Tiểu luận môn lãnh đạo giải quyết vấn đề

Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)

Bài thảo luận nhóm

ĐẶT VẤN ĐỀ
“Thuật lãnh đạo không chỉ đơn thuần là khả năng lôi cuốn người khác, vì
đôi khi đó chỉ là sự mị dân. Đó cũng là khả năng gây cảm tình và thuyết phục
người khác vì đây chỉ là kỹ năng của người phụ trách bán hàng. Lãnh đạo là nâng
tầm nhìn của con người lên mức cao hơn, đưa việc thực hiện công việc đạt tới một
tiêu chuẩn cao hơn và phát triển tính cách con người vượt qua những giới hạn
thông thường. Để có được khả năng lãnh đạo như thế thì không gì tốt hơn là một
môi trường doanh nghiệp được xây dựng trên những quy định chặt chẽ về kỷ luật
và trách nhiệm, những tiêu chuẩn cao trong thực hiện công việc, và sự tôn trọng
từng cá nhân cũng như công việc của họ”
( Peterm J. Drucker. Cách thức quản lý, Butter-heineman. Trang 157)
Trong hiện trạng của nền kinh tế Việt Nam hiện nay, doanh nghiệp vừa và nhỏ
chiếm tỷ trọng rất lớn trong nền kinh tế. Quy mô các doanh nghiệp này ở nước ta khá
nhỏ bé. Đặc biệt, sau một thời kỳ suy thoái dài, ở những doanh nghiệp này, môi
trường hoạt động khá nhỏ hẹp, quan hệ giữa các thành viên trong hệ thống có đặc thù
khác hẳn các công ty có quy mô lớn và hệ thống rộng. Trong những môi trường như
vậy, văn hóa, phong cách điều hành của CEO thường ảnh hưởng trực diện tới hiệu
quả điều hành doanh nghiệp của CEO. Thậm chí trong nhiều trường hợp có thể dẫn
tới tình thế sống còn của doanh nghiệp.
Nhận thức thấy tính chất nghiêm túc và quan trọng của vấn đề, bài thảo luận
dưới đây xin được làm rõ đề tài: Nhận diện hoạt động của CEO trong hoạt động
lãnh đạo và quản lý. Hãy đánh giá có phê phán các hoạt động này của một CEO
mà anh/chị biết và đưa ra khuyến nghị cho CEO đó.
Do hiểu biết còn nhiều hạn chế, bài thảo luận không khỏi mắc thiếu sót, mong
nhận được nhận xét, góp ý của thầy cô và bạn đọc.
Xin chân thành cảm ơn!
1

Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)

Bài thảo luận nhóm

PHẦN 2: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1. CEO là gì?
Chúng ta có thể gọi CEO theo cách gọi phổ biến trong tiếng Việt hiện nay cho
vị trí này là Tổng giám đốc, Giám đốc công ty, Giám đốc điều hành. Trong Tiếng
Anh ngoài CEO (Chief Executive Officer) cũng còn có nhiều từ tương đương như
General Manager, General Director, Managing Director. Director…
Nói chung, CEO là người quản lý điều
hành cao nhất một công ty và thường là
người đại diện cho công ty về mặt pháp
luật. Cấp trên của CEO là Hội đồng
quản trị (đối với công ty cổ phần) hoặc
Hội đồng thành viên (đối với công ty
TNHH). Cấp dưới của CEO là các Giám
đốc chức năng (Giám đốc tài chính,
Giám đốc bán hàng…) và toàn bộ bộ
máy nhân sự của công ty. Với vị trí và
quyền hạn rất cao như thế, công việc của một CEO là lập kế hoạch hoạt động cho
công ty (hoạch định, chỉ đạo thực hiện và đánh giá kế hoạch), thiết lập bộ máy quản
lý, xây dựng văn hóa công ty, thực hiện các hoạt động tài chính (huy động, sử dụng,
kiểm soát vốn) và một nhiệm vụ rất quan trọng nữa của CEO là dụng nhân, xây dựng
và vận hành bộ máy nhân sự hiệu quả… Nói một cách ví von, nếu công ty như một cỗ
máy thì CEO là người vận hành sửa chữa, bảo trì, nâng cấp để bộ máy ấy luôn hoạt
động một cách trơn tru và hướng đến chỉ số công suất cao nhất.

2. Hoạt động lãnh đạo và quản lý là gì?
2.1. Hoạt động lãnh đạo:
Lãnh đạo là vạch đường đi, hướng dẫn hoạt động. Hiểu theo nghĩa đầy đủ, lãnh
đạo là quá trình định hướng dài hạn cho một chuỗi tác động của chủ thể quản lý đến
người bị quản lý để tạo ra một viễn cảnh tập hợp tất cả mọi người vào tổ chức.
2


Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)
Bài thảo luận nhóm
Lãnh đạo là hoạt động mang tính nghệ thuật, một quá trình gây ảnh hưởng đến
người khác sao cho họ nhiệt tình, tự nguyện phấn đấu vì mục tiêu của tổ chức.
Có nhiều quan điểm khác nhau về lãnh đạo. Theo Jebprey Mello, lãnh đạo là
chỉ dẫn, động viên, là đi trước để dẫn nhóm do mình phụ trách đạt được mục tiêu đã
được xác định. Theo John Maxwell, Lãnh đạo là gây ảnh hưởng, thu phục nhân tâm,
xây dựng tầm nhìn, tạo nên động lực. Thuyết X cho rằng, con người vốn lười biếng,
không thích và lảng tránh trách nhiệm do đó cần phải ép buộc, thúc giục cấp dưới.
Thuyết Y: con người thích tự do hoạt động, thích được khen ngợi nên phải tạo động
lực, chủ động sáng tạo, động viên cấp dưới hoàn thành công việc.
Người lãnh đạo dù là chính thức (quản trị viên) hay không chính thức (tự
nhiên) là người đưa ra những quyết định, vạch ra những mục tiêu, hoạch định những
chương trình thực hiện, vv… để tổ chức thực hiện. Họ là người chỉ huy, là nhà tổ
chức và là những chiến lược gia của tổ chức. Trong khoa Lãnh Đạo và Quản Trị,
tiếng chuyên môn gọi họ là chủ nhân ông của 5 Ws (What? Why? When? Where?
Who?) và do đó, họ là người quyết định của “H” (how?). Nói cách khác, một người
lãnh đạo giỏi là người biết muốn làm gì (what?), tại sao làm việc ấy (why?), khi nào
thì làm (when?), làm ở đâu (where?), ai là người sẽ làm (who?). Sau khi nắm vững
những nguyên tắc ấy, họ sẽ quyết định làm như thế nào (how?)
Mỗi nhà lãnh đạo có một cách lãnh đạo riêng, một phần do phong cách và cá
tính, phần khác do tùy hoàn cảnh và thời thế. Những nhà lãnh đạo tài ba là những

