Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty cố phần thế giới số Trần Anh

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài:
“Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty cố phần thế giới số Trần Anh”
2. Sinh viên thực hiện
- Họ và tên: Nguyễn Thị Hậu
- Lớp hành chính: K48U5
- Khoa: Quản trị nhân lực – Trường Đại học Thương Mại
3. Giáo viên hướng dẫn: Th.S Ngô Thị Mai
4. Thời gian nghiên cứu đề tài: Từ ngày 26/2 đến 29/4/2016
5. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển
dụng nhân lực tại Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh. Để đạt được mục tiêu nghiên
cứu cần triển khai thực hiện các nhiệm vụ sau:
Một là, hệ thống hóa một số lý thuyết về quy trình tuyển dụng nhân lực.
Hai là, phân tích thực trạng đánh giá quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty
cổ phần thế giới số Trần Anh
Ba là, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực.
6. Nội dung
Nội dung chính của khóa luận gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân
lực tại doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần thế giới
số Trần Anh
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Công ty
cổ phần thế giới số Trần Anh
7. Kết quả đạt được
STT
1

Tên sản phẩm

Khóa luận tốt nghiệp

Số lượng
1

2
3

Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra
Tổng hợp ghi chép phỏng vấn

9
9

Yêu cầu khoa học
Logic, có ý nghĩa
vận dụng thực tiễn
Chính xác
Chính xác


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực tập vừa qua, em nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ từ
phía nhà trường, thầy cô giáo cùng các anh chị trong Công ty cổ phần thế giới số Trần
Anh đã giúp đỡ, chỉ bảo em nhiệt tình để em có thể hoàn thành bài khóa luận này.
Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Th.S Ngô Thị Mai, cô đã dành
rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn em trong suốt quá trình nghiên cứu, hoàn
thành bài khóa luận.
Qua đây, em cũng xin gửi lời cảm ơn tới quý Công ty cổ phần thế giới số Trần
Anh, đặc biệt là các anh chị trong bộ phận Tuyển dụng - phòng Nhân sự của công ty

đã giúp em tiếp cận với thực tế, thu thập tài liệu, gặp gỡ các phòng ban để tìm hiểu
tình hình nhân lực và quá trình phát triển của công ty để hoàn thiện khóa luận tốt
nghiệp.
Tuy nhiên do thời gian và điều kiện có hạn, kiến thức kinh nghiệm còn hạn chế
nên bài khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự
đóng góp ý kiến của thầy cô để bài khóa luận được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 29 tháng 4 năm 2016
Sinh viên
Nguyễn Thị Hậu


MỤC LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của công ty........................Error: Reference source not found
Bảng 3.1. Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2013 – 2015.....Error: Reference
source not found
Biểu đồ 3.1: Ứng viên biết đến thông tin qua trang tin và cảm nhận của ứng viên về
thông tin tuyển dụng....................................................Error: Reference source not found
Biểu đồ 3.2: Đánh giá chất lượng/hài lòng của ứng viên về những nội dung trong tổ
chức phỏng vấn tại Trần Anh......................................Error: Reference source not found
Biểu đồ 3.3: Đánh giá mức độ phù hợp của hình thức phỏng vấn đối với công việc của
ứng viên ứng tuyển khi phỏng vấn..............................Error: Reference source not found
Biểu đồ 3.4. Nhân sự mới cảm nhận về việc hội nhập khi được tuyển vào công tyError:
Reference source not found
Hình 2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.....Error: Reference
source not found

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
NXB: Nhà xuất bản
DVKH: Dịch vụ khách hàng
CSKH: Chăm sóc khách hàng
KL: Khóa luận


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1.
Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực có thể nói là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của doanh
nghiệp, là nhân tố quyết định rất lớn đến thành công hay thất bại của một tổ chức
doanh nghiệp. Có một nguồn nhân lực tốt, phù hợp sẽ mang lại khả năng cạnh tranh
lớn cho doanh nghiệp, tạo ra những bước đệm vững chắc cho đà phát triển hùng mạnh
của doanh nghiệp, tổ chức. Một ông chủ thành công là một ông chủ biết cách dùng
người, biết cách đặt một người đúng nơi, đúng chỗ, đúng năng lực và quan trọng là
tuyển đúng người mình cần, năng lực phù hợp với công việc. Để việc lựa chọn sắp xếp
công việc hợp lí nhất, thỏa đáng nhất; cũng như công tác đào tạo, đánh giá, đãi ngộ
được thực hiện thuận lợi nhất, hiệu quả nhất.
Chính vì vậy một quy trình tuyển dụng hợp lí, mang lại hiệu quả cao là một điều
vô cùng cần thiết cho mỗi doanh nghiệp. Có quy trình tuyển dụng hợp lí thì doanh
nghiệp mới dễ dàng tìm được nguồn nhân lực chất lượng, nhân lực phù hợp với yêu
cầu của công ty và công việc.
Tuyển dụng là một trong những hoạt động mang tính sống còn, cực kì quan trọng
của không chỉ một công ty mà của mọi công ty. Không tuyển được người, tuyển người
không phù hợp sẽ gây khó khăn rất nhiều cho hoạt động sau này của công ty, làm gián
đoạn hoạt động kinh doanh và gây ra những hậu quả không nhỏ.
Trần Anh là một doanh nghiệp với hoạt động kinh doanh là bán lẻ những mặt
hàng điện máy, điện tử với việc nhân viên công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
nên tuyển đúng người, tuyển người phù hợp càng trở thành vấn đề quan trọng hơn bao

giờ hết đối với Trần Anh. Nhận thấy điều này, công ty đã rất coi trọng việc tuyển dụng
nhân viên, chú trọng đến quy trình tuyển dụng nhân lực; tuy nhiên với việc thông tin
thay đổi hàng ngày hàng giờ, khi guồng quay xã hội thay đổi từng phút và thị trường
kinh doanh cũng như lao động thường xuyên biến động thì quy trình tuyển dụng cũng
cần thường xuyên cập nhật và thay đổi. Đặc biệt, với quy trình tuyển dụng còn chưa
được hoàn chỉnh, bộc lộ một số thiếu sót như chi phí tuyển dụng còn cao, công tác
tuyển mộ còn gặp khó khăn và công tác hội nhập nhân lực mới còn chưa thỏa mãn
hoàn toàn ứng viên và hơn hết là quy trình tuyển dụng nhân lực của Trần Anh còn
chưa có bước đánh giá tuyển dụng nhâ lực, một trong những bước cực kì quan trọng
để đánh giá lại được những thành công và hạn chế của quy trình tuyển dụng, từ đó tiếp

