Tiểu luận chức năng xây dựng tổ chức

Đặt vấn đề
Những năm trở lại đây, với thành công của công cuộc đổi mới, Việt
Nam đang có sự chuyển mình rõ rệt, hiện đại hoá từng ngày. Hội nhập sâu
trong mọi lĩnh vực đem lại không ít các cơ hội phát triển, song cũng đặt ra
cho chúng ta bài toán lớn về vấn đề quản lý - Quản lý các tổ chức nói chung
và tổ chức hành chính nhà nước nói riêng. Với sự tồn tại và cạnh tranh của
hàng nghìn tổ chức như hiện nay thì việc quản lý sao cho hiệu quả để góp
phần đạt được mục tiêu của tổ chức mình là điều vô cùng quan trọng. Đồng
nghĩa với đó, các chức năng của quản lý tổ chức như: lập kế hoạch, xây
dựng tổ chức, lãnh đạo – chỉ huy, phối hợp, kiểm soát,… cần được thực hiện
khoa học, hợp lý, điều chỉnh tương quan với môi trường mà tổ chức tồn tại.
Xây dựng tổ chức có thể coi như một khâu quan trọng, then chốt trong
hoạt động quản lý. Không một tổ chức nào có thể hoạt động độc lập. Các
mối quan hệ của tổ chức dường như tăng theo cấp số nhân theo sự tiến tới
thế giới phẳng của nhân loại. Bên cạnh đó, các yếu tố ngoại lai ngày càng có
những tác động không nhỏ tới tổ chức. Chính trong bối cảnh này, việc xây
dựng tổ chức sao cho rõ ràng, khoa học, hợp lý là rất cần thiết. Nó sẽ đảm
bảo cho việc hoạt động của tổ chức có trơn tru và đạt được mục tiêu theo dự
kiến hay không.
Nhận thức rõ tầm quan trọng và cần thiết của chức năng xây dựng tổ
chức, cũng như sự phức tạp của môi trường mà tổ chức tồn tại, chúng em sẽ
đưa ra những hiều biết của mình về vấn đề này. Bằng việc tìm hiểu về chủ
đề đã nêu, bài viết sẽ liên hệ cụ thể về các tổ chức hành chính nhà nước –
một nhóm tổ chức đặc biệt trong xã hội. Qua đó, ta có thể có cái nhìn tổng
quát về chức năng này và góp phần xây dựng tổ chức hiệu quả hơn.

1


I. Khái quát chung
1.

Khái niệm
Tổ chức (theo nghĩa danh từ) là một hệ thống của 2 hay nhiều người ,
có sự phối hợp một cách có ý thức, có phạm vi (lĩnh vực, chức năng) tương
đối rõ ràng, hoạt động nhằm đạt được mục tiêu chung.
Chức năng xây dựng tổ chức (gọi tắt là chức năng tổ chức) được hiểu
như là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu, là việc
giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám
sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và dọc trong tổ chức
nhằm nâng cao sự phối hợp.
Một cơ cấu tổ chức cần phải được thiết kế rõ ràng: Ai sẽ làm việc gì,
trách nhiệm như thế nào,… để loại bỏ những nhầm lẫn và trở ngại do công
việc gây ra.
Nói cách khác, công tác tổ chức là hoạt động hay các công việc nhằm
tạo ra một cơ cấu tổ chức thích hợp với mục tiêu, nguồn lực và môi trường
trong đó tổ chức vận động và phát triển.
2.
Nội dung các bước:
Theo Harold Koontz trong cuốn “Những vấn đề cốt yếu của quản lý”,
logic cơ bản của công tác tổ chức có thể gồm các bước:
B1: Xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp.
B2: Hình thành mục tiêu hỗ trợ các chính sách và các kế hoạch.
B3: Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện các
mục tiêu.
B4: Nhóm các hoạt động lại theo các nguồn vật tư và nhân lực hiện có
và theo cách tốt nhất, tuỳ theo hoàn cảnh.
B5: Giao cho người đứng đầu mỗi nhóm quyền hạn cần thiết để tiền
hành các hoạt động.
B6: Ràng buộc các nhóm theo chiều dọc và chiều ngang, qua các mối
quan hệ về quyền hạn các luồng thông tin.
3.

Phân chia tổ chức thành các bộ phận:
Phân chia tổ chức thành các bộ phận là một phần công việc quan trọng
trong công tác tổ chức. Việc phân chia này phụ thuộc và tầm quản lý và cấp
quản lý trong tổ chức đó.
* Tầm quản lý (tầm kiểm soát)
2


Tầm quản lý (tầm kiểm soát) là số lượng cấp dưới mà một nhà quản
lý cấp trên có thể quản lý trực tiếp và có hiệu quả.
Mặc dù không thể đưa ra con số tầm quản lý (tầm kiểm soát) bao
nhiêu là lý tưởng nhất nhưng theo kinh nghiệm quản lý, tầm quản lý tốt nhất
cho một nhà quản lý trung bình trong khoảng 4 – 8 nhân viên thuộc cấp. Tuy
nhiên, con số này có thể tăng lên đến 12 hay 16 trong trường hợp nhân viên
dưới quyền chỉ làm những việc đơn giản, và rút xuống còn 2 – 3 người khi
công việc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản lý phải thực hiện là phức tạp.
* Tầm quản lý và cấp quản lý
Cơ cấu quản lý càng nhiều tầng thì thường đi liền với hệ thống trực
tuyến dài và quản lý quan liêu. Thông thường điều này được cho là không
hiệu quả đối với môi trường thay đổi nhanh. Mặt khác, các nhà quản trị trong
các tổ chức có nhiều cấp bậc quản lý thường có ít nhân viên thuộc cấp để chỉ
đạo và dường như không bị quá tải hay phụ trách quá nhiều. Các nhà quản lý
như vậy sẽ có nhiều thời gian để phân tích tình huống, ra quyết định có hiệu
quả và tổ chức thực hiện quyết định của mình. Họ có thể được cho là có hiệu
quả hơn các nhà quản lý trong cơ cấu ít cấp bậc quản lý.
Ngược lại, các nhà quản lý trong những tổ chức có tầm quản lý rộng
có quyền ra quyết định lớn hơn theo phương diện giám sát trực tiếp. Họ có
thể cảm thấy bị phiền nhiễu, thất vọng và không thể đối phó hiệu quả với
những vấn đề quản lý nếu không có sự giám sát của họ trong công việc. Tầm
quản lý rộng thường được cho là thuận tiện đối với việc ra quyết định theo

cơ chế không tập trung, tham gia vào điều hành các cấp quản lý và đáp ứng
đối với những thay đổi của môi trường.
* Một số mô hình phân chia theo bộ phận:
+ Mô hình tổ chức bộ phận theo số lượng:
- Phân chia những nhân viên làm công việc giống nhau trong tổ chức
3


