Tiểu luận quản trị chất lượng đề tài KAIZEN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI: KAIZEN

Nhóm : 11
Lớp

: 11CQD02

GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng
Năm học 2013-2014

Danh sách nhóm

Nhóm 11-11CQD02

Page 2


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng

MỤC LỤC
Lớp
: 11CQD02.............................................................................................................................1
Danh sách nhóm...................................................................................................................................2
MỤC LỤC............................................................................................................................................3

PHẦN MỘT:MỞ ĐẦU........................................................................................................................4
PHẦN HAI: NỘI DUNG.....................................................................................................................5
PHẦN BA: ÁP DỤNG KAIZEN TRONG DOANH NGHIỆP.........................................................17

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

Nhóm 11-11CQD02

Page 3


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng

PHẦN MỘT:MỞ ĐẦU
Trong một môi trường xã hội luôn thay đổi, những xí nghiệp và các tổ chức hoạt
động kinh doanh buộc phải tự thay đổi chính mình. Họ phải linh hoạt trong việc điều chỉnh
phương thức quản lý kiểu truyền thống lạc hậu trước đây để đáp ứng những biến đổi của
môi trường quản lý và để phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng.
Chất lượng bắt đầu từ khách hàng, nhưng yêu cầu của khách hàng về sản phẩm
liên tục thay đổi và các yêu cầu này ngày càng tăng lên, do vậy Kaizen liên tục là yêu cầu
cấp thiết đối với Doanh nghiệp. Kaizen dành riêng cho cải tiến liên tục, thực hiện theo
từng bước
nhỏ, tại tất
cả

các phòng
ban, phân
xưởng và
Kaizen

mãi

mãi.
KAIZEN
nghĩa
tiếng Nhật

là
Nhóm 11-11CQD02

cải

tiến,
Page 4


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng
với bất kỳ người làm việc nào làm trong môi trường có ý thức Kaizen thì họ đều không
ngừng cải tiến, việc cải tiến này không phải những vấn đề lớn lao mà từ những việc thật
bình thường và cơ bản phải bắt đầu từ những thứ ở ngay quanh chúng ta trước đó là 5S.
Cải tiến hiện trường nhờ tính kỷ luật sẽ hình thành thói quen trong ý thức cải tiến của mọi
người – thành công nằm ở điểm này.Xuất phát tù suy nghĩ rằng "trục trặc" có thể nảy sinh
liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động,
người Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu bằng
chữ S trong tiếng Nhật) để khắc phục các "trục trặc" này.

PHẦN HAI: NỘI DUNG
I. KAIZEN LÀ GÌ?
Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ 改 ("kai") có
nghĩa là thay đổi và từ 善 ("zen") có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải

tiến liên tục”. Thuật ngữ này trong tiếng Anh là “ongoing improvement” hoặc “continuous
improvement” và trong tiếng Trung, Kaizen được phát âm là Gansai, nghĩa là hành động
liên tục cải tiến, mang lại lợi ích vì tập thể hơn là lợi ích của cá nhân.
Kaizen là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhắm thúc đẩy hoạt động cải
tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm
việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Đó là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả
lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn
đề được giải quyết tận gốc.Vì vậy chúng ta có thể khẳng định rằng ,Kaizen còn hơn một

Nhóm 11-11CQD02

Page 5


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng
quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó,
tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích
đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày. Kaizen nghĩa
là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ
quản lý cũng như công nhân thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Đây là phương
pháp ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc,
nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động

