Tổng quan về quản lý và hiệu lực quản lý

Tổng quan về quản lý và hiệu lực quản
lý
Biên tập bởi:
Dương Văn Toàn


Tổng quan về quản lý và hiệu lực quản
lý
Biên tập bởi:
Dương Văn Toàn
Các tác giả:
Dương Văn Toàn

Phiên bản trực tuyến:
/>

MỤC LỤC
1. Những khái niệm về quản lí và hiệu lực quản lý
2. Đặc điểm của quản lý và hiệu lực quản lí
3. Tính tất yếu khách quan của nâng cao hiệu lực quản lý
4. Các hình thức xu hướng nhằn nâng cao hiệu lực quản lý nhà nước
5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu lực quản lý
Tham gia đóng góp

1/36


Những khái niệm về quản lí và hiệu lực
quản lý
NHỮNG KHÁI NIỆM
Định nghĩa quản lý.

Khái niệm quản lý:
Trên thực tế tồn tại nhiều cách tiếp cận khái niệm “ quản lý”. Thông thường, quản lý
đồng nhất với các hoạt động tổ chức chỉ huy, điều khiển, động viên, kiểm tra, điều
chỉnh… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự tác động có hướng đích của chủ thể quản
lý đến một hệ thống nào đó nhằm biến đổi nó từ trạng thái này sang trạng thái khác theo
nguyên lý phá vỡ hệ thống cũ để tạo lập hệ thống mới và điều khiển hệ thống”
Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001
.
Trên cơ sở đó, chúng ta có thể hiểu quản lý kinh tế là sự tác động của chủ thể quản lý
lên đối tượng quản lý trong qúa trình tiến hành các hoạt động kinh tế nhằm đạt tới mục
tiêu kinh tế – xã hội đã đặt ra. Như vậy nội hàm khái niệm quản lý kinh tế được hiểu
như sau:
• Quản lý kinh tế là sự tác động giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Trong
đó chủ thể quản lý là những tổ chức và cá nhân, những nhà quản lý cấp trên.
còn đối tượng quản lý hay còn gọi là khách thể quản lý là những tổ chức, cá
nhân, nhà quản lý cấp dưới, cũng như các tập thể, cá nhân người lao động. Sự
tác động trong mối quan hệ quản lý mang tính hai chiều và được thực hiện
thông qua các hoạt động tổ chức, lãnh đạo, lập kế hoạch, kiểm tra điều chỉnh…
• Chủ thể quản lý và đối tượng quản lý cấu thành hệ thống quản lý. Một nền kinh
tế hay một doanh nghiệp đều xem như một hệ thống với hai phân hệ chủ yếu:
chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Trong nhiều trường hợp mỗi phân hệ có
thể được coi như một hệ thống phức tạp.
• Quản lý kinh tế là quá trình lựa chọn và thiết kế hệ thống chức năng, nguyên
tắc, phương pháp, cơ chế, công cụ, cơ cấu tổ chức quản lý kinh tế, đồng thời
xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý và bảo đảm nguồn lực thông tin, vật chất cho
các quyết định quản lý được thực thi.
• Mục tiêu của quản lý kinh tế là huy động tối đa các nguồn lực, mà trước hết là
nguồn lực lao động và sử dụng hiệu quả để phát triển kinh tế phục vụ lợi ích
con người.

2/36


Nội dung của quản lý kinh tế.
Để quản lý, chủ thể quản lý phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau. Những loại
công việc quản lý nay mang tính độc lập tương đối, được hình thành trong quá trình
chuyên môn hoá hoạt động quản lý. Đó có thể coi là những nhiệm vụ mà quản lý cần
làm và cũng là nội dung của chức năng quản lý. Phân tích chức năng quản lý nhằm trả
lời câu hỏi: các nhà quản lý phải thực hiện những công việc gì trong quá trình quản lý,
cũng là để hiểu rõ nội dung của chức năng quản lý.
Hiện nay, các chức năng quản lý thường được sem sét theo hai cách tiếp cận.
Nếu xét theo quá trình quản lý thì nội dung quản lý có thể hiểu là: lập kế hoạch, tổ chức,
lãnh đạo, kiểm tra.
Nếu theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức thì những lĩnh vực của quản lý gắn liền với các
hoạt động sau đây:
•
•
•
•
•
•

Quản lý lĩnh vực Marketing.
Quản lý lĩnh vực nghiên cứu và phát triển.
Quản lý sản xuất.
Quản lý tài chính.
Quản lý nguồn nhân lực
Quản lý chất lượng.

- Quản lý các dịch vụ hỗ trợ cho tổ chức: thông tin, pháp lý, đối ngoại…

Đó chỉ là những nội dung cơ bản theo hoạt động của tổ chức. Tuỳ vào lĩnh vực, quy mô
và địa bàn hoạt đông, trong các tổ chức có thể còn tồn tại những chức năng khác nữa.
Như đã khẳng định từ đầu, trong chuyên đề này chúng ta chỉ tìm hiểu nội dung của quản
lý theo quá trình quản lý với những nhiệm vụ cơ bản, chung nhất đối với mọi nhà quản
lý, không phân biệt cấp bậc, ngành nghề, quy mô lớn nhỏ của tổ chức và môi trường xã
hội. Dĩ nhiên sự phổ biến đó không có nghĩa là đồng nhất mà chính sự vận dụng và sử
dụng phương thức tác động khác nhau đã làm nên tính đa dạng, muôn hình vạn trạng
cho quản lý và tạo nên sự khác biệt ở mỗi tổ chức.
Lập kế hoạch:

Đây là nội dung quan trọng nhất, là chức năng đầu tiên của quản lý. Không phải ngẫu
nhiên mà các nhà quản lý, các lý thuyết khoa học quản lý khẳng định như vây. trên góc
độ gia quyết định, lập kế hoạch là một loại gia quyết định đặc thù để xác định một tương
lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ chức của họ. Chúng ta có thể hình dung
lập kế hoạch là dòng sông cả còn các nội dung khác của quản lý như những nhánh phụ

3/36


từ dòng sông cả đó chảy ra. Vì lẽ đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và quan trọng
nhất đối với các nhà quản lý.
Lập kế hoạch là một công việc phức tạp, có bắt đầu và kết thúc rõ ràng. Lập kế hoạch là
một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong
môi trường của mỗi tổ chức. Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thích
ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được
những mục tiêu cụ thể của tổ chức, những yếu tố không chắc chắn có nguông gốc rất đa
dạng. Loại yếu tố không chắc chắn thứ nhất gọi là không chắc chắn về trạng thái. Chúng
liên quan đến một môi trường không thể dự đoán được. Loại thứ hai là không chắc chắn
về sự ảnh hưởng, tức là sự ảnh hưởng của những biến đổi của môi trường là không thể
lường trước và lượng hoá chính xác. Một loại yếu tố khác không chắc chắn nữa là không

chắc chắn về hiệu quả. Tức là trước những vấn đề gặp phải tổ chức có thể đưa ra những
giải pháp, phản ứng nhưng không thể lựa chọn hậu quả sẽ đi đến đâu.
Tóm lại, lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức và
giải pháp để đạt được các mục tiêu đó. Nếu không có các kế hoạch, nhà quản lý có thể
không biết tổ chức va khai thác con người và các nguồn lực khác của tổ chức một hiệu
quả, thậm trí không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần và tổ chức khai thác nó.
Không có kế hoạch, nhà quản lý và nhân viên của họ làm việc không có sự định hướng,
mất dần cơ hội để đạt được mục tiêu của mình, không biết khi nào và ở đâu họ phải làm
gì. lúc đó việc kiểm tra trong tổ chức rất phức tạp vì không có hệ tiêu chuẩn để so sánh.
Ngoài ra trong thực tế, những kế hoạch tồi, hoặc xây dựng tốt mà không được thực hiện
đến nơi đến chốn sẽ ảnh hưởng xấu đến tương lai của toàn bộ tổ chức.
Để hiểu rõ thêm quá trình của một kế hoạch và các loại kế hoạch thường dùng trong tổ
chức, đặc biệt là các doanh nghiệp. Chúng ta sẽ xem xét các nội dung sau:
Quá trình kế hoạch
Một quy trình chung cho một kế hoạch là thực sự cần thiết. Nó là sự tổng quát hoá từ
nhiều loại kế hoạch khác nhau trong các tổ chức quản lý. Các lý thuyết khoa học quản
lý đã thống nhất một quy trình như sau:

