Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trách nhiệm hữu hạn nam long đến năm 2020

1
MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài:
Đất nước Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc về kinh tế, văn hóa,
xã hội kể từ sau Đại Hội Đảng lần thứ VI (1986) – thời kỳ mở cửa kinh tế.Đặc biệt,
khi Việt Nam gia nhập tổ chức Thương Mại Thế giới WTO là bước ngoặc quan
trọng đánh dấu sự chuyển biến quan trọng của đất nước ta trong tiến trình hội nhập
và toàn cầu hóa. Việc tham gia các Hiệp định thương mại tự do với yêu cầu cao
hơn, toàn diện hơn tạo ra nhiều cơ hội cho hợp tác cùng phát triển nhưng sự tùy
thuộc lẫn nhau cũng tăng lên và cạnh tranh ngày càng gay gắt. Vậy làm thế nào để
tồn tại, phát triển, phát triển bền vững ngay tại thị trường trong nước và cùng với
đất nước hội nhập kinh tế sâu, rộng vào nền kinh tế toàn cầu. Một nhân tố đảm bảo
cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp cũng như sự phát triển của nền kinh tế,
đó là nâng cao năng lực cạnh tranh bởi nếu mỗi doanh nghiệp không tự nâng cao
năng lực cạnh tranh thì sẽ rất dễ bị những đối thủ trong nước và nước ngoài loại
cuộc chạy đua trên thị trường. Ngược lại nếu doanh nghiệp nào có sự chuẩn bị tốt
về năng lực cạnh tranh sẽ nắm được quyền chủ động trên thị trường.
Bằng khả năng của mình, các doanh nghiệp Việt Nam đã không ngừng phấn
đấu để đạt được mục tiêu giành quyền chủ động trên thị trường và đạt được những
thành quả nhất định. Công Ty TNHH Nam Long, trong quá trình hình thành và phát
triển đã từng bước thích nghi với môi trường cạnh tranh của nền kinh tế thị trường
và đã đạt được những kết quả tốt đẹp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy
nhiên, trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của các doanh nghiệp khác cả trong
nước lẫn nước ngoài, liệu Công ty TNHH Nam Long có thể duy trì được vị thế của
mình và tiếp tục phát triển trên thị trường. Cạnh tranh và tìm cách nâng cao năng
lực cạnh tranh là vấn đề mà Hội đồng Thành viên và Ban Giám đốc Công ty TNHH
Nam Long thật sự quan tâm. Đề tài luận văn: “Một số giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty TNHH Nam Long đến năm 2020” được thực hiện nhằm tìm
ra những giải pháp thích hợp giúp Công ty TNHH Nam Long phát triển bền vững.
2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Mục tiêu của đề tài: Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh cho Công ty TNHH Nam Long đến năm 2020 dựa trên việc phân tích, đánh


2
giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nam Long để tìm ra những
nguyên nhân làm hạn chế năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nam Long.
3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Nam
Long trong giai đoạn hiện nay.
- Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về không gian: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
Ty TNHH Nam Long và các đối thủ cạnh tranh trong ngành sản xuất găng tay cao
su.
Phạm vi về thời gian: Phân tích hoạt động kinh doanh của Công Ty TNHH
Nam Long từ năm 2011-2013. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công Ty TNHH Nam Long đến năm 2020.
4 Phƣơng pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: Phương
pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp thống kê và phương pháp chuyên gia.
Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Hệ thống hoá cơ sở lý luận về cạnh tranh,
năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng và các tiêu chí đánh
giá năng lực cạnh tranh, các công cụ xây dựng giải pháp (Ma trận EFE, IFE và
SWOT)
Phương pháp thống kê: Thu thập thông tin thứ cấp qua các thông tin từ các
báo cáo của Công ty TNHH Nam Long, bản tin Hiệp Hội Cao Su Việt Nam, các
nguồn từ cục thống kê và từ internet.
Phương pháp chuyên gia: trao đổi, thảo luận với các chuyên gia, các nhà quản
lý trong ngành sản xuất và kinh doanh găng tay để xây dựng các yếu tố chủ yếu ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty. Qua đó sử dụng bảng câu hỏi được xây
dựng để phỏng vấn chuyên gia và các nhà quản lý về mức độ quan trọng và điểm

phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nam
Long.
Số liệu được xử lý bằng phần mềm excel để lượng hoá mức độ quan trọng, điểm
đánh giá từ các số liệu thu thập bằng phỏng vấn chuyên gia.
5 Kết cấu bài luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn gồm 3 chương như sau:


3
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Nam Long
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nam Long
đến năm 2020.


