Tiểu luận về tác động văn hóa tổ chức đến hệ thống thù lao khuyến khích trong doanh nghiệp việt nam

1

MỞ ĐẦU
a. Lý do chọn đề tài
Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao khuyến khích
(TLKK) đã bộc lộ một khoảng trống đáng kể và chưa có nhiều nghiên cứu xem xét
trực tiếp mối quan hệ này [49]. Trong các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa lên
TLKK, các nghiên cứu phần lớn tập trung phân tích ảnh hưởng của văn hóa quốc
gia lên sự khác biệt về TLKK trong các tổ chức ở các quốc gia khác nhau. Chẳng
hạn Jansen và các cộng sự (2009) đã giải thích một số khía cạnh của văn hóa quốc
gia, đặc biệt là những khác biệt giữa Mỹ và Hà Lan, đã đóng góp vào những khác
biệt trong thực tiễn khuyến khích trong các hãng ở hai quốc gia. Cụ thể tại Hà Lan,
quốc gia đạt điểm cao trong định hướng dài hạn, các hãng phần lớn sử dụng thu
nhập cố định mang tính ổn định nhiều hơn các khoản tiền thưởng.
Goktan và Saatcioglu (2011) cũng đã công bố một nghiên cứu quan trọng về
ảnh hưởng của văn hóa lên sự ưa thích thù lao của các cá nhân. Theo nhóm tác giả
này, các giá trị văn hóa cá nhân có ảnh hưởng đến việc ưa thích các gói thù lao khác
nhau, như thù lao biến đổi so với thù lao cố định, thù lao dựa trên kết quả cá nhân
hay thù lao dựa trên kết quả của nhóm và thù lao được xác định theo thâm niên hay
công trạng. Chẳng hạn, nhóm tác giả này thấy rằng có mối quan hệ thuận chiều giữa
giá trị né tránh rủi ro và sự ưa thích thù lao cố định. Ngoài ra, Segalla và các cộng
sự (2006) đã phát hiện rằng các giá trị văn hóa của nhà quản trị có ảnh hưởng đến
việc lựa chọn các kế hoạch TLKK khác nhau. Cụ thể, các nhà quản trị nhấn mạnh
đến định hướng dài hạn của lực lượng bán hàng ít chọn các kế hoạch thù lao khuyến
khích hơn so với các kế hoạch thù lao cố định và họ ít chọn nguyên tắc công bằng
trong phân bổ thù lao khuyến khích hơn nguyên tắc cào bằng.
Tuy nhiên, theo Hofstede và các cộng sự (1990) thì văn hóa tổ chức (VHTC)
và văn hóa quốc gia lại rất khác biệt. Trong khi các tổ chức ở các quốc gia khác
nhau khác nhau trong giá trị cơ bản, các tổ chức trong cùng quốc gia vì đã chia sẻ

2

những giá trị văn hóa quốc gia chung nên chỉ khác nhau ở biểu hiện thực tiễn trong
tổ chức – cái mà Hofstede cho là cốt lõi của VHTC. Quan điểm này đã được ủng hộ
và kiểm chứng bởi một số tác giả [58], [84]. Theo quan điểm này, mọi người chấp
nhận các thực tiễn mà cấp trên đưa ra, nhưng họ không nhận thức về các hoạt động
này giống như cấp trên của họ. Ngay cả họ có các giả định cơ bản khác nhau (các
giá trị khác nhau), họ vẫn có thể phối hợp với nhau trong một tổ chức và chia sẻ
VHTC của nó. Như vậy, nếu theo quan điểm này, có một khoảng trống đáng kể
trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa VHTC và hệ thống TLKK trong doanh
nghiệp, trong khi đây lại là hai vấn đề rất được quan tâm cả về lý luận và thực tiễn
[54], [67]. Hiện mới chỉ có nhóm tác giả Bento và Ferreira (1990), bằng các cuộc
phỏng vấn sâu được tiến hành với đại diện của các nhóm thiết kế, quản lý và tham
gia vào kế hoạch thù lao khuyến khích trong một trường đại học để kiểm chứng ảnh
hưởng của VHTC lên việc thiết kế và thực hiện các kế hoạch thù lao khuyến khích.
Tuy nhiên, các biến VHTC mà những tác giả này xem xét vẫn chủ yếu từ góc độ giá
trị, không phải biểu hiện thực tiễn, chẳng hạn họ xem xét niềm tin về sự công bằng
hay không công bằng, giả định về sự ổn định hay thay đổi của môi trường, xu
hướng cá nhân hay tập thể…
Đồng tình với quan điểm của Hofstede và các cộng sự (1990) cùng
Wilderom và các cộng sự (2012) rằng các biểu hiện thực tiễn mới là cốt lõi của
VHTC, luận án này sẽ kiểm tra sự tác động của những biểu hiện thực tiễn của
VHTC, cụ thể là văn hóa của các phòng ban, lên thực tiễn tiền thưởng tại những
phòng ban này trong các doanh nghiệp Việt Nam. Mặc dù các nghiên cứu trên thế
giới phần lớn điều tra về TLKK nói chung, bao gồm cả các TLKK ngắn hạn như
tiền thưởng, các khoản chuyển (tích lũy) và thù lao trả dần cùng các TLKK dài hạn
gồm các khoản thưởng sử dụng công cụ cổ phiếu. Tuy nhiên ở Việt nam, chỉ tiền
thưởng được sử dụng phổ biến [26], [27] nên trong chương 1, phần cơ sở lý thuyết,
luận án trình bày, hệ thống và tổng quan nghiên cứu về thù lao khuyến khích nhưng
trong phần nghiên cứu định tính và định lượng ở chương 2 và 3, luận án chỉ điều

tra về tiền thưởng. Hơn nữa, mặc dù hệ thống thù lao khuyến khích do lãnh đạo


3

doanh nghiệp quyết định song các quyết định này lại phải tính tới cách thức làm
việc hay văn hóa của từng bộ phận, phòng ban trong tổ chức để đạt được hiệu quả.
Vì vậy, văn hóa tổ chức cấp phòng ban vẫn có tác động tới hệ thống thù lao khuyến
khích được áp dụng trong đó.
Ở nước ta, các nghiên cứu chủ yếu xem xét những vấn đề riêng rẽ như văn
hóa hay văn hóa tổ chức hoặc lương hay thưởng. Về văn hóa tổ chức của các doanh
nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân trên địa bàn Hà Nội, tác giả Trần Thị Vân
Hoa (2008), thấy rằng đang có các biểu hiện của cả bốn loại hình văn hóa doanh
nghiệp ở các mức độ khác nhau, trong đó có những giá trị nổi trội hơn. Cụ thể, văn
hóa dòng tộc phổ biến và nổi trội hơn ở các doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội, trong
khi đó, ở các công ty cổ phần thì văn hóa chuyên nghiệp đã được tiếp cận nhiều.
Các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa đến công tác lương, thưởng khá ít.
Chẳng hạn, Phan Thị Thục Anh (2010) thấy rằng dù văn hóa Việt Nam nhấn mạnh
đến khoảng cách quyền lực nhưng người Việt Nam lại chờ đợi một sự “bình quân”
trong chế độ lương thưởng. Sự khác nhau quá xa về lương, thưởng là khó chấp nhận
với nhân viên Việt [2]. Các tác giả Trịnh Đình Huy và Nguyễn Ngọc Thắng (2012)
đã điều tra mối quan hệ giữa văn hóa và hệ thống thù lao trong doanh nghiệp nhưng
họ nghiên cứu ở góc độ văn hóa quốc gia, không phải văn hóa tổ chức. Các tác giả
này thấy rằng, đối với những vị trí làm việc thấp, người lao động hay so sánh mức
lương của mình với người khác trong đơn vị, vì vậy sự khác biệt về tiền lương dễ
dẫn đến những mâu thuẫn âm ỉ trong đơn vị. Ngoài ra, do sự thừa nhận nhiều hình
thức sở hữu mà nền kinh tế có những loại hình doanh nghiệp khác nhau, do đó văn
hóa tổ chức rất không giống nhau [16]. Tuy nhiên, các doanh nghiệp có xu hướng
“bắt chước” cách thức chi trả thù lao của các doanh nghiệp khác. Điều này sẽ hạn
chế hiệu quả của hệ thống thưởng. Vì thế, cần có nghiên cứu để thấy VHTC ảnh

hưởng tới sự chấp nhận về TLKK như thế nào.