1


tục phát huy những thành công đồng thời khắc phục những hạn chế trong quy trình
nhằm tuyển được những nhân viên phù hợp nhất với doanh nghiệp, giảm chi phí tuyển
dụng. Chính vì vậy việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại công ty là điều vô cùng
cấp thiết.
1.2.
Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Trong quá trình học tập tại khoa Quản trị nhân lực trường Đại học Thương Mại
và quá trình tìm hiểu thực tiễn vềtuyển dụng nhân lực tại Công ty CP thế giới số Trần
Anh. Với mong muốn nâng cao kiến thức và góp phần nhỏ hỗ trợ công ty giải quyết
những hạn chế còn tồn tại trong quy trình tuyển dụng của Trần Anh, do vậy tôi chọn
đề tài: “Hoàn quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần thế giới số Trần
Anh” làm đề tài nghiên cứu khoá luận tốt nghiệp của mình.
1.3.
Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình
năm trước
1.3.1.

Các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về quy trình tuyển

dụng nhân lực
Nhân lực là một trong những vấn đề sống còn của không chỉ một doanh nghiệp
ào, mà tuyển dụng đúng người chính là một trong những cách tốt nhất để có được nhân
lực phù hợp. Chính vì vậy có một quy trình tuyển dụng hợp lí mang lại hiệu quả cao
chính là điều thiết yếu của mỗi doanh nghiệp, tổ chức. Do đó đã có khá nhiều công
trình nghiên cứu trong và ngoài nước về quy trình tuyển dụng.
Công trình nghiên cứu ngoài nước:
Brian Tracy (2010), Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài, Dịch giả: Trương
Hồng Dũng – Trương Thảo Hiền, Nhà xuất bản: First News & NXB Tổng hợp TP. HCM.
Brian Tracy cho thấy con người là nhân tốt quan trọng, tiên quyết tới sự thành
công hay thất bại của mỗi tổ chức, và quyết định tuyển dụng là quyết định quan trọng
nhất của người làm quản lý. Bởi nếu nhà tuyển dụng chỉ bị đánh giá sai một chút về
ứng viên, có thể sẽ bị mất ứng viên đó mãi mãi, không bao giờ có cơ hội mời họ lần
thứ hai về cho tổ chức mình. Nhà tuyển dụng phải là người vừa có tâm, có tầm, làm
việc khách quan và đánh giá chính xác, có cái nhìn chiến lược, biết phân tích sâu,
chuẩn về mỗi ứng viên và sắp xếp họ về đúng vị trí.
Công trình nghiên cứu trong nước:
TS Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, Nhà xuất bản Thống

2


Kê, Hà Nội với nội dung nghiên cứu gồm: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực,
tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.
TS Mai Thanh Lan, PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình quản trị
nhân lực căn bản, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội với nội dung quy trình tuyển dụng
nhân lực gồm: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, Tuyển mộ nhân lực, Tuyển

chọn nhân lực, Hội nhập nhân lực mới, Đánh giá tuyển dụng nhân lực.
Các công trình nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhân lực có những nét đặc
trưng riêng nhưng hầu hết đều thực hiện theo các bước, mỗi quy trình tuy khác nhau
về một số nội dung nhưng đều có các bước xác định nhu cầu, tuyển mộ, tuyển chọn và
đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.
Các công trìnhnghiên cứu tại công ty cổ phần thế giới số Trần Anh
Tại Công ty CP thế giới số Trần Anh có nhiều người nghiên cứu về các vấn đề
của quản trị nhân sự như: Nguyễn Thị Yến (2013), Nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí
tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần thế giới số Trần Anh, Khóa luận tốt nghiệp,
Trường Đại học Thương Mại, công trình đã nêu lên những lí luận cơ bản về chi phí
tuyển dụng và nghiên cứu thực trạng hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng tại công ty,
từ đó đưa ra những đề xuất nhằm giúp công ty nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí
tuyển dung, đề tài thực hiện năm 2013.
Chu Thị Cẩm Hằng (2013), Tạo động lực cho người lao động thông qua công
tác khuyến khích vật chất và tinh thần tại công ty cổ phần thế giới số Trần Anh, Khóa
luận tốt nghiệp, Viện Đại học Mở Hà Nội, luận văn đã nghiên cứu về tạo động lực cho
người lao động thông qua khuyến khích vật chất và tinh thần.
Tuy nhiên vấn đề về quy trình tuyển dụng vẫn chưa được nghiên cứu tại công ty.
Vì vậy đề tài nghiên cứu của tác giả là có tính mới và không trùng lặp với các công
trình nghiên cứu trước đó.
1.4.
Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận tốt nghiệp này là đề xuất các giải pháp và
kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần thế giới
số Trần Anh.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này đề tài cần thực hiện ba nhiệm vụ nghiên
cứu sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa những vấn đề lí luận về quy trình tuyển dụng nhân lực và
nâng cao chất lượng quy trình tuyển dụng nhân lực.