4/36


Khẳng định sứ mệnh:
Như vậy công việc đầu tiên của lập kế hoach. Là khẳng định sứ mênh. Đây là việc làm
cần thiết với các nhà quản lý ở đó họ phải đưa ra quan điểm và hệ tư tưởng xuyên xuốt
trong mọi hoạt động của tổ chức. Những mục tiêu định tính và dài hạn mà tổ chức hướng
tới. Việc làm nay nhằm mục đích hướng các bộ phận, phân hệ trong tổ chức hoạt động vì
mục tiêu chung nhất quán với mục tiêu tối cao của tổ chức. Qua đó khiến từng cá nhân
và nhóm làm việc gắn mình với ý niệm của tổ chức và để họ hiểu rằng việc làm của họ,
kế hoạch mà họ tham gia là hướng tới cái gì và họ đang được gì và có trách nhiệm như
thế nào với mục tiêu ấy. Từ đó tạo tính thống nhất xuyên suốt quá trình kế hoạch.

Nghiên cứu và dự báo.
Đây là công việc được tiến hành bởi các chuyên gia hoặc các nhà quản lý trực tiếp làm.
họ cần thu thập thông tin bên trong và bên ngoài tổ chức để xem tổ chức đang đối mặt
với cái gì cần phải làm gì và có thể làm gì? đây là công việc khó khăn và phức tạp bởi vì
nó là bước đệm để một kế hoạch được xây dựng với những con số cụ thể và nếu nghiên
cứu và dự báo thiếu chính xác có nghĩa là kế hoạch cũng đổ vỡ chúng ta cứ hình dung
việc dự báo thời tiết đưa ra thông tin sai lệch rằng: biển lặng gío nhẹ trong khi các con
tầu lần lượt ra khơi và hứng chịu bão táp. Tất nhiên lập kế hoạch ngoài tính khách quan
vốn có nó còn mang tính chủ quan, có thể dừng hoặc chuyển hướng, cân đối lại nhưng
hậu quả cũng chẳng tốt đẹp gì. việc nghiên cứu và dự báo phải tạo được cơ sở thông tin
cho xác định mục tiêu và tổ chức thực hiện kế hoạch. Trong nhiệm vụ này cần phải xác
định nghiên cứu dự báo cái gì? Các thông tin có được là các thông tin về nguy cơ và cơ
hội tổ chức, từ đó có thể rút ra các giải pháp giảm bớt sự đe doạ đồng thời phát huy tận
dụng các cơ hội và điểm mạnh bên trong. Một nguyên tắc chung được đưa ra là tận dụng
cơ hội và hạn chế rủi ro.
Xác định mục tiêu:
Sau khi đã có những thông tin từ nghiên cứu và dự báo, việc xác định mục tiêu được
tiến hành. Tức là xác định kết quả cuối cùng mà tổ chức mong muốn đạt tới. Nó được

5/36


tạo ra trên cơ sở những cái cần phải có và cái có thể có của tổ chức. Một mục tiêu được
coi là đúng đắn khi nó đảm bảo các yêu cầu sau:
+ Phải cụ thể:
• Nói về vấn đề gì.
• Giới hạn thời gian.
• Kết quả lượng hoá được.
+ Phải linh hoạt: Đáp ứng được sự biến động của môi trường.
+ Có tính định lượng: Thể hiện bằng các con số đã tính toán và cân đối kỹ lưỡng.

+ Tính khả thi: Những mục tiêu đưa ra tổ chức có thể đảm bảo tính thực hiện được.
+ Tính nhất quán: Giữa các bộ phận, các cấp thì mục tiêu khó nhất quán, đó là thực tế
không tránh khỏi nhưng điều quan trọng là giảm thiểu tác động xấu, do đó các mục tiêu
đề ra chấp nhận được và được coi là hợp lý.
Khi xác nhận mục tiêu cần phải xem xét mối tương quan giữa các yếu tố sau:
• Chủ sở hữu: Họ quan tâm tới giá trị gia tăng và lợi nhuận
• Công nhân viên: Họ quan tâm tới tăng thu nhập, được đảm bảo việc làm và
chăm sóc phúc lợi.
• Khách hàng: Đòi hỏi các tiêu chuẩn cho sản phẩm dịch vụ như chất lượng, giá
cả, dịch vụ đi kèm. Một xu hướng là nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng càng cao
theo sự phát triển của tri thức,khoa học, hiểu biết cuộc sống của họ và công
nghệ cần phải ra đời để phục vụ điều đó.
• Xã hội: Nhìn chung là cần đến yếu tố môi trường sinh thái, giá trị xã hội phải
được đảm bảo.
Vì thế việc đề ra mục tiêu là một phần của quy trình xác định, thiết lập tương quan lực
lượng giữa tổ chức với các yếu tố bên ngoài.
Bản chất của quá trình xác định mục tiêu là phân tích lựa chọn mục tiêu riêng ưu tiên
cho từng giai đoạn phát triển.
Xây dựng phương án
Trên cơ sở những mục tiêu đã xác định, các phương án giải quyết được xây dựng. Tìm
ra các phương thức thực hiện mục tiêu, các giải pháp và công cụ cho thực hiện mục tiêu.

6/36


Các giải phấp đưa ra trên những mô hình lý thuyết, những tri thức kinh nghiệm từ những
kế hoạch tương tự mà các tổ chức đã làm hoặc mình đã làm, ý kiến của các chuyên gia
các nhà khoa học để có thể xây dựn sáng tạo ra các phương án có kế hoạch.
Thực tế đứng trước một vấn đề có rất nhiều phương án giải quyết khác nhau. Nhà quản
lý cần phải biết lựa chọn lấy những phương án được cho là khả quan để so sánh đánh