Lịch sử hình thành
Sau khi Thế chiến II, để giúp khôi phục lại Nhật Bản, lực lượng chiếm đóng
của Mỹ đưa vào các chuyên gia Mỹ sang để giúp việc xây dựng lại của ngành
công nghiệp Nhật Bản. Tổ chức truyền thông mục dân dụng đã phát triển một chương
trình đào tạo Quản trị dạy phương pháp kiểm soát thống kê như là một phần cấu
thành của toàn bộ quá trình khôi phục. Khóa học này được thiết kế và giảng dạy bởi H
omer Sarasohn vàCharles Protzman năm 1950.Sarasohn đề nghị W.Edwards Deming

hướng dẫn đào tạo thêm các phương pháp thống kê.
Trước khi sự xuất hiện của Mellen được thực hiện vào năm 1951, nhóm ESS của
Nhật có một bộ phim đào tạo để giới thiệu ba chương trình TWI 3J có tựa đề "Cải thiện 4
bước”. Do đó, Kaizen được giớithiệu đầutiên tại Nhật. Sau việc giới thiệu,đi tiên phong,và
thực hiện Kaizen tại Nhật Bản, Hoàng đế Nhật Bản trao tặng Huân chương cho
Tiến sĩ Deming vào năm 1960.Từ đó, Hội Liên hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật (JUSE)
đã lập giải thưởng Deming hàng năm cho sản phẩm đạt chất lượng và độ tin cậy.
Nhóm 11-11CQD02

Page 6


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng
Ngày 18 tháng mười năm 1989, tại bang Florida JUSE trao giải thưởng Deming
cho Công ty TNHH Điện và Ánh sáng (FPL), tại bang Florida có trụ sở tại Mỹ,tại bang
Florida cho những thành tích đặc biệt trong quá trình kiểm soát chất lượng và quản trị.FPL
là công ty đầu tiên bên ngoài Nhật giành được giải thưởng Deming.

II. ĐẶC ĐIỂM CỦA KAIZEN
•

Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc;

•

Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm

lãng phí;
•

Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh

mẽ của lãnh đạo;
•

Nhấn mạnh hoạt động nhóm;

•

Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.

III. ĐỐI TƯỢNG ÁP DỤNG
Mọi tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu thúc đẩy hoạt động cải tiến để nâng cao
chất lượng, hiệu quả công việc.

IV.10 NGUYÊN TẮC CỦA KAIZEN
1. Tập trung vào khách hàng
Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của
khách hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại. Mặc dù
các công cụ Kaizen chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm,nhưng
mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài
lòng của khách hàng.
Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không
làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và ngừng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng
thì đều bị loại bỏ.
2. Luôn luôn cải tiến
Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà là
Nhóm 11-11CQD02

Page 7

Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng
hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp. Nguyên tắc này
đã cải tiến thói quen của nhân viên thường thường chuyển ngay

sang một công việc

mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào đó.Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã
sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong
tương lai.
Cho nên nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất
nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới. Vì vậy
quá trình cải tiến sản phẩm dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên
tục rõ ràng.Trong các nhà máy tại Nhật, nhiều dòng sản phẩm mới hay những nhãn hiệu
điện tử mới đã liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ chóng mặt và doanh số
tăng lên đều đặn liên tục.
Vậy nhờ đâu các sản phẩm “made in Japan” lại được quyến rũ như vây?
Thực chất chỉ có một số sản phẩm trong số đó là thực sự mới, còn lại là những sản
phẩm trước đó được cải tiến chút ít để phù hợp với thị hiếu và túi tiền của khách hàng
hôm nay.Bí quyết ở chỗ là các nhà sản xuất luôn tận dụng những cơ hội mới trên thị
trường, liên tục đa dạng hoá sản phẩm, cung cấp đến người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn
mới.
Quá trình đánh giá và cải tiến liên tục của các kỹ sư Nhật đã gặt hái được những sản
phẩm và thương hiệu “đổi mới” hàng đầu thế giới như SONY, HONDA, TOYOTA…

3. Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi”
Đây là một thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh hiện đại đã được nhiều học giả
và các nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu và áp dụng thành công. Đi vào chi tiết
thì có rất nhiều vấn đề nghiên cứu bên trong một thuật ngữ khoa học quản lý này.