3


Thứ hai, phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần thế giới số
Trần Anh.
Thứ ba, đề xuất các giải pháp và đưa ra các kiến nghị nhằm hoàn hiện quy trình
tuyển dụng tại công ty cổ phần thế giới số Trần Anh.
1.5.
Phạm vi nghiên cứu
1.5.1. Phạm vi về không gian
Nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần thế giới số Trần
Anh, trụ sở chính tại 1174 Đường Láng, Đống Đa, Hà Nội.
1.5.2. Phạm vi về thời gian
Đề tài nghiên cứu tại Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh trong ba năm gần đây
từ năm 2013 đến năm 2015 và đưa ra các giải pháp kiến nghị đến năm 2020.
1.5.3. Phạm vi về nội dung
Nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp gồm: xác định nhu
cầu, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực, hội nhập nhân lực mới, đánh giá tuyển
dụng nhân lực.
1.6.
Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
1.6.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Thu thập dữ liệu, số liệu từ các tài liệu, hồ sơ trong công ty: Trong quá trình thực
tập, tác giả đã xin số liệu, dữ liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, về
thực trạng quy trình tuyển dụng của công ty từ các phòng ban chức năng để phục vụ
cho công tác nghiên cứu vấn đề trong bài khóa luận. Sưu tầm các nguồn thông tin từ
bên ngoài: ngoài việc thu thập thu thập dữ liệu từ nguồn nội bộ của công ty, tác giả
cũng đã tìm kiếm, tra cứu dữ liệu về quy trình tuyển dụng nhân lực, đặc biệt là quy
trình tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần thế giới số Trần Anh trên các phương

tiện như: internet, sách báo, tạp chí… Đây cũng là nguồn cung cấp khá nhiều thông tin
quan trọng phục vụ cho quá trình nghiên cứu làm đề tài khóa luận của tác giả.
1.6.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
• Phương pháp điều tra trắc nghiệm:
Lấy từ quá trình phỏng vấn các cán bộ quản lý, bảng câu hỏi phản hồi từ các
nhân viên. Đối tượng phát bảng câu hỏi là những nhân viên đã vào làm việc sau lần
tuyển dụng gần đây.
Phương pháp này được thực hiện theo bốn bước sau:
Bước 1: Lập phiếu điều tra trắc nghiệm
Phiếu điều tra trắc nghiệm gồm các nội dụng:
Nguồn tuyển dụng (bên trong hay bên ngồi)
Phương thức thu hút tuyển dụng (quảng cáo qua báo đài, giới thiệu, các mạng

4


việc làm...)
Quá trình phỏng vấn (Hình thức phỏng vấn? Chuẩn bị như thế nào? Câu hỏi đặt
ra? Thang điểm? Các nguyên tắc phỏng vấn?...)
Nội dung phỏng vấn (chuyên môn, kinh nghiệm, mức lương, nội qui?...)
Bước 2: Phát phiếu điều tra trắc nghiệm
Phát phiếu điều tra đến nhân viên trong công ty và xin ý kiến của nhân viên trong
công ty về các nội dung trong phiếu điều tra.
Bước 3: Thu lại phiếu điều tra
Thu lại đủ số phiếu với các nội dung đã được cho ý kiến đánh giá.
Bước 4: Xử lí phiếu điều tra
Xử lí thông tin, dữ liệu trên phiếu, xây dựng bảng biểu, sơ đồ từ phiếu điều tra,
phỏng vấn.
• Phương pháp phỏng vấn:
Thu thập thông tin từ các thành viên trong công ty, phỏng vấn nhà quản trị là

trưởng và phó phòng nhân sự và nhân viên trong công ty gồm nhân viên tư vấn bán
hàng, nhân viên kho, nhân viên kế toán siêu thị, xây dựng bộ câu hỏi về các thông tin
liên quan đến đề tài “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần thế
giới số Trần Anh”, tiến hành phỏng vấn thành viên trong công ty. Ghi lại thông tin và
tiến hành xử lí dữ liệu.

5


1.6.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp phân tích dữ liệu nhằm đưa ra những nhận xét chính xác hơn về
tình hình hoạt động của công ty dựa trên những so sánh dữ liệu, dữ liệu giữa các năm
phân tích hoặc những phép toán kinh tế. Với các thông tin, dữ liệu thu thập được, sử
dụng một số phương pháp để làm rõ những vấn đề cần nghiên cứu trong đề tài:
Phương pháp thống kê tổng hợp số liệu: Các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập
được trong quá trình thu thập, điều tra là các số liệu rời rạc, sử dụng phương pháp
thống kê tổng hợp để tổng hợp số liệu vào các bảng thống kê, sau đó đi so sánh số liệu
và phân tích số liệu để có những kết luận chính xác hình kinh doanh và quy trình tuyển
dụng nhân lực của công ty.
Phương pháp so sánh: sử dụng phương pháp này để sánh số liệu giữa các năm
với nhau nhằm làm nổi bật vấn đề cần nghiên cứu, thấy rõ thực trạng về quy trình
tuyển dụng nhân lực, những thành công và hạn chế về quy trình tuyển dụng nhân lực
của công ty.
Phương pháp phân tích: Với các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được, tiến
hành đi sâu vào phân tích các dữ liệu này để làm nổi bật ý nghĩa của các con số, từ đó
thấy rõ được thực trạng các vấn đề nghiên cứu trong đề tài.
1.7. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ
đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, khóa luận được kết cấu bao gồm bốn chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân
lực tại doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP thế giới số
Trần Anh
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Công ty
CP thế giới số Trần Anh