giá. Thông thường nên có ba phương án để lựa chọn, nhiều hay ít đều không tốt. Nhiều
phương án sẽ dẫn tới khó ra quyết định, chồng chéo và ô hợp khó đưa ra phương án
ưu việt. Trong khi ít phương án sẽ dẫn tới thiếu thông tin. Trong công việc này đòi hỏi
người lập có đủ năng lực kinh nghiệp và cả bản lĩnh để có thể mạo hiểm đưa ra phương
án được coi là mới. Các phương án đưa ra phải trên cơ sở đầy đủ thông tin và kịp thời
chính xác.
Phân tích lựa chọn phương án
Để có thể phân tích và đi đến lựa chọn phương án tốt nhất đòi hỏi các nhà quản lý phải
xây dựng đưọc hệ thống chỉ tiêu làm căn cứ lựa chọn. Những chỉ tiêu này là các số liệu
tính toán khoa học cùng với kinh nghiệm và đã được thử nghiệm.
Những chỉ tiêu đó có thể là các yếu tố môi trường kinh doanh hoặc những yếu tố của
môi trường tổ chức, mục đích, mục tiêu của tổ chức. Dựa trên tiêu chuẩn thống nhất này
các phương án đưa ra ra đướco sánh đánh giá trên phương diện tính khả thi, tính hiệu
quả, sức cạnh tranh, chi phí, doanh thu, lợi nhuận, thị phần, quy mô nguồn lực…
Phương án tối ưu được lựa chọn không phải hẳn là phương án thoả mãn tất cả các yếu
tố nói trên mà thường đó là phương án thoả mãn nhiều nhất những yếu tố đó.
Thể chế hoá kế hoạch.
Từ phương án tối ưu được lựa chọn các nhà quản lý sẽ đưa vào thực tế thông qua thể
chế hoá. Thực chất là làm pháp lý hoá bằng các văn bản pháp quy để đảm bảo tính thực
hiện. Qúa trình kế hoạch đi vào thực tế không tránh khỏi sự phản ứng bất lợi và để đảm
bảo việc thực hiện được thông suất thì phải đảm bảo bằng công cụ pháp lý.
Thường thì chủ thể lựa chọn phương án tối ưu và chủ thể quyết định thể chế hoá kế
hoạch là đồng nhất. Nhưng trong trường hợp có sự khác nhau thì đôi khi phương án
được thể chế hoá và phương án lựa chọn đưa ra là khác nhau. Điều này phụ thuộc vào
yếu tố chủ quan của người quản lý.
Các loại hình kế hoạch trong doanh nghiệp.
Để thực hiện được công việc quản lý của mình, doanh nghiệp cần rất nhiều kế hoạch
dưới các hình thức khác nhau. Theo hình thức thể hiện thì một doanh nghiệp thường có
những loại hình doanh nghiệp sau:
7/36

Kế hoạch chiến lược.
Đây là loại kế hoạch dài hạn của tổ chức nó mang những nội dung sau:
+ Quan điểm đường lối, chức năng nghiệp vụ của tổ chức
+ Mục tiêu, mục đích của tổ chức
+ Các giải pháp, công cụ để thực hiện mục tiêu.
Với những kế hoạch này thường được quyết định bởi nhà quản lý, lãmh đạo cấp cao.
Chính sách.
Chính sách là những hướng dẫn quy định về tư duy và hành động khi ra quyết định trong
những hoạt động cơ bản. Một chính sách đưa ra là để giải quyết một vấn đề cụ thể, nó
thể hiện những giải pháp công cụ nhất định và là loại kế hoạch sử dụng thường xuyên.
Một chính sách thường mang những đặc điểm sau:
+ Thể hiện hệ thống giá trị cũng như quan điểm của tổ chức. Chính sách lương cao,
chính sách tuyển dụng… là một trong nhiều chính sách đặc trưng của một doanh nghiệp.
+ Các chính sách bao giờ cũng có sự tự do và sáng tạo, phạm vi của tự do và sáng tạo
còn tuỳ thuộc vào cấp độ, chức vụ của quản lý, năng lực của nhà quản lý và cảm nhận
thức của đối tượng quản lý.
+ Một chính sách đưa ra là để giải quyết vấn đề, để mang tính chất thường xuyên, lặp
đi lặp lại. Nhằm đảm bảo sự thống nhất thực hiện, tiết kiệm thời gian công sức để tập
chung vào nguồn lực, tìm giải pháp thực hiện cho các vấn dề thường xuyên xuất hiện,
tập trung sức lực giải quyết các vấn đề lần đầu xuất hiện hoặc phức tạp khó khăn hơn.
Trên những đặc điểm đó ta thấy rằng một chính sách tốt nhất, hiệu quả sẽ giải quyết
được nhiều vấn đề cho doanh nghiệp và cần phải tập trung xây dựng những chính sách
đặc trưng cho tổ chức của mình.
Thủ tục.
Là loại chính sách xây dựng một lần và sử dụng nhiều lần. Thủ tục đề ra một cách chính
xác và chi tiết một chuỗi các hành động cần làm theo trình tự cụ thể thời gian hoặc cấp
bậc quản lý để đạt được mục tiêu cụ thể. Chính vì có tính quy tắc nên thủ tục không có
phạm vi sáng tạo cho nhà quản lý.

Quy tắc.

8/36


Cũng giống như thủ tục quy tắc hàm chứa nội dung với những điều được làm và không
được làm. Nhưng sự khác biệt giữa quy tắc và thủ tục đó là quy tấc không quy định
trình tự công việc theo thời gian như thủ tục.Có thể coi thủ tục như một dòng chuỗi các
quy tắc nhưng có những quy tắc không nằm trong bất kỳ thủ tục nào. Ví dụ một doanh
nghiệp đặt ra một quy tắc đó là chỉ phát lương vào ngày thứ hai tuần đầu tiên trong
tháng, điều đó không nằm trong một thủ tục nào.
Chương trình.
Đó là một số những chính sách, thủ tục, quy tắc và những nhiệm vụ được giao. Các bước
tiến hành, những thủ tục có thể huy độngnhằm thực hiện những mục tiêu quan trọng
mang tính đốc lập tương đôí.
Một đặc điểm về những mục tiêu của một chương trình đó là nó mang tính độc lập tương
đối và những mục tiêu ưu tiên. Những mục tiêu này chỉ được chịu trách nhiệm ở một bộ
phận nhưng đòi hỏi sự phối hợp của nhiều bộ phận khác nhau. Để thực hiện mục tiêu đó
thì một chương trình đòi hỏi huy động nguồn lực lớn và được xác định phân bố cụ thể:
Ai là người quản lý, ai phối hợp, ngân sách như thế nào và giới hạn thời gian thực thi.
Một chương tình lớn thì bao gồm nhiều chương trình nhỏ, hỗ trợ các chương trình mục
tiêu là cơ sở để hình thành một phương thức quản lý mới có hiệu quả cao gọi là quản lý
theo chương trình mục tiêu. Phương pháp quản lý này được phát triển rộng rãi trong các
doanh nghiệp vì nó phát huy tính sáng tạo và chủ động của cấp dưới.
Ngân quỹ.
Là loại hình kế hoạch được lập với những nội dung về ngân sách hoặc nội dung phi tiền
tệ như: lao động bất động sản…nhưng được số hoá cụ thể. Có nhiều loại hình ngân sách
khác nhau, chúng ta sẽ tìm hiểu một số loại ngân quỹ mà các doanh nghiệp thường phải
sử dụng.
• Ngân quỹ tài chính: Nêu cụ thể số tiền mà tổ chức dự định chi tiêu cho năm

ngân sách hoặc một giai đoạn cụ thể và được lấy từ những nguồn cụ thể nào.
Ngân quỹ tài chính bao gồm:
+ Bảng kê khai thu nhập dự kiến
+ Bảng kê khai lưu lượng tiền mặt
+ Bảng cân đối
• Ngân quỹ hoạt động: Chỉ ra giá trị bằng tiền cho các hàng hoá và dịch vụ mà tổ
chức dự kiến sẽ sử dụng trong năm ngân sách. Những ngân quỹ này bao gồm:

9/36


+ Ngân quỹ doanh thu: Dự đoán lượng hàng bán ra trong tương lai
+ Ngân quỹ chi phí: Liệt kê những hoạt động chính của đơn vị và lượng tiền được phân
chia cho từng hoạt động đó.
+ Ngân quỹ tiền mặt: Xác định lượng tiền mặt để chi tiêu cho những hoạt động cụ thể.
+ Ngân quỹ đầu tư xây dựng cơ bản: Thường là rất lớn phục vu cho nhu cầu phát triển
lâu dài.
Trong các loại ngân quỹ trên khó xác định nhát là ngân quỹ doanh thu vì nó phụ thuộc
vào giá cả thị trường, một yếu tố luôn biến động.
Trên đây là những loại hình kế hoạch thông dụng tong các tổ chức, doanh nghiệp. Các
kế hoạch đó mang tính độc lập tương đối, nó độc lập vì được xây dựng để thực hiện
những mục tiêu riêng biệt nhưng lại hướng tới mục tiêu tối đa của tổ chức và đôi khi
nhiều loại kế hoạch cùng được đưa ra bởi một chủ thể quản lý vì thế sự độc lập này là
tương đối. Trong quá trình triển khai cần có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng điệu giữa
các kế hoạch để giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực từ sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu trong
từng kế hoạch.
Tổ chức