Trước hết cần xây dựng phương c hâm làm việc là “lỗi thì do tôi, thành công do
Nhóm 11-11CQD02

Page 8


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng
tập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và mỗi cá nhân phải
chiụ trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ c hức giao; đặc biệt không nên đổ lỗi
cho người khác trong phạm vi trách nhiệm cá nhân đó.Người đứng đầu phải chịu trách
nhiệm trong tập thể của mình, chứ không nên “đá bóng” ra cơ quan khác...
Trước công chúng , trước khách hàng, mỗi tổ chức cần xây dựng một môi
trường “văn hoá không đổ lỗi”; không nên báo cáo, xin lỗi công chúng, khách hàng vì
nhiều lý do khác nhau vì những lý do không chính đáng như : trời mưa, trời nắng, điều
kiện kỹ thuật, điều kiện của ta còn nghèo nàn...Ngược lại, cần nhận trách nhiệm về chính
mình. Tập thể thì nên cùng nhau phát huy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau
sửa lỗi , hoàn thiện sản phẩm dịch vụ tốt nhất có thể ; để mỗi ngày uy tín càng lớn hơn,
sản phẩm và dịch vụ sẽ đứng vững trên thị trường.
4. Thúc đẩy môi trường văn hoá mở
Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh nhất.
Xây dựng một môi trường văn hoá mở , văn hoá không đổ lỗi , nhân viên trong công ty
dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo
giúp đỡ.Thật sai lầm nếu mỗi nhân viên đều coi kiến thức là của riêng mình. Nhà quản lý
cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ , trong đó các kênh thông tin cần hỗ
trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng
nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty.
5. Khuyến khích làm việc theo nhóm
Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc
của công ty . Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng nhóm là người
biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp

phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu quả. Từng cá nhân viên cần
nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt kết quả tốt, hiệu quả và liên
tục cải tiến. Kết thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng
uy tín và cá tính của mỗi thành viên.
6. Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng
Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử
dụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn
lực ngoài công ty.
Tập đoàn Boeing là một minh chứng điển hình đã kết hợp các bộ phận trong

Nhóm 11-11CQD02

Page 9


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng
nội bộ công ty liên kết với khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất
thế hệ máy bay mới , Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay.Kết quả đã
đem lại lợi ích lớn cho Boeing: không chỉ có chu kỳ sản xuất và chi phí được giảm xuống
đáng kể so với các thế hệ máy bay lớn trước đó như Boeing 747 mà còn kiểm soát được
lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian và nhân công; và rõ ràng là khách hàng đã hài lòng
tối đa với sản phẩm của công ty.
7. Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn
Người Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, không
khuyến khích cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yéu tố kết quả công việc.
Người Nhật cũng không phù hợp với văn hoá đổ lỗi mà họ luôn duy trì văn hoá tập thể
rất tốt, đảm bảo sự đồng nhất trong công ty. Họ thường đầu tư nhiều cho các chương
trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo dành cho
những người quản lý và lãnh đạo, bởi lẽ đó là những người có trách nhiệm cao nhất đảm
bảo cho quá trình giao tiếp trao đổi thông tin một cách tốt đẹp nhất.

Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững sờ
ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời gian khổng lồ để
đào tạo các chương trình như vậy, nhưng kết quả còn bất ngờ hơn khi người ta phát
hiện ra đó chính là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng
trung thành và cam kết làm việc lâu dài trong công ty.
8. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác
Ý thức kỷ luật tự giác đã hình thành một cách tự nhiên trong con người Nhật bản
thông qua giáo dục tại nhà trường, nhà thờ và các tổ chức xã hội.
Người Nhật thường tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội để họ luôn
cảm nhận được thoải mái, đồng thời khẳng định sự đầy đủ và sức mạnh bên trong của
mỗi người. ý thức kỷ luật như vậy còn chưa so sánh được với khả năng họ hi sinh bản
thân để mong có được sự đồng nhất với đồng nghiệp và để phù hợp với cương lĩnh của
công ty.Họ luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, sẵn sàng đặt công ty,
nhóm hay trưởng nhóm lên trên bản thân và gia đình.
9. Thông tin đến mọi nhân viên
Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu trong quá trình sản xuất
kinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp
thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng.