6


CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUY
TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1. Quản trị nhân lực
Theo Nguyễn Thanh Hội (2010), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống
Kê, Hà Nội, quản trị nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực
tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức và nhân viên.
Theo Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi (2011), Quản trị nguồn
nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông, Cà Mau quản trị nhân lực là sự thiết kế các hệ
thống chính thức trong mỗi tổ chức, để đảm bảo tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình
phát triển năng lực con người, hoàn thành hoặc vượt kì vọng các mục tiêu của tổ chức.
Tác giả khóa luận sử dụng tiếp cận quản trị nhân lực của Mai Thanh Lan,
Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình quản trị nhân lực căn bản, Nhà xuất bản
Thống Kê, Hà Nội: “Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị
liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho
người lao động và kiểm soạt hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp
nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định”.
2.1.2. Tuyển dụng nhân lực
Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm (2007), Giáo trình quản trị nhân

lực, Nhà xuất bản Lao động xã hội Hà Nội, tuyển dụng nhân lực là quá trình tì, kiếm,
thu hút và tuyển chọn từ những nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm
nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển.
Theo Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi (2011), Quản trị nguồn
nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông, Cà Mau, tuyển dụng nhân lực là quá trình lựa
chọn các cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức.
Có nhiều khái niệm về tuyển dụng nhân lực, tác giả khóa luận lựa chọn cách tiếp
cận về tuyển dụng nhân lực của TS. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng
nhân lực, nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm
kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng
lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”.
7


2.1.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực
Về quy trình tuyển dụng nhân lực, chưa có một tác giả nào đưa ra một khái niệm
cụ thể về quy trình tuyển dụng, tác giả khóa luận xác định khái niệm quy trình tuyển
dụng như sau: Quy trình tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa
chọn nhân lực, hội nhập nhân lực mới và kết thúc bằng đánh giá tuyển dụng nhân lực.
2.2. Nội dung nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện theo quy
trình bao gồm các bước: (i) Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, (ii) Tuyển mộ
nhân lực, (iii) Tuyển chọn nhân lực, (iv) Hội nhập nhân lực mới, (v) Đánh giá tuyển
dụng nhân lực.
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Tuyển mộ nhân lực

Tuyển chọn nhân lực

Hội nhập nhân lực mới

Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Hình 2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
(Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn, (2016), Giáo trình quản trị nhân lực
căn bản, nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội )
2.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ
cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh nghiệp.
Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao
gồm cả số lượng và chất lượng) trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một
khoảng thời gian nhất định của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cần lưu ý không phải mọi
trường hợp trạng thái thiếu hụt này đều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực. Tổ
8


chức/doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc đến một số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm
nhiệm, tăng ca, làm thêm giờ, ký hợp đồng, thuê gia công,... và chỉ trong trường hợp
các giải pháp thay thế không thể đáp ứng được nhu cầu và trạng thái thiếu hụt này gắn
với thời gian trung và dài hạn thì mới trở thành nhu cầu tuyển dụng.
Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu về
chất lượng đóng vai trò rất quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua tiêu
chuẩn tuyển dụng đưa ra đối với từng vị trí. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tuyển
dụng hướng đến người tuyển người phù hợp chứ không phải tuyển người tốt nhất. Sự
phù hợp của nhân lực cần tuyển bao gồm cả sự phù hợp về năng lực gắn với yêu cầu
của vị trí cần tuyển (theo mô tả công việc), gắn với múc thu nhập doanh nghiệp có thể
chi trả cho vị trí đó. Đồng thời, sự phù hợp còn bao hàm cả phù hợp đối với đội ngũ
nhân lực hiện có (liên quan đến việc bổ sung năng lực khuyết thiếu) và phù hợp với
môi trường, văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, xác định tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực
rất cần nhận được sư quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và các nhà quản trị

trong doanh nghiệp.
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trình
dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp.
Quy trình dưới lên là quy trình các doanh nghiệp thường có đề các cán bộ phận
có nhu cầu tuyển dụng đề xuất (đề xuất này có thể là định kỳ theo đợt tuyển dụng của
công ty hoặc đột xuất khi có nhu cầu thay thế nhân lực, bổ sung do nghỉ việc,...) theo
mẫu của bộ phận nhân sự. Bộ phận nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển
dụng của toàn công ty.
Quy trình trên xuống là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân đối
nhu cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân
lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian
xác định (đã bao hàm cân đối các giải pháp thay thế cho tuyển dụng; tăng ca, làm thêm
giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê gia công,...).
Quy trình kết hợp là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp
nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của công ty
trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên
xuống. Trong nhiều trường hợp, sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể được giải

9


quyết qua bài toán luân chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái cân bằng.
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực
lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp
lựa chọn.
Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được ứng viên phong phú, đa dạng cả về
số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí
cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo ra cơ sở thuận lợi để triển khai
các hoạt động khác của quản trị nhân lực.

Để thực hiện tuyển mộ nhân lực, có 2 công việc chính cần thực hiện:
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phù
hợp đối với từng vị trí để xây dựng phương pháp tuyển mộ ứng viên phù hợp. Có hai
nguồn tuyển mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử dụng tùy thuộc trường
hợp cụ thể, đó là nguồn bên trong doanh nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp.
Trong đó, nguồn bên trong doanh nghiệp được hiểu là những người lao động
đang làm việc tại doanh nghiệp, có nhu cầu và có khả năng đáp ứng vị trí doanh
nghiệp cần tuyển. Còn nguồn bên ngoài doanh nghiệp là những người lao động hiện
đang không làm việc tại doanh nghiệp, có nhu cầu và khả năng đáp ứng vị trí doanh
nghiệp cần tuyển. Đối tượng này có thể là những người đã từng làm việc tại doanh
nghiệp hoặc chưa từng làm việc tại doanh nghiệp. Nhu cầu được hiểu theo nghĩa rộng
nhất của từ này, nghĩa là bao gồm cả nhu cầu hiện tại và nhu cầu tiềm năng trong
tương lai.
Tiếp cận và thu hút ứng viên
Tiếp cận và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhau nhằm
tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn ứng tuyển tại
doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách thức tiếp
cận nguồn khác nhau, có thể tiếp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo, qua sự giới thiệu
của người quen, qua các công ty tuyển dụng, qua mạng tuyển dụng, qua xây dựng
mạng lưới,...
Bên cạnh đó, tại doanh nghiệp, khi thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực cần

