Cải tiến chất lượng bệnh viện 1 Mỹ Phước 1932016

Mỹ Phước
19/3/2016

1

Cải tiến chất lượng bệnh viện
Tiếp cận từ Lean Six Sigma.
Huỳnh Bảo Tuân. Đại học Bách Khoa TPHCM
Cố vấn chất lượng bệnh viện Hoàn Mỹ Sài Gòn
Phone: 0966-252-966; ; FB: Tuan.huynh


Nội dung
2







Phần 1: Chất lượng: ở đâu, khi nào và diễn ra như thế nào –
dưới gốc nhìn của bệnh nhân (khách hàng)
Phần 2: Quản lý chất lượng: là làm gì – dưới gốc nhìn của bệnh
viện
Phần 3: Lean Six Sigma cho bệnh viện: tư duy, phương pháp
và công cụ dành cho các hoạt động cải tiến


Quản lý rủi ro, nguy cơ, an toàn cho người bệnh và nhân viên y tế

3

Phần 1

Chất lượng


Chất lượng dưới gốc nhìn của bệnh nhân
4

Họ đánh giá tốt về uy tín của ta
họ nghĩ đến ta

họ xem xét đến ta
Họ chọn ta

Khi họ cần

Họ trung thành
Nói tốt về ta

Họ đánh giá tốt về
trải nghiệm (những gì họ nhận được)


Chất lượng dưới gốc nhìn của bệnh nhân
5

Tương tác, giao tiếp, đồng cảm

Kỹ năng giao tiếp trong môi trường
áp lực cao.
Trí thông minh cảm xúc


6

Phần 1

Quản lý chất lượng


Con đường đi đến chất lượng xuất sắc

Cải tiến chất lượng

7

Hướng đến:
Sai sót bằng không
Cực đại sự hài lòng
người bệnh
Cực tiểu chi phí chất
lượng kém
Cực tiểu lãng phí
Cực đại hiệu quả
hoạt động
Hướng đến:
Các chuẩn mực tối
thiểu của ngành

Pháp lý
Quản lý nhà nước về y
tế
83 tiêu chí Quản lý chất lượng - An toàn người bệnh của Bộ y tế.

Đảm bảo chất lượng


Đảm bảo chất lượng
8

Rất rỏ ràng, chi tiết
Mô hình tổ chức
Cách thức triển khai
Phòng QLCL như một điều phối viên
thúc đẩy triển khai và hoàn thiện
Nhiều tiêu chí liên quan đến cơ sở
vật chất hạ tầng (cần kinh phí để đầu
tư)


Cải tiến chất lượng
9

Hoạt động dưới dạng dự án cải tiến
Phòng QLCL như một quản lý dự án
Mục tiêu là hiệu quả (lợi ích/chi phí)

Đòi hỏi kỹ năng làm việc nhóm
Có phương pháp và công cụ hỗ trợ

Lãnh đạo sự thay đổi
10

Rogers, 1962


11

Phần 2

Lean Six Sigma


PHẦN THƯỞNG
CHO CẢI TIẾN

Sai sót, sự cố
12

Chi phí
chất
lượng

Thẩm định, kiểm
tra, kiểm soát
Ngăn ngừa rủi ro, sự cố

Chi phí

tạo ra
dịch vụ
y tế

Chi phí
để tạo ra
giá trị gia
tăng

Hoạt động
của các
nhóm cải
tiến

Six
Sigma

Lean
Loại bỏ lãng
phí


Tư duy của Lean (Lean thinking)
13

95% hoạt động

Value Added

Non-Value Added

Sai sót
Di chuyển lòng vòng
Tồn kho vật tư
Chờ đợi
Hoạt động thừa
….