“Tổ chức là hoạt động quản lý mang tính chuyên môn hoá nhằm thiết lập một hệ thống
các vị trí, chức năng của mỗi cá nhân, bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó phối

hợp được với nhau thực hiện mục tiêu hiệu quả nhất”
Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001
.
Đây là chức năng thứ hai của nhà quản lý sau chức năng lập kế hoạch, bao gồm các hoạt
động:
+ Phân tích chiến lược, mục tiêu chiến lược của tổ chức rồi phân chia các hoạt động của
tổ chức thành các loại hoạt động chuyên môn hoá. Từ đó chia tổ chức thành các bộ phận
để thực hiện các hoạt động nói trên.
+ Xác lập vị trí các cá nhân và mối quan hệ giữa họ tức là xác lập cơ chế làm việc, hình
thành cơ cấu bộ máy và được đảm bảo bằng nhân lực cho hoạt động.
Việc tổ chức là do các nhà lãnh đạo, quản lý quyết định nhưng cũng phải dựa trên những
cơ sở khoa học, những thuộc tính cơ bản và nguyên tắc riêng có của tổ chức.
Các thuộc tính cơ bản của tổ chức.
10/36


Tìm hiểu nội dung này giúp nhà quản lý trả lời câu hỏi:Công tác tổ chức phải như thế
nào, mang những yếu tố gì?
Chuyên môn hoá theo chiều ngang.
Đó là sự phân chia và phối hợp các hoạt động nhằm thiết lập các phòng ban , các bộ
phận, các khâu của quản lý trong tổ chức .
Cơ sở để tiến hành sự phân chia đó là:
+ Phân chia theo lĩnh vực hoạt động, có các chức năng quản lý theo kĩ thuật.
+ Theo chức năng quản lý, theo sản phẩm, khách hàng và thị trường.
+ Cũng có thể phân chia trên cơ sở sự hợp nhóm các hoạt động có mối quan hệ gần gũi.
Việc chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ hình thành nên các hệ bộ phận trong tổ chức
tương đối độc lập nhau, trong đó mỗi phân hệ, bộ phận chịu trách nhiệm quản lý một
lĩnh vực, sản phẩm chủ yếu hoặc mảng thị trường, khách hàng chủ yếu của thị trường,
doanh nghiệp.
Chuyên môn hoá theo chiều dọc

Đó là sự xác định và phân chia quyền hạn nhiệm vụ chính thức cho từng cấp quản lý từ
trên xuống dưới trong tổ chức. Kết quả thu được là một cơ cấu với một thủ trưởng cấp
cao duy nhất. Không có hoặc tồn tại ít cấp quản lý ngang hàng với nhau.
Chính điều đó tạo ra sự thống nhất trong tổ chức, các vị trí, chức năng và nhiệm vụ,
trách nhiệm quyền lợi với những người cụ thể được xác định.
Tạo ra dực kênh thông tin theo chiều dọc rõ ràng thống nhất .Ai kiểm tra ai? Ai là người
báo cáo… đã được xác định cụ thể rõ ràng.
Các quyết định đưa ra được tổ chức thực hiện và có hiệu lực mạnh.
Với những doanh nghiệp có quy mô lớn thì chuyên môn hoá theo chiều dọc là cần thiết
nhằm đảm bảo thông suốt thông tin hai chiều, tuy nhiên dễ dẫn đến quân chủ, tập quyền
bảo thủ.
Một xu hướng chung đó là các nhà quản lý luôn không muốn chia bớt quyền nhưng vì
khả năng bao quát, kiểm soát có hạn vì vậy cần phải phân cấp, giữa chuyên môn hoá
theo chiều ngang và dọc cần có sự liên hệ và phối hợp lẫn nhau.
Quyền hạn và mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.
11/36


Theo khoa học quản lý thì quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình ra quyết định và
đòi hỏi sự tuân thủ thi hành quyết định gắn liền với một vị trí, chức vụ quản lý nhất định
trong cơ cấu tổ chức. Trong một tổ chức, với mỗi cấp quản lý,quyền hạn đó có thể là:
• Quyền hạn trực tuyến: Cho phép cấp trên ra quyết định trực tiếp với cấp dưới.
• Quyền hạn tham mưu: Là quyền tham gia ý kiến, tư vấn, hỗ trợ cố vấn chứ
không ra quyết định. Với quyền hạn này người quản lý điều tra, khảo sát ,
nghiên cứu , phân tích đưa ra ý kiến tư vấn cho nhà quả lý trực tuyến
• Quyền hạn chức năng :Là quyền đảm bảo trao cho chức năng ra quyết định và
kiểm soát những hoạt động nhất định của hoạt động quản lý khác. Với quyền
hạn này thì phạm vi chức năng chuyên môn và cần được giớii hạn trong khuôn
khổ chức năng chuyên môn và cần chỉ rõ ai là ngươi được uỷ quyền cũng là để
xác định rõ ràng chức năng của họ .

Trong tổ chức giữa các loại quyền hạn , mức độ quyền hạn đương nhiên có quan hệ với
nhau . Sự liên kết đó là phức tạp và định tính nhưng có thể phân loại như sau:
- Tâp quyền: Là sự tập trung quyền lực vào một cấp cao nhất, mọi quyết định do một
chủ thể đưa ra.
• Phân quyền: Đó là nhà quản lý cấp cao chấp nhận trao bớt quyền cho cấp khác
của tổ chức đựơc ra quyết định nhất định nào đó.
Mức độ phân chia quyền trong một tổ chức được thể hiện qua sự độc lập của những
người quản lý cấp dưới trong việc ra quyết định, họ không cần thông qua cấp trên và
các bộ phận chức năng khác và các quyết định đó có hiệu lực thi hành cao, ảnh hưởng
mạnh. Nó còn thể hiện qua việc cấp dưới được quyền ra các quyết định quan trọng đặc
biệt ở những lĩnh vực quan trọng như: nhân sự, tài chính.
Trên thực tế để mở rộng phân quyền mà vẫn đảm bảo tính thống nhất của tổ chức, người
ta sử dụng chế độ tham gia.ỏ đó cấp dưới được tham gia với tư cách là nhà phân tích
chuyên môn và tác động đến quyết định, tham gia vào tổ chức và thực hiện quyết định
đồng thời chịu trách nhiệm, được uỷ quyền .
Sự phối hợp.
Phối hợp các bộ phận của tổ chức là quá trình liên kết hoạt động của con người, những
phân hệ và hệ thống riêng lẻ nhằm thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức. Bản chất là xây
dựng củng cố quan hệ thông tin, quan hệ truyền thông.
Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động của các bộ phận bên
trong, bên ngoài của tổ chức.Trong cơ cấu tổ chức dễ xảy ra mâu thuẫn giữa chuyên
môn hoá và tổng hợp hoá, mâu thuẫn mất cân đối giữa kế hoạch toàn bộ tổ chức với kế
hoạch các bộ phận và cá nhân, hoạc mất cân đối về mặt cơ cấu tổ chức, quan điểm tư
12/36


tưởng, mất cân đối hoạc bế tẵc về thông tin hoạc lợi ích là vấn đề thường xuyên, xảy
ra mâu thuẫn. Vì thế công tác phối hợp là cần thiết. Cần phải xây dựng kênh thông tin,
ngang dọc, lên xuống phải đảm bảo thông suốt thông tin. Duy trì mối liên hệ công việc
giữa các bộ phận và trong từng bộ phận, mối liên hệ của tổ chức với môi trường ngoài.