thành một bộ phận;
- Áp dụng khi công việc của mọi người giống nhau, ổn định.
+ Mô hình tổ chức bộ phận theo thời gian:
Một trong những hình thức phân chia bộ phận lâu đời nhất thường
được sử dụng ở cấp thấp trong tổ chức là việc nhóm gộp các hoạt động theo
thời gian (theo ca, theo kíp…)
- Áp dụng cho những đơn vị phải hoạt động để liên tục khai thác công
suất máy móc.
+ Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng:
- Đây là loại hình áp dụng triệt để nhất nguyên tắc phân công lao động
theo chuyên môn hóa, để có thể huy động tất cả những chuyên gia có trình
độ cao bổ nhiệm vào một vị trí nhất định có quyền trong phạm vi chức năng
riêng của mình và hướng dẫn cho những người thực thi về tiến độ công việc.
Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh
đạo của nhiều thủ trưởng. Như vậy, khác với cơ cấu trực tuyến ở chỗ người
lãnh đạo chia bớt công việc cho cấp dưới.
+ Mô hình tổ chức bộ phân theo sản phẩm:
Là cách thức tổ chức trong đó xí nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh
nhiều sản phẩm, thành lập nên những đơn vị chuyên kinh doanh theo từng
loại sản phẩm. Cách thức này được áp dụng khi các sản phẩm có qui trình
công nghệ sản xuất và chiến lược tiếp thị, đối tượng khách hàng khác nhau.
+ Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư/lãnh thổ:

Cơ sở của mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư là việc hình thành bộ
phận dựa vào lãnh thổ, các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất
định được hợp nhóm và giao cho một người quản lý, phương thức này khá
phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi quản lý rộng. Mô hình phân
chia theo đia dư được áp dụng khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở
4


các khu vực địa lý khác nhau.
+ Mô hình phân chia tổ chia theo khách hàng:
Những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với sản
phẩm và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với việc hình thành các bộ
phận dựa trên cơ sở khách hàng.
- Áp dụng nhiều cho các tổ chức kinh doanh và các tổ chức hành
chính sự nghiệp.
Mô hình:

Quản lý khách
hàng cá nhân

Giám đốc

Quản lý khách
hàng doanh
nghiệp

Quản lý khách
hàng chính phủ

Những nhược điểm này có thể được khắc phục nếu mô hình được sử

dụng để bổ trợ cho những mô hình khác chứ không dùng như một mô hình
chính.
+ Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược:
Đơn vị chiến lược là đơn vị thuộc một tổ chức nhưng phân biệt với
các đơn vị khác ở chỗ đơn vị này phục vụ một thị trường bên ngoài xác định.
Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp,
ngăn cản sự phối hợp thì các nhà lãnh đạo cao cấp sẽ tìm cách tạo ra những
đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động
thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình.
+ Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình
Tổ chức theo quá trình là phương thức hình thành bộ phận trong
5


đó các hoạt động được hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của dây truyền
công nghệ.
Mô hình tổ chức theo quá trình tại một công ty dệt:
Giám đốc
Phó giám
đốc kinh
doanh

Phó giám
đốc sản xuất

Phó giám
đốc tài chính

Phân xưởng
sợi

Phân xưởng
dệt

Phân xưởng
nhuộm

Việc hình thành bộ phận theo quá trình là phương thức khá phổ biến
đối với các tổ chức có dây truyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành
những đoạn mang tính độc lập tương đối, rất thích hợp với phân hệ sản xuất.
Như vậy, có nhiều cách khác nhau để phân chia các bộ phận trong một
tổ chức. Tuy vậy, không có cách phân chia bộ phận nào là tốt nhất cho mọi
tổ chức và cho mọi hoàn cảnh. Nhà quản lý phải lựa chọn cho phù hợp nhất
với hoàn cảnh đặc điểm tình huống cụ thể của tổ chức mình.
4. Vai trò của chức năng tổ chức.
Công tác tổ chức có vai trò vô cùng quan trọng. Các nhà kinh điển của
chủ nghĩa Mác-Lênin và Đảng ta từ lâu đã khẳng định vị trí, vai trò của tổ
chức và công tác tổ chức trong sự phát triển của xã hội và con người. Qua
thực tiễn lãnh đạo cách mạng Nga, V.I.Lê Nin đã rút ra kết luận: “Trong
cuộc đấu tranh giành chính quyền, giai cấp vô sản không có vũ khí nào khác
hơn là tổ chức” và khi đã giành được chính quyền, toàn bộ nhiệm vụ của
đảng cầm quyền là “…tổ chức, tổ chức và tổ chức”.
Nhìn vào tổ chức nói chung và tổ chức HCNN nói riêng, ta có thể thấy
6


chức năng này có vai trò quan trọng như sau:
Thứ nhất, Công tác tổ chức có liên quan đến tất cả các công việc phải
làm của tổ chức.
Mỗi tổ chức ra đời đều mang những sứ mệnh riêng của mình. Dù hoạt

động ở lĩnh vực nào thì tổ chức cũng phải thực hiện rất nhiều công việc khác
nhau. Việc xây dựng tổ chức gồm có rất nhiều hoạt động như là: xác định
những hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu, gộp nhóm các hoạt động thành
các bộ phận hoặc phòng, ban, giao nhóm hoạt động này cho những người
quản lý, giao phó quyền hạn để thực hiện các hoạt động hay chuẩn bị đầy đủ
cho sự phối hợp hoạt động, phối hợp quyền hạn và thông tin theo chiều
ngang và chiều dọc bên trong cơ cấu tổ chức…để thực hiện thành công các
công việc đó thì công tác tổ chức là vô cùng quan trọng. Nhà quản lý cần
biết cách sắp xếp các công việc ra sao, trình tự thực hiện như thế nào...để có
thể thực hiện các công việc có hiệu quả nhất.
Ví dụ: trong tổ chức mới được thành lập, công tác tổ chức sẽ liên quan
đến rất nhiều công việc như xây dựng chiến lược phát triển, lập kế hoach
hoạt động, tuyển dụng nhân sự, xây dựng các mối quan hệ trong và ngoài tổ
chức…
Thứ hai, Phân chia công việc tổng thể của tổ chức thành các hoạt
động cụ thể phù hợp với nhóm.
Công tác tổ chức như là việc gộp nhóm các hoạt động cần thiết để đạt
được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với
quyền hạn cần thiết để giám sát, là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang
dọc trong cơ cấu của tổ chức. Một cơ cấu cần thiết kế để chỉ rõ ra rằng ai sẽ
làm gì và ai chịu trách nhiệm về những kết quả nào để loại bỏ những trở ngại
đối với việc thực hiện do sự nhầm lẫn và không chắc chắn trong việc phân
công công việc gây ra; và để tạo điều kiện cho mạng lưới ra quyết định và
liên lạc phản ánh để hỗ trợ cho các mục tiêu của tổ chức.
7


Trong mỗi tổ chức cần phân chia các nhóm nhỏ từ trên xuống dưới và
phân chia các công việc cho phù hợp với năng lực của mỗi nhóm, mỗi thành
viên trong nhóm.