4

b. Mục đích nghiên cứu
Mục đích tổng quát của nghiên cứu này là nghiên cứu tác động của VHTC
lên hệ thống TLKK. Nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi liệu VHTC có thực sự ảnh
hưởng đến mức độ sử dụng tiền thưởng hay việc lựa chọn nguyên tắc phân bổ, căn
cứ phân bổ và cách thức chi trả tiền thưởng trong doanh nghiệp hay không, cụ thể
nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi:
1. Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng kết quả và tổ chức
thiên về văn hóa hướng quy trình trong tần suất thưởng và tỷ lệ sử dụng tiền thưởng
hay không?
2. Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng con người và tổ
chức thiên về văn hóa hướng công việc trong tần suất thưởng, việc sử dụng nguyên
tắc phân bổ cào bằng, nguyên tắc chi trả bí mật và tiền thưởng dựa trên nhóm hay
không?
3. Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc và tổ
chức thiên về văn hóa hướng con người trong sử dụng tiền thưởng dựa trên kết quả
cá nhân hay không?
4. Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng kiểm soát chặt và tổ
chức thiên về văn hóa hướng kiểm soát lỏng trong sử dụng nguyên tắc phân bổ công
bằng và tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân hay không?

c. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là tác động của văn hóa tổ chức (cụ thể là
văn hóa cấp phòng ban) lên hệ thống thưởng được áp dụng cho những phòng ban
này trong các doanh nghiệp. Nhiều nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức cho rằng văn
hóa tổ chức có thể được xem xét ở cấp phòng ban hay cấp doanh nghiệp tùy vào

mức độ đồng nhất về văn hóa của nó. Nếu văn hóa trong doanh nghiệp là đồng nhất,
nó có thể được nghiên cứu ở cấp doanh nghiệp. Nếu văn hóa doanh nghiệp không
đồng nhất, nó cần được nghiên cứu ở cấp thấp hơn như cấp phòng ban. Kết quả tổng


5

quan lý thuyết và nghiên cứu định tính cho thấy việc lựa chọn đơn vị nghiên cứu
cấp phòng ban trong doanh nghiệp là phù hợp bởi các doanh nghiệp Việt Nam đã
bộc lộ những khác biệt đáng kể ở cấp phòng ban. Trong trường hợp không có sự
khác biệt giữa các phòng ban thì văn hóa phòng ban sẽ chính là văn hóa của doanh
nghiệp.
Phạm vi: Các doanh nghiệp thuộc tất cả các thành phần kinh tế ở Hà Nội và
các tỉnh lân cận và việc khảo sát được tiến hành trong khoảng thời gian từ tháng 11
năm 2012 đến tháng 4 năm 2013. Tại Việt Nam, thưởng dài hạn bằng việc sử dụng
công cụ cổ phiếu là khá hạn chế, vì vậy thuật ngữ này còn mới mẻ. Sun và các cộng
sự (2010) cho biết chỉ có 2 – 30 công ty niêm yếu trên thị trường chứng khoản sử
dụng cổ phiếu làm phần thưởng cho các giám đốc công ty [89]. Do đó, mặc dù phần
tổng quan luận án có đề cập tới thưởng dài hạn, sử dụng thuật ngữ TLKK do các
nghiên cứu trên thế giới về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao xem xét phạm trù
này, song phần khảo sát luận án chỉ tập trung vào xem xét tiền thưởng trong các
doanh nghiệp.

d. Những đóng góp mới của luận án
Khác với nhiều nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao đã
nghiên cứu về sự ưa thích thù lao của các cá nhân hay hệ thống thù lao trong các tổ
chức khác nhau ở các quốc gia khác nhau, nghiên cứu này đã điều tra sự khác biệt
trong văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng trong một quốc gia, Việt Nam. Kết quả
nghiên cứu đã khẳng định thêm về quan điểm của Hofstede (1990) và những người
ủng hộ quan điểm của ông là có cơ sở khi các doanh nghiệp ở Việt Nam đã bộc lộ

những khác biệt đáng kể trong văn hóa tổ chức hướng con người và văn hóa tổ chức
hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt.
Các phát hiện trong nghiên cứu này cho thấy văn hóa tổ chức có ảnh hưởng
đáng kể lên hệ thống thưởng, bao gồm mức độ sử dụng tiền thưởng, nguyên tắc, căn
cứ và cách thức phân bổ tiền thưởng, đây đều là những phát hiện mới, chưa được trả
lời rõ ràng trong các nghiên cứu trước. Cụ thể, trong các tổ chức có văn hóa hướng


6

con người mạnh hơn, tần suất thưởng thường lớn hơn, nghĩa là việc thưởng xuất
hiện thường xuyên hơn để bổ sung cho tiền lương – phần thu nhập ổn định mà
người lao động nhận được hàng tháng, giúp họ cải thiện cuộc sống. Điều này phù
hợp với mối quan tâm lớn hơn đến phúc lợi và đời sống của người lao động trong
những tổ chức có văn hóa hướng con người mạnh hơn. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu
cũng khẳng định rằng nguyên tắc cào bằng để phân bổ tiền thưởng cũng được sử
dụng nhiều hơn trong những tổ chức có văn hóa hướng con người mạnh hơn. Điều
này phù hợp với việc chú trọng đến sự hài hòa trong quan hệ của lực lượng lao động
trong doanh nghiệp có văn hóa hướng con người mạnh. Cũng dựa trên sự nhấn
mạnh đến mối quan hệ hài hòa, kết quả nghiên cứu cho thấy tiền thưởng dựa trên
kết quả của nhóm được sử dụng nhiều hơn trong các doanh nghiệp có văn hóa
hướng con người nổi trội hơn trong khi tiền thưởng dưa trên kết quả cá nhân được
sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức có văn hóa hướng con người ít hơn. Về biến
văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt, kết quả nghiên cứu cho
thấy trong những đơn vị có văn hóa thiên về hướng kiểm soát chặt, nguyên tắc công
bằng trong phân bổ tiền thưởng và tiền thưởng dựa trên kết quả của cá nhân được sử
dụng nhiều hơn. Điều này có thể được giải thích là do người lao động khác nhau
trong năng lực, phẩm chất cũng như sự cần cù [46]. Tuy nhiên, với thiên hướng
nghiêng về kiểm soát chặt, các hành vi và kết quả được kiểm soát tốt hơn, các
doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá chính xác hơn đóng góp của từng người lao động

và vì thế họ có thể áp dụng nguyên tắc công bằng trong phân bổ tiền thưởng và có
thể thưởng theo kết quả của từng người mà không lo ngại rằng việc này sẽ làm tổn
hại đến sự hài hòa trong mối quan hệ giữa những người lao động. Một điểm mới
khác, khá thú vị của luận án, đi ngược với kỳ vọng của tác giả khi dựa trên các
nghiên cứu trước ở phương Tây và kết quả nghiên cứu định tính là kết quả kiểm
định giả thuyết H2e. Theo đó, trong những tổ chức có văn hóa hướng con người ít
hơn, nguyên tắc bí mật trong thưởng lại phổ biến hơn.
Trên cơ sở các kết quả này, luận án có những đóng góp nhất định. Về lý
thuyết, phần lớn các nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao


7

khuyến khích đã nghiên cứu văn hóa tổ chức ở cấp doanh nghiệp, nghiên cứu này
lại được tiến hành với cấp thấp hơn, cấp phòng ban trong doanh nghiệp. Kết quả
nghiên cứu khẳng định, mặc dù hệ thống thưởng tại phòng ban do lãnh đạo doanh
nghiệp quyết định, nhưng văn hóa của phòng ban là yếu tố có ảnh hưởng đến những
quyết định này. Ngoài ra, luận án đã tiến hành kiểm định một số thước đo văn hóa
tổ chức của Hofstede và các cộng sự (1990). Hơn nữa, nghiên cứu này được tiến
hành trong bối cảnh của một nền kinh tế chuyển đổi, vì thế nó mang lại hiểu biết về
mối quan hệ này ở những quốc gia khác nhau về trình độ phát triển. Về mặt thực
tiễn, đầu tiên, các phát hiện của luận án sẽ giúp dự đoán hệ thống thưởng được áp
dụng trong tổ chức khi biết văn hóa của nó. Thứ hai, những phát hiện của luận án
cũng giúp các nhà quản trị hiểu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hệ thống
thưởng, từ đó họ có thể thiết kế và thực hiện các kế hoạch thưởng hiệu quả hơn.
Cuối cùng, các phát hiện của luận án giúp gợi ý những điều chỉnh về VHTC và hệ
thống thưởng để có kết quả tốt hơn


8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý thuyết
1.1.1. Văn hóa và văn hóa tổ chức
1.1.1.1. Văn hóa
Văn hóa đặc biệt khó định nghĩa. Asif (2011) đã dẫn “Văn hóa là một trong
hai hay ba từ phức tạp nhất của ngôn ngữ tiếng Anh” ([44], trang 456). Hiểu một
cách chung nhất, “văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài
người tạo ra trong quá trình lịch sử” [20]. Khái niệm này khá rộng và đã có nhiều
định nghĩa khác cụ thể hơn về văn hóa trong đó các nhà nghiên cứu đã có sự thống
nhất chung rằng văn hóa đề cập đến các kiểu niềm tin và giá trị, được bộc lộ trong
thực tiễn, trong hành vi và các thứ khác, được chia sẻ bởi các thành viên của một tổ
chức hay một quốc gia [84]. Tuy nhiên, bên cạnh phần chung này, các tác giả đã
bộc lộ nhiều quan điểm rất khác biệt. Những tranh cãi về khái niệm văn hóa là một
tín hiệu lành mạnh, chứng minh tầm quan trọng của văn hóa nhưng cùng lúc nó tạo
ra những khó khăn cho cả các học giả và những người làm thực tiễn nếu các khái
niệm mơ hồ và việc sử dụng không thống nhất. Tuy nhiên, các từ được sử dụng
chung liên quan đến văn hóa nhấn mạnh một trong các khía cạnh quan trọng của nó
là “những thứ cụ thể trong các nhóm được chia sẻ hay nắm giữ chung” [86]. Trong
khái niệm, Schein (2004) cũng không cụ thể hóa quy mô đơn vị xã hội mà khái
niệm chính thức áp dụng. Các trải nghiệm với những tổ chức lớn của Schein khẳng
định ở một quy mô cụ thể, sự khác biệt giữa văn hóa ở những cấp thấp hơn là đáng
kể, điều này cho thấy việc đề cập đến văn hóa của một công ty hay một hãng nói
chung là không thích hợp.
Bởi văn hóa được tạo nên trong giao tiếp hàng ngày, cách tốt nhất để làm
sáng tỏ khái niệm văn hóa là đầu tiên phải nhận thức về chính những trải nghiệm
này, từ đó nhận thức về các thứ được chia sẻ, công nhận, và quan sát điều này một
cách cụ thể trong các nhóm khi có thành viên mới gia nhập. Con người có văn hóa

9

từ các trải nghiệm trong quá khứ nhưng họ cũng thường củng cố văn hóa đó và xây
dựng các yếu tố mới khi tiếp xúc với những người mới và có những trải nghiệm mới
[86]. Văn hóa được xác định không chỉ ở cấp độ quốc gia mà còn ở cấp độ nhóm, tổ
chức, dân tộc và ngay cả cấp độ xuyên quốc gia (ví dụ văn hóa Bắc Mỹ, văn hóa
châu Âu). Văn hóa có ảnh hưởng nhất định đến việc lựa chọn và hiệu quả của các
chính sách và thực tiễn nguồn nhân lực [61]. Điều này có nghĩa là các cấp độ văn
hóa khác nhau có ảnh hưởng không giống nhau lên công tác quản trị nhân lực
trong tổ chức như đánh giá kết quả làm việc, hệ thống lương thưởng… Tuy nhiên,
trong luận án này, chỉ đi sâu điều tra, phân tích tác động của văn hóa tổ chức lên
hệ thống thưởng được áp dụng.
Về ảnh hưởng của văn hóa đến hệ thống thù lao trong doanh nghiệp, các
nghiên cứu trước cho thấy cấp độ văn hóa quốc gia, dựa trên phát hiện của Hofstede
(1984) đã nhận được rất nhiều sự quan tâm. Bài báo của Hofstede (1984) đã giới
thiệu nghiên cứu của ông trong đó phân chia các quốc gia dựa trên những khác biệt
về các giá trị rộng lớn bao gồm sự né tránh rủi ro, khoảng cách quyền lực, tính nam/
tính nữ, chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể và nó vẫn được sử dụng rộng rãi
trong nghiên cứu [54]. Sau đó, tác giả này còn giới thiệu tiếp một biến văn hóa quốc
gia thứ 5 nữa, đó là định hướng dài hạn hay định hướng ngắn hạn [64]. Các biến
văn hóa này được sử dụng trong rất nhiều nghiên cứu, trong đó có các nghiên cứu
về ảnh hưởng của văn hóa đến hệ thống thù lao nói chung và thù lao khuyến khích
nói riêng.

1.1.1.2 Văn hóa tổ chức
Theo Hofstede và các cộng sự (1990), thuật ngữ văn hóa tổ chức (VHTC) đã
đi vào lĩnh vực nghiên cứu hàn lâm ở Mỹ năm 1979 và vì vậy là sự xuất hiện tương
đối gần đây. Theo đó, văn hóa là hệ thống giá trị được tập thể chấp nhận và công bố
công khai, hoạt động trong một nhóm nhất định ở một thời điểm nhất định.
Đến nay, khái niệm văn hóa tổ chức đã trở thành một khái niệm còn tranh cãi

cả trong lý thuyết và thực tiễn. Nó tiếp tục thể hiện những khuynh hướng phát triển