4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP.
1.1 Các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh.
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.
Khái niệm cạnh tranh được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi
ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi liên quốc gia… cạnh tranh chỉ khác nhau ở
chỗ mục tiêu được đặt ra ở quy mô doanh nghiệp hay ở quốc gia mà thôi. Đối với
một doanh nghiệp, mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh
tranh quốc gia hay quốc tế, còn đối với một quốc gia, mục tiêu chủ yếu là nâng cao
mức sống và phúc lợi cho nhân dân.
Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam thì “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt
động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hện cung cầu, nhằm
giành các điều kiên sản xuất, tiêu thị thị trường có lợi nhất”.(Nguồn: Đại từ điển

tiếng Việt, NXB Văn hóa – Thông tin, Hà Nội, tr.1172)
Theo nhà kinh tế học Michael E. Porter của Mỹ thì: Cạnh tranh (kinh tế) là
giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi
nhuận cao hơn mức trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả của quá trình
cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo hướng cải thiện sâu dẫn
đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.(Nguồn: Michael E. Porter (2012), Chiến lược
cạnh tranh, TP. HCM, Nhàxuấtbảntrẻ)
Cạnh tranh được thừa nhận là yếu tố đảm bảo duy trì tính năng động và hiệu
quả của nền kinh tế.Cạnh tranh cũng có nghĩa là sự phấn đấu về chất lượng sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn doanh nghiệp khác.
Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh là một điều kiện và là
yếu tố kích thích sản xuất kinh doanh, là môi trường và là động lực thúc đẩy sản
xuất phát triển, tăng năng suất lao động và tạo đà cho sự phát triển của xã hội.
Như vậy, cạnh tranh là quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hóa vận
động theo cơ chế thị trường. Nền kinh tế xã hội phát triển, sản xuất hàng hóa gia
tăng, số lượng người cung cấp hàng hóa càng nhiều thì sự cạnh tranh càng gay
gắt.Kết quả của quá trình cạnh tranh là một số doanh nghiệp bị thua và bị loại ra
khỏi thị trường trong khi một số doanh nghiệp khác thì tồn tại và phát triển hơn.


5
Cạnh tranh sẽ làm cho doanh nghiệp năng động, nhạy bén hơn trong quá trình
nghiên cứu, nâng cao chất lượng sản phẩm giá cả và các dịch vụ sau bán hàng nhằm
đảm bảo vị thế của mình trên thị trường, tạo uy tín với khách hàng và mang lại
nguồn lợi nhuận cho doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm về năng lực lõi của doanh nghiệp
Năng lực lõi của doanh nghiệp là những khả năng mà doanh nghiệp có thể
làm tốt, nhưng đồng thời phải thỏa mãn ba điều kiện: - Khả năng đó đem lại lợi ích
cho khách hàng, - Khả năng đó đối thủ cạnh tranh khó bắt chước, - Có thể vận dụng
khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác. Năng lực cốt lõi có

thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết vối khách hàng, hệ thống
phân phối, thương hiệu mạnh.Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.
1.1.3 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam: Lợi thế cạnh tranh là sở hữu những giá
trị đặc thù, có thể sử dụng được để nắm bắt cơ hội, để kinh doanh có lãi. Khi nói
đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế của một doanh nghiệ, một quốc gia đang có
và có thể có, so với đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là khái niệm vừa
có tính vi mô cho doanh nghiệp, vừa có tính vĩ mô ở cấp quốc gia.
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá
trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và
ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương
đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá trị cao hơn.
Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như các đặc điểm hay biến số của sản
phẩm hoặc nhãn hiệu mà nhờ có chúng mà doanh nghiệp tạo ra một số tính năng
vượt trội hơn so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Theo Michael E. Porter: lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh
nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối
thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. (Nguồn: Michael E. Porter (2008), Lợi thế
cạnh tranh, TP. HCM, Nhà xuất bản trẻ.)
Như vậy, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là những thế mạnh
mà doanh nghiệp đó có được trong khi đối thủ cạnh tranh không có hoặc doanh
nghiệp kha thác tốt hơn, làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh.Việc duy trì và tạo


6
dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ sẽ quyết định lớn đến sự thành công của một
doanh nghiệp.
1.1.4 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Theo diễn đàn cao cấp và cạnh tranh công nghiệp của tổ chức hợp tác và phát

triển kinh tế (OECD) thì: Năng lực cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp,
ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều
kiện cạnh tranh quốc tế.
Một quan niệm khác cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả
năng doanh nghiệp đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở
rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên
tục tăng đồng thời đảm bảo sẽ hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chóng
đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh.(Nguồn: Hồng
Thắm (2013), “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?”,Trang tin tuyên truyền
tỉnh Đồng Tháp)
Theo Michael E. Porter thì năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra
những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù
hợp với nhu cầu của khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi
nhuận.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi nhuận cao hơn.
1.1.5 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển các doanh nghiệp
phải tạo cho mình khả năng chóng chọi với các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu
quả.Các doanh nghiệp phải không ngừng tìm tòi các biện pháp phù hợp và lien tục
đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên chiếm được lợi thế cạnh tranh so
với đối thủ mới có thể phát triển bền vững được.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần nâng
cao năng lực cạnh tranh của ngành. Từ đó, có thể tạo ra những sản phẩm, dịch vụ
ngày càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh
tranh của quốc gia được nâng cao và đời sống của nhân dân được tốt đẹp hơn. Mục
đích tối quan trọng trong mỗi doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận, có lợi nhuận

