phải dựa trên những mục tiêu
của DN (đƣợc xác định trong chiến lƣợc phát triển của DN) và phải trả lời đƣợc các
câu hỏi nhƣ: mô hình bộ máy DN nhân lực là nhƣ thế nào? Cần tới loại nhân lực
nào? Số lƣợng là bao nhiêu? Bao giờ cần?... DN đã tìm đƣợc những ngƣời thích hợp
chƣa? Và họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không?

Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện
có? Khi kế hoạch nhân lực chỉ ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổ
chức có thể phải quyết định tiến hành đào tạo và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực
cần trong tƣơng lai. Nhƣ vậy lập kế hoạch nhân lực gắn chặt với quá trình đào tạo,
phát triển nhân lực.
Trong công tác kế hoạch hóa của DN, kế hoạch hóa NL là một trong những
công tác quan trọng, vì:
Một là, Lập kế hoạch NL tốt tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn,
đào tạo nhiều hơn cho ngƣời lao động, trả lƣơng hợp lý hơn, thu nhập ổn định

11


hơn…cho ngƣời lao động. Điều đó lại giúp cho DN đạt đƣợc năng suất lao động do
mọi ngƣời có thể và hứng thú hơn với công việc của mình.
Hai là, Lập kế hoạch NL liên kết các hành động với các kết quả. Nếu không
có kế hoạch, DN sẽ không thể biết đƣợc có đi đúng hƣớng không? Các chi phí của
công tác này là cần thiết trong hoạt động của DN.
Ba là, Lập kế hoạch NL cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn
khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho DN những vấn đề nhƣ: NL có phù hợp
với việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của DN không? Dự báo các nhu cầu của tổ
chức trong tƣơng lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ
có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu
của tổ chức.
Nhƣ vậy, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách
giữa hiện tại và định hƣớng tƣơng lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động
thấy trƣớc đƣợc các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực.
Đồng thời, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ
hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng
trong hoạch định các chiến lƣợc kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định nhân lực

không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải đƣợc kết nối một cách chặt chẽ với
chiến lƣợc của công ty.
1.2.2.3 Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng ngƣời để thoả
mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lƣợng lao động hiện có. Mục đích của
tuyển dụng là tuyển đƣợc nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ
phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Các yêu cầu của công việc cần tuyển dụng
Quá trình này thu thập thông tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể của
từng vị trí làm việc. Quá trình phân tích công việc từng vị trí đƣợc tiến hành khá
phức tạp bao gồm các bƣớc sau:

12


Bước 1: Phỏng vấn nhân sự hiện tại đang thực hiện công việc để thu đƣợc
những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân sự. Những
mô tả này sẽ đƣợc sử dụng trong các bƣớc chọn lọc nhân lực.
Bước 2: Điều tra NL hiện tại đang thực hiện công việc về mức độ và tầm
quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần tuyển dụng.
Bước 3: Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các
nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển dụng.
Các hình thức tuyển dụng
Hình thức tuyển dụng nhân lực của DN rất đa dạng. Cụ thể: Thông qua bản
thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong DN; Tuyển
dụng từ bạn bè, ngƣời thân của NL trong nội bộ; Thông qua hội chợ việc làm;
Tuyển dụng từ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các
trƣờng đào tạo bồi dƣỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên cũ; Tuyển dụng từ khách
hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác.
Việc tuyển dụng bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn.

Tuyển mộ: là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng
lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức (Nguyễn Vân Điềm &
PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, 2004).
Khi có nhu cầu tuyển ngƣời, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lao động bên
trong DN và lao động bên ngoài DN.
Đối với NL bên trong DN. Việc tuyển dụng đƣợc thực hiện với những đối
tƣợng đang làm việc ngay trong DN. Khi DN cần bổ sung, thay thế nhân lực cho
một vị trí nào đó, họ sẽ hƣớng đến những thành viên trong DN có đủ khả năng, trình
độ và có nguyện vọng sẵn sàng làm việc ở vị trí công việc mới. Ƣu điểm của nguồn
này là những ngƣời đã quen với công việc trong tổ chức, do đó tiết kiệm đƣợc thời
gian làm quen với công việc, môi trƣờng DN, quá trình thực hiện công việc đƣợc
diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế đƣợc ra các quyết định sai trong đề bạt,
thuyên chuyển lao động. Mặt khác, khi ta tuyển mộ nguồn bên trong DN, lên vị trí
mới cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra đƣợc động cơ tốt cho tất cả