Thứ ba: Công tác tổ chức giúp cho phối hợp các vấn đề, nhiệm vụ 1
cách hợp lí, logic, hiệu quả.
Để một nhiệm vụ tổ chức tồn tại và có ý nghĩa đối với con người, nó
phải liên kết bằng mục tiêu xác đáng. Chúng là một bộ phận quan trọng của
việc lập kế hoạch, một ý đồ rõ ràng về những công việc hay hoạt động chủ
yếu có liên quan. Và một phạm vi có thể hiểu được và sự tự quyết hay
quyền hạn sao cho người thực hiện nhiệm vụ này hiểu được rằng họ có thể
được làm những gì để hoàn thành công việc. Hơn nữa để vai trò được thực
hiện một cách có hiệu quả, các thông tin cần biết và các công cụ khác cần
cho việc thực hiện vai trò này phải được cung cấp đầy đủ.Khi cùng làm việc
trong một tổ chức, để đạt đến một mục đích nào đó cần phải có sự phối hợp
các nhiệm vụ một cách hợp lí, logic. Chính công tác tổ chức giúp thực hiện
điều này, công tác này giúp cho những người cùng làm trong 1 nhóm biết
được những vai trò nhất định mình cần phải thực hiện, tại đó họ có quyền
hạn cần thiết để làm nhiệm vụ và thực hiện nó sao cho đạt hiệu quả tốt nhất.
Thứ tư: Tạo ra cơ chế phối hợp hoạt động giữa các thành viên trong
tổ chức.
Dựa vào công tác tổ chức, những nhà quản lý đã tìm được cách thức
phân chia công việc cũng như tạo sự phối hợp giữa các thành viên trong tổ
chức. Quan niệm về công tác tổ chức là việc gộp các hoạt động cần thiết để
đạt được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với
quyền hạn cần thiết để giám sát nó và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết
ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp. Một cơ cấu tổ chức cần phải
được thiết kế để chỉ rõ ra rằng ai sẽ làm gì và ai trách nhiệm về những kết
quả nào, để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do sự nhầm lẫn và
không chắc chắn trong việc phân công công việc gây ra, và để tạo điều kiện
8


để cho các mạng lưới ra quyết định và liên lạc phản ánh và hỗ trợ các mục

tiêu của doanh nghiệp. Chính bởi vậy, việc phối hợp hoạt động giữa các
thành viên trong tổ chức là rất quan trọng và công tác tổ chức đã tạo ra được
cơ chế cho sự phối hợp đó.
Thứ năm: giám sát có hiệu quả toàn bộ công việc của tổ chức và tiến
hành các biện pháp điều chỉnh khi cần thiết.
Bất cứ một sự quản lý nào, công hay tư, thuộc lĩnh vực nào cũng cần
có giám sát, đây là một khâu không thể thiếu trong hoạt động quản lý. Quản
lý nhà nước, hơn đâu hết lại càng cần có giám sát. Giám sát là hoạt động tất
yếu của khách quan, là hoạt động có ý thức của mọi tổ chức và con người
trong xã hội.
Trước khi hoạt động, các tổ chức cũng như con người cần phải suy
nghĩ, xác định rõ ý định , chủ trương, kế hoạch tiến hành và tổ chức thực
hiện ý định, chủ trương, kế hoạch ấy trong thực tiễn. Song thực tiễn luôn
luôn vận động phát triển theo quy luật khách quan, nên ý đinh chủ trương ,
kế hoạch đã xác định dù được ngiên cứu, chuẩn bị kĩ vẫn có thể có những
thiếu sót, sơ hở, thậm chí sai lầm. Vì vậy, muốn đạt được kết quả trong thực
tiễn, phải xem xét tình hình thực tế để nhận xét, đánh giá, có nghĩa là phải
tiến hành kiểm tra, giám sát . Kiểm tra, giám sát từ ý định chủ trương, kế
hoạch đến thực tế tổ chức thực hiện và kết quả đạt được, để giúp cho tổ chức
và con người đánh giá đứng ưu điểm, nhược điểm, của từng chủ trương, kế
hoạch, và quá trình tổ chức thực hiện, kịp thời rút kinh ngiệm, bổ sung, sửa
đổi những thiếu sót hoặc sai lầm, bảo đảm chủ trương

II. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức.
1. Các yếu tố bên trong tổ chức.
1.1. Khả năng ảnh hưởng của nhà quản lý đến hoạt động tổ chức
9


Nhà quản lý là người có kinh nghiệm, có ý chí, có khả năng thực hiện,

biết hướng dẫn, động viên và giúp đỡ người khác hoàn thành công việc. Họ
phải có bản lĩnh,hoài bão,bất chấp khó khăn hoàn thành sứ mạng của mình.
Phong cách của nhà quản lý, khả năng tác động của nhà quản lý đối với nhân
viên nhằm khai thác tốt nhất khả năng của mọi thành viên trong tổ chức. Có
các yếu tố như quyền lực do pháp luật trao, uy tín cá nhân, khả năng chuyên
môn nghiệp vụ, văn hoá sẽ tạo nên phong cách của nhà quản lý. Cách thức
sử dụng quyền lực trong tổ chức có ảnh hưởng rất quan trọng đến việc hoàn
thành nhiệm vụ trong tổ chức. Các nhân tố ảnh hưởng đến tầm quản lý của
nhà quản lý :




nhân viên




Trình độ và năng lực của nhà quản lý
Trình độ và năng lưc của cấp dưới
Ý thức của cấp dưới
Mối quan hệ giữa nhà quản lý với nhân viên và giữa các
Tính chất phức tạp của công việc
Mức độ ổn định của công việc
Hệ thống thông tin quản lý

Khả năng ảnh hưởng của nhà quản lý thể hiện qua cách thức quản lý,
sắp xếp công việc của họ, mà cụ thể hơn nó được thể hiện qua sở thích, quan
niệm riêng, thói quen,…..trong cách phân nhóm công việc, phân chia bộ
phận, sắp xếp nhân sự. Trong thực tế, đã không ít những điển hình thành

công về những nhà quản lý giỏi biết vận dụng các biện pháp quản lý hữu
hiệu để thay đổi nề nếp, phong cách và lề lối làm việc của một tổ chức.
Tùy theo từng phong cách quản lý khác nhau, sức ảnh hưởng của nhà
quản lý tới nhân viên cũng khác nhau. Suy cho cùng thì mỗi nhà quản lý cần
tạo dựng cho mình một phong cách riêng, vận dụng, kết hợp hài hòa các lợi
ích mà mỗi phong cách đem lại để có thể tạo được ảnh hưởng sâu rộng.