Nhóm 11-11CQD02

Page 10


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng
Nhân viên cần hiểu được mục tiêu, yêu cầu khi người quản lý giao nhiệm vụ, có
trách nhiệm lập kế hoạch và triển khai các công việc cụ thể phù hợp và đúng hướng đạt
được mục tiêu cao nhất. Kết quả nghiên cứu từ các nhà quản lý doanh nghiệp đã khẳng
định rằng không thể yêu cầu nhân viên đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu họ không
thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác

của công ty.
Vì vậy, duy trì mọi nhân viên đều được chia sẻ thông tin chính là một phương thức để sản
sẻ khó khăn thách thức của công ty cho mỗi thành viên.
10.Thúc đẩy năng suất và hiệu quả
Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua
tổng hợp các phương pháp gồm:


Đào tạo đa kỹ năng,- Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc,



Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc,



Phân quyền cụ thể.



Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định,



Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực, sức
lực, thời gian…),



Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi,



Luân chuyển công việc,- Khen ngợi.
Tóm lại, lãnh đạo là khả năng để chuyển đổi những người thừa hành miễn cưỡng

thành những người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo một cách mênh lệnh, ba điều
xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà không có động cơ làm việc, nặng về quy
trình nhẹ về

thực

chức không

phát triển.

Nhóm 11-11CQD02

chất,

tổ

Page 11


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng

V. LỢI ÍCH VIỆC ÁP DỤNG KAIZEN


Tích lỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão).



Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.



Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến.



Tạo tinh htần làm việc tập thể, đoàn kết.



Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.



Xây dựng nền văn hoá công ty.
Kaizen lúc đầu được Hãng xe hơi Toyota (Japan) áp dụng để nâng cao năng lực

sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận. Sau thành công của Toyota, Kaizen và 5S đã
được nhiều nước trên thế giới, kể cả Việt Nam học tập và vận dụng trong các lĩnh vực
khác nhau. Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí:

1. Sản xuất dư thừa:
Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy cơ phải bán

với giá chiết khấu hay bó đi dưới dạng phế liệu.
2. Khuyết tật:
Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, sai sót giấy tờ
và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng phí nguyên vật
liệu...
3. Tồn kho:
Hậu quả là chi phí tồn kho và báo quản cao, lãng phí không gian, giảm quay vòng
vốn hiệu quả …
4. Di chuyển bất hợp lý:
Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên vật liệu, mặt bằng, đường
sá, nhà xưởng

Nhóm 11-11CQD02

Page 12


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng
5. Chờ đợi:
Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất
trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả.
6. Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị:
Ảnh hưởng đến năng suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành
sản phẩm...
7. Sửa sai:
Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng thiết
bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất...
Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động,
Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng tự hào về doanh nghiệp, động lực
phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh

giúp các các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó trong mái nhà chung.
Trong cuộc sống đời thường, các cá nhân và gia đình cũng có thể áp dụng Kaizen –
5S để tiết kiệm thời gian, tiền bạc, công sức, giảm thiểu những quyết định, lựa chọn bất
hợp lý gây căng thẳng mất đồng bộ để cuộc sống nhẹ nhàng hiệu quá và hạnh phúc hơn.
Với "Seiri", Kaizen sẽ giúp giải phóng ngôi nhà ta ở khỏi những vật dụng "bỏ thì thương,
vương thì tội" như đồ gỗ, đồ điện hỏng, quần áo cũ, chai lọ, túi lilon, hộp carton... Không
gian sống sẽ rộng hơn, thoáng hơn và biết đâu những thứ này lại trở thành vật hữu ích
cho nhiều người khác... Với "Seiton", Kaizen giúp ta không lãng phí thời gian tìm kiếm
cuốn sách, cây bút bi, đôi giày, máy di động, chùm chìa khoá, tập tài liệu ... bị ta đã quăng
một cách vô thức như trước. Với "Seiso", Kaizen giúp ngôi nhà ta luôn gọn gàng, ngăn
nắp, sạch sẽ, thoáng mát...
Biết bao lợi ích mà Kaizen có thể mang lại. Hãy làm quen với Kaizen và áp dụng
nó vào doanh nghiệp cũng như trong cuộc sống hàng ngày.