10


lưu ý các vấn đề bài toán thu hút (doanh nghiệp có sức hút càng lớn thì càng có nhiều
cơ hội có được những ứng viên tiềm năng); về việc xây dựng thương hiệu trong tuyển
dụng và xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng.
Một trong các hình thức chuyền tải thông tin về nhu cầu tuyển dụng của doanh

nghiệp đến thị trường lao động được thực hiện phổ biến nhất là thông báo tuyển dụng.
Thông báo tuyển dụng nhằm thu hút được nhiều nhất các ứng viên từ các nguồn khác
nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Một số trường hợp
thông báo tuyển dụng còn có thêm mục tiêu là truyền thông về hình ảnh, thương hiệu
của doanh nghiệp nhằm tạo ấn tượng tốt với cộng đồng. Thông báo tuyển dụng cần
được tiến hành theo ba bước: xác định đích cần thông tin, thiết kế thông báo, triển khai
thông báo thông tin tuyển dụng.
2.2.3. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên
nhằm lựa chọ ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp.
Để thực hiện tuyển chọn nhân lực, có một số công việc cần thực hiện:
Thu nhận và xử lí hồ sơ
Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh nghiệp đảm bảo
tính khoa học, tiết kiệm chi phí và không thất lạc. Khi thực hiện thu nhận hồ sơ, nhà
tuyển dụng cần thiết thực hiện một số công việc như: xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ
sơ ứng viên, tổ chức tiếp nhận và đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ.
Sau tiếp nhận hồ sơ, doanh nghiệp cần tổ chức nghiên cứu và xử lí hồ sơ nhằm
đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên cho các bước kế tiếp trong quy tình tuyển dụng.
Thi tuyển
Thi tuyển được thực hiện nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức, kĩ năng cũng
như phẩm chất nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí cần tuyển. Một số trường hợp
thi tuyển là cơ sở để nhà tuyển dụng loại hồ sơ, một số trường hợp khác thi tuyển được
sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viên sau phỏng vấn.
Căn cứ vào vị trí tuyển dụng,mục tiêu thi tuyển, số ứng viên tham gia thi tuyển,
ngân sách tuyển dụng và quan điểm, năng lực của nhà quản trị, năng lực của độ ngũ
nhân lực trong doanh nghiệp… nhà tuyển dụng có thể lựa chọn các dạng bài thi tuyển
như: tự luận, trắc nghiệm và thi tay nghề.

11

Phỏng vấn tuyển dụng
Mục đích của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực và động cơ làm việc
của ứng viên thông qua việc tiếp xúc với ứng viên. Để phỏng vấn tuyển dụng thành
công, nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình thức, phương pháp phỏng vấn phù hợp và
phỏng vấn viên cần phải được trang bị những kĩ năng phỏng vấn nhất định.
Trước phỏng vấn tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần thực hiện một số công việc
như: nghiên cứu lại hồ sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch phỏng vấn tuyển dụng, chuẩn
bị câu hỏi phỏng vấn, xây dựng phiếu điều tra ứng viên, xác định hội đồng phỏng vấn
và phân vai trong hội đồng phỏng vấn.
Trong phỏng vấn tuyển dụng, tùy thuộc phương pháp phỏng vấn, các thành viên
trong hội đồng tuyển dụng có thể sử dụng các kịch bản khác nhau. Tuy nhiên, quá
trình phỏng vấn thường bao gồm năm giai đoạn: thiết lập quan hệ và thông tin ban
đầu, khai thác và nắm bắt thông tin, mô tả vị trí cần tuyển, giới thiệu công ty và kết
thúc phỏng vấn.
Sau phỏng vấn tuyển dụng, công việc chủ yếu nhà tuyển dụng cần làm là đánh
giá ứng viên dựa trên kết quả phỏng vấn và thông báo kết quả phỏng vấn với ứng viên
theo lịch đã hẹn.
Quyết định tuyển dụng
Sau phỏng vấn tuyển dụng, để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực, các
nhà tuyển dụng cần thiết thực hiện đánh giá ứng viên. Đánh giá ứng viên nhằm tổng
hợp kết quả nhìn nhận về từng ứng viên tham gia quá trình tuyển dụng tại doanh
nghiệp. Với mục đích này, các ứng viên còn lại ở vòng phỏng vấn cuối cùng cần được
tổng hợp kết quả đánh giá đã có khi sử dụng phương pháp thang điểm có trọng số,
phương pháp đơn giản hoặc kết hợp hai phương pháp trên để đánh giá ứng viên và chú
ý tránh các sai lầm khi đánh giá ứng viên.
Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng. Ra
quyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập và ứng
viên dự phòng. Các ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mời kí hợp đồng với
doanh nghiệp để có thể bắt đầu chương trình hội nhập nhân lực mới.

2.2.4. Hội nhập nhân lực mới
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến

12


thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trương làm việc và công việc giúp người
lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt yêu cầu của
doanh nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây
dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: đối tượng hội nhập, người
chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và
ngân sách hội nhập.
Bên cạnh đó, có thể hội nhập nhân lực mới bằng cách “Làm mềm nhân lực mới”.
Phương pháp này được thực hiện bằng cách giao cho nhân lực mớ được tuyển một
khối lượng công việc “khổng lồ” đến mức mà chắc chắn người được tuyển không thể
làm hết. Phương pháp này nhằm cung cấp một thước đo để đo chính xác năng lực của
nhân lực mới được tuyển để có cơ sở xây dựng kế hoạch nhân lực lâu dài. Đồng thời
tạo cơ hội cho nhân lực mới thử sức và bộc lộ tất cả các khả năng của mình trên cơ sở
có sự dìu dắt, giúp đỡ, quản lí của những người đi trước trong cả công việc và trong đời
sống tập thể. Trong bối cảnh đó, họ thực hiện được công việc đến đâu chứng tỏ năng lực
của họ đến đó. Từ đó, giúp người quản lí đánh giá được khả năng thích nghi, hướng phát
triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viên
nhằm phát huy tối đa được năng lực sang tạo và tiềm năng của người lao động.
2.2.5. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lí thông tin
để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực
đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: đầu tiên là xác
định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng tức là xác định các mục tiêu cần đạt và mức độ
cần đạt, thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó so sánh kết quả đo lường được

với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch và cuối cùng là thực hiện các hoạt
động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt được như mục tiêu tuyển dụng đã xác
định hoặc rút ra kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ đánh giá tuyển
dụng mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển dụng nhân lực, mức độ đóng góp
của tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.