10

khác nhau trong học thuật khi các khái niệm mới để hiểu phạm trù này phát triển
không ngừng [44]. Schein (2004) đã tổng hợp các thứ khác nhau được sử dụng để
mô tả văn hóa, bao gồm các hành vi lặp lại khi giao tiếp, các tiêu chuẩn nhóm, các
giá trị chung, những triết lý chính thức, các luật chơi, bầu không khí, những kỹ năng
được truyền lại, các ý nghĩa được chia sẻ, những ẩn dụ căn bản hay các biểu tượng
hợp nhất và các nghi thức chính thống hay những lễ hội. Trong đó, các hành vi lặp
lại khi giao tiếp bao gồm việc sử dụng ngôn ngữ, các phong tục và truyền thống
được phát triển, và các nghi thức được sử dụng trong những tình huống khác nhau.
Các tiêu chuẩn nhóm gồm các tiêu chuẩn và giá trị ngầm phát triển trong các nhóm
làm việc. Các giá trị chung gồm những quy định và những giá trị được thông báo
công khai, rõ ràng mà nhóm tuyên bố cố gắng đạt được, như “chất lượng sản phẩm”
hay “dẫn đầu về giá”. Các triết lý chính thức bao gồm các chính sách và các nguyên
tắc về tư tưởng nhằm hướng dẫn các hành động của nhóm đối với cổ đông, những
người lao động, các khách hàng và những bên liên quan khác như “cách của HP”
được công khai rộng rãi của Hewlett-Packard. Các luật chơi là những quy định
ngầm, bất thành văn sống trong tổ chức; những “sợi dây” mà những người mới phải
học để trở thành một thành viên mới được chấp nhận; “cách chúng tôi làm các việc
xung quanh đây”. Bầu không khí là cảm giác được truyền tải trong một nhóm bởi
cách bài trí và cách các thành viên của tổ chức giao tiếp với nhau, với khách hàng
hay những người bên ngoài khác. Tuy nhiên, Asif (2011) cho rằng văn hóa tổ chức
được nghiên cứu trên nền tảng nhận thức luận, quan tâm đến sự phát triển của các
hệ thống xã hội qua thời gian, trong khi bầu không khí tổ chức kiểm tra tác động
của các hệ thống tổ chức có lên các nhóm và cá nhân. Asif (2011) còn dẫn rằng
“một định nghĩa chính xác và được công nhận rộng rãi về biến bầu không khí không
tồn tại, ở đây nó được định nghĩa là một nhận thức chung, lâu dài về các khía cạnh

tâm lý quan trọng của môi trường làm việc”. Văn hóa, thường đề cập đến con người
cảm thấy như thế nào về tổ chức, hệ thống quyền lực, mức độ tham gia và cam kết
của người lao động. Tất cả điều này đề cập nhiều hơn đến bầu không khí, không


11

phải văn hóa. Văn hóa ảnh hưởng lên phần “cứng” như chiến lược và cơ cấu, đó có
thể là quan trọng nhất [43].
Ngoài ra, văn hóa tổ chức còn được Schein (2004) mô tả là các kỹ năng được
truyền lại, gồm những năng lực đặc biệt được thể hiện bởi các thành viên nhóm
trong việc hoàn thành các công việc cụ thể, khả năng để làm những thứ cụ thể, được
truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác trong khi không được viết rõ ràng. Các thói
quen suy nghĩ, các khuôn mẫu về tinh thần và hệ ngôn ngữ, là những khuôn khổ về
nhận thức chung giúp hướng dẫn nhận thức, ý nghĩ và ngôn ngữ được sử dụng bởi
các thành viên của một nhóm và được dạy cho các thành viên mới khi họ gia nhập.
Các ý nghĩa được chia sẻ, là những hiểu biết đang phát triển được tạo ra bởi các
thành viên của nhóm khi họ giao tiếp với nhau. “Những ẩn dụ căn bản” hay “các
biểu tượng hợp nhất”, là các cách trong đó nhóm phát triển để đặc trưng hóa chính
họ mà có thể hay không thể được đánh giá, hiểu một cách có chủ đích nhưng lại
được biểu hiện trong các tòa nhà, sắp đặt ở văn phòng, và các vật thể khác của
nhóm. Cấp độ văn hóa này phản ánh những phản hồi có tính thẩm mỹ và đạo đức
của các thành viên trái ngược với các phản hồi mang tính ước định hay nhận thức.
Cuối cùng, các nghi thức chính thống hay các lễ hội cũng được xem là văn hóa tổ
chức. Đó là cách nhóm chào mừng các sự kiện chính, phản ánh những giá trị quan
trọng hay các thông điệp quan trọng của các thành viên, như sự thăng tiến, việc
hoàn thành những dự án quan trọng và các sự kiện quan trọng.
Gần đây, Wu (2008) còn cho rằng văn hóa tổ chức là những lựa chọn
(choices) riêng lẻ được kết tinh trong một nhóm người theo thời gian. Theo đó, văn
hóa tổ chức được xem như một quá trình phát triển trong đó con người của tổ chức

học từ những lựa chọn lặp lại.
Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau như đã được chỉ ra ở trên, các nhà
nghiên cứu đang có xu hướng ngày càng gần nhau hơn [57]. Trong khi phần lớn các
nhà nghiên cứu đã đồng ý rằng văn hóa tổ chức bao gồm những quá trình và cấu
trúc hữu hình của doanh nghiệp (artifacts), những giá trị và niềm tin chung (shared


12

values, beliefs) cùng những quan niệm (underlying assumptions), song quan điểm
của họ về mỗi bộ phận này lại khác nhau khá rõ. Một số tác giả đã nhấn mạnh đến
khía cạnh giá trị của văn hóa tổ chức. Ngược lại, những nhà nghiên cứu khác nhấn
mạnh đến khía cạnh hữu hình của văn hóa tổ chức. Nhiều tác giả còn lại nằm giữa
hai quan điểm trên, đề cập đến cả giá trị và biểu hiện bên ngoài nhưng không nhấn
mạnh khía cạnh nào.
Theo Schein (2004) và một số tác giả khác đã ủng hộ quan điểm của ông,
văn hóa tổ chức có thể được định nghĩa “là tổng hợp những quan niệm chung mà
các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ
và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”. Văn hóa tổ chức bao gồm 3 cấp
độ: những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp, các giá trị được chấp
nhận và những quan niệm chung.
Những quá trình và cấu trúc hữu hình
của doanh nghiệp (Artifacts)

Kiến trúc, cơ cấu tổ chức, các quy định, lễ hội,
biểu tượng, cách ăn mặc, hình thức sản phẩm…

Các giá trị được chấp nhận (Espoused

Các chiến lược, mục tiêu và những triết lý

beliefs and values)

Những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình
Những quan niệm chung
(Underlying assumptions)

cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công
nhận trong doanh nghiệp …

Hình 1.1 : Các cấp độ của văn hóa tổ chức
(Nguồn: [20, trang 26], [86])
Rõ ràng, phần giá trị bao gồm 2 lớp bên trong trong khi phần hữu hình, có
thể quan sát chỉ gồm 1 lớp bên ngoài, như vậy theo nhóm tác giả này văn hóa tổ
chức thiên về những giá trị. Ngược lại, theo quan điểm của Hofstede và các nhà
nghiên cứu khác, phần hữu hình hay biểu hiện thực tiễn lớn hơn và là phần quan


13

trọng hơn khi xem xét văn hóa tổ chức [18], [61], [62]. Việc thay đổi văn hóa tổ
chức chính là thay đổi phần hữu hình này [56]. Hơn nữa, một số tác giả khác cũng
khẳng định rằng các thực tiễn tiêu chuẩn được sử dụng để đạt được sự thống nhất
trong nội bộ doanh nghiệp, giúp phát triển văn hóa tổ chức chung [45]. Hình 1.2 đã
minh họa các cấp độ văn hóa tổ chức giống như là những lớp vỏ liên tiếp của một
củ hành - từ nông, các biểu tượng bề ngoài đến các nghi thức sâu hơn.