7
mới có thể thực hiện được những mục tiêu khác của doanh nghiệp.Vì vậy, việc nâng
cao năng lực cạnh tranh là chiến lực không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp để
hoàn thành sứ mệnh mục tiêu trong quá trình hoạt động của mình.
1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo quan điểm của Michael E. Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
gồm 4 nhóm yếu tố.
1.2.1 Các tiêu chí nội tại doanh nghiệp
Bao gồm các yếu tố về con người (chất lượng lao động, kỹ năng làm việc);
các yếu tố về trình độ (khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường); các yếu tố về
vốn… các yếu tố này chia làm 2 loại:
-

Loại 1: các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, địa lý, lao động

-

Loại 2: các yếu tố nâng cao như: thông tin, lao động trình độ cao…

Trong đó, yếu tố thứ 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh ở độ cao và những công nghệ có
tính độc quyền.Trong dài hạn thì đây là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư
một cách đầy đủ và đúng mức.
1.2.2 Tiêu chí về nhu cầu của khách hàng
Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.thực tế
cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những
yêu cầu của khách hàng.Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này thì có hạn
chế về mặt khác.Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố
gắng páh huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất
những đòi hỏi của khách hàng. Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp

có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động kinh doanh
và dịch vụ của mình. Nhu cầu của khách hàng còn có thể gợi mở cho doanh nghiệp
để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới.Các loại hình này có thể được
phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó doanh nghiệp là người trước
tiên có được lợi thế cạnh tranh.
1.2.3 Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ.
Sự phát triển của doanh nghiệp không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực
có liên quan và phụ trợ như: thị trường tài chính, sự phát triển của công nghệ thông
tin… Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin các doanh nghiệp dù ở


8
bất kỳ đâu, lĩnh vực nào cũng có thể tham gia vào thị trường chứng khoán, thị
trường tài chính… mà không bị giới hạn về không gian và thời gian.
1.2.4 Tiêu chí về vị thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh
Sự phát triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và
tổ chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được lợi thế cạnh tranh của
nó.Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi
nhằm hạ thấp chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Trong các tiêu chí trên, yếu tố nội tại bản thân doanh nghiệp và vị thế doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh được coi chung là yếu tố nội tại doanh nghiệp. Hai
tiêu chí còn lại là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát triển của
doanh nghiệp. Ngoài ra, cũng còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những
cơ hội và vai trò của Chính phủ. Vai trò của Chính phủ có tác động tương đối lớn
đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách
về công nghệ, đào tạo và trợ cấp…
1.3 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
1.3.1.1 Môi trƣờng vĩ mô
Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm nhiều yếu tố lực lượng bên ngoài của tổ

chức, doanh nghiệp. Thường tác động gián tiếp tới tất cả các hoạt động ở các lĩnh
vực khác nhau. Những yếu tố này thường có đặc điểm có mối quan hệ tương tác lẫn
nhau để tác động lên năng lực cạnh tranh của tổ chức hay doanh nghiệp.
+ Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của tất cả các
doanh nghiệp, các yếu tố kinh doanh bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng
kinh tế, sự ổn định về giá, lãi suất, thu nhập bình quân trên đầu người, tỷ lệ lạm
phát, tỷ giá hối đoái…Các yếu tố này ảnh hưởng đến yếu tố đầu vào của doanh
nghiệp, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà đầu tư cũng như sự
ổn định mang tính chất lâu dài của hoạt động doanh nghiệp.
Do đó, khi xây dựng các chiến lược kinh doanh hay xác định mục tiêu kinh doanh
của doanh nghiệp, việc phân tích và nghiên cứu các yếu tố kinh tế là một hoạt động
quan trọng giúp cho doanh nghiệp đưa ra những quyết định đúng đắn.


9
+ Yếu tố chính trị, pháp luật
Gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống
pháp luật, xu hướng chính trị…các yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của
doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, hệ thống pháp luật,
các chính sách điều tiết vĩ mô của chính phủ… tác động đến việc hoạch định chiến
lược và các hoạt động của doanh nghiệp nhằm nắm bắt những cơ hội và giảm thiểu
nguy cơ có thể xảy ra, tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.
Yếu tố chính trị và chính phủ có tác động rất lớn đến hoạt động lâu dài của
doanh nghiệp, vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các yếu tố này để
hoạt động theo đúng khuôn khổ pháp luật và đầu tư phát triển lâu dài.
+ Yếu tố kỹ thuật – công nghệ
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật có vai trò và ý nghĩa quan trọng đến sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp.Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, công nghệ đã tác
động sâu sắc đến sản phẩm, dịch vụ, thị trường… của doanh nghiệp.Công nghệ, kỹ