người biết nhận thức (insight) chính xác về hoàn cảnh của tổ chức và linh động
(flexible) áp dụng các hình thức lãnh đạo cho phù hợp. Có ba hình thức lãnh đạo
thường gặp sau đây:
Hình thức lãnh đạo độc đoán: Lãnh đạo độc đoán là sự áp đặt công việc với
sự kiểm soát và giám thị chặt chẽ. Quản trị viên độc đoán thường lấy mình làm thước
đo giá trị. Họ không quan tâm đến ý kiến của người khác dù là đồng đội hay nhân
viên mà chỉ hoàn toàn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của chính mình. Hình thức
này thường phù hợp với lối quản trị cổ điển, hoặc khi tổ chức đang trong tình trạng
canh tân nội bộ để loại trừ những phần tử làm lũng đoạn sinh hoạt chung, vv… Nhất
là khi tinh thần kỷ luật và trật tự của tổ chức lỏng lẻo cần sửa đổi.
3


Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)
Bài thảo luận nhóm
Hình thức lãnh đạo dân chủ: Quản trị viên theo đường lối lãnh đạo dân chủ
là người biết tạo ra những cuộc thảo luận giữa đội ngũ để tìm một quyết định chung.
Một khi đã quyết định dù là ý kiến của bất cứ thành viên nào trong đội ngũ, công tác
sẽ được thực hiện theo quyết định đó. Lối lãnh đạo này đem lại sự nhất trí trong tổ
chức và giúp cộng tác viên hay nhân viên nắm quyền chủ động trong việc thi hành
công tác. Nhân viên trong các tổ chức với lối lãnh đạo này thường có cơ hội phát huy
sáng kiến cao. Do đó, tinh thần làm việc cũng cao và đạt hiệu năng. Hầu hết các đại
công ty Hoa Kỳ đang áp dụng hình thức lãnh đạo này trong mọi khâu việc và ban
ngành.
Hình thức lãnh đạo hỗn hợp: Nhiều tổ chức thương mại mang tầm cỡ trung
bình hay nhỏ thường áp dụng cả hai hình thức lãnh đạo trên cùng một lúc. Các nhà
lãnh đạo áp dụng lối lãnh đạo dân chủ là lắng nghe ý kiến của nhân viên hay cộng sự
viên và đem áp dụng vào công tác. Khi áp dụng, họ vẫn dùng lối áp đặt và giám thị
chặt chẽ để bảo đảm phẩm và lượng sản xuất, hoặc dịch vụ. Tuy nhiên, khi nhà lãnh
đạo biết sử dụng hình thức hỗn hợp, họ thường nhẹ nhàng hơn khi áp dụng hình thức

độc đoán và tôn trọng nhân viên hơn một quản trị viên chỉ hoàn toàn theo lối lãnh đạo
độc đoán.
2.2. Hoạt động quản lý (Management)
Quản lý là thực hiện những công việc có tác dụng định hướng, điều tiết, phối
hợp các hoạt động của cấp dưới, của những người dưới quyền. Biểu hiện cụ thể qua
việc, lập kế hoạch hoạt động, đảm bảo tổ chức, điều phối, kiểm tra, kiểm soát. Hướng
được sự chú ý của con người vào một hoạt đông nào đó; điêu tiết được nguồn nhân
lực, phối hợp được các hoạt đông bộ phận.
Quản lý là thiết lập, khai thông các quan hệ cụ thể để hoạt động đông người
được hình thành, tiến hanh trôi chảy, đạt hiệu quả cao bền lâu và không ngừng phát
triển.
Quản lý là tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý một cách gián
tiếp và trực tiếp nhằm thu được nhưng diễn biến, thay đổi tích cực.

4


Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)
Quản lý có 4 nhiệm vụ cơ bản:

Bài thảo luận nhóm

 Hoạch định: xác định mục tiêu, quyết định những công việc cần làm trong
tương lai (ngày mai, tuần tới, tháng tới, năm sau, trong 5 năm sau…) và lên các kế
hoạch hành động.
 Tổ chức: sử dụng một cách tối ưu các tài nguyên được yêu cầu để thực hiện kế
hoạch.
 Bố trí nhân lực: phân tích công việc, tuyển mộ và phân công từng cá nhân cho
từng công việc thích hợp.
 Lãnh đạo/Động viên: Giúp các nhân viên khác làm việc hiệu quả hơn để đạt

được các kế hoạch (khiến các cá nhân sẵn lòng làm việc cho tổ chức).
 Kiểm soát: Giám sát, kiểm tra quá trình hoạt động theo kế hoạch (kế hoạch có
thể sẽ được thay đổi phụ thuộc vào phản hồi của quá trình kiểm tra).
2.3. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản lý
Trong xã hội ngày nay, ở đâu chúng ta có thể nhìn thấy lãnh đạo: mỗi quốc gia
đều có Đảng cầm quyền và Chính phủ lãnh đạo; các doanh nghiệp đều có chủ tịch hội
đồng quản trị, chủ tịch điều hành, tổng giám đốc, giám đốc bộ phận lãnh đạo; quân
đội cũng không thể rời xa sự lãnh đạo của các quan chức quân đội các cấp. Ngay cả
các tổ chức phi chính phủ cũng có người đứng đầu có quyền uy lãnh đạo các thành
viên trong tổ chức.
Trong cuộc sống thực tế, không ít người cho rằng lãnh đạo và quản lý là cũng
một khái niệm, giữa chúng không có gì khác nhau, quá trình lãnh đạo gần như chính
là quá trình quản lý. Song thực ra, giữa chúng có sự khác biệt và cũng có liên quan
với nhau.
Những nhà quản lý học có những quan điểm khác nhau về định nghĩa lãnh đạo,
nhưng nội dung bản chất là giống nhau. Họ đều cho rằng lãnh đạo là người dẫn dắt
cấp dưới thực hiện mục tiêu của tổ chức. Quản lý và lãnh đạo đều hoạt động tác động,
điều khiển cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, nhưng chúng có điểm khác biệt rõ
rệt như sau:
* Lãnh đạo và quản lý không thuộc cùng một phạm trù.
5


Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)
Bài thảo luận nhóm
Lãnh đạo là một chức năng của quản lý, thường được gọi là chức năng lãnh
đạo, còn chức năng khác của quản lý lại không phải là lãnh đạo. Ví dụ: công việc mà
những người tham mưu trong tổ chức làm là công tác quản lý, nhưng không phải là
công tác lãnh đạo. Quản lý ở đây chỉ hành vi quản lý, công tác lãnh đạo vừa bao gồm
hành vi quản lý, vừa bao gồm hoạt động nghiệp vụ khác. Ví dụ: một người lãnh đạo

doanh nghiệp cần gặp và tiếp nhân vật quan trọng, tham gia đàm phán, tham dự
những hoạt động chung.
Thông thường, lãnh đạo chủ yếu là lãnh đạo con người, xử lý quan hệ giữa
người với người, đặc biệt là quan hệ cấp trên và cấp dưới. Đây là vấn đề cốt lõi trong
hoạt động quản lý. Còn về quản lý, ngoài quản lý con người, đối tượng của quản lý
còn bao gồm tài chính, vật chất. Quản lý không chỉ xử lý quan hệ giữa người với
người mà còn phải xử lý mối quan hệ tài chính và vật chất, giữa vật chất và con
người, giữa con người và tài chính. Phạm vi mà quản lý đề cập đến rộng hơn nhiều so
với lãnh đạo.
* Về tính chất:
Lãnh đạo mang tính chất động viên, khích lệ; tạo tầm nhìn, viễn cảnh hấp dẫn
để chuỗi các hoạt động, thu phục nhân tâm bằng khả năng, tầm nhìn của mình đối với
cấp dưới. Trong khi đó, quản lý mang tính chất bắt buộc, có tính chất tác nghiệp lớn
hơn, thu hút nhân tài, tạo động lực biến viễn cảnh trở thành hiện thực.
Tuy quản lý và lãnh đạo khác biệt nhau nhưng có liên quan mật thiết với nhau
Lãnh đạo và quản lý thuộc 2 tầng hoạt động khác nhau song chúng lại có quan hệ mật
thiết khó tách rời. Hoạt động lãnh đạo tập trung vào việc đưa ra quyết sách, xác định
mục tiêu, kế hoạch phấn đấu, vạch ra chính sách tương ứng và phương hướng lãnh
đạo khu vực, ban ngành, đơn vị tiến lên phía trước… Còn quản lý tập trung giữ vững
và tăng cường hoạt động của tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu mà lãnh đạo
đã xác định.
Tuy nhiên, nhà quản lý cũng là nhà lãnh đạo khi họ thực hiện chức năng của
người lãnh đạo: tác động đến đối tượng bị lãnh đạo. Ngược lại, nhà lãnh đạo cũng là
nhà quản lý trong một số trường hợp.
II. CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA CEO TRONG LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ
6


Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)
Bài thảo luận nhóm

Tổng kết mô hình quản trị và điều hành của các công ty ở các nước trên thế
giới, những công việc cụ thể CEO phải làm trong công ty bao gồm:
1. Đảm bảo mối quan hệ với Hội đồng quản trị và Chủ tịch Hội đồng quản trị:
 Thiết lập mối quan hệ gần gũi và hiệu quả với Chủ tịch và Hội đồng quản trị;
 Tương tác với Hội đồng quản trị để xác nhận và nắm bắt cơ hội kinh doanh
mới;
 Thảo luận với Chủ tịch Hội đồng quản trị để chuẩn bị họp Hội đồng quản trị
hàng năm, lịch trình và công văn, tài liệu họp của Hội đồng quản trị;
 Cung cấp cho Chủ tịch Hội đồng quản trị các thông tin chính xác, đúng thời
điểm và thích hợp để phổ biến đến Hội đồng quản trị, qua đó thông báo sự quan tâm
đối với hoạt động và triển vọng của công ty.
 Thực hiện các chức năng và quyền hạn đã được Hội đồng quản trị ủy nhiệm.
 Chuyển giao các quyết định và những vấn đề nằm ngoài phạm vi quyền hạn
cho Hội đồng quản trị duyệt;
 Sẵn sàng tư vấn Hội đồng quản trị bất kỳ những dự án phát triển nào mang tính
đối lập trong mối quan hệ giữa công ty và/hoặc với môi trường pháp luật hoặc môi
trường hoạt động.
2. Phát triển năng lực lãnh đạo:
 Cung cấp những ý kiến tư vấn sáng suốt và đầy đủ thông tin cho Hội đồng quản
trị và hỗ trợ Hội đồng quản trị trong các hoạt động quản trị công ty;
 Thi hành hiệu quả những quyết định của Hội đồng quản trị; Đề bạt cán bộ và
ủng hộ những thay đổi về tổ chức và cổ phần theo định hướng thực hiện sứ mệnh của
công ty;
 Khuyến khích sáng tạo trong công ty;
 Hoạt động điều hành phù hợp với chiến lược công ty, sứ mệnh, giá trị, mục
tiêu, quy tắc và quy trình mà Hội đồng quản trị đã duyệt đồng thời khuyến khích
những đóng góp trao đổi mở từ các cấp theo định hướng giúp CEO hoàn thành mục
tiêu.
7

Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)
Bài thảo luận nhóm
 Không ngừng phát triển năng lực bản thân nhằm nâng tầm khả năng lãnh đạo
công ty đạt được các mục tiêu và sứ mệnh đã đề ra.
3. Chia sẻ kiến thức và truyền thông:
Thực hiện những quan hệ cơ bản giữa CEO và nhân viên;
 Đảm bảo rằng Hội đồng quản trị và nhân viên nhận thông tin đúng thời điểm,
có giá trị, chính xác và thích hợp;
 Tuân thủ và hài hòa mối quan hệ giữa công ty với thị trường và cộng đồng;
 Đảm bảo tổ chức và những yếu tố của công ty như sứ mệnh, chương trình, sản
phẩm, dịch vụ phải thống nhất thể hiện hình ảnh mạnh mẽ và xác thực cho tất cả các
bên liên quan.
4. Ra quyết định:
 Hệ thống chính sách nội bộ và hoạch định hướng đi cho công ty;
 Đảm nhận và ký duyệt tất cả các hoạt động và sáng kiến được quyết định thực
hiện;
 Bổ nhiệm nhân sự trong công ty;
 Quyết định và hướng dấn công tác chuẩn bị hành động cho nhân viên.
5. Lập kế hoạch sản xuất, phân phối hàng hóa, dịch vụ:
 Duyệt và giám sát thiết kế, dây chuyền sản xuất/ dịch vụ, tiếp thị, phân phối và
chất lượng của các chương trình, sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp;
 Chuẩn bị nhân sự và các nguồn lực cho hoạt động của công ty, chuẩn bị đủ tài
chình cho sản phẩm và dịch vụ tương ứng;
 Đảm bảo thương hiệu và danh tiếng của công ty luôn được củng cố.

6. Quản trị chiến lược kinh doanh:
 Dẫn dắt quá trình xây dựng các dự án chiến lược, sách lược kinh doanh của
công ty;

8


Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)
Bài thảo luận nhóm
 Giám sát hoạt động của tổ chức và đảm bảo các hoạt động này thực hiện đúng
với quy trình, chính sách, mục tiêu, giá trị, sứ mệnh và chiến lược Hội đồng quản trị
đã duyệt.
 Giám sát môi trường hoạt động thị trường bên ngoài về sự thay đổi và xu
hướng có thể mang lại cơ hội hay đe dọa cho tổ chức tư vấn cho Hội đồng quản trị;
 Đảm bảo đội ngũ nhân viên thừa hành làm việc tự chủ, tin cậy, chia sẻ thông tin
cho nhau, sử dụng kỹ năng của nhân viên và loại trừ những trở ngại khó khăn trong
việc phối hợp của hoạt động nhóm.
7.Quản trị nhân sự:
 Đảm bảo quản trị hiệu quả nhân sự của tổ chức dựa trên với những chính sách
và quy trình nhân sự đã được thông qua phù hợp với điều lệ và pháp luật hiện hành;
 Khuyến khích/ động viên nhân viên làm việc và hợp tác tốt. Thu hút và lưu giữ
nhân sự có trình độ cao để đáp ứng những yêu cầu hiện tại và tương lai của công ty;
 Duy trì môi trường làm việc phát triển khả năng và kỹ năng cá nhân để khuyến
khích cá nhân tiến bộ.
8. Quản trị tài chính, thuế, rủi ro và tài sản:
Đề nghị ngân sách dự đoán kinh phí tương tự hàng năm cho Hội đồng quản trị
duyệt;
 Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức hiệu quả và có năng suất thích ứng với
điều lệ, quy định pháp luật, ngân sách hàng năm, dự án chiến lược đã duyệt;
 Giám sát hoạt động kinh doanh và tài chính, đảm bảo tất cả các bản báo cáo
phải phù hợp với đòi hỏi của Hội đồng quản trị và pháp luật;
 Thực hiện quản trị rủi ro một cách hệ thống, chiến lược và thích hợp trong
phạm vi công ty.
Qua đây có thể thấy, mặc dù mọi người quan niệm công việc chủ yếu của CEO là

điều hành công ty nhưng trong cơ chế quản trị và điều hành công ty hiện đại nhiệm vụ
đầu tiên của CEO phải là đảm bảo hoạt động của Hội đồng quản trị. Theo quan điểm
hiện đại về quản trị và điều hành công ty, vai trò của Hội đồng quản trị được nâng cao
9


Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)
Bài thảo luận nhóm
bởi Hội đồng quản trị là đại diện cho chủ sở hữu và từ đây đặt ra yêu cầu là Hội đồng
quản trị phải thực sự đại diện cho chủ sở hữu. Nói một cách hình ảnh, công ty như
một con tài, Hội đồng quản trị sẽ đưa ra quyết định con tàu phải đi đến đâu, CEO có
trách nhiệm lái con tàu đúng đến đích mà Hội đồng quản trị đã chọn. Thẩm quyền của
Hội đồng quản trị trao cho bộ máy điều hành công ty (như thủy thủ đoàn của con tàu)
được thực hiện thông qua CEO, do vậy đối với Hội đồng quản trị tất cả thẩm quyền
và trách nhiệm của bộ máy điều hành sữ được xem là thẩm quyền và trách nhiệm của
CEO. Theo đó, CEO chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc đạt được các
mục tiêu đã thỏa thuận trong phạm vi quyền hạn mà Hội đồng quản trị đã trao cho
CEO. CEO phải báo cáo lên Hội đồng quản trị trong mỗi lần họp Hội đồng quản trị và
thông báo kịp thời cho Hội đồng quản trị về:
 Tất cả các vấn đề ảnh hưởng trọng yếu tới công ty và kết quả hoạt động của
công ty bao gồm tất cả các triển vọng phát triển quan trọng mang tính chiến lược.
 Tất cả các hoạt động kế hoạch không đạt yêu cầu và các đề xuất để khắc phục
tình hình;
 Tất cả các vấn đề trọng yếu ảnh hưởng hoặc có thể ảnh hưởng tới cổ đông và
các thị trường gắn liền với lợi ích của các cổ đông.
Một cách ngắn gọn và dễ hiểu, dựa trên những quy định của pháp luật (Luật
Doanh nghiệp – Phần quy định về quyền và nghĩa vụ của Giám đốc) và trong thực tế
quản trị, điều hành công ty, các công việc CEO thường làm cơ bản như sau.
1. Hoạch định
 Chiến lược thực hiện tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của công ty;

 Thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại Hội đồng cổ đông, kế
hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của Công ty đã được Hội đồng quản trị và Đại
hội đồng cổ đông thông qua;
 Chiến lược kinh doanh của công ty, phát triển hệ thống kinh doanh, phân phối.
Chiến lược, kế hoạch, ngân sách của các khối/phòng để thực thi kể hoạch kinh doanh
của công ty;
10


Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)
Bài thảo luận nhóm
 Chậm nhất vào ngày 15 tháng 12 hàng năm, Tổng giám đốc phải trình Hội
đồng quản trị phê chuẩn kế hoạch kinh doanh chi tiết cho năm tài chính tiếp theo trên
cơ sở đáp ứng các yêu cầu của ngân sách phù hợp cũng như kế hoạch tài chính 5
năm;
 Đề xuất những biện pháp nâng cao hoạt động và quản lý công ty.
2. Phát triển sản phẩm mới
 Quyết định các tuyến sản phẩm mới và đa đạng hoá các sản phẩm hiện hữu
 Xây dựng thương hiệu
 Qyết định các chiến lược, chiến dịch, chương trình phát triển thương hiệu của
công ty;
 Quyết định các chương trình thu hút khách hàng.
3. Tài chính
 Chịu trách nhiệm về chỉ tiêu tài chính trước Hội đồng quản trị;
 Duyệt các quy định về tài chính và quy định về thẩm quyền ký duyệt về tài
chính;
 Duyệt các khoản chi phí trong phạm vi ngân sách đã được duyệt;
 Quyết định tất cả các vấn đề không cần phải có quyết nghị của Hội đồng quản
trị, bao gồm việc thay mặt công ty ký kết các hợp đồng tài chính và thương mại, tổ
chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh thường nhật của công ty theo

những thông lệ quản lý tốt nhất;
 Chuẩn bị các bản dự toán dài hạn, hàng năm và hàng tháng của Công ty (sau
đây gọi là bản dự toán) phục vụ hoạt động quản lý dài hạn, hàng năm và hàng tháng
của công ty theo kế hoạch kinh doanh. Bản dự toán hàng năm (bao gồm cả bảng cân
đối kế toán,báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh và báo cáo lưu chuyển tiền tệ dự
kiến) cho từng năm tài chính sẽ phải được trình cho Hội đồng quản trị để thông qua
và phải bao gồm những thông tin quy định tại các quy chế của Công ty.
11


Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)
4. Đầu tư

Bài thảo luận nhóm

 Thẩm định các dự án đầu tư;
 Duyệt kế hoạch thực hiện dự án đầu tư;
 Duyệt kế hoạch vay, mua bán cổ phiếu, trái phiếu.
5. Chính sách
 Duyệt các chính sách kinh doanh, phân phối, tiếp thị, nhân sự, mua hàng, tín
dụng.
6. Tổ chức
 Kiến nghị về số lượng và các loại cán bộ quản lý mà công ty cần thuê để Hội
đồng quản trị bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm khi cần thiết để thực hiện các thông lệ quản
lý tốt nhất cũng như các cơ cấu do Hội đồng quản trị đề xuất và tư vấn cho Hội đồng
quản trị để quyết định mức lương, thù lao, các lợi ích và các điều khoản khác của hợp
đồng lao động của cán bộ quản lý;
 Tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị để quyết định số lượng người lao
động, mức lương, trợ cấp, lợi ích, việc bổ nhiệm, miễn nhiệm và các điều khoản khác
liên quan đến hợp đồng lao động của họ;

 Phê duyệt cấu trúc tổ chức của công ty, khối, phạm vi trách nhiệm;
 Duyệt cấu trúc lương, thang bảng lương, các yếu tố trả lương;
 Duyệt quy chế tiền lương, tiền thưởng;
 Duyệt kết quả đánh giá cán bộ và quyết định mức khen thưởng cán bộ.
7. Quyết định, Quy chế
 Duyệt các quy định, quy chế điều hành của toàn công ty;
 Duyệt quy định khấu hao tài sản cố định.
8. Hoạt động điều hành
12


Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)
Bài thảo luận nhóm
 Thoả thuận và duyệt các mục tiêu cho các giám đốc chức năng;
 Đánh giá hoạt động của các Khối và điều chỉnh những kế hoạch cần thiết;
 Báo cáo định kỳ và đột xuất cho Hội đồng quản trị;
 Thực thi kế hoạch kinh doanh hàng năm do Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng
quản trị thông qua;
 Thực hiện tất cả các hoạt động khác theo quy định của Điều lệ này và các quy
chế của Công ty, các nghị quyết của Hội đồng quản trị, hợp đồng lao động của Tổng
giám đốc và pháp luật.
III. CEO TRAPHACO – TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY TRẦN TÚC MÃ
1. Đôi nét về công ty cổ phần Traphaco
Công ty cổ phần TRAPHACO tiền thân là Tổ sản xuất thuốc thuộc Ty Y tế
Đường sắt được thành lập ngày 28/11/1972, với nhiệm vụ sản xuất huyết thanh, dịch
truyền, nước cất phục vụ cho Bệnh viện ngành Đường sắt trong thời kỳ kháng chiến
chống Mỹ cứu nước.
Ngày 01/6/1993, Xí nghiệp Dược phẩm Đường sắt (tên giao dịch là Raphaco)
ra đời, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, tài khoản riêng, hoạt động độc lập theo
Nghị định 388 của Chính phủ.

Năm 1994, do cơ cấu tổ chức Sở y tế Đường Sắt được chuyển đổi thành Sở Y
tế GTVT, Xí nghiệp dược phẩm Đường sắt cũng được đổi tên thành Công ty Dược và
thiết bị vật tư y tế Bộ Giao thông vận tải (tên giao dịch là TRAPHACO). Công ty bổ
sung chức năng hoạt động, tăng cường các quầy bán hàng tại trung tâm Hà Nội và bắt
đầu xây dựng hệ thống phân phối tại các tỉnh miền Bắc.
Ngày 27/9/1999, Công ty đã nhận được Quyết định số 2566/1999/QĐ BGTVT của Bộ trưởng Bộ GTVT chuyển doanh nghiệp Nhà nước - Công ty Dược và
Thiết bị vật tư y tế TRAPHACO - thành công ty cổ phần. Sau 3 tháng chuẩn bị, ngày
01/01/2000, Công ty cổ phần Dược và Thiết bị vật tư y tế TRAPHACO chính thức bắt
đầu hoạt động theo hình thức công ty cổ phần với 45% vốn Nhà nước.
13


Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)
Bài thảo luận nhóm
Ngày 05/7/2001, Công ty cổ phần Dược và Thiết bị vật tư Y tế TRAPHACO
đổi tên thành Công ty cổ phần TRAPHACO.
2. Giải thưởng đạt được
 Năm 2012:
Tháng 4/2012, TRAPHACO vinh dự đón nhận “Giải thưởng chất lượng Quốc tế”
tại CHLB Đức. Tháng 5/2012, TRAPHACO được nhận TOP 10 doanh nghiệp tiêu
biểu Vì cộng đồng. Ngày 19/6/2012, TRAPHACO đã được trao tặng chứng nhận
“TOP 50 công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam”. Ngày
04/10/2012,TRAPHACO đã nhận được quyết định tặng thưởng Huân chương Lao
động hạng Nhất của Chủ tịch nước.
 Năm 2013:
+ Giải Doanh nghiệp quốc tế tốt nhất và Nhà quản lý xuất sắc do Hiệp hội kinh doanh
Châu Âu trao tặng
+ Giải thưởng Chất lượng Quốc tế Châu Á - Thái Bình Dương năm 2013
+ Thương hiệu nổi tiếng Asean.
+ TOP 10 Doanh nghiệp tiêu biểu trách nhiệm xã hội (Giảithưởng Sao vàng Đất Việt)

+ TOP 10 Thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam.
 Năm 2014:
+ Traphaco nhận bằng khen Doanh nghiệp Hàng Việt Nam chất lượng cao đổi mới
sáng tạo trong khuôn khổ Lễ công bố Hàng Việt Nam chất lượng cao 2014
+ Traphaco đạt danh hiệu “TOP 15 Thương hiệu mạnh 2013”
Đặc biệt, Tổng Giám đốc Traphaco - Ông Trần Túc Mã, đã được vinh danh là
“Nhà quản lý xuất sắc” cho thành tích lãnh đạo doanh nghiệp.được vinh danh Top 50
nhà lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc nhất 2013.
2. CEO Traphaco – Ông Trần Túc Mã trong hoạt động lãnh đạo và quản lý
doanh nghiệp
14


Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)
2.1. Ưu điểm

Bài thảo luận nhóm

 Luôn tập trung vào những gì phải giải quyết

Cách đánh giá chính xác nhất khả năng của một người lãnh đạo là nhìn vào những
việc mà người đó đã làm. Đây là tiêu chí rất quan trọng để đánh giá năng lực cá nhân
hàng năm tại Traphaco. Là người kế nhiệm, Ông Trần Túc Mã luôn bị đặt lên so sánh
với các CEO tiền nhiệm. Tuy nhiên, ông cho rằng, thay vì quá quan tâm đến việc so
sánh, hãy tập trung vào những việc cần phải giải quyết để khẳng định trình độ của bản
thân.
 Thúc đẩy lòng tin của nhân viên

Niềm tin là điều rất quan trọng, nó giúp con người có thể cố gắng nỗ lực để làm
được một việc gì đó. Khi xây dựng một đội ngũ, ông Mã làm cho tất cả thành viên có

được sự tự tin cần thiết. Trong một nhóm, luôn có những thành viên có cá tính mạnh
và ảnh hưởng đến phần lớn tinh thần của toàn nhóm, hãy cố gắng hiểu rõ những cá
nhân này và tạo cho họ niềm tin để những thành viên khác cũng nhận được điều tương
tự.
 Cải tiến cơ cấu tổ chức

Đây không phải là điều đơn giản, thay đổi cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp có
thể làm thay đổi văn hóa của doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, khi mọi thứ không tiến
triển đúng lộ trình thì cần có một sự thay đổi. Ông cho rằng phải làm cho nhân viên
thấy được những mặt tích cực của việc thay đổi, khi đó nó sẽ tự động được nhân rộng.
 Đổi mới sáng tạo thường xuyên và liên tục.
Để đạt được các mục tiêu chính (như tăng cường khả năng có lãi và giá trị cổ
đông; tăng lợi nhuận từ đầu tư và tăng thị phần; đáp ứng nhu cầu của khách hàng;
nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng; cải tiến sản phẩm hoặc chất lượng dịch vụ;
tăng cường tốc độ tăng trưởng)… thì doanh nghiệp phải luôn “mới”. Đó là thực hiện
kinh doanh theo một cách mới, có nghĩa là doanh nghiệp phải thực hiện đổi mới sáng
tạo thường xuyên và liên tục.
Tại Traphaco, đóng góp của đổi mới sáng tạo chiếm tới ¼ tổng doanh thu của doanh
nghiệp. Với ưu điểm về nguồn lực tài chính vững mạnh, cơ sở vật chất tại chỗ tốt,
doanh nghiệp đã mở rộng năng lực đổi mới bằng việc hợp tác với các trường, các
15


Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)
Bài thảo luận nhóm
viện, các nhà khoa học, liên tục nghiên cứu cho ra đời các sản phẩm mới đáp ứng với
nhu cầu sử dụng của người dân.
Không ngừng sáng tạo, Công ty liên tục tổ chức các cuộc thi về sáng kiến ý tưởng
và áp dụng vào sản xuất. Đặc biệt, việc hoàn thiện hồ sơ bản công bố dược liệu sản
xuất theo GACP-WHO trong năm 2013 cho 04 loại dược liệu dùng để sản xuất hai

dòng sản phẩm chủ lực của công ty là Hoạt huyết dưỡng não và Boganic đã khẳng
định chất lượng sản phẩm ngay từ khâu nguyên liệu, tạo cho Traphaco một sức mạnh
đầy cạnh tranh trên thị trường. Kết quả này một lần nữa đề cao vai trò tiên phong của
Traphaco trong áp dụng khoa học công nghệ.
 Lập kế hoạch cho tình huống xấu nhất.