Tầm kiểm soát.
Tầm kiểm soát là số lượng và bộ phận cá nhân mà nhà quản lý cố thể quản lý trực tiếp
và có hiệu qủa. Xét về thực chất nó là khả năng nhà quản lý có thể quản lý được bao
nhiêu.
Từ khái niệm trên tầm kiểm soát là có giới hạn nhưng dễ thay đổi và khó xác định các
yếu tố ảnh hưởng đến quy mô tầm kiểm soát. Thường thì công việc càng phức tạp thì
càng cần sự phối hợp cao vì thế thiết kế tầm kiểm soát hẹp và ngược lại. Bên cạnh đó
năng lực nhà quản lý, sự thạo việc cấp dưói, hệ thống thông tin ảnh hưởng mạnh đến
tầm kiểm soát.
Nói đến tầm kiểm soát là xét chiều rộng của quản lý và nó tỷ lệ nghịch với chiều dọc tức
quản lý nhưng xét theo cấp. Muốn cho đối tượng quản lý làm được nhiều việc phải trao
cho họ nhiều quyền và tầm kiểm soát ở các công ty đa quốc gia họ sử dụng kế hoạch,
chính sách được xây dựng chặt chẽ, tính cụ thể hoá cao vì vậy tầm kiểm soát rộng và rất
hiệu quả.
Các nguyên tắc thiết kế tổ chức.
• Nguyên tắc xác định theo chức năng: Phân chia tổ chức thành các chức năng
theo lĩnh vực hoạt động sau đó các nhiệm vụ gắn liền với chức năng và xác
định các công việc hoạt động.
• Nguyên tắc giao quyền: Theo nguyên tắc này khi chúng ta xác định chức năng
nhiệm vụ và nhiệm vụ và công việc thì có sự đảm bảo quyền hạn: Quyền ra
quyết định, quyền sử dụng phân bổ các nhóm nguồn lực, quyền thưởng phạt,
kiểm tra kiểm soát nhân viên của mình.
- Nguyên tắc bậc thang: Nguyên tắc này thể hiện phân chia cấp phải đi đôi với quyền
hạn. Cấp cao thì quyền nhiều, phậm vi ảnh hưởng lớn và ngược lại. Phải đảm bảo cấp
phải có quyền tương xứng.
• Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh tức là cấp dưới phải phục tùng cấp trên tôn
trọng quy trình ra quyết định và thi hành theo.
- Nguyên tắc đồng bộ: Tức là đảm bảo ai có quyền có cấp đến đâu thì chịu trách nhiệm
tới đó không chồng chéo, tuỳ tiện dẫn đến choán quyền của nhau.

13/36


Trên đây là năm nguyên tắc cảu nội dung tổ chức, no đảm bảo cho tổ chức xây dựng
một cơ cấu chặt chẽ rõ ràng và gọn gàng hiệu quả.
Lãnh đạo.

“Lãnh đạo là hoạt động quản lý mang tính định hướng về chiến lược phát triển của tổ
chức về mô hình cơ cấu tổ chức, về nhân sự trong tổ chức”
Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001
.
Đó cùng là quá trình tác động lên con người theo hướng đạt được mục tiêu của tổ chức,
sự tác động đó có thể là khuyến khích động viên, kỷ luật, thưởng phạt, đề bạt…
Với tư cách là một chức năng của quản lý thì lãnh đạo là quá trình tác động tới con người
để đạt được sự tuân thủ của con người đối với chủ thẻe lãnh đạo, làm cho họ tự nguyện
và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Chức năng lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của con người trong
tổ chức thực hiện những mục tiêu chung đặt ra trong kế hoạch.
Nội dung của lãnh đạo.
• Xác định động cơ làm việc của con người, họ hành động vì cái gì, có thể là
tổng hợp các động cơ nhưng phải tìm động cơ chủ yếu và tác động vào đó tạo
hứng thú và ý thức làm việc.
• Xây dựng phương pháp lãnh đạo ứng với động cơ làm việc đó: có thể là
phương pháp kinh tế, pháp quyền, phương pháp tâm lý giáo dục.
• Trên cơ sở phương pháp lãnh đạo đã định hình, tiến hành thành lập và quản lý
nhóm làm việc đồng thời phối hợp họ làm phức hợp hiệu quả làm việc.
• Trong quá trình phối hợp nhóm làm việc phải đồng thời giải quyết các xung
đột, mâu thuẫn về lợi ích…
• Để đảm bảo các quá trình trên được thực hiện và củng cố quyền uy nhà quản lý
phải biết giành quyền lực và gây ảnh hưởng.

• Và cuối cùng để lãnh đạo tốt nhà quản lý cần mở rộng các môí quan hệ đối
ngoại thông qua hoạt động đàm phán, giao tiếp, hội nghị…
Tính chất của lãnh đạo.
- Trước hết lãnh đạo là một chức năng cần thiết và tất yếu đối với mọi nhà quản lý từ
cấp cao đến cáap thấp.

14/36


- Là chức năng thứ ba trong quá trình quản lý lãnh đạo có tác dụng khởi động tổ chức và
vận hành tổ chức với các con người khác nhau, nhóm làm việc khác nhau nhằm hướng
tổ chức tới mục tiêu.
- Lãnh đạo phải tôn trọng nguyên tắc tự nguyện và nhiệt tình, người lao động cần được
quan tâm tới con người mục đích cá nhân của họ và tình cảm của họ.
Căn cứ để tiến hành lãnh đạo.
Điều quan trọng đầu tiên phải hiệu động cơ động lực làm việc của con người thông qua
lý thuyết về động cơ của con người. Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải có kiến thức về
quy luật tâm lý của con người. Từ đó tạo ra nhiều điều kiện làm xuất hiện động cơ, duy
trì động cơ làm việc và tạo được sự thoả mãn cho con người khiến họ làm việc tích cực.
Nhà quản lý cần tìm hiểu lý thuyết về động lực, lý thuyết về nhu cầu để nhận biết nhu
cầu của họ trong công việc và tìm ra mối liên hệ với động cơ làm việc nhằm đưa ra biện
pháp tác động tương ứng.
Tiếp theo để lãnh đạo thì nhà quản lý phải có quyền lực thực tế. Cụ thể là quyền ra quyết
định, quyền phân bố định đoạt nguồn lực, quyền thưởng phạt, quyền kiểm tra.
Trên thực tế quyền lực thực tế chỉ có thể có được khi có quyền lực chính thức từ vị trí
vừa có ảnh hưởng từ cá nhân. Nguồn lực con người là rất đa dạng vì vậy cần hiểu đâu
là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của mình và của người khác để cư xử hợp lý. Nhiệm vụ
của các nhà quản lý là xây dựng và sử dụng quyền lực của mình hiệu quả .
Kiểm tra.