VI. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI
Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc:
Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4
là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là
A (hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng
ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen
được tiêu chuẩn hoá như sau:
Nhóm 11-11CQD02

Page 13


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng
1. Lựa chọn chủ đề
2. Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu
3. Phân tích dữ kiện đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.

4. Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.
5. Thực hiện biện pháp
6. Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
7. Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.
8. Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.
Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là triết lý quản lý.
Khi zen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của
doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo). Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt
động Kaizen và 5S bao gồm: Cam kết của lãnh dạo cao nhất, vai trò của cán bộ quản lý
các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia của mọi người, việc triển khai cải tiến được
thực hiện liên tục, hàng ngày.

Nhóm 11-11CQD02

Page 14


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng

VII .CÁC CHƯƠNG TRÌNH KAIZEN CƠ BẢN:
•

5S: “SERI”, “SEITON”, “SEISO”, SEIKETSU” Và “SHITSUKE”, tiếng Việt là

“Sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, săn sóc” và “sẵn sàng” được áp dụng để xây dựng môi
trường làm việc gòn gàng, khoa học và sạch sẽ.
•

KSS: Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự

tham gia tích cực của người lao động thông qua các khuyến khích về tài chính và phi tài
chính.
•

QCC: Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động

kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc tự phát triển, đào tạo và Kaizen
trong nơi làm việc.
•

JIT: Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất, là một

phần trong hệ thống sản xuất của TOYOTA. Hệ thống được Taiichi Ohno thiết kế và hoàn
thiện tại công ty TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất.
•

7 công cụ thống kê: là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn

cứ để ra các quyết định, bao gồm: phương pháp phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu
đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát.

VIII. SỰ KHÁC BIỆT GIỮA KAIZEN VÀ “ĐỔI MỚI”
Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất trong các công ty:
- Cách tiếp cận từng bước – Kaizen.
- Cách tiếp cận mang tính đột phá – Đổi mới
Trong khi phương Tây chú trọng "đổi mới" có tính tức thời, đột phá về công
nghệ, kỹ thuật... với kết quả rõ ràng, người Nhật thường quan tâm đến "Cải tiến liên tục",
cải tiến hàng ngày với mục tiêu làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm qua, dù
chỉ một chút.
Hiệu quả của Kaizen vì thế rất tinh tế, nhỏ bé và không thấy ngay, nhưng về lâu

dài Kaizen giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và có sức cạnh tranh cao. Sự khác
biệt giữa Kaizen và "Đối mới" được trình bày trong bảng dưới đây:

TIÊU CHÍ

Nhóm 11-11CQD02

KAIZEN

ĐỔI MỚI

Page 15


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng

Tính hiệu quả

Dài hạn, không gây ấn tượng
hàng ngày

Ngắn hạn, gây ấn tượng

Nhịp độ

Các bước nhỏ

Bước lớn

Khung thời gian

Liên tục, tăng dần

Cách quãng

Mức độ thay đổi

Dần dần

Đột ngột

Cách tiếp cận

Nỗ lực tập thể

Nỗ lực cá nhân

Phạm vi liên quan

Mọi người

Một vài người

Mục đích

Duy trì, cải tiến

Đột phá, xây dựng

Phương pháp

Truyền thống

Đột phá kỹ thuật

Đầu tư

Ít, dần dần

Lớn, tức thời

Định hướng

Con người

Công nghệ, kỹ thuật

Đánh giá

Quá trình, sự nỗ lực

Kết quả, lợi nhuận

Kết hợp Kaizen và đổi mới
Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu. Tất cả các hệ thống đều đi đến sự
xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Một trong các định luật nổi tiến nhất của
Parkinson là “Một tổ chức khi đã hình thành được một cấu trúc thì cũng là lúc tổ chức đó
bắt đầu xuống cấp”. Nói cách khác, để cải thiện hoặc thậm chí để duy trì hiện trạng
thì tất yếu phải có những nỗ lực liên tục.Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự
xuống cấp là không tránh khỏi. Do đó, thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt

động mới tồn tại thì mức hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không
được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì phải được
tiếp

nối

với

các

hoạt

động

của

Kaizen

để

duy

trì

và

cải

tiến.