Thực tiễn ở Việt Nam
Khi áp dụng yếu tố này vào thực tiễn cơ quan HCNN ở Việt Nam hiện
10


nay chúng ta có thể thấy rằng nhà quản lý ở đây tức là nói đến đội ngũ cán
bộ, công chức lãnh đạo và tổ chức chính là các cơ quan HCNN. Như vậy
trong CQHCNN công chức lãnh đạo bao gồm nhiều thành phần nhưng người
lãnh đạo hiểu theo nghĩa cá nhân lãnh đạo chỉ là người đứng đầu (thủ
trưởng) cơ quan trong đơn vị hệ thống HCNN. Quyền hạn và trách nhiệm
của người đứng đầu cơ quan được thể hiện thông qua “Quyết định" tức là
việc đề ra chủ trương, đường lối và tổ chức thực hiện các hoạt động nhằm
xây dựng,củng cố tổ chức.
Thực tế chứng minh ảnh hưởng của đội ngũ cán bộ, công chức quản lý
trong việc thực hiện chức năng xây dựng cơ quan HCNN không chỉ thông
qua nhiệm vu, quyền hạn, chức vụ mang tính pháp lý mà đội ngũ này nắm
giữ mà còn thông qua phong cách lãnh đạo, quản lý. Phong cách làm việc là
cách thức làm việc ổn định, mang sắc thái của mỗi người. Phong cách làm
việc phụ thuộc vào nhiều yếu tố, như: Phẩm chất chính trị, đạo đức, trình độ,
năng lực, khí chất của cá nhân; vị trí, chức năng, nhiệm vụ, điều kiện làm
việc, sinh hoạt; sự giáo dục, rèn luyện… Đối với người lãnh đạo, phong cách
làm việc không đơn giản là việc riêng của người cán bộ mà là yếu tố có ảnh
hưởng lớn đến chất lượng lãnh đạo và uy tín của tổ chức, của Đảng. Phong

cách làm việc của người lãnh đạo là yếu tố đặc biệt trọng yếu trong bảo đảm
tính chính xác của việc ra quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định đó,
đồng thời tác động trực tiếp đến việc xây dựng, củng cố khối đoàn kết nội bộ
trong cơ quan và mối liên hệ giữa cơ quan đó với nhân dân. Cán bộ lãnh đạo
càng giữ cương vị cao, ảnh hưởng của các quyết định lãnh đạo, quản lý của
họ càng rộng lớn thì phong cách làm việc càng có ý nghĩa quan trọng. Bởi
vậy, xây dựng phong cách làm việc khoa học là một vấn đề quan trọng trong
công tác xây dựng tổ chức (cơ quan HCNN).
Luật Cán bộ công chức cũng quy định như sau:
Điều 10. Nghĩa vụ của cán bộ, công chức là người đứng đầu
Ngoài việc thực hiện quy định tại Điều 8 và Điều 9 của Luật này, cán
11


bộ, công chức là người đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị còn phải thực hiện
các nghĩa vụ sau đây:
1. Chỉ đạo tổ chức thực hiện nhiệm vụ được giao và chịu trách nhiệm
về kết quả hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị;
2. Kiểm tra, đôn đốc, hướng dẫn việc thi hành công vụ của cán bộ,
công chức;
3. Tổ chức thực hiện các biện pháp phòng, chống quan liêu, tham
nhũng, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí và chịu trách nhiệm về việc để
xảy ra quan liêu, tham nhũng, lãng phí trong cơ quan, tổ chức, đơn vị;
4. Tổ chức thực hiện các quy định của pháp luật về dân chủ cơ sở, văn
hóa công sở trong cơ quan, tổ chức, đơn vị; xử lý kịp thời, nghiêm minh cán
bộ, công chức thuộc quyền quản lý có hành vi vi phạm kỷ luật, pháp luật, có
thái độ quan liêu, hách dịch, cửa quyền, gây phiền hà cho công dân;
5. Giải quyết kịp thời, đúng pháp luật, theo thẩm quyền hoặc kiến nghị
cơ quan có thẩm quyền giải quyết khiếu nại, tố cáo và kiến nghị của cá nhân,
tổ chức;

6. Các nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật.
Như vậy ngay trong luật này chúng ta cũng thấy rõ được sự ảnh
hưởng của đội ngũ cán bộ,công chức lãnh đạo trong việc xây dựng, tổ chức
hoạt động của nội bộ cơ quan mà họ đảm nhận thông qua đó còn tạo mối liên
hệ chặt chẽ với nhân dân. Nếu như nói ảnh hưởng các nhà quản lý trong các
tổ chức nói chung thông qua vị trí, vai trò ,chức vụ hay phong cách quản lý
mà người đó đảm nhận với các biện pháp linh hoạt, mềm dẻo căn cứ vào tình
hình thực tế của tổ chức thì riêng đối với cơ quan HCNN thì điều này hoàn
toàn ngược lại vì tất cả điều đó được thực hiện trên cơ sở quy định của pháp
luật, nó mang tính pháp lý của nhà nước.
Tuy nhiên hiện nay thực tế cho thấy một bộ phận không nhỏ công
chức hành chính thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng quản lý thị trường, kỹ
12


năng nghiệp vụ hành chính còn rất hạn chế, phương pháp làm việc cũng như
khả năng tư duy độc lập hạn chế, ít được tham gia các khoá đào tạo về hành
chính, kết quả là khi triển khai thực thi công vụ, nhiều công chức còn lúng
túng. Mặc dù bằng cấp, chứng chỉ có tăng nhưng chất lượng thực sự của
công chức có nhiều bằng cấp, chứng chỉ lại đang là vấn đề đáng lo ngại.
Việc học tập lấy chứng chỉ để hợp lý hoá theo tiêu chuẩn chức danh đã làm
cho đội ngũ công chức họckhá nhiều nhưng vẫn thiếu kỹ năng cần thiết để
thực thi công vụ. Tri thức và năng lực quản lý cũng như năng lực tham mưu
về kinh tế, về luật pháp, về hành chính và kỹ năng hành chính, kỹ năng giao
tiếp hành chính, kỹ năng lập kế hoạch, khả năng nhìn nhận, phân tích vấn đề,
xử lý tình hướng, mức độ nhận thức và khả năng sẵn sàng đáp ứng sự thay
đổi công việc ở một số bộ phận công chức hành chính chưa cao, chưa đáp
ứng được yêu cầu thực tiễn. Một số cán bộ lãnh đạo, quản lý còn làm việc
theo kinh nghiệm, cảm tính, thói quen, tuỳ tiện, chưa chú ý xây dựng phong
cách làm việc khoa học. Có những cán bộ lãnh đạo chủ chốt mắc bệnh quan

liêu, độc đoán, gia trưởng, mất dân chủ, dẫn đến các quyết định lãnh đạo chủ
quan, gây lãng phí tiền của, mất đoàn kết nội bộ. Điều này làm cho công
chức thiếu tính chuyên nghiệp trong công tác, hiệu quả công việc không cao,
đâycũng là nguyên nhân làm cho việc xây dựng các cơ quan HCNN nói
riêng và bộ máy nhà nước Việt Nam nói chung hiện nay còn rất nhiều bất
cập và hạn chế . Ví dụ: Như vụ sập cầu treo ở Lai Châu làm 7 người thiệt
mạng, nguyên nhân do đai ốc buộc không chặt và bị sói mòn theo thời gian
dẫn đến vụ việc thương tâm, hay vụ Vinashin, các quan chức cấp cao ăn hối
lộ hàng trăm tỉ và làm thất thoát của nhà nước hàng nghìn tỉ, nguyên nhân
sâu xa là do quản lý không chặt về công tác chuyên môn, khi vụ việc vỡ lở
thì đã quá muộn….. rất nhiều ví dụ để thấy được rằng quản lý của nhà nước
ta hiện nay đang rất yếu kém, không phải vì chuyên môn mà vì lòng tham cá
nhân, vì quản lý còn chưa chặt chẽ dẫn đến các tình trạng trên làm cản trở
đất nước phát triển.
Đội ngũ công chức hành chính nhà nước, với tư cách là những chủ thể
13