“Kiểm tra là tổng hợp các hoạt động xem xét theo dõi, đo lường, đánh giá, chấn chỉnh
nhằm đảm bảo cho các mục tiêu kế hoạch của tổ chức là hoàn thành và có kết quả cao”
Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001
.
Đó là chức năng tất yếu của mọi nhà quản lý, mọi cấp quản lý từ cao cho đến cấp chuyên
môn, kiểm tra được thực hiện trong tất cả quá trình quản lý.
Chức năng kiểm tra cần nhiều kỹ năng và công nghệ nhưng liên quan tới con người, nó
là một chức năng khó thực hiện vì chịu nhiều áp lực vì vậy nếu buông lỏng thì kế hoạch
dễ bị lệch lạc và sai lệch. Do đó kiểm tra đòi hỏi phải được thực hiên xuyên suốt quá
trình hoạt động và kết quả hoạt động.
Để hiểu rõ hơn nội dung kiểm tra ta tìm hiểu các nội dung sau:

15/36


Bản chất của kiểm tra:
Bản chất của kiểm tra là xây dựng mối liên hệ ngược kênh thông tin phản hồi và nó đảm
bảo suốt quá trình hoạt động của tổ chức.
Có thể mô tả các bước của kiểm tra quan mô hình sau:

Như vậy xuất phát từ kết quả thực tế chúng ta sẽ đo lường xem xét, sau đó so sánh với
tiêu chuẩn kiểm tra, đưa ra đánh giá nhận định tìm ra sai lệch. Không dừng lại ở đó nhà
quản lý cần tìm hiểu nguyên nhân sai lệch, từ đó xây dựng chương trình điều chỉnh với
những giải pháp và hệ thống công cụ chính xác, tiếp theo cần đưa chương trình điều
chỉnh vào thực hiện để hướng tới kết quản mong muốn của kế hoạch, đảm bảo kế hoạch
được thực hiện hoá.
Tuy nhiên kiểm tra chỉ thực hiện khi có kết quả thực tế sẽ dẫn tới một hạn chế đó là dễ
làm chậm tiến độ, với những sai lầm phát hiện muộn không thể khắc phục được mà chỉ
để lại những kinh nghiệm đắt giá cho quá trình sau. Do đó kiểm tra theo quy trình trên
có độ trễ về thời gian.

Để khắc phục điều này hiện nay các nhà quản lý coi kiểm tra là quá trình xây dựng hệ
thống thông tin phản hồi xuyên suốt kế hoạch, tức là kiểm tra được thực hiện ngay từ
đầu vào và trong quá trình sản xuất trước để có đầu ra như mong muốn và đương nhiên
đầu ra lại là kết quả kiểm tra và cũng là mục tiêu của kiểm tra.
Các nguyên tắc của kiểm tra.
Để công tác kiểm tra đạt hiệu quả thì cần phải phù hợp với các nguyên tắc chung. Đó là
những nguyên lý mà mọi tổ chức cần phải tuân theo.
Nguyên tắc kiểm tra có trọng điểm.
Phải xác định khu vực hoạt động thiết yếu, điểm kiểm tra thiết yếu.

16/36


Khu vực kiểm tra thiết yếu là những bộ phận, phân hệ có những hoạt động ảnh hưởng
quan trọng tới chức năng cơ cấu của tổ chức.
Điểm kiểm tra thiết yếu là những điểm đặc biệt mà ở đó việc thu thập thông tin phản
hồi nhất định phải thực hiện. Nếu sai lệch ở những điểm này không được điều chỉnh kịp
thời sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả tổ chức.
Để xác định được điểm kiểm tra thiết yếu thì cần phải biết điểm nào phản ánh rõ nhất
mục tiêu của tổ chức, ngành nào phản ánh tình trạng không đạt mục tiêu, điểm nào mà
đo lường tốt nhất sự sai lệch, điểm nào mà nhà quản lý biết rõ hậu quả xấu thuộc về ai,
tiêu chuẩn kiểm tra nào ít tốn kém nhất mà vẫn phản ánh thông tin cần thiết.
Kiểm tra cần đảm bảo tính hệ thống.
Nguyên tắc này đòi hỏi:
Cần xác định rõ khu vực, điểm kiểm tra thiết yếu mặt khác chú ý các khu vực khác, điểm
khác trong mối quan hệ nội tại giữa chúng để tìm ra nguyên nhân sâu xa và có biện pháp
điều chỉnh đồng bộ, triệt để và toàn diện.
Bên cạnh đó bản thân hệ thống kiểm tra phải đồng bộ, có chủ thể kiểm tra, phương tiện
kiểm tra hợp lý. Phải có phương pháp kiểm tra chính xác và khoa học.
Kiểm tra thực hiện theo kế hoạch xuất phát từ kế hoạch chiến lược.

Xuất phát từ kế hoạch chiến lược ta phải có bước kiểm tra chiến lược. Có thể tiến hành
ngay từ bước đầu quy trình quản lý chiến lược là nghiên cứu và dự báo. Sở dĩ như vậy vì
chiến lược luôn biến đổi đặc biệt về con người, về giải pháp, cơ cấu… môi trường luôn
biến đổi.
Kiểm tra phải gắn liền với các kế hoạch tác nghiệp, những kế hoạch để giải quyết các
vấn đề lặp lại, những chương trình dự án để giải quyết những mục tiêu trọng điểm. Cần
phải kiểm tra tính hợp lý, sự biến đổi cơ cấu và công tác thực hiện.
Cuối cùng kiểm tra quản lý tức là kiểm tra những đối tượng là nhà quản lý, là công nhân
viên đặc biệt, những phần tử bị coi là có vấn đề, điểm sáng cần giám sát.
Nguyên tắc địa điểm kiểm tra.
Chúng ta không thể ngồi một chỗ hoặc đi loanh quanh mà biết hết được tổ chức, do đó
phải thiết kế hệ thống kiểm tra được bố trí kết hợp kiểm tra tại chỗ và kiểm tra từ xa.
Ngày nay công việc này được sự hỗ trợ triệt để của hệ thống thông tin hiện đại.
Kiểm tra cần phù hợp văn hoá, con người trong tổ chức.
17/36


Tức là khi tiến hành kiểm tra cần xem xét vấn đề kiểm tra có mối liên hệ như thế nào
với những vấn đề sau:
+ Đặc điểm và mục tiêu của tổ chức.
+ Trình độ các nhân viên của tổ chức.
+ Bầu không khia trong tổ chức, tâm lý chung của mọi người.
+ Mối quan hệ của tổ chức với tổ chức khác.
Việc quan tâm đến vấn đề này để tránh gây phản cản, nếu không rất dễ gây tâm lý chống
đối.
Nguyên tắc về số lượng nhỏ các nguyên nhân.
Trước một vấn đề kết quả xảy ra thì lẽ đương nhiên là có nhiều nguyên nhân nhưng với
nguồn lực hạn chế chúng ta không thể tác động vào các nguyên nhân đó, và đôi khi điều
đó sẽ là thừa. Vì lẽ đó cần tập chung vào một số nguyên nhân có ảnh hưởng mạnh và dễ
tác động.

Mặt khác một nguyên nhân có thể đưa lại nhiều két quả do đó cần xem xét mối quan hệ
nhân quả và xem xét mối quan hệ giữa các nguyên nhân với nhau.
Nguyên tắc linh hoạt, chính xác, khách quan và công khai.
Theo nguyên tắc này việc kiểm tra cần đảm bảo cá nguyên tắc sau:
Linh hoạt nghĩa là nội dung kiểm tra cần biến đổi thích ứng với sự biến đổi của tổ chức.
Và sự biến đổi nội dung tất yếu đòi hỏi sự thay đổi hợp lý về mặt hình thức của kiểm
tra.
Khách quan đòi hỏi kiểm tra phải trên cơ sở sự phản ánh thông tin kịp thời và chính xác,
đúng thực tế. Kiểm tra phải có phải có cơ sở khoa hoạ tức là tuân thủ hững nguyên lý,
quy luật. Thời điểm kiểm tra, tần số kiểm tra cần được điều chỉnh hợp lý.
Công khai cả về nội dung kiểm tra và đối tượng kiểm tra. Điều này phải được thông báo
rộng rãi để mọi người cùng giám sát kết quả kiểm tra.
Như vây chúng ta đã tìm hiểu qua nội dung và khái niệm của quản lý kinh tế với bốn
chức năng cơ bản của nó: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Nắm vững những
nội dung này là cơ sở để tìm hiểu những nội dung tiếp theo.