Trong khi đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần
dần nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực với
các ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian. Nếu các chuẩn
mực chỉ tồn tại để duy trì hiện trạng, chúng sẽ không bị ảnh hưởng chừng nào mức hoạt
động đó có thể chấp nhận được. Kaizen, mặt khác có nghĩa là một nỗ lực thường xuyên
không chỉ để duy trì mà còn nâng cấp các chuẩn mực. Các nhà chiến lược Kaizen tin rằng
các chuẩn mực về bản chất là dự định giống như các bậc đá với một chuẩn mực này tới
chuẩn mực khác khi nỗ lực cải tiến liên tục được thực hiện.
Nhóm 11-11CQD02

Page 16


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng

PHẦN BA: ÁP DỤNG KAIZEN TRONG DOANH
NGHIỆP
1. Vai trò của các thành viên trong Doanh nghiệp
Tất cả các thành viên trong Doanh nghiệp đều có vai trò trong việc áp dụng Kaizen,
từ người quản lý cấp cao đến cá thành viên tại xưởng:
o

Lãnh đạo cao nhất phải phân bổ các nguồn lực và thiết lập chiến lược, hệ

thống, thủ tục và cơ cấu tổ chức cần thiết cho chương trình Kaizen được áp dụng hiệu
quả.
o

Trưởng phòng, Quản đốc có trách nhiệm tổ chức thực hành Kaizen. Họ theo

dõi kết quả của chương trình cải tiến liên tục và đảm bảo rằng nhân viên được đào tạo sử
dụng hiệu quả các công cụ cần thiết.
o

Tổ trưởng có trách nhiệm áp dụng Kaizen. Họ phải duy trì tỷ lệ các đề xuất

sáng kiến, huấn luyện và cải thiện thông tin tại nơi làm việc.
o

Nhân viên tại xưởng phải đưa ra đề nghị, tìm hiểu công việc mới, sử dụng

các công cụ và thường tham gia vào các hoạt động cải tiến liên tục ở mức cá nhân và
theo nhóm.

Nhóm 11-11CQD02

Page 17


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng

2. Nguyên tắc áp dụng:
Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân
trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó.Những
nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng rãi ở phương
Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung hướng tới những
khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc theo nhóm, tập thể coi trọng
hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới, hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh,
cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và đào tạo nhân viên, được coi trọng hơn là vốn;
xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và liên tục cải tiến.Quản lý có hai thành phần chính là

duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản lý cần duy trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ,
điều hành sản xuất và các hoạt động quản lý khác; và cần liên tục cải tiến các chuẩn mực
hiện tại đó để đạt năng suất lao động cao hơn, hiệu quả kinh doanh lớn hơn.
Để đạt được chức năng duy trì , nhà quản lý trước hết phải thiết lập được các
chính sách, quy định, định hướng và các quy trình quản lý chuẩn mực. Sau đó nhà quản
lý phải có nhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người tuân thủ các quy trình chuẩn mực đó thông
qua các biện pháp đo lường thường xuyên việc thực hiện các quy định và đo lường các
chỉ số phát triển nguồn nhân lực.
Để đạt được chức năng cải tiến, nhà quản lý phải nỗ lực liên tục đánh giá lại các
chuẩn mực hiện tại, nếu các quy định mà có vấn đề thì thiết lập các chuẩn mực cao hơn.
Nhóm 11-11CQD02