Các biểu tượng

Những người hùng

Những nghi lễ

Giá trị

Thực tiễn

Hình 1.2: Các cấp độ văn hóa tổ chức
(Nguồn: [60, trang 291])
Hofstede và các đồng nghiệp (1990) đã phân loại những biểu hiện của văn hóa
thành 4 loại: các biểu tượng, những người hùng, các nghi thức và những giá trị. Các
biểu tượng là những từ ngữ, cử chỉ, các bức tranh hay những vật thể mang ý nghĩa
cụ thể trong một nền văn hóa. Các người hùng là những người, cả còn sống hay đã
chết, có thực hay tưởng tượng, người sở hữu những tính cách được ca ngợi trong


14

nền văn hóa và vì thế là người phục vụ như những mẫu hình cho hành vi. Các nghi
thức là những hoạt động tập thể tuy không cần thiết về mặt kỹ thuật nhưng cần thiết
về mặt xã hội trong một nền văn hóa. Vì thế, chúng được thực hiện vì lợi ích của
chính họ.
Các biểu tượng, những người hùng và các nghi thức có thể được gộp vào
dưới thuật ngữ “biểu hiện thực tiễn” (practice) bởi vì chúng có thể nhìn thấy với
một người quan sát mặc dù ý nghĩa văn hóa nằm ở cách chúng được nhận thức bởi
những người trong cuộc. Bản chất của văn hóa, theo hình 1.2 được hình thành bởi
các giá trị với ý nghĩa là những cảm giác không cụ thể và rộng của tốt và xấu, đẹp
và xấu, bình thường và không bình thường, hợp lý và không hợp lý và những cảm
giác vô thức, hiếm khi có thể bàn luận, không thể quan sát nhưng được thể hiện
trong hành vi.
Các giá trị của thành viên phụ thuộc chủ yếu vào đặc điểm nhân thân của họ.

Chúng đi vào tổ chức qua quá trình thuê mướn: một công ty thuê người lao động
với một quốc tịch, tuổi, trình độ giáo dục và giới tính nhất định và vì vậy với những
giá trị nhất định. Việc hòa nhập sau đó của họ trong tổ chức là việc học thực tiễn:
các biểu tượng, những người hùng và các nghi thức.
Vì vậy, sự khác biệt về văn hóa tổ chức bao gồm các yếu tố khác so với
những yếu tố tạo nên sự khác biệt trong văn hóa quốc gia. Hofstede và các đồng
nghiệp (1990) đã minh họa sự khác biệt trong hình 1.3. Giữa những nền văn hóa
quốc gia, các tác giả đã thấy sự khác biệt đáng kể trong giá trị, về những cảm giác
không cụ thể, rộng, như tốt và xấu, bất kể những tương đồng trong thực tiễn làm
việc giữa những người lao động IBM trong các vị trí công việc giống nhau ở các chi
nhánh trong những quốc gia khác nhau. Giữa nhiều VHTC, trường hợp này ngược
lại, các tác giả thấy những khác biệt đáng kể trong biểu hiện thực tiễn với những
người có những giá trị như nhau. Do đó, nhóm tác giả này cho rằng sự khác biệt có
thể được giải thích bởi địa điểm hòa nhập xã hội khác nhau đối với các giá trị và
biểu hiện thực tiễn. Các giá trị dành được trong những năm đầu đời chủ yếu ở gia


15

đình, hàng xóm và sau đó ở trường. Vào lúc một đứa trẻ 10 tuổi, phần lớn các giá trị
cơ bản đã được hình thành trong trí óc. Trong khi đó, thực tiễn tổ chức được học
thông qua sự giao tiếp xã hội tại nơi làm việc, thường diễn ra khi đã là người lớn,
với đa phần các giá trị đã được định hình.
Theo các phát hiện của những tác giả này, sự khác biệt trong văn hóa tổ chức
giữa các công ty chủ yếu được nhận thức và đo lường bởi những khác biệt trong
biểu hiện thực tiễn. Những khác biệt văn hóa về mặt biểu hiện thực tiễn giữa các tổ
chức có thể được đo lường bởi sáu biến sau:
P1: Văn hóa tổ chức hướng quy trình hay văn hóa tổ chức hướng kết quả.
Biến này đối lập mối quan tâm về phương tiện với mối quan tâm về các mục tiêu.
Địa điểm hòa nhập

Cấp độ
Quốc gia

Gia đình
Các giá trị

Nghề nghiệp

Nhà trường

Thực tiễn
Nơi làm việc

Tổ chức
Hình 1.3: Những khác biệt về văn hóa: Quốc gia, nghề nghiệp và tổ chức
(Nguồn: [60])

Có lẽ cả mục tiêu, kết quả và các phương tiện như những quy trình, quy định đều
được các tổ chức quan tâm, nhưng cái gì họ nhấn mạnh hơn, việc tuân thủ các quy
trình, quy định hay kết quả được coi trọng hơn. Các tổ chức đã thể hiện sự khác biệt
trong việc đánh giá tầm quan trọng của hai yếu tố này.


16

P2: Văn hóa tổ chức hướng người lao động hay văn hóa tổ chức hướng công
việc. Biến này đối lập mối quan tâm đến con người và mối quan tâm đến công việc.
Chắc chắn các tổ chức phải quan tâm cả hai yếu tố là con người và công việc được
thực hiện, nhưng cái gì được coi trọng hơn, người lao động với cả đời sống vật chất

lẫn tinh thần được đặt lên trên hay sự hoàn thành công việc mới là mối quan tâm
hàng đầu. Các tổ chức cũng không giống nhau trong mối quan tâm này.
P3: Văn hóa tổ chức hướng nhỏ lẻ hay văn hóa tổ chức hướng chuyên
nghiệp. Biến này đối lập sự thừa nhận lẫn nhau dựa trên các tổ chức của họ, hay
xem xét nhau chỉ bằng công việc. Theo đó, Hofstede và các cộng sự (1990) thấy
rằng các tổ chức khác nhau trong đánh giá người lao động. Có tổ chức đánh giá cao
xuất thân, gia đình, trường học… của người lao động, trong khi có tổ chức không
xem những yếu tố này là quan trọng mà họ coi trọng và đánh giá người lao động
thông qua kết quả làm việc của người lao động nhiều hơn. Những tổ chức chuyên
nghiệp hơn cũng làm việc theo kế hoạch và chiến lược hơn.
P4: Văn hóa tổ chức hướng hệ thống mở hay văn hóa tổ chức hướng hệ
thống đóng. Biến này xem xét bầu không khí giao tiếp. Bầu không khí của tổ chức
được coi là mở khi những người lao động mới có thể dễ dàng hòa đồng bởi sự cởi
mở của các thành viên, vì thế chỉ cần tham gia vào tổ chức trong thời gian ngắn là
họ đã thấy thoái mái. Trong khi bầu không khí ở các tổ chức thiên về hướng hệ
thống đóng thường bí ẩn, khó thích nghi.
P5: Văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay văn hóa tổ chức hướng kiểm
soát chặt. Biến này xem xét số lượng cơ cấu nội bộ trong tổ chức. Các phát hiện cho
thấy hệ thống kiểm soát chặt thường đi kèm với kiểu nghiêm túc mặc dù bất thành
văn trong trang phục và hành vi đạo đức. Các tổ chức thiên về hướng kiểm soát chặt
cũng thận trọng hơn với các khoản chi phí, coi trọng sự tuân thủ như việc đúng giờ.
P6: Văn hóa tổ chức hướng quy tắc hay văn hóa tổ chức hướng thực dụng.
Biến này xem xét khái niệm “định hướng khách hàng”. Các đơn vị thực dụng hướng
theo thị trường, các đơn vị quy tắc nhận thức về công việc của họ với thế giới bên


17

ngoài như là việc thực hiện những quy định không thể vi phạm, như các cơ quan
công an. Văn hóa tổ chức hướng khách hàng cũng được đề cập bởi các tác giả khác