13


2.3. Nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụngnhân lực trong doanh nghiệp
2.3.1. Uy tín và vị thế của doanh nghiệp
Uy tín và vị thế của doanh nghiệp là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến việc thu
hút ứng viên, do vậy ảnh hưởng đến tuyển mộ, tuyển chọn và chất lượng của tuyển
dụng nhân lực. Chính uy tín, thương hiệu, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường sẽ
tạo ra sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên, đặc biệt là nhân lực trình độ cao. Từ việc thu
hút được nhiều ứng viên tiềm năng sẽ là cơ sở nâng cao khả năng lựa chọn nhân lực
phù hợp với vị trí cần tuyển.
Thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam gặp khá nhiều
khó khan trong công tác tuyển mộ, vì doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, uy tín,
thương hiệu chưa được khẳng định, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường không cao
nên rất khó khăn trong việc tìm kiếm, thu hút ứng viên. Có những đợt tuyển dụng, số
hồ sơ doanh nghệp nhận được không đủ số lượng và chất lượng để thực hiện công tác
tuyển chọn ứng viên phù hợp. Do vậy, các doanh nghiệp này phải có những kế hoạch
hết sức cụ thể trong tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên nhằm giải quyêt khó khăn.
2.3.2. Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp theo từng giao
đoạn là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực nói chung và công
tác tuyển dụng nhân lực nói riêng.
Tùy thuộc yêu cầu của chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ xây dựng cấu trúc

tổ chức và chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực theo từng giai đoạn cụ thể. Từ đó
đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp sẽ xây dựng và triển khai
thực hiện các kế hoạch nhân lực đảm bảo cung cấp đủ số lượng, chất lượng nhân lực
vào đúng thời điểm doanh nghiệp cần.
Chiến lược nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp cũng là nhân tố ảnh hưởng công
tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Tuy nhiên chiến lược nhân lực chịu ảnh
hưởng của chiến lược kinh doanh sau đó chi phối đến công tác tuyển dụng nhân lực
của doanh nghiệp.
Nếu trong chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp có định hướng phát triển
về số lượng đảm bảo đáp ứng yêu cầu tang về quy mô thì trọng tâm hoạt động của
quản trị nhân lực trong giai đoạn đó sẽ được định hướng về tuyển dụng nhân lực. Khi

14


đó tuyển dụng nhân lực sẽ nhận được sự quan tâm và đầu tư đúng mức của doanh
nghiệp. Ngược lại, trong những giai đoạn theo yêu cầu của chiến lược kinh doanh,
doanh nghiệp cần thu hẹp về quy mô để tang cường khả năng đứng vững thì chiến
lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ hướng tới việc tái cơ cấu, tinh giảm bộ máy,
nâng cao chất lượng của đội ngũ, khi đó, tuyển dụng nhân lực không phải là trọng tâm
của quản trị nhân lực trong giai đoạn này.
2.3.3. Nhân tố thuộc về nhà quản trị
Quan điểm của nhà quản trị
Quan điểm của nhà quản trị các cấp đều có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị
nhân lực nói chung và tuyển dụng nhân lực nói riêng của tổ chức/doanh nghiệp.
Quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực qua các khía
cạnh như: Quan điểm về xây dựng và lựa chọn tiêu chuẩn tuyển dụng, quan điểm về
sử dụng công cụ truyền thông tuyển dụng, quan điểm chi phí tuyển dụng, quan điểm
về thời điểm tuyển dụng, quan điểm về đánh giá tuyển dụng, quan điểm về tiếp cận
nguồn tuyển mộ.

Các chính sách quản trị nhân lực
Các chính sách quản trị nhân lực là nhân tố góp phần thu hút ứng viên từ thị
trường lao động bên ngoài và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến công tác tuyển dụng nhân
lực của doanh nghiệp. Vì khi ứng viên nộp đơn ứng tuyển vào doanh nghiệp họ có kì
vọng về cơ hội việc làm, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến đặc biệt là lợi ích họ
nhận được qua quá trình làm việc. Chính sách quản trị nhân lực tốt sẽ thu hút được
lượng lớn ứng viên đến nộp hồ sơ ứng tuyển từ đó tác động đến công tác tuyển dụng
nhân lực của doanh nghiệp.
2.3.4.Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp cũng là nhân tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc doanh
nghiệp thu hút ứng viên tiềm năng bên ngoài cũng như bên trong doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có văn hóa chú trọng sự sáng tạo, cởi mở với những ý tưởng
mới sẽ thu hút được các ứng viên có năng lực vì các ứng viên có xu hướng kì vọng
được làm việc trong một tổ chức có văn hóa sẵn sàng tiếp thu ý kiến sáng tạo và ngược
lại sẽ thu hẹp phạm vi tuyển dụng.