Page 18


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng
Cải tiến được chia thành đổi mới và Kaizen. Đổi mới đòi hỏi nhà quản lý phải cải tiến
mạnh mẽ và kiên quyết quá trình sản xuất kinh doanh hiện tại và cần phải có những
khoản đầu tư lớn để thực hiện đổi mới. Trong khi, kaizen chỉ cần những hành động cải
tiến nhỏ tất cả nhân viên nỗ lực phối hợp thực hiện.
Hệ thống chỉ dẫn là một bộ phận cấu thành trong hệ thống quản lý được thiết lập
nhằm hướng dẫn tất cả mọi nhân viên thực hiện trong nguyên tắc Kaizen. Số lượng các
chỉ dẫn cho nhân viên (worker) được xem như là một tiêu chí quan trọng để đánh giá chất
lượng công việc của người giám sát (supervisor) và cấp quản lý các giám sát viên
(manager).Nhà quản lý Nhật Bản thường khuyến khích nhân viên tổng hợp số lượng lớn
các chỉ dẫn và làm việc cật lực để xem xét và thực hiện các chỉ dẫn đó, thông thường
nhân viên phải biết phối hợp và nắm bắt được một cách tổng quan về chiến lượcKaizen.
Nhà quản lý phải có nhiệm vụ công nhận nỗ lực đóng góp các ý kiến cải tiến của
nhân viên. Một khía cạnh quan trọng của hệ thống chỉ dẫn là mỗi chỉ dẫn khi được áp
dụng

sẽ

dẫn

tới

một

chuẩn

mực

mới

được

nâng

cấp.

Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles) được xem như một hệ
thống chỉ dẫn định hướng theo nhóm để thực hiện cải tiến. Một chu kỳ kiểm soát chất
lượng là một nhóm chức năng hay một bộ phận trong công ty tự nguyện thực hiện các
hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc.Chương trình kiểm soát chất lượng toàn
diện (Total Qquality Control) liên quan đến tất cả mọi người và để kiểm soát chất lượng ở
tất

cả

các

cấp

quản

lý

trong

công

ty.

Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhà quản lý hay
nhân viên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ thống tư duy mới và xây dựng một môi
trường kinh doanh đúng hướng. Mỗi một cá nhân đều luôn tâm niệm những điều dưới đây
để

xây

dựng

văn

hoá

công

ty

theo

chíên

lược

Kaizen:

- Không để một ngày trôi qua không có một số cải tiến được thực hiện .
- Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, đảm bảo mọi hoạt
động

quản

lý

rốt

cuộc

là

dẫn

tới

tăng

sự

hài

lòng

cho

khách

hàng.

- Chất lượng là hàng đầu,chứ không phải là lợi nhuận; một doanh nghiệp sẽ trở
nên thịnh vượng khi khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ mà họ hài lòng.
- Thừa nhận rằng mọi công ty đều có điểm sai sót vì vậy cần thiết lập văn hoá
công ty để nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những sai sót, sau đó sẵn sàng
đưa

ra

ý

kiến

cải

tiến.

- Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng chéo.
- Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướng vào cải

Nhóm 11-11CQD02

Page 19


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng
tiến các quá trình, và thiết lập một hệ thống quản lý ủng hộ và cám ơn nỗ lực đóng góp cải
tiến của mọi người.

Nhóm 11-11CQD02

Page 20


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng

3. Các bước hướng dẫn thực hành Kaizen tại DN(đưa

bảng này vô)
Nhóm 11-11CQD02

Page 21


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng
Đối với DN Việt Nam lần đầu áp dụng hệ thống cải tiến kaizen Nhật Bản, các
chuyên gia Nhật Bản khuyên rằng không nên cầu toàn, đòi hỏi phải hoàn hảo ngay từ
đầu. Thống kê số đông cho thấy có tỷ lệ rất phổ biến là 2-6-2. Nghĩa là chỉ có 20% số
nhân viên hào hứng với cải tiến, 20% khác sẽ bất hợp tác và chống đối. Số nhân viên
lừng chừng ở giữa là 60%. Một hệ thống cải tiến được coi là thành công khi lôi kéo được