thuật mới làm cho thời gian tạo ra sản phẩm ngắn hơn, sản phẩm mới có chất lượng,
giá rẻ hơn, làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Tuy nhiên sự phát triển
của công nghệ mới cũng góp phần làm cho sản phẩn của doanh nghiệp trở nên lổi
thời, lạc hậu một các trực tiếp hay gián tiếp như đưa ra các sản phẩm thay thế sản
phẩm của doanh nghiệp.
Việc đổi mới công nghệ và áp dụng khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất sẽ
giúp các doanh nghiệp tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế
hiện có để ổn định và nâng cao sức cạnh tranh của mình.
+ Yếu tố văn hóa – xã hội
Văn hóa – xã hội bao gồm các yếu tố như: hành vi xã hội, tôn giáo, dân số,
tuổi tác, trình độ nhân thức, phong tục tập quán… đều ảnh hưởng đến sâu sắc đến
hoạt động quản trị và kinh doanh của doanh nghiệp. Những hiểu biết và thông tin về
văn hóa – xã hội và dân cư giúp cho nhà quản trị hoạch định chiến lược một cách
hiệu quả.
+ Yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên bao gồm các yếu tố về vị trí địa lý, khí hậu, nguồn tài
nguyên, khoáng sản, đất đai, năng lượng…


10
Những yếu tố này tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, đặc biệt tác động bất lợi đối với những ngành sản xuất kinh doanh có liên
quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, sản xuất các sản
phẩm cao su, kinh doanh khách sạn, du lịch. Do đó, khi đầu tư nhà quản trị nào biết
tận dụng kịp thời lợi thế của các yếu tố tự nhiên và tránh được những thiệt hại do
yếu tố này gây ra sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ trong ngành.
1.3.1.2 Môi trƣờng vi mô
Các đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ có đối thủ cạnh
tranh mới gia nhập

Sức mạnh
mặc cả của
nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành
Sức mạnh
mặc cả của
khách hàng
Khách
hàng

Nhà
cung
cấp
Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ
hiện tại

Sự đe dọa của hàng hóa
và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1.1: Mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael Porter.
Nguồn: Michael E. Porter, “Chiến lược cạnh tranh” (2012, tr.37)
+ Đối thủ cạnh tranh
Sự cạnh tranh tranh của các doanh nghiệp sản xuất cùng loại sản phẩm hoặc
sản phẩm có chức năng tương đương để giành cơ hội, vị thế và mở rộng thị trường
luôn là áp lực đối với tất cả các doanh nghiệp.Đòi hỏi các doanh nghiệp phải nổ lực

không ngừng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Mức độ cạnh tranh trên thị


11
trường phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng củ ngành, số lượng các doanh nghiệp trong
ngành, mức độ đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu chi phí cố định. Do đó, để đề ra chiến
lược cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp phải nhận diện và phân tích từng đối thủ cạnh
tranh để xác định được các thế mạnh, điểm yếu và những mối đe dọa mà đối thủ có
thể mang lại để từ đó có các chiến lược ứng phó hợp lý đối với từ đối thủ.
+ Khách hàng
Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng mạnh nhất đến các chiến lược sản
xuất kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Để có được sự
tín nhiệm và lòng trung thành của khách hàng, doanh nghiệp phải thỏa mãn ngày
càng tốt hơn những nhu cầu, thị hiếu của khách hàng.
Thế mạnh của khách hàng là khả năng mặc cả của họ, khách hàng có thể làm
cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống, đòi hỏi chất
lượng cao hơn, tăng dịch vụ lên.
Khách hàng là một phần không thể thiếu của doanh nghiệp, vì vậy để thu hút
khách hàng, doanh nghiệp cần phải đưa ra các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, giá
thành hợp lý để đáp ứng nhu cầu và những đòi hỏi của khách hàng.
+ Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những công ty, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp
cho doanh nghiệp các yếu tố đầu vào cần thiết để sản xuất ra những sản phẩm cụ thể
hay dịch vụ nhất định.Các nhà cung cấp cũng có thể gây áp lực lớn đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu để hiểu biết về
những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong
quá trình nghiên cứu môi trường của doanh nghiệp.
+ Đối thủ tiềm ẩm mới
Đối thủ tiềm ẩn mới là các đối thủ tiềm tàng trong tương lai, các đối thủ này
sẽ đem đến các nhà máy mới, với sản phẩm và dịch vụ nhằm cạnh tranh với các

doanh nghiệp hiện tại. Đối thủ tiềm ẩn mới là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành
được thị phần và các nguồn lực cần thiết khác.
Đối thủ tiềm ẩn có thể xuất hiện, làm ảnh hưởng đến chiến lược phát triển
kinh daonh của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần xem xét đến yếu tố đối thủ
tiềm ẩn nhằm giữ vững và phát triển được thị phần của mình.