15


2.3.5. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
Khi mà trong bối cảnh sự cạnh tranh của các doanh nghiệp không chỉ là sản
phẩm, giá cả, khách hang, công nghệ,… mà còn bao gồm cả sự cạnh tranh về nguồn
nhân lực. Không chỉ các doanh nghiệp cùng kinh doanh một ngành hàng, một khu vực
thị trường có sự cạnh tranh mà ngay cả các doanh nghiệp khác ngành và thị trường
cũng cạnh tran gay gắt xung quanh việc thu hút và chiêu mộ nhân tài. Cạnh tranh ngày
nay diễn ra trên phạm vi trong cả quốc gia và quốc tế.
Nếu các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp của doanh nghiệp có chính sách
quản trị nhân lực tốt, hấp dẫn sẽ tạo ra lực cản, gây khó khăn cho công tác tuyển dụng
nhân lực của doanh nghiệp.
Vì vậy doanh nghiệp cần có những chính sách cạnh tranh hiệu quả sẽ thu hút được lực

lượng lao động tốt, có chất lượng cao và phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp.

16


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THẾ GIỚI SỐ TRẦN ANH
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công
ty cổ phần thế giới số Trần Anh
3.1.1. Giới thiệu chung về Công ty CP thế giới số Trần Anh
3.1.1.1.Sự hình thành và phát triển của Công ty
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THẾ GIỚI SỐ TRẦN ANH.
Ngày 11/3/2002, công ty được thành lập với tên Công ty TNHH Thương mại và
Dịch vụ Trần Anh theo Quyết định số 0102004703 của Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành
phố Hà Nội. Từ năm 2002 đến năm 2006, công ty mở rộng nhiều cửa hàng ở các tuyến
phố lớn khắp thành phố Hà Nội.
Ngày08/8/2007 công ty đã chính thức chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần
với tên gọi mới là Công ty cổ phần Thế giới số Trần Anh, chuyển trụ sở chính về 1174
Đường Láng. Bắt đầu từ năm 2009, công ty mở rộng sang lĩnh vực Điện máy (CE).
Liên tiếp mở mới các siêu thị quy mô 3000-5000m2 khắp khu vực miền bắc. Hợp tác
toàn diện với Công ty Nojima – Nhật Bản và niêm yết trên sàn chứng khoán.
Công ty hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ điện máy. Hiện nay Trần Anh đã có 9
siêu thị phủ khắp địa bàn Hà Nội. Năm 2014, Trần Anh với 4 siêu thị điện máy trải
khắp các tỉnh, thành miền Bắc và miền Trung, đưa Trần Anh vào Top 10 nhà bán lẻ
hàng đầu Việt Nam. Năm 2015, Trần Anh mở liên tiếp 11 siêu thị quy mô lớn, hiện
đại, hướng tới chất lượng dịch vụ Nojima Nhật Bản. Hiện tại, quy mô công ty đã lên
tới 24 siêu thị.
3.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần thế
giới số Trần Anh
Chức năng

Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh là công ty dưới hệ thống các siêu thị bán lẻ
các sản phẩm điện máy, phục vụ nhu cầu mua sắm và tiêu dùng của khách hàng. Cam
kết cung cấp các sản phẩm điện máy-máy tính-điện thoại với chất lượng tốt nhất và
cung cấp các dịch vụ hàng đầu tới người tiêu dùng.
Nhiệm vụ
Tổ chức các hoạt động kinh doanh buôn bán các sản phẩm điện máy cho tổ ấm
gia đình (Tivi, tủ lạnh, điều hoà, quạt, máy sấy..), cho nhu cầu cá nhân (điện thoại,

17


máy ảnh, máy nghe nhạc..), cho nhu cầu công việc tại cơ quan, doanh nghiệp, hộ kinh
doanh (máy chiếu, máy in, máy photo...) với cam kết không bán hàng giả, hàng nhái,
hàng kém chất lượng.
Vận chuyển, lắp đặt các sản phẩm điện máy đến tận tay người tiêu dùng.
Thực hiện chăm sóc khách hàng, chính sách bảo hành các sản phẩm của công ty.
Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM
SOÁT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

KHỐI VĂN
PHÒNG

KHỐI SIÊU THỊ

TRUNG TÂM

BH & DVKH

KHO TỔNG

Kiểm soát nội bộ

Hệ thống siêu thị
tại Hà Nội

Quản lý chất
lượng
DVKH

Điều chuyển
nội bộ

Phòng
Tài chính kế toán

Hệ thống siêu thị
tại tỉnh

Trung tâm CSKH
tại các siêu thị

Giao lắp

Phòng Kinh
doanh
Thị trường

Call Center

Phòng
Nhân sự

Bảo hành IT

Phòng
Hành chính

Bảo hành điện
máy

Phòng Nghiên
cứu
Phát triển
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của công ty
(Nguồn: Phòng nhân sự)

18


3.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần đây
Kết quả hoạt đông kinh doanh của công ty đều tăng qua các năm và tăng mạnh
nhất vào năm 2015, tổng doanh thu tăng rất mạnh từ năm 2014 đến năm 2015 kèm
theo đó là tổng chi phí cũng tăng mạnh từ 2014 đế 2015, tuy nhiên lợi nhuận trước
thuế cũng tăng mạnh từ 2014 đến năm 2015.
Bảng 3.1. Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2013 – 2015
(Đơn vị: tỷ đồng)

TT

Chỉ tiêu

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

1

Tổng doanh thu

1893,733

2447, 549

3373,015

2

Tổng chi phí

1891,851

2442, 491

3354,262

3

Lợi nhuận trước thuế

1,882

5,058

18,753

4

Thuế thu nhập doanh nghiệp

0,567

1,117

4,166

5

Lợi nhuận sau thuế

1,315

3,941

14,587

6

Lãi cơ bản trên cổ phiếu (VNĐ)

110
222
646
(Nguồn: phòng Tài chính – Kế toán)

3.2. Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến quy
trình tuyển dụng nhân lực tại Côngty cổ phần thế giới số Trần Anh
3.2.1. Uy tín và vị thế của doanh nghiệp
Uy tín và vị thế của doanh nghiệp là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến việc thu
hút ứng viên, do vậy ảnh hưởng đến tuyển mộ, tuyển chọn và chất lượng của tuyển
dụng nhân lực. Chính vì vậy uy tín và vị thế của doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến
quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp; bởi tuyển mộ, tuyển chọn là một phần trong
quy trình tuyển dụng, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của tuyển dụng nhân lực. Khi
mà doanh nghiệp có uy tín và vị thế cao trên thị trường thì công tác tuyển mộ nhân lực
sẽ dễ dàng và thu hút được nhiều ứng viên có chất lượng, thỏa mãn nhu cầu tuyển
dụng của công ty. Từ đó giúp các bước tiếp theo của quy trình tuyển dụng thực hiện
được thuận lợi và dễ dàng hơn.