tiến hành các công vụ cụ thể, là hạt nhân của nền công vụ và cũng chính là
yếu tố bảo đảm cho nền công vụ hiệu lực, hiệu quả, đặc biệt là xây dựng các
cơ quan HCNN thực sư trong sạch và vững mạnh. Vì vậy, đòi hỏi mỗi công
chức không chỉ có bằng cấp chuyên môn đáp ứng nhu cầu công việc mà vấn
đề kỹ năng giải quyết các công việc cũng cần phải được đặt ra. Từng công
chức phải có tư duy độc lập, sáng tạo, bám sát thực tiễn đời sống xã hội, am
hiểu thực tế mà trước hết là thuộc lĩnh vực chuyên môn đang công tác và có
khả năng nhanh nhạy trong giải quyết công việc chuyên môn phù hợp với
thực tế. Năng lực công tác phải luôn gắn liền với kỹ năng giải quyết công
việc thuộc lĩnh vực chuyên môn mà người công chức đảm nhận.
1.2. Yếu tố quyền lực của nhà quản lý


Khái niệm

Theo định nghĩa, quyền lực là khả năng tác động lên người khác, hay
còn gọi là khả năng ảnh hưởng đến người khác. Mặc dầu chúng ta luôn nghĩ
quyền lực thuộc về người lãnh đạo nhưng thực tế nó có liên quan đến cả
người lãnh đạo, người tùy tùng và tình huống.
Gardner cũng đã đưa ra một số ý kiến quan trọng về quyền lực, ông
cho rằng “quyền lực, không nhất thiết phải được thực thi thì mới thể hiện sức
ảnh hưởng – hãy nhìn bất kỳ kẻ cướp có vũ trang này thì bạn cũng có thể
hiểu được điều này”. Do đó chỉ cần có khả năng gây ảnh hưởng cũng có thể
mang đến những kết quả như mong đợi, mặc dầu người lãnh đạo không hề
thực hiện bất kỳ hành động nào để gây ảnh hưởng lên thuộc cấp của mình.
Quyền lực chính là những suy luận hay quy kết được rút ra từ sự quan sát
các hành động gây ảnh hưởng của một tác nhân. Hay nói cách khác người ta
không trực tiếp quan sát thấy quyền lực mà nói đúng hơn là họ tự suy luận
hay quy kết được rút ra từ sự quan sát các hành động gây ảnh hưởng của một
tác nhân. Hay nói cách khác người ta không trực tiếp quan sát thấy quyền
lực mà nói đúng hơn là họ tự suy luận ra điều đó dựa trên cơ sở và tần suất
14


sử dụng các sách lược gây ảnh hưởng và kết quả của các sách lược đó.


Phân loại

Quyền lực có thể được thể hiện thông qua những tiếp xúc bên ngoài
rất nhiều. Chẳng hạn, như việc bày trí không gian nơi làm việc, vị trí ngồi…,
các bằng cấp, hình ảnh, giải thưởng… Cũng có khi là chức danh của một

người, thậm chí việc ăn mặc cũng có thể tác động đến quyền lực và khả năgn
gây ảnh hưởng của một người. Và một yếu tố nữa là tình huống, trong tình
huống có sự cố các lãnh đạo có thể sử dụng nhiều quyền lực hơn là trong
những giai đoạn yên ổn.
Có 5 nguồn hay còn gọi là 5 cơ sở quyền lực mà nhờ đó một cá nhân
có thể gây ảnh hưởng lên những cá nhân khác. Nguồn này bao gồm: một
nguồn chỉ thuộc về người lãnh đạo; một nguồn thuộc về mối quan hệ giữa
các lãnh đạo và thuộc cấp; một nguồn thuộc lãnh đạo và tình huống; một
nguồn chỉ thuộc về tình huống; và nguồn cuối cùng có liên quan đến các
khía cảnh của tất cả ba yếu tố này. Khi hiểu về những nguồn quyền lực này
thì những người làm công tác lãnh đạo có thể hiểu được nhiều hơn về những
tác động – có thể tích cực hoặc tiêu cực của nhiều loại nỗ lực gây ảnh hưởng
khác nhau.
Quyền lực chuyên môn
Quyền lực chuyên môn chính là quyền lực kiến thức. Một số người có
thể gây ảnh hưởng lên những người khác nhờ kiến thức chuyên môn họ có
trong những lĩnh vực cụ thể. Bởi vì quyền lực chuyên môn chính là lượng
kiến thức mà một ai đó có được so với lượng kiến thức của các thành viên
còn lại trong nhóm nên trong những tình huống nhất định các thuộc cấp có
thể sẽ có quyền lực chuyên môn nhiều hơn cả các lãnh đạo.
Quyền lực quan hệ
Quyền lực quan hệ ám chỉ đến sự ảnh hưởng tiềm tàng mà một người
nào đó có được do mối quan hệ bền vững giữa người đó và các thuộc cấp.
15


Người ta thường nói rằng, có nhiều người có được việc làm là nhờ vào mối
quan hệ chứ không phải dựa vào kiến thức họ có. Sự thật đó là đúng. Tuy
nhiên, có một quan điểm hợp lý được David Campbell đưa ra, đó là “Người
bạn biết không quan trọng. Chính những gì người bạn biết biết về bạn mới là

quan trọng”.
Thường rất tốn thời gian để phát triển quyền lực quan hệ. Ngoài ra, nó
có thể có mặt trái bởi vì khao khát muốn duy trì quyền lực quan hệ có thể
làm hạn chế những hành động của một lãnh đạo trong những tình huống cụ
thể. Quyền lực quan hệ có hai mặt, mối quan hệ càng vững mạnh thì các
lãnh đạo và thuộc cấp càng gây ảnh hưởng cho nhau nhiều hơn.
Quyền lực pháp lý/chính thống
Quyền lực chính thống phụ thuộc vào vai trò của một người trong tổ
chức của họ. Dạng quyền lực này có thể được hiểu là quyền lực hợp pháp
hay chính thức của ai đó. Một số người có thể khiến cho mọi việc xảy ra bởi
vì họ có quyền lực và quyền hạn để làm vậy. Cần lưu ý rằng quyền lực pháp
lý và sự lãnh đạo không phải là một. Nắm giữ một vị trí và làm lãnh đạo
không giống nhau, mặc dầu theo nguyên tắc tương đối thông dụng thì những
người đảm trách vị trí trong hệ thống quản lý thì được gọi là nhà lãnh đạo.
Người đứng đầu một công ty có thể là một lãnh đạo thực sự, nhưng cũng có
thể không phải.
Quyền lực khen thưởng
Quyền lực khen thưởng là khả năng của một người gây ảnh hưởng lên
những người khác do người này có quyền kiểm soát một số thứ được nhiều
người mong muốn. Khả năng gây ảnh hưởng lên người khác thông qua các
tặng phẩm tùy thuộc vào người lãnh đạo, những thuộc cấp và cả tình huống.
Mặc dầu việc sử dụng quyền lực để khen thưởng có thể là một cách hữu hiệu
để làm thay đổi thái độ và hành vi của những người khác nhưng có một số
tình huống mà khi đó lãnh đạo có thể gặp rắc rối nếu sử dụng quyền lực
16