12
+ Sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn
nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Sức ép của sản phẩm thay thế có thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành, của doanh nghiệp do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới
các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ
bé. Để tồn tại, doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu, kiểm tra các mặt hàng
thay thế tiềm ẩn để có những kế hoạch ứng phó.
1.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quản trị, tài
chính, kế toán, sản xuất/ kinh doanh/ tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển,
marketing, hệ thống thông tin…trong mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh
và điểm yếu của mình.
Điểm mạnh là những khả năng đặc biệt của một tổ chức mà các đối thủ
không dể dàng làm được hay sao chép được. Để xây dựng lợi thế cạnh tranh, doanh
nghiệp phải tận dụng và phát huy những khả năng đặc biệt này.Ngoài ra, doanh
nghiệp cũng phải phân tích kỹ các điểm yếu của mình để thiết lập các chiến lược để
cải thiện các điểm yếu và biến chúng thành các điểm mạnh của doanh nghiệp.
Trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích môi trường bên
trong là rất quan trọng để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu để từ đó thiết lập
các chiến lược hoàn hảo.

1.4 Các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của một tổ chức có thể dựa vào nhiều yếu
tố như: nguồn lực tài chính, trình độ quản lý, nguồn nhân lực, thương hiệu….
Nhưng khi đi sâu vào phân tích năng lực cạnh tranh thì hoàn toàn dựa vào một số
ma trận như: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong (IFE), ma trận về hình ảnh cạnh tranh giữa các đối thủ và doanh
nghiệp, ma trận SWOT nhà quản trị mới có một cái nhìn tổng thể về năng lực cạnh
tranh thực sự của doanh nghiệp mình, từ đó đưa ra những chiến lược cạnh tranh và
những giải pháp thực hiện cho phù hợp với điều kiện hiện tại của doanh nghiệp.


13
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Theo Fredr. David, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được xây dựng
qua 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu đóng
vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp, bao gồm cả những cơ
hội và các mối đe dọa.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Việc phân loại này cho thấy mức độ quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng điểm số tầm quan
trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của từng yếu tố
tùy thuộc vào khả năng phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố này, trong đó 4 là
phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng
yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của yếu tố đó.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về mức độ quan trọng của mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.

Bảng 1.1: Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
STT

Các yếu tố chủ yếu

Mức độ

bên ngoài

quan trọng

1

Yếu tố 1

2

Yếu tố 2

3

Yếu tố 3

Phân loại

Số điểm
quan trọng

…
n

Yếu tố n
Tổng cộng

1,00

…

Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, tr.66
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố bên trong được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh
doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Nhà quản trị cần lập ma trận các yếu
tố nội bộ để xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận các điểm mạnh, điểm yếu của


14
doanh nghiệp. Qua đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa các điểm mạnh để khai
thác, chuẩn bị nội lực để đối đầu với các điểm yếu và tìm ra những cách thức để cải
tiến những điểm yếu này. Để hình thành một ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
cần thực hiện qua 5 bước và các bước thực hiện tương tự như các bước thực hiện
ma trận đánh giá các các yếu tố bên ngoài. Tổng số điểm quan trong của ma trận
nằm trong khoảng từ 1,0 đến 4,0 điểm và số điểm trung bình là 2,5. Nếu tổng số
điểm quan trọngdưới 2,5điểm, doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ, nếu tổng
số điểm quan trọng trên 2,5 điểm, doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ.
Bảng 1.2: Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
STT

Các yếu tố chủ yếu

Mức độ

bên trong

quan trọng

1

Yếu tố 1

2

Yếu tố 2

3

Yếu tố 3

Phân loại

Số điểm
quan trọng

…
n

Yếu tố n
Tổng cộng

1,00

…

Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, tr.101
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là so sánh, nhận diện những đối thủ cạnh tranh
chính của công ty về cùng một loại sản phẩm trên cùng một thị trường.
Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước:
Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
Tổng số điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên
trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.


15
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng của doanh nghiệp.
Bảng 1.3: Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh
Mức
STT

Các

độ

yếu tố

quan

Doanh

Đối thủ cạnh

nghiệp

tranh 1

Hạng

trọng
1

Điểm

Hạng

Điểm

…

Đối thủ cạnh
tranh n

Hạng

Điểm

quan

quan

quan

trọng

trọng

trọng

…

…

…

Yếu
tố 1

2

Yếu
tố 2

3

Yếu
tố 3

…
n

Yếu
tố n

Tổng cộng

1,0

(Nguồn:Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, người dịch Trương
Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như, NXB Thống kê, Hà Nội,tr. 182183)
1.4.4 Ma trận SWOT
Phân tích ma trận SWOT là cơ sở để xác định điểm mạnh – điểm yếu cũng
như nhận định được đâu là thời cơ và mối đe dọa ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Đó cũng là cơ sở để các nhà quản trị đề ra các chiến lược
kinh doanh dựa vào cơ hội và điểm mạnh cũng như đề ra các giải pháp để khắc
phục nhược điểm của doanh nghiệp.


16
Theo Ferd R. David, để thực hiện ma trận SWOT, nhà quản trị phải thực
hiện qua 8 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài.
Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài.