18/36


Đặc điểm của quản lý và hiệu lực quản lí
Đặc điểm
Chúng ta chỉ xem xét những đặc điểm mà ở đó quản lý ở một doanh nghiệp được phân
biệt với quản ký ngành, quản lý kinh tế quốc dân. Theo đó quản lý ở một doanh nghiệp
mang những đặc điểm sau:
Thứ nhất, quản lý ở doanh nghiệp có tính đơn điệu, bộ phận. Nó thể hiện phạm vi quản
lý chỉ nằm trong pgạm vi ảnh hưởng của doanh nghiệp, nhiệm vụ quan trọng là giải
quyết những vấn đề kinh tế vi mô. Lợi ích của doanh nghiẹp là cơ sở so sánh đánh giá
sử lý những vấn đề kinh tế. Một điều nữa là quản lý ở doanh nghiệp không đòi hỏi tính
phối hợp đa phương đa chiều, nhièu cơ quan như quản lý quốc dân mà nó chỉ hạn chế
trong doanh nghiệp và những đối tác chủ yếu.

Thứ hai, quản lý trong doanh nghiệp phục tùng quản lý nhà nước. Các nhà quản lý
hướng hoạt động của các doanh nghiệp theo những mục tiêu của mình nhưng dựa trên
những khung pháp lý của nhà nước đã thiết lập, đó là cơ sở hoạt động.
Thứ ba, tính phức hợp hạn chế. Nó thể hiện ở đối tượng quản lý hạn chế, mục tiêu hữu
hạn và hình thức tác động đơn giản.
Điều đó dẫn tới bộ máy quản lý trong doanh nghiệp đơn giản hơn và ít bị chi phối bởi
quan hệ kinh tế đối ngoại.
Thứ tư, quản lý trong doanh nghiệp lấy mực tiêu phát triển kinh tế, gia tăng giá trị và
lợi nhuận là chủ yếu. Đại đa số các doanh nghiệp được sinh ra bởi mục đích sinh lời
và quản lý phải hướng tới mục tiêu đó, lợi nhuận, giá trị gia tăng là thước đo cuối cùng
cho hiệu quả quản lý. Bên cạnh đó có những doanh nghiệp của nhà nước được thực hiện
chức năng sản xuất, kinh doanh hàng hoá công cộng phục vụ lợi ích của đại chúng, hoặc
tham gia điều tiết kinh tế vĩ mô. Cá doanh nghiệp đó hướng tới mục tiêu tổng thể hiệu
quả kinh tế xã hội.
Cuối cùng, quản lý kinh tế trong doanh nghiệp là quản lý đơn mục tiêu. Tính đơn mục
tiêu theo nghĩa hẹp đó là quản lý chỉ hướng tới một mục tiêu chính yếu nào đó thường
là kợi nhuận, nhưng xét theo nghĩa rộng, tức là với một số mục tiêu quản lý trong doanh
nghiệp chỉ can nhắc và hướng vào mục tiêu ưu tiên. Trong khi đó quản lý kinh tế quốc
dân mang tính đa mục tiêu: Phúc lợi, an sinh xã hội, phát triển cơ sở hạ tầng, tăng trưởng
kinh tế, văn hoá, môi trường…

19/36


Chức năng của quản lý.
Cũng giống như quản lý kinh tế quốc dân nói chung và quản lý trong doanh nghiệp nói
riêng, quá trình quản lý là quá trình thực hiện thường xuyên và đồng bộ, thống nhất các
chức năng kế hoạch, tổ chức và lãnh đạo, kiểm soát.
Chức năng kế hoạch là chức năng quan trọng hàng đầu. Các kế hoạch được xây dựng
trên cơ sở những đòi hỏi khách quan và chủ quan của doanh nghiệp trong giai đoạn

nhất định để tiến hành lựa chọn chính xác mục tiêu của mình và phương án tiến hành
trong tương lai. Những kế hoạch trong doanh nghiệp có thể là kế hoạch chiến lược, tác
nghiệp…nhưng đó luôn là những kế hoạch quan trọng. Trong khi kế hoạch chiến lược
vạch một con đường dài hướng doanh nghiệp đi theo với những phương án dài hạn và
tham vọng thì kế hoạch chiến thuật lại tập trung giải quyết những vấn ddề bức thiết để
tháo gỡ những vướng mắc hoặc tận dụng cơ hội kinh doanh…
Chức năng tổ chức, nó quy định chức năng và cơ cấu tương ứng của các bộ phận, tập thể
và cả cá nhân. Xác định lý do tồn tại của đơn vị đó là để làm gì và có quan hệ với đơn
vị khác như thế nào, được đảm bảo bằng cái gì? Tất cả là để hướng tới mục tiêu chung
của doanh nghiệp, của tổ chức.
Chức năng điều hành, điều hành tức là quản lý có chức năng đưa kế hoạch vào thực hiện
thông qua sự vận dụng linh hoạt, sáng tạo và khoa học hệ thống các giải pháp và công
cụ như hành chính, kinh tế, giáo dục tâm lý nhằm dẫn dắt hành vi cá nhân, tập thể theo
mục tiêu chung, đó là công việc khó khăn vì quan hệ cá nhân, tập thể rất tinh vi và phức
tạp vì đều có yếu tố con người.
Chức năng kiểm soát, trong quá trình đưa kế hoạch vào thực tế, không thể tránh khỏi
những khiếm khuyết sai lệch. Với những vướng mắc đó quản lý là để kiểm soát được,
nắm được và trong trường hợp cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh kịp thời nhằm
khắc phục nhưngx sai lệch so với kế hoạch. Đó là lý do để quản lý mang chức năng kiểm
soát.

Vai trò của quản lý.
Rõ ràng để tồn tại và phát triển con người trong từng tổ chức không thể làm việc riêng
lẻ mà cần gia tăng tính phối hợp hướng tới mục đích chung. Quá trình sản xuất ra của
cải vật chất của xã hội ngày càng đòi hỏi thực hiện trên quy mô lớn hơn, tính phức tạp
cao hơn, đòi hởi sự phân công hợp tác mọi cá nhân trong tổ chức.
Chính sự phân công chuyên môn hoá, hợp tác hoá đã làm xuất hiện lao động đặc biệtlao động quản lý. Các Mác đã khẳng định: “ Mọi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động
chung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần tới
quản lý”
20/36

Giáo trình nguyên lý quản lý- NXB HCQG- 2003
.
Quản lý giúp các tổ chức và thành viên của nó thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình.
Đây là yếu tố thuộc về tư duy, nhận thức đầu tiên và quan trọng nhất đối với mọi con
người và tổ chức giúp tổ chức thực hiện được sứ mệnh của mình, đạt được những thành
tích ngắn hạn và dài hạn, tồn tại và phát triển không ngừng.
Trong hoạt động của tổ chức có bốn yếu tố tạo thành kết quả đó là: Nhân lực, vật lực,
tài lực và thông tin. Quản lý có vai trò phối hợp tất cả các nguồn lực của tổ chức thành
một chỉnh thể, tạo nên tính trồi để thực hiện mục đích của tổ chức với hiệu quả cao. Mục
đích của quản lý là đạt giá trị gia tăng cho tổ chức.
Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn luôn biến động nhanh. Những biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Vai trò của quản lý là giúp tổ chức
thích nghi được với môi trường, nắm bắt tốt cơ hội, tận dụng hết cơ hội và giảm bớt ảnh
hưởng tiêu cực của các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường. Không những thế
quản lý tốt còn làm cho tổ chức có những tác động tích cực đến môi trường.
Quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực từ mỗi đơn vị sản xuất- kinh doanh đến toàn bộ
nền kinh tế quốc dân, từ một gia đình, một đơn vị dân cư đến một đất nước, những hoạt
động trong phạm vi khu vực và cả toàn cầu. Phần lớn các doanh nghiệp, các tổ chức thất
bại là do quản lý tồi thiếu kinh nghiệm, trong khi đó các công ty luôn thành đạt chừng
nào còn được quản lý tốt.
Về tầm quan trọng của quản lý được thể hiện rõ ràng nhất ở các nước phát triển. Bảng
tổng quan về vấn đề này trong những năm gần đây của các chuyên gia về phát triển kinh
tế đã cho thấy sự cung cấp về tiền bạc, kỹ thuật công nghệ đã không đem lại kết quả như
mong muốn. Yừu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp chính là sự thiéu thốn về chất
lượng và sức mạnh của các nhà quản lý.