khen thưởng. Mặc dầu có những mặt trái và bất lợi của việc khen thưởng
nhưng cũng không thể che khuất mất tính hữu dụng và tính hiệu quả của loại
quyền lực này. Những công ty hàng đầu cũng đang mở rộng hướng dùng cả

hình thức vật chất lẫn hình thức tượng trưng để động viên khích lệ người lao
động của họ.
Quyền lực ép buộc
Quyền lực ép buộc là khả năng gây ảnh hưởng lên những người khác
thông qua việc sử dụng những biện pháp chế tài để phạt thay cho việc dùng
những biện pháp để thưởng. Nói cách khác, nó chính là khả năng kiểm soát
những người khác dựa trên cơ sở họ sợ bị trừng phạt hay lấy mất những thứ
có giá trị. Giống như quyền lực khen thưởng, quyền lực ép buộc là một phần
thuộc về người lãnh đạo nhưng bối cảnh tình huống cũng có thể hạn chế mức
độ hay khả năng sử dụng quyền lực ép buộc của một lãnh đạo. Tương tự như
quyền lực khen thưởng, quyền lực ép buộc có thể được sử dụng một cách
hợp lý hay không hợp lý. Quyền lực ép buộc có thể lên tới mức cực đoan
trong những xã hội chuyên chế khắc nghiệt.


Sự ảnh hưởng của quyền lực đến chức năng tổ chức

Người lãnh đạo có nhiều dạng quyền lực khác nhau. Một số dạng
quyền lực có thể gây khó chịu như quyền lực dựa trên vị trí được bổ nhiệm,
quyền khen thưởng, trừng phạt và quyền kiểm soát thông tin. Tuy những
dạng quyền lực này ít nhiều tỏ ra hữu hiệu nhưng chúng lại khiến cấp dưới
cảm thấy không thoải mái và khiến người lãnh đạo trở nên độc đoán và khó
gần trong mắt họ.
Hơn nữa, trong vòng 50 năm qua, xã hội đã có nhiều thay đổi. Ngày
nay, quyền tự do cá nhân trở nên mạnh mẽ hơn và con người có thể chuyển
việc dễ dàng hơn. Phần đông chúng ta không thích bị người khác áp đặt
quyền lực. Nhiều người còn sẵn sàng làm những gì có thể để phản kháng lại
những người sử dụng các dạng quyền lực tiêu cực này.
17

Vì vậy, muốn lãnh đạo hiệu quả, người lãnh đạo nên sử dụng dạng
quyền lực tích cực sau: quyền lực từ uy tín cá nhân, quyền lực từ năng lực
chuyên môn
Nói tới uy tín chính là nhắc tới sự tin tưởng, khả năng tạo giá trị, niềm
tin đối với cấp dưới của nhà quản lý. Trong tổ chức hành chính nhà nước ở
nước ta quyền lực được tao dựng từ uy tín cá nhân thể hiện ở việc tích lũy
kinh nghiệm, thâm niên là việc, phẩm chất cá nhân và sự tuân thủ pháp luật.
Điều này rất quan trọng đối với việc xây dựng tổ chức. Một khi có sự tín
nhiệm của nhân viên, người quản lý sẽ có thể sử dụng dạng quyền lực này
một cách hiệu quả.
Đối với năng lực chuyên môn, nó là nền tảng để nhà quản lý có được
quyền lực. Trong mọi tổ chức, năng lực chuyên môn là điều kiện để mọi nhà
quản lý được đề bạt và được trao thẩm quyền. Thông qua quyền lực về
chuyên môn, nhà lãnh đạo thực hiện việc tổ chức, hoạch định và phân cấp
quản lý hợp lý và theo đúng nguyên tác chuyên môn kĩ thuật.
Quyền lực của nhà quản lý là quyền tự chủ trong quá trình ra quyết
định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí quản lý
nhất định. Quyết định hành chính là việc lựa chọn của chủ thể Quyết định về
một hoạt động một số phương án để thực hiện công việc cụ thể trong điều
kiện hoàn cảnh nhất định nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Nó vừa
được coi là phương tiện quản lý hành chính nhà nước, vừa là sản phẩm của
hoạt động quản lý hành chính nhà nước. Ý chí của nhà quản lý sẽ được thể
hiện thong qua quyết định quản lý hay đó còn là công cụ để thực hiện chức
năng tổ chức.
Quyền lực nảy sinh từ nhu cầu quản lý và sự phân công của tổ chức.
Quyền lực là công cụ của nhà quản lý, gắn liền với một vị trí quản lý nhất
định.Tuy nhiên, quyền lực do tổ chức quy định chỉ có ý nghĩa thực tế khi
quyền lực đó được sự chấp nhận của cấp dưới. Nếu cấp dưới không tôn trọng
quyền lực của nhà quản lý mà biểu hiện là không tuân thủ các quyết định của

18


nhà quản lý thì quyền lực đó chỉ mạng tính chất lý thuyết. Nhà xã hội học
người Đức – Max Weber cho rằng quyền lực của nhà quản lý chỉ có ý nghĩa
khi có đủ 3 yếu tố :




Có sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ
Cấp dưới thừa nhận quyền lực của cấp trên
Bản thân nhà quản lý có khả năng chuyên môn và phẩm

chất khiến cấp dưới tin tưởng và làm theo.
Nếu không có đầy đủ 3 yếu tố trên, quyền lực của nhà quản lý sẽ
không có sức mạnh và khó phát huy hiệu lực và khó có tiếng nói trong quản
lý tổ chức.
Như chúng ta đã biết, đặc trưng của các cơ quan hành chính nhà
nước ở nước ta đó là tính hệ thống thứ bậc chặt chẽ. Trong mối quan hệ
quyền lực trong tổ chức, cấp dưới phải phục tùng cấp trên, chấp nhận
sự phân công lao động của nhà quản lý. Như vậy khi người đứng đầu tổ
chức được trao quyền, người đó có thẩm quyền giao việc, tổ chức thiết kế
các công việc và đòi hỏi nhân viên hoàn thành công việc.
Trong một tổ chức thì thông thường quyền lực được tập trung vào 1
người lãnh đạo tổ chức nhưng khi có sự uỷ quyền, phân chia quyền lực các
cấp tác nghiệp thì đó là cách thức tổ chức quyền lực ở việc uỷ quyền thì đây
là cách mà nhà lãnh đạo trao quyền lực của mình cho người khác hay cấp
dưới có khả năng ra quyết định phù hợp và phải chịu trách nhiệm trước lãnh
đạo.