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp.
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp.
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các giải pháp (SO).
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các giải pháp (WO).
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các giải pháp (ST).
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe dọa hình thành các giải pháp (WT).
1.5 Tổng quan về ngành cao su Việt Nam
Găng tay cao su được sản xuất ở Việt Nam gồm găng tay y tế, găng tay gia
dụng, găng tay công nghiệp, găng tay bảo hộ lao động và bao ngón tay, trong đó
kim ngạch xuất khẩu của găng tay y tế chiếm khoảng 40%.
Bảng 1.4: Găng tay cao su Việt Nam sản xuất năm 2012.
Găng tay y tế Găng tay khác
(1.000 USD)

(1.000 USD)

Tổng cộng

So 2011

(1.000 USD)

(%)

Xuất khẩu

22.340

33.386

55.726

-19,5

Nhập khẩu

4.758

15.014

19.772

-59,3

Xuất siêu

17.582

18.372

35.954

+74,6

(Nguồn: Hiệp Hội Cao Su Việt Nam - Bản tin cao su Việt Nam – số tháng 5 năm
2013)
Trong năm 2012, Việt Nam đã xuất khẩu găng tay với tổng kim ngạch đạt
55,7 triệu USD, giảm 19,5% so với năm 2011, tuy nhiên vẫn xuất siêu được 35,95
triệu USD, tăng 74,6% so với năm 2011.
Theo Hiệp Hội Cao Su Việt Nam, từ cuối năm 2013 đến nay, ngành cao su

gặp nhiều khó khăn do giá cao su giảm mạnh, giảm đến 56% so với năm 2011 do
nguồn cung thế giới vượt hơn nhu cầu làm lượng cao su tồn kho lên mức cao kỷ lục.
Tuy nhiên khi giá cao su thấp lại là tín hiệu tốt đối với các ngành sản xuất sản phẩm
từ cao su trong nước như sản xuất lốp xe, găng tay cao su… Tạo cơ hội tốt cho các


17
doanh nghiệp này sản xuất sản phẩm với giá thành thấp hơn, và nếu tìm ra được đầu
ra ổn định sẽ làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp lên cao.
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƢƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã trình bày những lý luận cơ bản của luận văn như:
-

Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh.

-

Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh.

-

Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

-

Các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

-

Tổng quan về ngành cao su Việt Nam.

Các nội dung lý luận trong chương 1, sẽ là cơ sở để phân tích, đánh giá thực trạng
cạnh tranh tại Công Ty TNHH Nam Long (chương 2) và đưa ra những giải pháp
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công Ty TNHH Nam Long (chương 3)


18
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TNHH NAM LONG
2.1 Giới thiệu sơ lƣợc về Công ty TNHH Nam Long
2.1.1 Thông tin về Công Ty TNHH Nam Long
Công ty TNHH Nam Long là công ty 100% vốn trong nước, do 7 thành viên
Hội đồng góp vốn thành lập.
Bảng 2.1: Danh sách thành viên góp vốn của Công ty TNHH Nam Long
STT

Địa chỉ

Họ tên

1

Lê Tuấn Anh

2

Trương Văn Nghĩa

Thành Phố Hồ
Chí Minh

Đồng Nai

3

Lê Bạch Long

4

Giá trị phần vốn
góp (Đồng Việt
Nam)

Tỷ lệ
(%)

12.500.000.000

52,63

3.750.000.000

15,79

Đồng Nai

3.125.000.000

13,16

Lê Văn Hùng

Đồng Nai

1.250.000.000

5,26

5

Lê Thị Hải

Đồng Nai

1.250.000.000

5,26

6

Lê Văn Trọng

Đồng Nai

1.250.000.000

5,26

7

Phan Quốc Bảo

Thành Phố Hồ
Chí Minh

625.000.000

2,63

(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH Nam Long)
Ngành kinh doanh chính: Sản xuất găng tay cao su gia dụng, kinh doanh mủ
latex và các hóa chất dùng trong ngành cao su
Giấy phép thành lâp: Số 053545 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai
cấp.
Ngày đăng ký: 27/10/1998
Tên công ty: Công ty TNHH Nam Long
Tên giao dịch: Nam Long Co., Ltd
Trụ sở chính tại: Số 19B, Tổ 3, Ấp 3 xã Long An, huyện Long Thành, tỉnh
Đồng Nai
Vốn điều lệ: 23.750.000.000 đồng
Mã số thuế: 3600359413
Điện thoại: (0613) 844469

Fax: (0613) 546028


19
Email:
Web: www.gangtaycaosu.com
Công ty là doanh nghiệp tư nhân có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, hạch
toán kinh tế độc lâp, được mở tài khoản và vay vốn ngân hàng để hoạt động theo

qui định của nhà nước.
Tài khoản công ty mở tại Vietcombank Nhơn Trạch – Đồng Nai, USD
0121001379651, VND 0121001091535
Mục tiêu hoạt động chính: Sản xuất các loại găng tay cao su gia dụng.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy công ty
2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của công ty
- Sản xuất các sản phẩm khác từ cao su: sản xuất găng tay cao su các loại.
- Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu: bán buôn cao su
nguyên liệu, hóa chất và phụ gia phục vụ sản xuất các sản phẩm từ cao su và nhựa
(trừ hóa chất độc hại mạnh)
- Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy nông nghiệp: Bán buôn máy
ngư cơ.
- Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác: Bán buôn máy thi công
cơ giới.
- Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình: Bán buôn hàng trang trí nội thất, đồ
điện gia dụng.
- Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng: Bán buôn hàng kim
khí điện máy, vật liệu xây dựng.