[68].
Sáu biến thực tiễn trên chỉ mô tả văn hóa tổ chức mà không cho biết vị trí
nào trên một trong sáu biến là tốt hay xấu. Trường hợp nào tốt hay xấu là phụ thuộc
vào việc nhà quản trị muốn tổ chức như thế nào, có đặc điểm văn hóa là tốt cho
trường hợp này nhưng lại không tốt trong trường hợp khác. Chẳng hạn, sự nhấn
mạnh định hướng khách hàng (trở nên thực dụng hơn trong biến 6) là rất quan trọng
trong những tổ chức tham gia vào cung cấp dịch vụ và hàng hóa có chất lượng cao,
nhưng ít cần thiết hơn cho những nhà sản xuất ra các sản phẩm tiêu chuẩn trong
những thị trường cạnh tranh [61].
Các tác giả khác, dung hòa giữa hai quan điểm khác nhau ở trên, đã đồng ý
rằng văn hóa tổ chức bao gồm 5 bộ phận, gồm những thứ hữu hình, các cách thức
ứng xử, tiêu chuẩn hành vi, các giá trị và những quan niệm cơ bản. Các yếu tố này
có thể được quan sát (những thứ hữu hình và cách thức ứng xử) và không thể quan
sát [57], [66]. Hoặc đơn giản hơn, văn hóa tổ chức được xem là cách thức ứng xử và
niềm tin đặc trưng cho một hãng cụ thể [75]
Các nhà nghiên cứu cũng không thống nhất các biến để đo văn hóa tổ chức.
Cameron và các cộng sự (2006) đã xem xét văn hóa tổ chức theo 2 biến, gồm sự
linh hoạt và tự chủ hay ổn định và kiểm soát với một biến khác, ở trục khác là
hướng nội và hợp tác hay hướng ngoại và khác biệt hóa. Dựa trên hai biến này, bốn
loại văn hóa tổ chức được hình thành, gồm văn hóa thị trường nhấn mạnh đến lợi
thế cạnh tranh và tính ưu việt trên thị trường. Văn hóa hợp tác nhấn mạnh những
cam kết, sự gắn bó và đạo đức. Sự gắn kết và sự hài lòng của người lao động là
thước đo quan trọng về hiệu quả của tổ chức so với việc đạt được các mục tiêu tài
chính. Văn hóa cấp bậc gắn với cơ cấu tổ chức, các mệnh lệnh, những quy định và
sự tuân thủ. Văn hóa sáng tạo, giống như một doanh nhân sáng tạo và thích nghi,
nhấn mạnh đến sự đổi mới, khả năng sinh lợi và tăng trưởng. Cần chú ý rằng, các


18

Bảng số 1.1: Một số biến được dùng để đo văn hóa tổ chức
Tác giả
Cameron và các cộng sự (2006)

Các biến văn hóa tổ chức
- Linh hoạt và tự chủ hay ổn định và kiểm soát
- Hướng nội và hợp tác hay hướng ngoại và
khác biệt hóa

Zheng, Yang, McLean (2010) sử - Khả năng thích nghi
dụng bốn biến văn hóa tổ chức - Sự ổn định
- Sự tham gia
của Denison
- Sứ mệnh
Wilderom và các cộng sự (2012)

- Sự trao quyền
- Sự hướng ra bên ngoài
- Sự hợp tác giữa các bộ phận
- Hướng đến nguồn nhân lực
- Hướng cải thiện

Hofstede và các cộng sự (1990)

- Hướng quy trình hay hướng kết quả
- Hướng con người hay hướng công việc
- Hướng nhỏ lẻ hay hướng chuyên nghiệp
- Hướng hệ thống mở hay hướng hệ thống
đóng
- Hướng kiểm soát lỏng hay hướng kiểm soát

chặt
- Hướng quy tắc hay hướng thực dụng

hãng có thể có cả bốn kiểu văn hóa tổ chức này. Tuy nhiên, sẽ có một kiểu nổi bật
nhất.


19

Zheng, Yang, McLean (2010) sử dụng bốn biến văn hóa tổ chức của Denison
và các cộng sự là khả năng thích nghi, sự ổn định, sự tham gia và sứ mệnh
(mission). Sự thích nghi đề cập đến việc tổ chức có khả năng thay đổi hành vi, cơ
cấu và các hệ thống để tồn tại giữa những thay đổi của thị trường. Sự ổn định đề cập
đến việc các niềm tin, giá trị và những kỳ vọng được các thành viên giữ vững. Sự
tham gia đề cập đến mức độ tham gia vào việc ra quyết định của các thành viên tổ
chức. Sứ mệnh đề cập đến sự tồn tại của một ý niệm chung về mục đích của tổ chức.
Pheysey (1993) dẫn văn hóa tổ chức của Harrison (1987a), theo đó văn hóa tổ chức
bao gồm: văn hóa vai trò, văn hóa thành tựu, văn hóa quyền lực và văn hóa hỗ trợ.
Ngoài ra, Wilderom và các cộng sự (2012) đã sử dụng năm biến thực tiễn
làm việc để đo văn hóa tổ chức nhằm làm rõ mối quan hệ giữa văn hóa và hiệu quả.
Các thực tiễn làm việc được sử dụng để đo văn hóa tổ chức bao gồm: sự trao quyền,
hướng ra bên ngoài, sự hợp tác giữa các bộ phận, hướng đến nguồn nhân lực và
hướng cải thiện. Sự trao quyền đề cập đến việc những người lao động có phạm vi
rộng để ra quyết định về công việc của họ. Sự hướng ngoại tập trung vào hãng hoạt
động như thế nào trong môi trường bên ngoài với khách hàng, thị trường, và các đối
thủ cạnh tranh. Sự hợp tác giữa các phòng ban, là biến thực tiễn làm việc thứ ba.
Nó được lựa chọn bởi sự khác biệt theo chức năng là một rào cản phổ biến đối với
sự trao đổi hiệu quả giữa các nhóm. Sự hài lòng của người lao động là một phần
văn hóa tổ chức bởi các chính sách đối với nguồn nhân lực tác động đến mọi người
lao động, đây là nhân tố thứ tư. Cuối cùng, biến thứ năm là mức độ hướng theo sự

cải thiện của những người lao động phản ánh việc hướng theo sự thay đổi của tổ
chức.
Mặc dù có rất nhiều mô hình VHTC, không một mô hình đơn lẻ nào là đầy
đủ, bao quát mọi khía cạnh liên quan [21], [67]. Nghiên cứu này dựa trên các biến
văn hóa của Hofstede (1990) vì nó được phát triển từ nghiên cứu thực nghiệm và đã
được khẳng định trong một số nghiên cứu trước [58], [60], [84]. Ngoài ra, các biến
này giúp thể hiện văn hóa tổ chức một cách khá dễ dàng và là công cụ có sẵn trong


20

các nghiên cứu được công bố. Hơn nữa, việc đánh giá văn hóa tổ chức từ khía cạnh
biểu hiện thực tiễn tốt hơn từ khía cạnh giá trị [93].

1.1.1.3. Văn hóa phòng ban
Văn hóa phòng ban chính là văn hóa tổ chức được xem xét ở đơn vị phòng
ban. Vì thế, khái niệm văn hóa tổ chức, các cấp độ văn hóa tổ chức hay các biến đo
văn hóa tổ chức đều có thể áp dụng cho văn hóa phòng ban. Trong phần này, tác giả
chỉ xin luận giải thêm một số vấn đề liên quan đến văn hóa phòng ban.
Hofstede và các cộng sự (1990) thấy rằng văn hóa tổ chức có thể được
nghiên cứu ở cấp độ toàn bộ tổ chức hay doanh nghiệp hoặc ở cấp độ thấp hơn như
cấp bộ phận, phòng ban trong tổ chức, doanh nghiệp tùy vào mức độ đồng nhất về
văn hóa trong tổ chức. Các tác giả này thấy rằng nhiều tổ chức bao gồm các phòng
ban khác nhau về văn hóa với các công việc khác nhau về văn hóa. Điều này đã
được khẳng định lại khi chính tác giả này nghiên cứu các công ty đa quốc gia và
thấy rằng các ngành hàng hay các bộ phận với sản phẩm hoặc thị trường khác nhau
có VHTC khác nhau [61]. Năm 1988, Hofstede đã nghiên cứu một công ty bảo
hiểm của Đan Mạch để điều tra về văn hóa ở cấp thấp hơn trong tổ chức và thấy nổi
lên ba loại văn hóa riêng biệt. Đó là văn hóa chuyên nghiệp (professional) có ở
những nhà quản trị và người lao động có bằng đại học, văn hóa hành chính