1.3. Quyền hạn (quyền lực mang tính pháp )
Trong mỗi một tổ chức, vị trí của nhà quản lý khác nhau sẽ gắn với loại
quyền hạn khác nhau. Ví dụ các nhà quản lý tài chính có nhiều quyền về ngân
sách, tài chính. Các nhà quản lý nhân sự có những quyền quyết định về vấn
đề tổ chức bộ máy, nhân sự…
19


Phân chia quyền lực trong tổ chức có ảnh hưởng đến cơ cấu của tổ
chức Mặt khác, cơ cấu tổ chức lại phản ánh việc phân chia quyền lực trong tổ
chức. Quyền lực nên được tập trung hay phân tán?
Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một
cơ cấu tổ chức. Nó là khía cạnh của việc giao phó quyền hạn, trong trường
hợp quyền lực không được giao phó, người ta nói đến sự tập quyền. Tập
quyền được sử dụng để mô tả xu thé không có sự phân chia quyền lực. Nếu
như có sự tập trung quyền lực tuyệt đối vào một người, điều đó cũng có nghĩa
là không có một người quản lý cấp dưới nào (tương đương không có cơ cấu
tổ chức).
Trong mỗi tổ chức đều phải có sự phân quyền nào đó, nhưng cũng không
có sự phân quyền tuyệt đối vì nếu giao phó hết quyền lực của mình thì cương
vị quản lý của họ sẽ bị mất, vị trí của họ bị loại bỏ (cũng tương đương không
có cơ cấu tổ chức). Như vậy, tập quyền, phân quyền là những xu thế và
chúng như khái niệm “nóng” và “lạnh” với các mức độ khác nhau.
* Tập quyền:
Khái niệm: là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định
được tập trung vào cấp quản lý cao nhất trong tổ chức
Theo nguyên tắc này , chính quyền trung ương nắm giữ mọi quyền hành ,
là cơ quan duy nhất để quyết định và điều hành mọi công việc quốc gia. Cơ
quan hành chính nhà nước trung ương điều khiển , kiểm soát cấp dưới. Trong

trường hợp áp dụng một cách triệt để nguyên tắc tập quyền chỉ có chính
quyền trung ương mới có tư cách pháp nhân , nghĩa là có ngân sách riêng, có
năng lực pháp lý để kiện tụng.
* Phân quyền:
Đây là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản lý
thấp hơn trong hệ thống thứ bậc khi tổ chức phát triển đến 1 quy mô, trình độ
nhất định làm cho 1 người hay 1 cấp không thể đảm đương được mọi công
20


việc quản lý.
Mức độ phân quyền được thể hiện :
+ Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở các cấp quản lý
+ Phạm vi tác động bởi các quyết định được đề ra ở mỗi cấp quản lý
+ Mức độ quan trọng của các quyết định được đề ra ở các cấp quản lý
Có hai hình thức phân quyền chính trong các cơ quan tổ chức hành chính
nhà nước : Phân quyền lãnh thổ và phân quyền chuyên môn. Phân quyền
chuyên môn là sự phân giao của một cơ quan bên trên cho một tổ chức bên
dưới chức năng, nhiệm vụ được quy định rõ ràng. Phân quyền lành thổ là sự
phân giao quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm, phương tiện vật chất, tái chính
nhân sự cho chính quyền địa phương. Trong chế độ phân quyền lãnh thổ,
chính quyền trung ương công nhận quyền tự quản trong những phạm vi và
mức độ khác nhau của các đơn vị hành chính đại phương các cấp.
* Những nguyên tắc giao quyền
- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn : Do việc trao
quyền là nhằm trang thiết bị cho người quản lí một công cụ để quản lí sao cho
các mục tiêu đảm bảo sẽ thực hiên tốt, quyền được giao cho từng người quản
lí cần phải tương xứng, nhằm bảo đảm rằng họ có khả năng hoàn thành các
kết quả mong muốn
- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Nguyên tắc này bao gồm: giao

quyền và phân chia bộ phận. Việc coi nhẹ nguyên tắc này dẫn đến nguy cơ về
sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc gì. Để xác định một công việc và để
giao phó quyền hạn hoàn thành nó, trong hầu hết các trường hợp đều cần đến
tính nhẫn nại, trí thông minh, tính rõ ràng của các mục tiêu và kế hoạch
- Nguyên tắc bậc thang: Nguyên tắc này nói về một chuỗi các quan hệ
quyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức,
rất cần thiết cho việc xác định chức năng cho các tổ chức một cách đúng đắn,
bởi vì cấp dưới phải biết được ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt
quá phạm vi quyền hạn của họ phải được trình cho ai.
21


- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Đây là việc duy trì sự ủy quyền
đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải
được chính họ đưa ra chứ không được đẩy lên trên theo cơ cấu tổ chức. Nói
cách khác, những người quản lí ở mỗi cấp phải ra bất kì quyết định nào mà
họ có thể phải làm, căn cứ vào quyền hạn được giao, và chỉ những vấn đề họ
không tự quyết định được do sự hạn chế về quyền lực của họ mới được đưa
cấp trên.
- Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh: Nguyên tắc này được hiểu
là: việc một người có mối quan hệ trình báo lên một cấp trên duy nhất càng
hoàn thiện bao nhiêu, thì vấn đề mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý
thức về trách nhiệm cá nhân đối với các kết quả sẽ càng lớn.
- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Do trách nhiệm là
một nghĩa vụ phải mang, không thể giao phó được, cho nên chẳng có cấp trên
nào có thể trốn tránh trách nhiệm về hành động của các cấp dưới bằng cách
ủy quyền, vì chính người phụ trách đó đã ủy quyền và phân công công việc
cho họ. Trách nhiệm của các cấp dưới đối với cấp trên của mình về việc thực
hiện nhiệm vụ là tuyệt đối, một khi họ đã chấp nhận một sự phân công và
chấp nhận quyền thực thi nó, và cấp trên không thể lẩn trốn trách nhiệm về

các hoạt động trong tổ chức của các cấp dưới của mình
Ví dụ: trong một phòng tổ chức, một nhân viên được phân công làm công
tác điều tra số liệu và khảo sát tình hình thực tế về nhân sự của các phòng ban
trong công ty, để đưa ra bản dự báo cung, cầu nhân lực hàng năm, từ đó mà
đưa ra biện pháp điều chỉnh, cân đối nhân sự cho công ty. Trong quá trình
làm việc nhân viên đó lơ là, không chú tâm cho công tác, để dẫn đến sai số
rất lớn, khiến việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực không đạt được hiệu quả,
thất bại, phải làm lại gây lãng phí thời gian và tổn hại kinh phí. Như vậy
không những bản thân nhân viên đó phải chịu trách nhiệm mà trưởng tổ chức,
người đã phân công và ủy quyền cho nhân viên đó cũng phải chịu trách
nhiệm về hành động của cấp dưới.
22