60% số nhân viên lừng chừng ở giữa. Trong giai đoạn đầu khi áp dụng hệ thống cải tiến
kaizen, các DN nên tập trung vào mục tiêu số đông nhân viên tham gia và số lượng sáng
kiến đề xuất, cho nên thủ tục phải rất đơn giản, không đòi hỏi quá cao về tính khả thi. Khi
làm tốt giai đoạn đầu thì chuyển sang giai đoạn hai là tập trung nhiều hơn tính khả thi và
qui chuẩn hóa hệ thống cải tiến. Tới giai đoạn ba thì DN mới tập trung nhiều vào vấn đề
tăng năng suất và hiệu quả kinh tế của đề xuất cải tiến…. Để thực hiện kaizen, các nhà
quản lý phải làm tốt các bước: Trợ giúp nhân viên nhận dạng được vấn đề và đề xuất
được ý tưởng. Nhanh chóng đánh giá phản hồi và động viên nhân viên có ý tưởng tốt.
Tạo điều kiện cho nhân viên thử nghiệm sáng kiến. Khi thành công thì nhanh chóng công
bố sáng kiến và khen thưởng kịp thời cho nhân viên.
Nói tóm lại, áp dụng cải tiến kaizen Nhật Bản đòi hỏi các nhà quản lý DN Việt Nam
phải quyết tâm, kiên nhẫn, thực hiện bài bản, có chiến lược, có cơ chế và phương pháp
thích hợp.

Nhóm 11-11CQD02

Page 22


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng

4. Kaizen - bí quyết thành công của Toyota
Toyota ngày nay đã trở thành một trong số những tập đoàn xe hơi hùng mạnh hàng
đầu thế giới. Để có những thành công nhất định đó thì Toyota đã có rất nhiều bí quyết làm
việc,và một trong những bí quyết đó là ứng dụng 1 cách thông minh và hiệu quả triết lý
Kaizen.
Chủ tịch Toyota, ông Fujio Cho, đã truyền đạt tư tưởng Kaizen lên 264.000 công
nhân viên trên toàn cầu, khích lệ họ cải tiến liện tục nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao năng
lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận. Tại bất cứ ngốc ngách náo trong nhà máy
của Toyota người ta cũng thấy triết lý Kaizen được áp dụng triệt để. Chẳng hạn như góp ý

của 1 công nhân vế việc chế tạo xe chuyên chở trong nhà máy, thay vì mua xe, đã giúp
tiết kiệm 3.000USD/năm trên mỗi chiếc xe. Đó là lý do không chỉ cấp quản lý mà ngay cà
1 công nhân bình thường cũng có thể dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện sai sót. Và
chẳng bao lâu sau đã giúp Toyota vượt qua Ford.
Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không giảm chi phí mà còn
truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra.Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất
tối đa. Dù vậy mỗi công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc
nếu phát hiện sai sót.
Nhóm 11-11CQD02

Page 23


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng
Hai yếu tố quan trọng của Kaizen mà Toyota đã áp dụng thành công đó là KSS( hệ
thống đề xuất ý kiến)và 5S- đây là yếu tố chủ đạo nhằm tạo ra môi trường làm việc thuận
lợi, nhanh chóng và an toàn.
•

5S in Toyota Motor Corporati

•

5S trong nhà máy lắp ráp động cơ

Lắp ráp với
găng tay

Nhóm 11-11CQD02

Dễ dàng truy
cập các công

Hình ảnh báo
động khi có vấn

t Page
ghế
dướ
24
Trước khi sản xuất mọi ngườĐặ
i phà
i đứ
ng i
bà
n
tiế
t
kiệ
m
trên đây để làm sạch chân
không gian


Tiểu luận Quản Trị Chất Lượng

Trong khu vực văn phòng ghế chỉ dùng cho nghỉ ngơi. Mọi người làm việc
đứng tại vị trí.Đồ nội thất được nâng cao, gắn với bánh xe để tạo điều kiện
di chuyền
• 5S trong việc thiết lập văn phòng

Tài liệu được đặt trên những nội thất có bánh xe để dễ di chuyển

Nhóm 11-11CQD02

Bảng điền bằng tay, kiểm tra danh
MaPage
trận25
kỹ
sách cũng bằng tay
năng