(administrative) có ở những người lao động là nhân viên văn phòng hay phòng kế
toán và văn hóa giao tiếp với khách hàng trong những người lao động giao dịch trực
tiếp với khách hàng như nhân viên bán hàng và những người xử lý khiếu nại của
khách hàng [63].
Hơn nữa, Martin (2002) khi nghiên cứu về khía cạnh khác biệt hóa trong văn
hóa tổ chức đã dẫn nhiều nghiên cứu của các tác giả khác nhau về sự thống nhất
hoặc khác biệt thậm chí xung đột giữa các tiểu văn hóa (sub-culture) trong doanh
nghiệp. Tác giả này thấy việc hình thành các tiểu văn hóa trong doanh nghiệp là do
sự khác biệt về nghề nghiệp, chức năng hay cấp bậc hoặc những yếu tố mang tính
bối cảnh cụ thể khác như mối quan hệ cá nhân ở nơi làm việc, tình bạn hay những


21

đặc điểm về chủng tộc, dân tộc, giới tính. Các tiểu văn hóa này có thể tồn tại hài
hòa, xung đột hay độc lập với nhau và đường biên giới giữa các tiểu văn hóa này
không rõ ràng, dễ thay đổi. Khi sự khác biệt giữa các tiểu văn hóa không lớn, thì có
tiểu văn hóa có thể đại diện cho văn hóa của toàn bộ tổ chức hay doanh nghiệp.
Ngoài ra, theo Schein (2004), nếu một tổ chức thực hiện thành công các sứ
mệnh, nó sẽ phát triển và tăng trưởng. Sự phát triển sẽ mang đến những khác biệt
trong các nhóm nhỏ hơn, mà qua thời gian sẽ phát triển văn hóa riêng của chính nó.
Tất cả các tổ chức sẽ trải qua quá trình khác biệt hóa khi nó phát triển và số năm
hoạt động càng nhiều. Điều này được gọi một cách rất khác nhau là sự phân công
lao động, chuyên môn hóa hay đa dạng hóa [86]. Tuy nhiên, điểm chung là ở chỗ số
người, số khách hàng, sản phẩm, và dịch vụ tăng lên, vì thế, sẽ là kém hiệu quả khi
người sáng lập điều hành mọi thứ [52]. Nếu tổ chức thành công, nó chắc chắn sẽ tạo
ra các đơn vị nhỏ hơn và bắt đầu quá trình hình thành văn hóa dựa trên chính những
người lãnh đạo của đơn vị. Căn cứ chính để dẫn đến những khác biệt gồm: sự khác
nhau về chức năng, nghề nghiệp, sự phi tập trung về mặt địa lý, sự khác biệt trong
sản phẩm, thị trường hay công nghệ, sự phân chia phòng ban hay sự khác biệt về

cấp bậc. Thêm vào đó, Schein (2004) thấy rằng mỗi nhóm trong tổ chức, như các kỹ
sư, những người sản xuất, các nhà làm thị trường hay lập kế hoạch kinh doanh,
những người phân phối… dựa trên kinh nghiệm hoạt động và nền tảng, kiến thức
nghề nghiệp đã xây dựng những khái niệm và ngôn ngữ tuy thông dụng đối với
nhóm nhưng không được hiểu rõ ràng hay được đánh giá cao bởi những người khác
[86]. Tuy nhiên, tại Việt Nam, một phòng ban với những kiểu công việc rất cụ thể
nhưng có thể vẫn không được làm bởi những người cùng được đào tạo trong một
nghề do tình trạng làm trái ngành nghề khá phổ biến [37], [39], nhưng họ lại vẫn
chia sẻ những thực tiễn chung tại phòng ban. Vì thế thuật ngữ văn hóa tổ chức vẫn
thích hợp hơn. Hơn nữa, các tác giả khác cũng cung cấp bằng chứng về sự khác biệt
văn hóa giữa các bộ phận hay phòng ban [18], [53]. Ngoài ra, Reiman và các cộng
sự (2005) đã nghiên cứu văn hóa tổ chức của các bộ phận bảo trì trong 2 nhà máy
điện hạt nhân còn Kunda (2006) đã nghiên cứu về văn hóa của phòng kỹ thuật trong


22

một công ty công nghệ cao. Đây là những minh chứng cho việc sử dụng cấp phòng
ban là đơn vị nghiên cứu văn hóa tổ chức. Vì vậy, luận án quyết định lựa chọn đơn
vị nghiên cứu là các phòng ban trong doanh nghiệp.

1.1.2 Hệ thống thù lao và thù lao khuyến khích
1.1.2.1 Hệ thống thù lao
Nhiều nhà nghiên cứu về thù lao lao động đã thống nhất rằng gói thù lao của
người lao động thường bao gồm tiền lương, các dạng phúc lợi cùng tiền thưởng và
các quyền chọn cổ phiếu [76]. Theo các tác giả này, tiền lương là phần cố định
trong thù lao. Các dạng phúc lợi gồm các lợi ích về chăm sóc y tế, nghỉ hưu hay các
lợi ích khác. Thù lao khuyến khích, gồm tiền thưởng và các quyền chọn cổ phiếu, là
một công cụ quan trọng để thúc đẩy người lao động đạt được các mục tiêu của tổ
chức. Các kế hoạch thù lao khuyến khích lại bao gồm hai bộ phận: các kế hoạch thù

lao ngắn hạn và các kế hoạch thù lao dài hạn [41]. Jansen (2009) đã đo 4 yếu tố thù
lao trong công cụ điều tra của mình. Chúng gồm lương cơ bản, các khoản thưởng cố
định, những khoản thưởng phát sinh và các lợi ích. Ở Việt Nam, thuật ngữ thù lao
chưa được sử dụng thống nhất, nó có thể được gọi là chế độ đãi ngộ [23, tr 185] hay
tổng thể lương bổng, gồm lương cơ bản, lương linh hoạt (thưởng đột xuất, phiếu
thưởng - cho thành tích làm việc ngắn hạn và động viên – cho những thành quả
chiến lược dài hạn [14, tr 95]. Có người còn cho rằng các khái niệm tiền lương, trả
công lao động hoặc thu nhập của người lao động sẽ được dùng thay thế cho nhau [9,
tr 255].
Theo Chiang và Birtch (2007), các phương pháp hay cơ chế (ví dụ, dựa trên
kết quả hay không dựa trên kết quả) mà thù lao được xác định và thực hiện phản
ánh hệ thống thù lao. Hệ thống thù lao có thể được xây dựng dựa trên công trạng
hoặc thâm niên. Chúng cũng được xác định dựa trên kết quả của cá nhân hay của cả
nhóm, tổ chức. Hệ thống thù lao dựa trên công trạng, còn được gọi là hệ thống thù
lao phụ thuộc, hay thù lao dựa trên kết quả làm thù lao phụ thuộc một phần vào kết
quả của người lao động. Mục đích chính của hệ thống thù lao dựa trên kết quả là