19


3.2.2. Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình tuyển dụng nhân lực
của doanh nghiệp. Tùy thuộc và chiến lược kinh doanh theo từng giai đoạn của công ty
mà quy trình tuyển dụng điều chỉnh cho phù hợp, điều chỉnh nhằm thỏa mãn chiến
lược kinh doanh.

Nếu chiến lược kinh doanh của công ty cần mở rộng thị trường và tăng cường lượng
nhân lực trong thời gian gấp thiết thì quy trình tuyển dụng cũng cần điều chỉnh để tuyển
được lượng nhân lực cần thiết trong thời gian ngắn để đáp ứng nhu cầu kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh tác động đến quy trình tuyển dụng nhân lực về cách thức
và hình thức thực hiện, khi mà chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhân lực chất lượng cao hay
nhân lực chất lượng phổ thông thì quy trình tuyển dụng cũng cần thay đổi cho phù hợp để
tuyển được những nhân lực thỏa mãn với nhu cầu đặt ra của chiến lược kinh doanh.
3.2.3. Nhân tố thuộc về nhà quản trị
Quan điểm của nhà quản trị
Quan điểm của nhà quản trị tác động và quyết định trực tiếp đế quy trình tuyển
dụng của tổ chức/doanh nghiệp. Không một doanh nghiệp nào có quy trình tuyển dụng
là hoàn toàn giống nhau vì mỗi nhà quản trị của doanh nghiệp khác nhau có những
quan điểm khác nhau về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là quy trình
tuyển dụng. Trong mỗi doanh nghiệp, nhà quản trị quyết định quy trình tuyển dụng
của doanh nghiệp mình được thực hiện theo trình tự và các bước tiến hành riêng để
phù hợp với nhu cầu hoạt động kinh doanh, các chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp mình.
Các chính sách quản trị nhân lực
Mỗi doanh nghiệp có những chính sách quản trị nhân lực khác nhau nên quy
trình tuyển dụng cũng thay đổi để phù hợp với chính sách quản trị nhân lực.
Chính sách quản trị nhân lực cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển mộ nhân lực, vì
khi mà doanh nghiệp có chính sách quản trị nhân lực với chính sách đã ngộ tốt, tạo
môi trường làm việc năng động, sang tạo, thu hút được được lượng ứng viên muốn
ứng tuyển vào công ty sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển mộ nói riêng và
quy trình tuyển dụng nhân lực nói chung.

20


3.2.4.Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp tác động khá lớn đến quy trình tuyển dụng. Khi mà doanh
nghiệp có văn hóa sẵn sang tiếp thu ý kiến sáng tạo sẽ thu hút được lượng ứng viên lớn
đến với doanh nghiệp, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện quy trình tuyển
dụng. Và văn hóa doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến cách thức phỏng vấn, cách thức
tiếp cận ứng viên của nhà tuyển dụng làm việc tại doanh nghiệp.
3.2.5. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
Đối thủ cạnh tranh có chính sách nhân lực tốt, thu hút được được nhiều ứng viên sẽ
ảnh hưởng lớn đến nguồn ứng viên ứng tuyển đến với doanh nghiệp. Chính vì vậy đối thủ
cạnh tranh cũng tác động lớn đến nguồn tuyển mộ của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến
quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần có chính sách nhân sự
hiệu quả, cần xây dựng quy trình tuyển dụng hợp lí, tạo điều kiện thoải mái cho cả nhà
tuyển dụng và ứng viên ứng tuyển để thu hút ứng viên đến với doanh nghiệp.
3.3. Thực trạng về quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần thế
giới số Trần Anh
3.3.1. Lập kế hoạch - yêu cầu tuyển dụng
Kế hoạch tuyển dụng của Trần Anh được xây dựng theo năm, theo từng tháng,
yêu cầu tuyển dụng đột xuất khi cần thiết và mỗi kế hoạch đều có nhóm nhân sự
chuyên trách thực hiện.
Kế hoạch tuyển dụng năm :
Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm: Lập kế hoạch nhu cầu sử dụng nhân sự, dự
tính nhu cầu tuyển dụng cho cả năm của bộ phận sau gửi cho Hành chính nhân sự đơn
vị; Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng của các bộ phận trình Phụ trách/ trưởng đơn vị,
Trước ngày 20/12 hàng năm, Trưởng đơn vị gửi kế hoạch tuyển dụng năm cho Phòng
Nhân sự; Lập kế hoạch nhu cầu tuyển dụng tổng thể cho toàn Công ty trình Ban Giám
đốc phê duyệt trước ngày 31/12 hàng năm.
(Xem phụ lục 3: Biểu mẫu kế hoạch tuyển dụng năm của công ty cổ phần thế giới
số Trần anh)
Từ bảng kế hoạch tuyển dụng năm của Trần Anh cho thấy Trần Anh đã quan tâm
đến việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng, bảng kế hoạch tuyển dụng của Trần Anh rất
cụ thể và chi tiết, phân công các công việc rõ ràng, các vị trí tuyển dụng có định biên

cụ thể, số lượng tuyển rõ ràng, chi tiết. Bảng kế hoạch còn có phương án triển khai,
ngân sách và bộ phận triển khai, đầy đủ các thông giúp bộ phận tuyển dụng dễ dàng

21