Khách hàng
không sẳn sàng
chi trả
 Non-value-added


Khách hàng
sẳn sàng trả

Chuẩn đoán
Thuốc
Điều trị…

DỊCH VỤ


5% hoạt động

Value-added


Đóng góp trực tiếp vào những yêu cầu mong đợi của
khách hàng



Làm cho khách hàng vui vẻ, hài lòng

Tiêu tốn nguồn lực nhưng
không đóng góp vào yêu cầu
mong đợi của khách hàng


Tư duy của Lean (Lean thinking)
14

Chờ gửi xe:
10p
Làm sổ: 5p
Bóc số: 30p

Chờ khám: 90p

Khám: 5p

Chờ phát
thuốc : 70p

Chờ đóng tiền
khám: 15p

VA : 12 phút
NVA: 230 phút

Tổng thời gian (lead time): 242 phút
VA/leadtime: 12/242= 5%
Chi phí:
-Chi phí cơ hội cho 242 p: 1 triệu
-Chi phí khám: 80 ngàn
-Khác: 20 ngàn
-Tổng: 1,1 triệu

Chờ đóng tiền
thuốc: 15p

1,1 triệu –
12 phút (VA)
Quality: “The least
cost (loss) to
Society” Genichi Taguchi
Khám 250 ngàn – 60 phút
Win - win

Lấy thuốc
Dặn đò: 2p
Chờ lấy xe:
10p


Tư duy của Lean (Lean thinking)
15

Tổng thời gian khách hàng đi xuyên qua dịch vụ


Trạng thái hiện tại
(Waste) non-value added
activities

Value
Added

Nghịch lý
của
chúng ta

(waste) non-value added
activities

VA

 Cách cải tiến truyền thống
Làm cho việc
tạo giá trị
nhanh hơn
gấp đôi

 Lean tập trung vào loại bỏ lãng phí
Thinking
out of
the box

Reduce wasted time
by 50%

(waste) non-value
added activities

Value
Added

NHIỆM VỤ CỦA LEAN LÀ LOẠI BỎ LÃNG PHÍ – NHÌN Ở GỐC ĐỘ KHÁCH HÀNG


Tư duy (tiếp cận) của six sigma
16

Hiệu suất chất lượng

Inputs
Con người
Thiết bị
Nguyên vật liệu
Phương pháp
Thông tin
Môi trường

Outputs

Process

Dịch vụ
Thông tin

Các bước xử lý
để tạo ra đầu ra



Mọi hoạt động là một quá trình



Đầu ra là cái ta mong muốn



Đầu vào

Xét nghiệm chính xác
Phẩu thuật thành công
Phát thuốc và hướng dẫn
đúng….



Là những thứ ta điều khiển được (biến điều khiển)



Hoặc không điều khiển được (nhiễu)


Tư duy (tiếp cận) của Six Sigma

17

Các đầu ra:

Các đầu vào:
- Bệnh nhân
- Biểu đồ bệnh nhân
- Phương án chăm sóc
cụ thể

Chuẩn bị cho
bệnh nhân

Các biến
của quy
trình

Quá trình phẫu thuật

Phẫu thuật

- Bệnh nhân
- Biểu đồ bệnh nhân
- Các hướng dẫn

Chăm sóc
hậu phẫu

- Năng lực của nhân viên (giáo dục, đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm và tính cách)
- Trang thiêt bị ( mức độ tiên tiến nhất)

- Cung ứng vật tư (ống tiêm, bông băng, gạc ...)
- Phương thức (quy trình từng bước)
- Môi trường (sự tổ chức, sạch sẽ, nhiệt độ, độ ẩm và sự riêng tư)


Tư duy (tiếp cận) của Six Sigma
18

Các đầu ra:

Các đầu vào:
- Bệnh nhân
- Biểu đồ bệnh nhân
- Phương án chăm sóc
cụ thể

Chuẩn bị cho
bệnh nhân

Quá trình phẫu thuật

Phẫu thuật

- Bệnh nhân
- Biểu đồ bệnh nhân
- Các hướng dẫn

Chăm sóc
hậu phẫu

Risk/Hazard/Uncertainty – rủi ro/nguy cơ/bất định
Là những gì diễn ra trong những tình huống bất ngờ, bất thường, do những yếu
tố ngẫu nhiên, bất định nào đó tạo ra, dẫn đến những hậu quả mà ta không mong
muốn.
Quy trình phẫu thuật chi tiết: hơn 35 bước nhỏ
hơn 125 điểm sai sót có thể xảy ra được nhận diện
Tổng nguy cơ tạo ra sai sót: 125 x 3.000 ca/năm = 375.000 (cơ hội tạo ra sai
lỗi)