Ông Trần Túc Mã luôn luôn chuẩn bị cho mình một kế hoạch trước khi hành
động. Ông luôn dự trù trước các khả năng, tình huống có thể xảy ra: dự án thất bại,
kết quả kinh doanh không khả quan…thậm chí là lên kế hoạch tìm người kế nhiệm và
một vài hình thức đảm bảo giúp công ty tiếp tục hoạt động khi bạn không thể điều
hành được nữa, điều này giúp công ty tránh khỏi những vụ kiện tụng tốn kém có thể
diễn ra nhằm tìm ra người thay bạn điều hành công ty.
2.2. Hạn chế:
 Đưa ra chính sách quảng cáo thiếu trung thực.
Chưa đầy một năm, Công ty Traphaco liên tiếp gặp phải bê bối do có chiều hướng
quảng cáo thái quá và nâng sản phẩm lên thành “thần dược”
Ngày 23/4, Đội quản lý thị trường số 14 (Chi cục quản lý thị trường Hà Nội)
đã tạm thu trên 52.000 hộp thuốc Boganic của Công ty Cổ phần Traphaco do có dấu
hiệu vi phạm ghi dược liệu trên nhãn hàng khác với thực tế. Theo Nghị định 185/CP,
dấu hiệu vi phạm của nhãn hàng Boganic có yếu tố làm giả giữa dược liệu ghi trên
nhãn khác với thực tế.
Trước đó, tháng 9/2013, thực phẩm chức năng ANTOT-IQ của Công ty Cổ
phần Traphaco đã bị ông Trần Đáng – Nguyên Cục trưởng Cục Vệ sinh an toàn thực
phẩm (VFA) – Chủ tịch hiệp Hội Thực phẩm chức năng Việt Nam “tố” bán sản phẩm
gây ngộ độc. Thực phẩm chức năng ANTOT-IQ của Công ty Cổ phần Traphaco được
quảng cáo như một “thần dược”, như có thể đảm bảo cho sự phát triển về thể lực và
16


Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)

Bài thảo luận nhóm
trí lực trong tương lai, cung cấp đủ 20 loại acid amin, cung cấp choline, một acid
amin, giúp trẻ tăng khả năng tập trung và ghi nhớ.

Sản phẩm ANTOT-IQ của Traphaco từng bị xử phạt
ANTOT còn được quảng cáo chứa rất nhiều các khoáng chất như Ca, Cu, Fe,
Mg, P, S, K và các Vitamin, nhất là các Vitamin nhóm B. Hỗ trợ phát triển toàn diện
của não bộ, tăng khả năng tập trung, khả năng ghi nhớ và phát triển trí tuệ; Giúp trẻ
ăn ngon miệng, tăng hấp thu chất dinh dưỡng, phát triển chiều cao, nâng cao thể trạng
của trẻ em trong thời kỳ phát triển; Tăng khả năng giải độc, nâng cao sức đề kháng.
Tuy nhiên, những quảng cáo của Traphaco là sai so với công bố trong hồ sơ tại Cục
An toàn thực phẩm (ATTP), Bộ Y tế như thế là thiếu trung thực. Bên cạnh đó, theo
Hiệp hội này Traphaco thiếu sự công bố về nguồn gốc, xuất xứ nguyên liệu.
Bên cạnh đó, công dụng sản phẩm, nội dung giữa công bố trong Hồ sơ tại Cục
ATTP và nhãn sản phẩm, tờ rơi trong hộp là không thống nhất. Sự khác nhau theo
chiều hướng quảng cáo thái quá cho sản phẩm, nâng sản phẩm lên như một “thần
dược”.
 Thiếu kiểm soát được hành động của chính mình.

Dễ nổi nóng, căng thẳng và gây áp lực cho bản thân – đó là lý do tại sao các nhà
lãnh đạo thường hay mắc bênh tim khi có tuổi. Ông Trần Túc Mã cũng không nằm
ngoại lệ. Công việc quá nhiều, trách nhiệm lớn khiến ông không có thời gian nghỉ
17


Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)
Bài thảo luận nhóm
ngơi chăm sóc sức khỏe nên dẫn đến stress. Điều này đôi khi gây ra những hành xử
trong công việc mà ông hoàn toàn không mong đợi: cáu giận vô cớ, thiếu nhiệt huyết
trong xử lý công việc…

 Không thay đổi phong cách lãnh đạo
Một số CEO rất hài lòng với phong cách của mình. Nhưng thẳng thắn mà nói thì
phong cách luôn hữu ích được biết đến với vai trò CEO lắng nghe và học hỏi. Mạnh
mẽ và quyết đoán là những phẩm chất rất quan trọng nhưng trong những thời điểm
khó khăn thì bản thân bạn cần học cách thay đổi, kiềm chế sự “táo tợn” của mình. Và
quan trọng là mọi người hiện tại tin tưởng rằng bạn là người lắng nghe và học hỏi.
Phong cách độc đoán có thể vẫn tồn tại trong một số công ty tại thời điểm nào
đó nhưng người lãnh đạo cần thực sự lắng nghe những cộng sự, nhân viên, nhà đầu tư
và khách hàng.
Lãnh đạo rất cần có “phong cách”. Chính lý do này giải thích tại sao lãnh đạo
ngoại giao khôn khéo thì vẫn nắm quyền còn những người chuyên quyền thì dễ bị
loại. Khi nói về ông Trần Túc Mã , người ta hay dùng những từ ngữ: “mong được nói
chuyện thân ái, cởi mở”, “hài hước”, “có duyên”, “cách nói chuyện làm người ta trẻ
ra”, và “thuyết phục”.
Ông thường xuyên nói chuyện về các nhân viên của bạn (khen hoặc chê) tuy nhiên
lại không chú ý đến những kết quả đạt được của các nhân viên cùng với các biện pháp
đánh giá họ.

3. Một số khuyến nghị
Nhiều nhà lãnh đạo trên thế giới đã chia sẻ những lời khuyên tốt nhất mà họ
từng nhận được từ cha mẹ, giáo viên hay cố vấn nghề nghiệp của họ và những lời
khuyên ấy đã trở thành “kim chỉ nam” theo suốt sự nghiệp kinh doanh của họ.
Với ông Trần Túc Mã, những thành công của ông trong hoạt động CEO là
không thể phủ nhận. Tuy nhiên, để thu được kết quả cao hơn nữa trong lãnh đạo và
quản lý, dựa trên những bài học của các CEO trong và ngoài nước, xin được kiến nghị
một số vấn đề:
18


Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)

Bài thảo luận nhóm

 Phải luôn kiểm soát được hành động của chính mình
Tôi từng đọc 1 câu truyện về ông bố dạy con mình cách kiềm hãm bực tức bằng
cách quy định với con sau mỗi lần bực tức thì chạy ngay về nhà và đóng 1 cái đinh to
lên hàng rào. Vì người nhỏ nên việc đóng đinh làm cậu mệt và đóng xong cái đinh thì
đã hết giận. Sau đó, cậu tự học việc kiềm chế để đỡ phải đi đóng đinh đau tay.
- Hãy làm 1 việc gì đó để trút giận lành mạnh
- Phải tập luyện dần
Khi gặp vấn đề rắc rối, chưa tìm ra phương cách giải quyết, hãy thả lỏng bản thân,
thư giãn, tránh gây căng thẳng. Mọi vấn đề đều có phương án giải quyết.