20
2.1.2.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty
Hội đồng
Thành Viên

Giám đốc

Phó Giám đốc

Đóng gói

Kinh doanh

Sản xuất

Đónggói

Kế hoạch,
vật tƣ

Cơ khí

Phối liệu

Kế toán

Sản xuất

Sản xuất
găng tay

Sản xuất
ngón tay

(Nguồn: Phòng kinh doanh Công Ty TNHH Nam Long)
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty TNHH Nam Long
2.1.3

Sản phẩm và thị trƣờng
2.1.3.1 Các sản phẩm của Công ty TNHH Nam Long

-

Găng tay Nam Long: có Size 7, 8, 9 và có 5 màu: xanh dương, vàng – đỏ,
vàng – xanh lá, hồng, xanh lá.

-

Găng Hướng Dương dài: có Size XL, L, M và có 3 màu: kem, hồng và
đỏ.

-

Găng Hướng Dương trung: có Size 7, 8, 9 và có 4 màu: vàng, đỏ, kem và
hồng.

-

Găng Hướng Dương mini: có Size 6, 7 và có 3 màu: đỏ, vàng và kem.


21
-

Găng Mamison xuất khẩu: có Pink, New Pink Pand, Pass, Gold màu
hồng và New Pand màu đỏ

-

Găng Lotte xuất khẩu: có các size L, M màu hồng, Size 9 màu xanh lá,

Size 9 màu hồng và màu vàng size 7 mini.

- Găng ngón tay xuất khẩu: có Size #1, #2, #3, #4, #5, #6 màu nâu
(Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty TNHH Nam Long)
2.1.3.2 Quy trình sản xuất găng xuất khẩu tại Công Ty TNHH
Nam Long
Bƣớc 1: Phối liệu: gồm 2 giai đoạn
Giai đoạn 1: Nghiền thuốc
+ Thành phần: 750 kg thuốc (ứng với 18.000 lít mủ) gồm: 110 kg lưu huỳnh; 25 kg
xúc tiến ZMBT; 26 kg xúc tiến EZ; 371 lít nước; 80 kg ZnO; 20 lít NH3; 118 kg
QT.
+ Quá trình nghiền
 Nghiền gián đoạn:
- Cho vật liệu khô vào thiết bị nghiền bi
- Bơm nước vào máy nghiền bi
- Vận hành thiết bị trong vòng 16 tiếng
- Tháo vật liệu vào các thùng chứa.
 Nghiền liên tục:
- Bơm dung dịch thuốc thu được từ nghiền gián đoạn vào thiết bị nghiền
tinh.
- Quá trình diễn ra liên tục cho đến khi hết dung dịch thuốc.
Giai đoạn 2: Phối mủ (750kg thuốc)
-

Bơm nước có pH >9 vào bồn phối theo lượng nhất định
Nếu nước có pH <9, ta thêm KOH để chỉnh đến pH >9

-

Bơm latex vào bồn

-

Đổ 162 kg KOH có C= 20%

-

Đổ từ từ 2160 kg CaCO3 trong vòng 20 – 30 phút

-

Đổ thuốc từ từ trong vòng 20 – 30 phút

-

Thêm nước và chất chóng bọt, khuấy đều trong vòng 30 phút.


22
Bƣớc 2: Sản xuất găng

Khuôn nhôm

Nhúng dd CaCl2

Sấy khô bề mặt

Găng thành
phẩm

Sấy khô

Hỗn hợp mủ
Nhúng mủ lần 1

Rửa bằng nước

Sấy khô bề mặt
Rửa hóa chất
Nhúng dd CaCl2
Sấy bột
Sấy khô bề mặt
Hỗn hợp mủ
Nhúng mủ lần 2