- Nguyên tắc về sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Do
quyền hạn là một quyền cụ thể tiến hành những công việc được giao và trách
nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về logic điều đó dẫn tới việc quyền
hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động không
thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng như
không thể nhỏ hơn
Ví dụ: người quản lí kinh doanh chỉ được giao quyền bán hàng chứ không
thể cơ trách nhiệm đối với việc làm cho mọi người mua hàng. Tuy nhiên
những người quản lí kinh doanh này lại có quyền sử dụng những nguồn vật
tư, nhân lực nhất định để bán được hàng hóa ở những nơi nào có thể. Ở đây,
tính tương xứng bao gồm trách nhiệm của họ với tư cách là các ủy viên quản
trị điều hành lực lượng bán hàng theo cách tốt nhất có thể có, tương đồng với
quyền hạn bán hàng của họ
• Phân giao quyền hạn trong TCHCNN:
Hiến pháp 1946:
Hiến pháp 1946 đã áp dụng những nguyên lý cơ bản của thuyết phân

quyền ở khía cạnh kỹ thuật trong việc tổ chức thực hiện quyền lực nhà nước.
Ngày nay, trong nhiều ấn phẩm khoa học nước ngoài và cả trong hiến
pháp của nhiều quốc gia trên thế giới đều khẳng định nguyên tắc “phân
quyền” hay “phân lập các quyên” lập pháp, hành pháp, tư pháp và đều coi đó
là nguyên tắc căn bản của nhà nước pháp quyền. Hiến pháp 1946 tuy không
trực tiếp ghi nhận nguyên tắc này, nhưng tư tưởng đó đã thể hiện rất rõ nét
trong các quy định của Hiến pháp. Thể hiện ở chỗ:
Điều 22, Hiến pháp 1946 quy định: “Nghị viện nhân dân là cơ quan có
quyền cao nhất của nước Việt Nam dân chủ cộng hòa”. Đến điều thứ 43,
Hiến pháp quy định: “Cơ quan hành chính cao nhất của toàn quốc là Chính
phủ Việt Nam dân chủ cộng hòa”, Điều thứ 63 quy định: “Cơ quan tư pháp
của nước Việt Nam dân chủ cộng hòa gồm có: Tòa án tối cao, các toàn án
23


phúc thẩm , các tòa án đệ nhị cấp và sơ cấp”. Như vậy, trong cơ cấu quyền
lực gồm các quyền lập pháp, hành pháp và tư pháp; mỗi nhánh quyền lực do
một loại thiết chế nhà nước thực hiện. Quyền lập pháp thuộc về nghị viện
nhân dân, quyền hành pháp thuộc Chính phủ và quyền tư pháp thuộc về các
tòa án.
Những quy định này cho chúng ta thấy: Hiến pháp đảm bảo tính độc lập
của quyền lập pháp, hành pháp và tư pháp; khẳng định có tính nguyên tắc là
các cơ quan: Nghị viện, Chính phủ, Tòa án đều là những cơ quan cao nhất
của quyền lực nhà nước, mỗi cơ quan nhà nước nắm một bộ phận quyền lực
nhà nước. Chính những quy định này đã thể hiện sự phân công quyền lực
giữa các cơ quan cao nhất của quyền lực nhà nước khá rạch ròi.
Khi quy định thẩm quyền cụ thể của các cơ quan cao nhất của Nhà nước,
Hiến pháp đã tạp nên cơ chế “cân bằng quyền lực” hay cơ chế “kiềm chế
quyền lực” giữa các nhánh quyền lực nhà nước, đặc biệt là giữa lập pháp và
hành pháp. Cơ chế ấy đã tạo ra một sự kiểm soát giữa các nhánh quyền lực để

chống lạm quyền và đảm bảo đường hướng chính trị đã được vạch ra..
Hiến pháp năm 1946 đã áp dụng chế độ “hành pháp hai đầu”. Cách tổ
chức thực hiện quyền lực hành pháp là một phần quyền lực thuộc về Chủ tịch
nước, một phần thuộc về Thủ tướng, nhưng chủ yếu tập trung và Chủ tịch
nước. Điều 44, 47, 49 Hiến pháp quy định: “Chính phủ gồm có Chủ tịch
nước Việt Nam dân chủ cộng hòa, Phó chủ tịch và nội các, CHủ tịch nước
chọn Thủ tướng… Chủ tịch nước chủ tọa Hội đồng Chính phủ”. Điều đó cho
thấy, Chủ tịch nước là người nắm quyền hành pháp.
Như vậy mô hình tổ chức quyền lực nhà nước nói chung, và tổ chức bộ
máy hành chính nhà nước nói riêng trong Hiến pháp năm 1946 vừa chứa
đựng những yếu tố của chế độ cộng hòa tổng thống, vừa chứa đựng những
yếu tố của chế độ cộng hòa đại nghị. Nguyên tắc tập quyền vẫn được khẳng
định, tuy nhiên nguyên tắc phân quyền dù không được thừa nhận nhưng vẫn
tồn tại dưới các yếu tố “phân công”, “Phân cấp” thể hiện sự phân công quyền
24


lực nhất định.
Hiến pháp 1959
Cơ chế phân công, phối hợp và kiểm soát quyền lực của Hiến pháp năm
1959 cũng như của Hiến pháp năm 1946 thể hiện rõ nhất ở mối quan hệ giữa
lập pháp - Quốc hội và hành pháp - Chính phủ. Điểm khác cơ bản của Hiến
pháp năm 1959 so với hiến pháp năm 1946 là ở chỗ Hiến pháp 1959 chịu ảnh
hưởng rất lớn việc tổ chức nhà nước của các nước thuộc hệ thống xã hội chủ
nghĩa, mà đứng đầu là Liên Xô và Trung Quốc..
Nguyên tắc tập trung quyền lực vẫn là một nguyên tắc thông suốt trong tổ
chức và hoạt động của Nhà nước Việt Nam Dân chủ cộng hòa. Điều này là
hoàn toàn phù hợp với đặc điểm tình hình và hoàn cảnh lịch sử củ thế giới và
Việt Nam lúc bấy giờ. Phân quyền được hiểu như là yếu tố kỹ thuật thể hiện
sự phân công lao động giữa các cơ quan Nhà nước. Sự kiểm soát quyền lực ở

đây chỉ được thể hiện một chiều của cơ chế tập trung. Cơ quan nhà nước cấp
trên được quyền giám sát cơ quan nhà nước cấp dưới phải thực thi các quyết
định của cơ quan Nhà nước cấp trên. Trong các quy định của Hiến pháp
không có sự phân quyền.
Từ Hiến pháp 1959 đã hình thành cơ chế tập trung quyền lực nhà nước
vào Quốc hội- cơ quan quyền lực nhà nước cao nhất, còn Chính phủ là cơ
quan chấp hành của quốc hội, về mặt hành chính thì Hội đồng chính phủ là cơ
quan hành chính nhà nước cao nhất. Theo quy định của Hiến pháp, quyền xét
xử do Tòa án nhân dân tối cao, các Tòa án nhân dân địa phương và Tòa án
đặc biệt (do quốc hội thành lập) thực hiện. Kiểm sát việc tuân theo pháp luật
của cơ quan Hội đồng Chính phủ, các cơ quan nhà nước địa phương, các
nhân viên cơ quan nhà nước và công dân do Viện kiểm sát nhân dân tối cao
thực hiện.
Hiến pháp 1980:
Nếu như các Hiến pháp 1946, 1959 nguyên tắc phân quyền không được
25