 Cần phải kiên nhẫn
Kiên nhẫn là một trong những yếu tố dẫn đến thành công. “Có công mài sắt có
ngày nên kim”. Luyện tính kiên nhẫn tuy mất công nhưng nó rất hữu hiệu để giải tỏa
các áp lực trong công việc và cuộc sống. Giúp chúng ta tiếp tục đi tới, bất chấp những
chướng ngại cho đến khi đạt mục tiêu.
Kiên nhẫn là một tính cách thuộc về tâm trạng và nó hoàn toàn có thể rèn luyện để
trở thành một thói quen tốt cho mỗi người. Phương pháp “cấp tốc” giúp khơi gợi ngọn
lửa ý chí để kiên nhẫn nhiều hơn là luôn chú tâm để nhận biết: "hiện mình đang kiên
nhẫn hay thờ ơ" trước mỗi vấn đề.
 Tạo môi trường làm việc thoải mái, thân thiện
Thiết lập mối quan hệ cá nhân tốt với từng nhân viên. Giáo sư Hill cho rằng điều
mà các nhà lãnh đạo cần chú ý là việc xây dựng một đội ngũ nhân viên chứ không
phải kết bạn với từng người một. Khi tập trung vào từng mối quan hệ cá nhân đơn lẻ,
người quản lý sẽ lệch khỏi nền tảng của công tác lãnh đạo: Khai thác sức mạnh tập
thể để phát huy sức mạnh cá nhân và huy động sự ủng hộ. Bằng việc tạo ra văn hoá
làm việc tập thể, với quy tắc và phương hướng chung, người quản lý có thể dễ dàng
giải quyết các vấn đề, tận dụng tối đa năng lực của đội ngũ nhân viên.

Hãy Quan tâm tới nhân viên. Cởi mở hơn với nhân viên bằng cách làm việc với họ
trong một không gian mở, nơi có thể nhìn thấy nhân viên và họ cũng thấy bạn. Như
vậy sự tương tác giữa CEO với nhân viên sẽ tăng lên đáng kể và họ sẽ cảm thấy gần
gũi, thoải mái trong công việc.
19


Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)
 Thay đổi phong cách lãnh đạo

Bài thảo luận nhóm

Một số CEO rất hài lòng với phong cách thời trang của mình. Nhưng thẳng thắn
mà nói thì phong cách luôn hữu ích được biết đến với vai trò CEO lắng nghe và học
hỏi. Mạnh mẽ và quyết đoán là những phẩm chất rất quan trọng nhưng trong những
thời điểm khó khăn thì bản thân bạn cần học cách thay đổi, kiềm chế sự “táo tợn” của
mình. Và quan trọng là mọi người hiện tại tin tưởng rằng bạn là người lắng nghe và
học hỏi.
Phong cách độc đoán có thể vẫn tồn tại trong một số công ty tại thời điểm nào đó
nhưng người lãnh đạo cần thực sự lắng nghe những cộng sự, nhân viên, nhà đầu tư và
khách hàng. Hãy tùy vào hoàn cảnh mà lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp.
 Cẩn trọng trong bảo vệ thương hiệu, trung thực khi thực hiện hoạt động
quảng cáo
Hiện nay, quá trung thực có thể xem như một người không thông minh. Làn sóng
phản kháng gây ra bởi những hoạt động gian lận trong quảng cáo sản phẩm đối với 2
sản phẩm Boganic và thực phẩm chức năng ANTOT-IQ đã lắng xuống. Người ta cho
rằng toàn bộ sự thật đã không được tiết lộ hoặc bị che giấu vì lý do nào đó, có thể gây
ra những thiệt hại trầm trọng.
Tại thời điểm khi việc quản trị công ty vẫn còn là vấn đề nóng, CEO cần phải thận
trọng không chỉ trong hành động với tính trung thực tuyệt đối mà còn cần ý thức được

điều đó.

KẾT LUẬN
Theo mô hình quản trị truyền thống thì các CEO chủ yếu làm công tác quản lý,
còn Hội đồng quản trị (HĐQT) đóng vai trò lãnh đạo. Tuy nhiên, đến đầu thế kỷ 21,
sự thất bại của hàng loạt thương hiệu toàn cầu, mà điển hình General Motor – GM,
cho thấy khả năng quản lý tốt của CEO vẫn chưa là điều kiện đủ giúp doanh nghiệp
thích nghi với sự biến động chóng mặt của môi trường kinh doanh ngày nay.

20


Nhóm 4 – CH19B Q L K T(T7/CN)
Bài thảo luận nhóm
CEO trong thế kỷ 21 không chỉ cần có năng lực quản lý tốt, mà họ còn phải là
những nhà lãnh đạo xuất sắc, có thể cảm nhận, dự báo và đánh giá khá chuẩn xác về
biến động của môi trường kinh doanh bên ngoài và mầm mống vấn đề bên trong tổ
chức để chủ động đề xuất những thay đổi thích hợp lên HĐQT và trực tiếp dẫn dắt
doanh nghiệp trong suốt quá trình thay đổi này.
Với Việt Nam, khủng hoảng kinh tế kéo theo nhiều thách thức mà doanh
nghiệp phải gồng mình đối phó, nhiều doanh nghiệp cũng lao đao theo tác động thị
trường. Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp vẫn trụ vững hoặc vẫn đang trong chiều
hướng phát triển, điều này khẳng định sự đúng đắn trong hoạt động lãnh đạo và quản
lý mà các CEO với vai trò là người quản lý điều hành cao nhất đã làm nên điều đó.

21