23

làm cho các nỗ lực cá nhân và thù lao gắn chặt với nhau. Các cá nhân được thưởng
cho việc đạt được hay vượt qua các mức kết quả được kỳ vọng. Phần thù lao cố
định có thể dự đoán trước được trong khi phần thù lao biến đổi sẽ dựa trên kết quả
[54].
Trong cơ cấu thù lao dựa trên thâm niên, các lợi ích được tích lũy theo lòng
trung thành và ổn định. Theo hệ thống thù lao dựa trên thâm niên, thù lao của một
cá nhân được xác định cơ bản dựa vào thời gian làm việc và tiếp tục tăng với mức
tăng hàng năm được đưa ra một cách tự động cho mỗi năm phục vụ. Thù lao dựa
trên thâm niên thưởng cho lòng trung thành đối với hãng và kinh nghiệm trong
hãng. Lòng trung thành là quan trọng với tổ chức bởi vì nó tăng cường sự ổn định

và giảm những bất trắc. Tương tự, kinh nghiệm tạo thêm giá trị cho hãng [54]
Trong các hệ thống thù lao dựa trên kết quả cá nhân, các cá nhân được
thưởng vì kết quả của chính họ và có mối liên hệ trực tiếp giữa các nỗ lực cá nhân
và kết quả [47]. Trong hệ thống này, kết quả công việc và tiền thưởng gắn liền với
đóng góp cá nhân. Mặt khác, các hệ thống thù lao dựa trên kết quả nhóm đo việc
thực hiện của nhóm và thưởng cho các cá nhân dựa trên việc nhóm đã thực hiện tốt
như thế nào. Trong các hệ thống thù lao dựa trên kết quả của nhóm, tiêu chuẩn bình
đẳng sẽ thống trị và các cá nhân được thưởng dựa trên thành tựu của cả nhóm hơn là
kết quả của chính họ. Các hệ thống thù lao dựa trên kết quả của nhóm phù hợp với
sự coi trọng kết quả được tạo ra thông qua sự phối hợp trong nhóm và khi cần sự
hợp tác trong công việc.

1.1.2.2 Thù lao khuyến khích
Thù lao khuyến khích là một công cụ quan trọng để thúc đẩy các nhà quản trị
đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức [41]. Anthony và Govindarajan (2003)
đã chỉ ra rằng tổng thù lao của một nhà quản trị bao gồm: lương, các lợi ích (nghỉ
hưu, chăm sóc sức khỏe...) và thù lao khuyến khích. Theo hai tác giả này, các kế
hoạch thù lao khuyến khích bao gồm hai bộ phận: các kế hoạch ngắn hạn và các kế
hoạch dài hạn. Các kế hoạch thù lao khuyến khích ngắn hạn bao gồm tổng quỹ tiền


24

thưởng (the total bonus pool), các khoản chuyển, tích lũy (carryovers) và thù lao trả
dần (defferred compensation). Các kế hoạch khuyến khích dài hạn gồm các quyền
mua cổ phiếu (stock options), các cổ phiếu không có thực (phantom shares), quyền
tăng giá cổ phiếu (stock appreciation right), các cổ phiếu thực hiện (performance
shares) và các nhóm thực hiện (performance units). Thù lao khuyến khích có thể
được xác định dựa trên kết quả của nhóm hay của cá nhân. Nó cũng được xác định
dựa trên công trạng hay thâm niên tùy từng tổ chức.

Anthony và Govindarajan (2003) đã tổng hợp các kết quả, phát hiện trong
những nghiên cứu về thù lao khuyến khích của tổ chức, và thấy rằng điều quan
trọng để thúc đẩy mọi người hướng theo các mục tiêu của tổ chức là việc các
khuyến khích của tổ chức có liên quan tới các mục tiêu cá nhân. Mọi người chịu ảnh
hưởng bởi cả khuyến khích tích cực và tiêu cực. Khuyến khích tích cực, hay
“thưởng”, là hành động làm tăng sự thoả mãn nhu cầu cá nhân. Trái lại, khuyến
khích tiêu cực, hay “trừng phạt” là hành động làm giảm sự thoả mãn các nhu cầu
đó. Các khuyến khích mang tính chất thưởng là những khích lệ nhằm thoả mãn nhu
cầu mà các cá nhân không thể nhận được nếu không tham gia vào tổ chức. Các tổ
chức thưởng cho những người lao động theo cách đã được nhất trí. Ngoài ra, các
nghiên cứu về thù lao khuyến khích đã ủng hộ những kết luận sau:
* Các cá nhân có xu hướng được thúc đẩy mạnh hơn bởi tiềm năng dành
được các phần thưởng hơn là sự lo sợ bị trừng phạt.
* Thù lao bằng tiền là phương tiện quan trọng để thoả mãn nhu cầu.
* Các cá nhân bị thúc đẩy mạnh mẽ khi họ nhận được các báo cáo, hay các
phản hồi về việc thực hiện của họ. Không có những phản hồi như vậy, mọi người
không thể cảm nhận được về các thành tựu hay tự đánh giá, thay đổi các hành vi của
họ để đạt được các mục tiêu.
* Các khuyến khích trở nên ít hiệu quả hơn khi khoảng thời gian giữa hành
động và phản hồi tăng lên.


25

* Các khuyến khích là yếu nhất khi một người tin rằng khuyến khích đó hoặc
không thể đạt được hoặc quá dễ đạt được. Các khuyến khích là mạnh khi nó cần có
nỗ lực để đạt được mục tiêu và khi một cá nhân xem việc đạt được này là quan
trọng đối với nhu cầu của người nhận.
* Khuyến khích được ghi trong kế hoạch ngân sách là mạnh nhất khi các nhà
quản trị được tham gia vào việc lập kế hoạch này.

Theo Chiang và Birtch (2007), các loại thưởng (reward) gồm bất kỳ cái gì
mà người nhận thấy có ý nghĩa và được cho là có giá trị để trao đổi với sự làm việc.
Tiền thưởng có thể ở dạng tài chính, có thể trực tiếp là tiền mặt (lương cơ bản) hoặc
gián tiếp (ở dạng các lợi ích), có thể định hướng khuyến khích (các khuyến khích
dựa trên kết quả cá nhân) hay không khuyến khích (những lợi ích, lương cơ bản).
Ngoài ra, chúng có thể ở dạng phi tài chính, gồm những cái mang tính nhận thức
(trách nhiệm, thành tựu) và những thứ mang tính ảnh hưởng (như mối quan hệ giữa
các cá nhân). Thưởng được cung cấp cho các cá nhân để đổi lấy những giá trị về
mặt kinh tế họ đóng góp cho hãng. Người sử dụng lao động thường dùng nhiều
khoản thưởng tài chính để tối thiểu hóa lợi ích riêng của người lao động và làm lợi
ích của họ gắn với lợi ích của tổ chức [50]. Ở đây, tác giả đã đồng nhất thuật ngữ
thưởng (reward) với thuật ngữ thù lao (compensation) nói chung. Một số tác giả
khác cũng đồng quan điểm với hai tác giả này [78]. Thưởng còn được hiểu rộng hơn
gồm tiền bạc, thăng tiến, nghỉ mát, du lịch [25]. Vì thế dễ gây hiểu lầm vì nhiều tác
giả đã phân biệt hai phạm trù thưởng và thù lao rất rõ. Tiền thưởng (bonus) chỉ là
một bộ phận trong gói thù lao (compensation) mà người lao động nhận được [11].
Các nhà nghiên cứu chưa có sự thống nhất trong định nghĩa hệ thống thưởng.
Kerr và Slocum (2005) cho rằng, hệ thống thưởng liên quan tới hai vấn đề: đánh giá
kết quả và thưởng, trong đó đánh giá kết quả bao gồm việc xem xét kết quả và cung
cấp phản hồi cho người lao động. Thưởng bao gồm tiền thưởng, sự tăng lương,
thăng tiến, thưởng cổ phiếu và các ưu đãi khác [70]. Theo nghĩa rộng hơn, Merchant
và các cộng sự (2003) cho rằng các hệ thống thù lao khuyến khích trong tổ chức bao