Các nguyên tắc quản lý.
Các nguyên tắc quản lý là những quy tắc chủ đạo tiêu chuẩn hành vi mà các nhà quản lý

phải tuân thủ trong quá trình quản lý của mình.
Trên cơ sở những đòi hỏi của tổ chức, sự vận động các quy luật khách quan, kết hợp
với thực trạng xu thế phát triển của tổ chức và ràng buộc môi trường đã hình thành nên
những nguyên tắc chung của quản lý.
Có thể xem xét những nguyên tắc quản lý cơ bản sau đây.

21/36


Tập trung dân chủ.
Đây là nguyên tắc cơ bản của quản lý nó phản ánh mối quan hệ giữa chủ thể của quản
lý với đối tượng quản lý cũng như các mục tiêu và yêu cầu quản lý.
Tập trung và dân chủ là hai mặt của một thể thống nhất. Khía cạnh tập trung thể hiện sự
thông nhất quản lý từ mặt tập trung, trong khi khía cạnh dân chủ thể hiện sự tôn trọng
quyền chủ động sáng tạo của tập thể và cá nhân người lao động trong hoạt động sản xuất
kinh doanh.
Nội dung nguyên tắc đòi hỏi: Phải đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối ưu giữa tập
trung và dân chủ, dân chủ phải được thực hiện trong khuôn khổ tập trung.
Quản lý tập trung là yêu cầu khách quan vì nó gắn liền với sự thống nhất mục tiêu duy
trì vai trò lãnh đạo nhưng cần phải cơ phương pháp hợp lý tránh quan liêu bao cấp và
độc đoán. Trong khi đó bao đảm sự tự chủ của các đơn vị cá nhân là tất yếu khách quan
vì phần tử ổn định thì hệ thống sẽ mạnh. Do đó cần tạo điều kiện và môi trường để cá
nhân phát huy năng lực của mình. Tuy nhiên cũng không được buông lỏng dễ dẫn đến
lấn quyền hoặc tình trạng mất tính phối hợp.
Ngày nay không phải là đi lựa chọn quản lý tập trung hay dân chủ mà điều quan trọng
là tương quan giưa dân chủ với tập trung.
Tuân thủ luật pháp và thông lệ xã hội
Pháp luật tạo ra khung pháp lý cho tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo môi
trường cho phát triển kinh tế, củng cố và bảo vệ các nguyên tắc của nền kinh tế, và tạo
ra cơ chế quản lý hiệu quả.

Như vậy giữa quản lý với lĩnh vực chính trị- luật pháp có quan hệ hữu cơ và đòi hỏi
quản lý phải xem xét đến những yếu tố đó. Bên cạnh đó các giá trị chung được xã hội
thừa nhận, các tập tục truyền thống, lối sống dân cư, hệ tư tưởng tôn giáo…gây tác động
trực tiếp đến hoạt động tổ chức, sản xuất- kinh doanh. Do đó trong quá trình hoạt động
đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự sáng tạo trong từng quyết định, xử lý linh hoạt các
yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho tổ chức tồn tại và phát triển vững
chắc.
Phối hợp điều hoà các lợi ích.
Quản lý suy cho đến cùng là quản lý con người nhằm phát huy tính tích cực sáng tạo
của người lao động. Song động lực của quản lý là lợi ích, do đó nguyên tắc quan trọng
cuả quản lý đó là phải chú ý đến lợi ích con người, phối hợp điều hoà các lợi ích, trong
đó lợi ích của người lao động là động lực trực tiếp đồng thời chú ý đến lợi ích tập thể, tổ
chức và lợi ích xã hội.
22/36


Về mặt lý thuyết cũng như thực tiễn, lợi ích là mục tiêu, thoả mãn nhu cầu là động lực
khiến con người hành động vì thế sẽ có sự nhất trí về mục đích và hành động nếu có sự
thống nhất nhu cầu và lợi ích.
Thực hiện tốt nguyên tắc này đòi hỏi phải chú ý các vấn đề sau:
• Các quyết định quản lý cần quan tâm trước hết đến lợi ích của người lao động.
Họ là động lực tạo ra sản phẩm hàng hoá và dịch vụ trực tiếp cho xã hội, hơn
nữa là nhân tố có khả năng sáng tạo và gia tăng giá trị thặng dư. Bởi đó thông
qua phương pháp, công cụ thì nhà quản lý tác động đến lợi ích người lao động
đảm bảo họ được thoả mãn cả nhu câu vật chất và tinh thần.
• Tạo ra những lợi ích lớn là mục tiêu chung cho mọi người. Nếu không gắn lợi
ích cá nhân với tập thể thì cính sự phát triển của chủ nghĩa cá nhân sẽ bóp chết
sức sống của tổ chức. Vì thế các quyết định quản lý phải có tác dụng huy động
sự đóng góp về trí tuệ, sức lực và cơ sở vật chất để xây dựng tổ chức và người
lao động có cơ hội để thoả mãn lợi ích, đồng thời được hưởng thụ các khoản lợi

ích phúc lợi tập thể.
• Phải coi trọng lợi ích tinh thần và lợi ích vật chất. Trong khi lao động còn là
một hoạt động bát buộc với con người thì vấn đề khuyến khích lợi ích vật chất
đối với người lao động phải đặt lên hàng đầu. Song không vì thế mà coi nhẹ sự
quan tâm đến lợi ích tinh thần thông qua các giải pháp giáo dục động viên tư
tưởng chính trị, thưởng phạt, cân nhắc, đề bạt vào các chức vụ công tác hợp lý.
Khuyến khích lợi ích và tinh thần về thực chất là sự đánh giá của tập thể và xã hội đối
với sự cống hiến cuả mỗi người là sự khẳng định thang bậc của họ trong cộng đồng.
Cũng thông qua các hình thức khuyến khích đó người lao độg nhận biết được kết quả,
ý thức công việc mình làm. Vì thế nó rất cần thiết với bất kỳ ai và vào bất kỳ giai đoạn
nào.
Nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả.
Là nguyên tắc quy định mục tiêu của quản lý, bao gồm cả hiệu quả kinh tế và hiệu quả
xã hội, nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả đòi hỏi người quản lý phải có quan điểm hiệu
quả đúng đắn, biết phân tích hiệu qủa trong từng tình huống khác nhau, đặt lợi ích của
tổ chức lên trên lợi ích cá nhân, từ đó ra quyết định tối ưu nhằm tạo được các thành quả
có lợi nhất cho nhu cầu phát triển của tổ chức.
Tuy nhiên tiết kiệm, hiệu quả không đồng nghĩa với hạn chế tiêu dùng vấn đề là tiêu
dùng hợp lý trong khả năng cho phép. Tiết kiệm cũng không có nghĩa là chi ít tiền mà
là chi sao cho đạt kết quả tốt nhất. Hiệu quả được xác định bằng kết quả trên một đồng
chi phí bỏ ra. Từ đó phải tăng kết quả và giảm chi phí để có hiệu quả cao.

23/36