Tại sao phải hướng đến Six Sigma
Đặc biệt là trong ngành y

19

Cấp độ
Sigma

Lỗi trên một triệu
cơ hội

2

308,537

3

66,807

4

6,210

5

233

6

3.4

Sai lỗi trong y tế đôi
khi không lượng
hóa được bằng tiền

Việt Nam

Các nước tiên tiến


Tiếp cận của Six Sigma Kiểm soát rủi ro
•
•
•
•

Nhận diện xếp hạng rủi ro
Tìm giải pháp ngăn ngừa rủi ro
Hướng đến rủi ro bằng không
Kiểm soát rủi ro cho những quy trình/công việc

có nguy cơ cao dẫn đến tai biến, không an toàn
cho người bệnh: phòng mổ, phòng tiêm ngừa,

phòng cấp cứu, phòng xét nghiệm, an toàn
cháy nổ (điện), chống nhiễm khuẩn...
• Văn hóa an toàn
20


Tiếp cận của Six Sigma - Kiểm soát rủi ro
Công cụ FMEA (Failure Modes and Effects Analysis)

21


Tiếp cận của Six Sigma - Kiểm soát rủi ro
Công cụ FMEA (Failure Modes and Effects Analysis)
RPN (Risk Priority Number)
252

260

252

+ RPN > 100
=>Khắc phục
+ 40 < RPN < 100

240
220

216

210
196

200

180

210

192 192

168

160
140
140
120

108

100

90
72

80
60

60
40
20
0

135

126

60

72
63 63 63

56

54

45 45

64
48

72

48

36
18
9

8

8

8

22


Tiếp cận của Six Sigma Kiểm soát rủi ro
Human error – sai lỗi do con người
-Các sai lỗi liên quan đến con người hầu hết xảy do trong điều
kiện thiếu tập trung.
-Tìm cách gì đó để cho con người cho dù có thiếu tập trung
vẫn không thể sai được (Poka Yoke)
-hoặc tìm cách cảnh báo trực quang để giúp người ta chú ý
mà không sai (Autonomation).
-Tránh văn hóa đổ lỗi và tìm người chịu tội

23


5S TRONG Y TẾ
Phải được xem là hoạt động để hình thành thói quen tốt để:
-Ngăn chặn sai sót
-Và giảm lãng phí do tìm kiếm, di chuyển…
 Làm nhanh nhưng không sai sót, nhầm lẫn.

Lean Six Sigma - Tools and Techniques
25

Define

Measure

Analyze

Improve

Control

Benchmarking

Confidence Intervals

Affinity Diagram

DFSS

Control Charts

FMEA

Measurement
System Analysis

Brainstorming

DOE

Control Plan

Cause & Effect
Diagram

Kanban

Reaction Plan

Mistake Proofing

Run Charts

PF/CE/CNX/SOP

Standard
Operating
Procedures

IPO Diagram
Kano’s Model

Nominal Group
Technique

Knowledge Based
Mgt

Pair wise Ranking

Project Charter

Physical Process
Flow

SIPOC Model

F-test
Fault Tree Analysis
FMEA

Standard Work
Takt Time

Histogram

Theory of
Constraints

Voice of Customer

Process Flow
Diagram

Historical Data
Analysis

Total Productive

Maintenance

Task Appraisal /
Task Summary

Process
Observation

Pareto Chart

Visual
Management

Value Stream
Mapping

Time Value Map

Quality Function
Deployment

Process Capability
Analysis

e-test

Value Stream
Mapping
Waste Analysis

Reality Tree
Regression Analysis
Scatter Diagram
t-test
5 Whys

Work Cell Design
5S Workplace
Organization