Lột găng ra
khỏi khuôn

Sấy khô bề mặt

Sấy lưu hóa

Se viền

Ngâm nước
nóng


23
Bƣớc 3: Đóng gói

Găng thành phẩm

Lựa trái, phải

Vô túi 1 đôi

Ép túi

Vô túi 10 đôi

Đóng thùng

Nhập kho
Hình 2.2: Sơ đồ quy trình sản xuất tại Công ty TNHH Nam Long
(Nguồn: Phòng kế toán Công ty TNHH Nam Long)
Tất cả các quy trình ở bước 2 đều được thực hiện trên hệ thống dây chuyền,
người lao động chỉ kiểm tra lượng hóa chất và mủ trong các bồn để kịp thời thêm
mủ hay hóa chất để dây chuyền chạy ổn định.
Bước 1 và bước 3 cần sự chính xác cao, các giai đoạn ở bước 1 quyết định
tất cả các đặc tính của sản phẩm, bước 3 quyết định sự hài lòng của khách hàng.
2.1.3.3 Lĩnh vực kinh doanh và thị trƣờng hoạt động
Công ty TNHH Nam Long chuyên sản xuất găng tay cao su gia dụng, găng
ngón tay và kinh doanh mủ latex.
Sản phẩm găng tay cao su nhãn hiệu Nam Long đã được các công ty chế bến
thủy sản, nông sản, công ty chế biến thực phẩm và người tiêu dùng tin dùng hơn 15
năm nay. Những năm gần đây công ty đã sản xuất thêm 3 loại găng dài, trung, mini
nhãn hiệu Hướng Dương và đã được thị trường chấp nhận tốt.

24
Trước đây, thị trường chủ yếu của Công ty TNHH Nam Long là TP HCM và
các tỉnh miền Tây Nam bộ, hiện tại găng tay cao su của công ty đã có mặt ở hầu hết
các tỉnh thành trong cả nước. Từ năm 2010 đến nay, sản phẩm găng Hướng Dương
dài của công ty đã được xuất khẩu sang thị trường Hàn Quốc, và lượng găng xuất
khẩu đang ngày càng tăng.
Riêng sản phẩm găng ngón tay của công ty được sản xuất riêng cho thị
trường Nhật Bản, mang lại lợi nhuận đáng kể cho công ty cũng như tạo thêm việc
làm cho người lao động.
2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm
Bảng 2.2: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty qua các năm
Đơn vị tính: 1.000 đồng
Chỉ tiêu
Doanh thu

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

118.127.147

119.846.567

147.912.210

18.788.664

27.394.461

40.874.615

105.236.077

106.365.062

129.095.519

1.085.078

2.063.525

741.544

916.742

1.619.789

1.774.772

Chi phí quản lý doanh
nghiệp

3.018.599

3.139.050

5.427.283

Lợi nhuận trước thuế

10.040.807

10.786.191

12.356.180

Thuế TNDN phải nộp

2.510.202

2.696.548

3.089.045

Lợi nhuận sau thuế

7.530.605

8.089.643

9.267.135

Trong đó: DT xuất khẩu
Giá vốn hàng bán
Doanh thu hoạt động tài
chính
Chi phí tài chính

Nguồn: Phòng kế toán Công ty TNHH Nam Long
-

Nhận xét về doanh thu: doanh thu năm 2013 tăng 23,42% so với năm

2012 và tăng 25,21% so với năm 2011. Và doanh thu xuất khẩu năm 2013 tăng
49,21% so với năm 2013.
-

Nhận xét về lợi nhuận: Lợi nhuận sau thuế năm 2012 tăng 7,42% so với

năm 2011, năm 2013 lợi nhuận sau thuế tăng 14,56% so với năm 2012, vì trong


25
năm 2013 công ty đã tìm được đầu ra với giá bán ổn định trên thị trường nước ngoài
với việc ký hợp đồng cung cấp găng dài hạn với 2 công ty tại Hàn Quốc.
-

Giá mua mủ latex năm 2012 giảm so với năm 2011 và giá bán sản phẩm

găng năm 2013 giảm từ 10 đến 15% so với năm 2012 và giảm 17 đến 20% so với
năm 2011.
-

Về chi phí quản lý: trong năm 2013 chi phí quản lý tăng 72,90% so với

năm 2012, nguyên nhân là do công ty xây dựng thêm văn phòng kinh doanh và tiếp
thị sản phẩm tại thành phố Hồ Chí Minh, nhằm tìm kiếm thêm khách hàng trong
nước cũng như giới thiệu thêm về sản phẩm đến các công ty thủy sản trong cả nước.

Theo số liệu thống kê của phòng kế toán tổng hợp về kết quả kinh doanh của
Công ty, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và bảng cân đối kế toán
của công ty (xem phụ lục6) thì tình hình doanh thu và lợi nhuận được thế hiện như
sau:
160,000
140,000
120,000
100,000
Doanh thu

80,000

Lợi nhuận

60,000

ĐVT:
1.000
đồng

40,000
20,000
Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

(Nguồn phòng kế toán tổng hợp công ty TNHH Nam Long)
Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận qua các năm 2011, 2012 và 2013

Doanh thu và lợi nhuận của Công ty đều tăng qua các năm, chứng tỏ tình
hình kinh doanh của công ty đang khá tốt. Ban đầu tuy Công ty gặp nhiều khó khăn
trong việc giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm mới, hiện tại sản phẩm găng tay cao su
của Công ty đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng. Điều này tạo ra cơ hội để
tăng doanh thu và uy tín của công ty trên thị trường trong và ngoài nước.