13


những ngƣời đang làm việc trong tổ chức. Tuy nhiên, khi đề bạt những ngƣời đang
làm việc trong tổ chức, dễ phát sinh nhóm “ứng viên không thành công”, đây là
những ngƣời không đƣợc bổ nhiệm, nhóm này thƣờng có biểu hiện không phục lãnh
đạo, không hợp tác với lãnh đạo… tạo ra xung đột về tâm lý nhƣ chia bè phái, gây
mâu thuẫn nội bộ.
Đối với NL bên ngoài DN. Các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài DN tùy từng
yêu cầu của vị trí tuyển dụng mà nhà tuyển dụng có thể hƣớng đến một nhóm đối
tƣợng cụ thể khác nhau, những ngƣời này bao gồm sinh viên đã tốt nghiệp, lao động
đang thất nghiệp, bỏ việc cũ hoặc những ngƣời đang làm việc tại các tổ chức khác.
Ƣu điểm của nguồn này là những ngƣời mới thƣờng có cái nhìn mới về tổ chức, họ
có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những ngƣời trong
tổ chức phản ứng. Tuy nhiên, việc tuyển ngƣời từ bên ngoài sẽ phải mất thời gian

để hƣớng dẫn họ làm quen với công việc. và có thể có rủi ro xảy ra bởi vì những kỹ
năng của ứng mới mới chỉ đƣợc dừng lại ở dạng tiềm năng, nó chƣa đƣợc thể hiện
trực tiếp ra bên ngoài do đó có thể ngƣời đƣợc tuyển không đáp ứng đƣợc yêu cầu
của công việc.
Tuyển chọn: là quá trình đánh giá các mặt của các ứng viên theo các tiêu chí
khác nhau dựa căn cứ vào yêu cầu công việc để tìm ra ứng viên phù hợp nhất với
công việc. nhằm tìm đƣợc những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đạt ra của tổ chức
trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ (Nguyễn Vân Điềm
& PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, 2004).
Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lƣợc kinh
doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có
đƣợc những con ngƣời phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tƣơng lai. Tuyển
chọn tốt sẽ làm giảm đƣợc các chi phí do phải lại, đào tạo lại cũng nhƣ tránh đƣợc
các rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. Để tuyển chọn tốt, đạt kết quả cao
cần phải có các bƣớc tuyển chọn phù hợp, các phƣơng pháp thu thập thông tin chính
xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.

14


Quá trình tuyển chọn là một quy trình nhiều bƣớc, mỗi bƣớc đƣợc xem là
một hàng rào chắn sàng lọc ứng viên không đủ điều kiện đi tiếp, số lƣợng các bƣớc
trong quá trình tuyển chọn không cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của
công việc của tổ chức. Các bƣớc cơ bản của quá trình tuyển chọn: Sàng lọc qua hồ
sơ; Thi viết; Trắc nghiệm; Phỏng vấn; Thử việc …Khi thiết kế số bƣớc và nội dung
của từng bƣớc trong quá trình tuyển chọn phải thiết kế sao cho thu hút đƣợc các
thông tin đặc trƣng nhất và đáng tin cậy để từ đó làm căn cứ quyết định cho việc
tuyển hay không.
Nhƣ vậy, việc tuyển mộ và tuyển chọn khác nhau. Tuyển mộ là công việc tập
trung các ứng viên lại, còn tuyển chon là là quyết định xem trong số các ứng viên

ấy, ai là ngƣời có đủ các tiêu chuẩn để làm viẹc cho tổ chức. Tuyển chọn là sự lựa
chọn những ngƣời phù Sự cần thiết của công tác tuyển dụng đối với các cơ quan,
doanh nghiệp 1/12 hợp nhất với tính chất của từng loại công việc. Ngƣời bị loại
không phải là ngƣời xấu, yếu kém mà là ngƣời không thích hợp với tính chất công
việc mà tổ chức cân.
Hình thức tuyển dụng nhân lực của DN rất đa dạng. Cụ thể: Thông qua bản
thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong DN; Tuyển
dụng từ bạn bè, ngƣời thân của NL trong nội bộ; Thông qua hội chợ việc làm;
Tuyển dụng từ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các
trƣờng đào tạo bồi dƣỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên cũ; Tuyển dụng từ khách
hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác.
1.2.2.4 Hoà nhập cộng đồng người lao động
Đây là quá trình đƣợc thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vào làm
cho DN chƣa quen với công việc và môi trƣờng làm việc. Nhằm tạo cho họ cảm
giác gần gũi, thân thiện với mọi ngƣời cũng nhƣ không gian làm việc của DN.
Làm hòa nhập ngƣời lao động cần xem xét ở hai khía cạnh: Thứ nhất là làm
hòa nhập với môi trƣờng làm việc, văn hóa công ty; Thứ hai là làm ngƣời lao động
mới hòa nhập với công việc. (Nguyễn Hữu Thân. 2008).

15