Tuyển dụng và đào tạo đại lý bảo hiểm nhân thọ tại công ty TNHH BHNT AIA VN

I

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----***-----

NGUYỄN THÙY LINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI LÝ
BẢO HIỂM NHÂN THỌ TẠI CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN
THỌ AIA VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn: PGS.TS VŨ THÀNH HƯNG

HÀ NỘI – 2014


II

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là: Nguyễn Thùy Linh
Là học viên cao học khóa 21, lớp VMBA16 chuyên ngành Quản trị kinh doanh
tổng hợp, Viên Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý
bảo hiểm nhân thọ tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ AIA Việt Nam” là
công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các số liệu sử dụng trong luận văn là
thực tế và trung thực. Kết quả nghiên cứu chưa được công bố trong bất kỳ công
trình nghiên cứu nào.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.

1.1.1.1

Hà Nội, ngày

tháng

2014
Người viết

Nguyễn Thùy Linh

năm


III

LỜI CẢM ƠN
Để thực hiện nghiên cứu và hoàn thành luận văn cao học này, người viết đã
nhận được nhiều sự trợ giúp quý báu, hỗ trợ nhiệt tình từ các thầy cô giáo, các bạn
cùng lớp và sự ủng hộ của gia đình.
Tôi xin trân trọng cảm ơn toàn thể quý Thầy Cô giáo và các cán bộ quản lý
chương trình VMBA16 tại Viên Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế Quốc dân,
đặc biệt là PGS.TS Vũ Thành Hưng. Thầy đã rất nhiệt tình hướng dẫn, cung cấp
cho tôi một nền tảng kiến thức về công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực và
tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, các anh chị cán bộ, đại lý làm việc tại
công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ AIA Việt Nam đã đóng góp ý kiến, cũng cấp
dữ liệu và tạo điều kiện thu thập các số liệu khảo sát thông tin phục vụ cho luận
văn.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, động viên quý báu của gia đình và
các bạn cùng lớp để tôi có thể thực hiện và hoàn thành đề tài luận văn Thạc sỹ
quản trị kinh doanh với kết quả tốt nhất.

Hà Nội, tháng

năm 2014

Học viên thực hiện

Nguyễn Thùy Linh


IV

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU...................................................................................................................1
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP........................................6
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI
LÝ TẠI AIA VIỆT NAM........................................................................................39
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI LÝ TẠI AIA VIỆT NAM..........................79
KẾT LUẬN.............................................................................................................87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................89
PHỤ LỤC................................................................................................................91


V

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Các tiêu chí và cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo……………………..31
Bảng 2.1: Bảng Kết quả hoạt động kinh doanh của AIA Việt Nam (2011-2013). 43
Bảng 2.2: Số lượng đại lý của AIA Việt Nam giai đoạn 2009- 2013 ……………53
Bảng 2.3: Số đại lý tuyển dụng của các công ty BHNT giai đoạn 2009 – 2013…55
Bảng 2.4: Tỷ lệ tuyển viên nghỉ việc sau khi kết thúc đào tạo ATC 1 giai đoạn
2009-2013 ………………………………………………………………………..57
Bảng 2.5: Tuổi nghề của đại lý trong giai đoạn 2009-2013…………………… ..58
Bảng 2.6: Doanh thu phí bình quân và số lượng hợp đồng bình quân của mỗi đại lý
……………………………………………………………………………………61
Bảng 2.7: Cơ cấu tuyển viên theo ngành nghề trước khi làm đại lý giai đoạn 20112013 ……………………………………………………………………………...62
Bảng 2.8: Cơ cấu tuyển viên theo nguồn tuyển dụng giai đoạn 2011-2013…….63
Bảng 2.9: Hệ thống chương trình đào tạo đại lý cơ bản của AIA Việt Nam……. 68
Bảng 2.10: Số lượng đào tạo đại lý giai đoạn 2009-2013……………………..…72
Bảng 2.11: Cơ cấu đánh giá của đại lý về chương trình đào tạo của AIA Việt
Nam……………………………………………………………………………….75
Bảng 2.12: Năng suất khai thác tính theo doanh thu phí bình quân một đại lý trên
một hợp đồng……………………………………………………………………..76
Bảng 2.13: Cấp độ đánh giá đại lý sau các khóa đào tạo………………………..76


VI

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển dụng và các chức năng khác của quản
trị nguồn nhân lực……………………………………………………………….....9
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự……………………………………..…..10
Hình 1.3: Quá trình đào tạo……………………………………………...……….25
Hình 2.1: Mô hình phát triển đại lý bảo hiểm tại AIA Việt Nam………………..51

ĐỒ THỊ
Biểu đồ 2.1: Thị phần đại lý BHNT năm 2013 …………………………………..56
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu tuổi đại lý năm 2013 tại AIA Việt Nam ……………………60
Biểu đồ 2.3: Đánh giá của đại lý về số lượng chương trình đào tạo……………...74


VII


1

MỞ ĐẦU
1.1 Sự cần thiết của đề tài
Ở mỗi quốc gia, trong mọi thời kỳ, con người luôn được coi là lực lượng
sản xuất chủ yếu, là nhân tố quyết định sự phát triển kinh tế- xã hội.
Bảo hiểm nhân thọ ra đời không những đem lại sự an tâm cho mỗi người
dân mà còn là biện pháp hữu hiệu nhằm tiết kiệm thường xuyên và bảo vệ tài
chính cho gia đình, tạo quỹ giáo dục cho con em đến tuổi lập nghiệp, nâng cao
mức sống người già khi về hưu.
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, mặc dù nền kinh tế có nhiều khó
khăn trong một vài năm gần đây nhưng thị trường bảo hiểm nhân thọ ở Việt Nam
hiện nay vẫn đang phát triển mạnh mẽ, các công ty đều có tốc độ tăng trưởng rất
khả quan. Góp phần quan trọng vào sự phát triển đó không thể không kể đến vai
trò to lớn của đội ngũ đại lý.
Đại lý bảo hiểm nhân thọ là người đại diện cho công ty trong giao dịch với
khách hàng, là người có ảnh hưởng đến số lượng hợp đồng, tỷ lệ duy trì, doanh thu
phí bảo hiểm... Có thể nói, xây dựng đội ngũ đại lý chuyên nghiệp chính là con
đường duy nhất để các công ty bảo hiểm biến thị trường tiềm năng Việt Nam
thành hiện thực. Bởi lẽ, hiện nay có tới 97% doanh thu của thị trường bảo hiểm

nhân thọ Việt Nam được đóng góp bởi các đại lý. Vì vậy, công tác tổ chức, quản
lý và sử dụng đại lý một cách có hiệu quả luôn là vấn đề cấp bách trong kinh
doanh bảo hiểm nhân thọ khi hiện nay thị trường đang cạnh tranh ngày càng gay
gắt. Trong công tác quản lý đại lý, tuyển dụng và đào tạo đại lý là hai trụ cột, nền
tảng cho việc xây dựng và phát triển lực lượng đại lý đạt chất lượng cao tại mỗi
công ty.
Với vai trò to lớn như vậy, việc nghiên cứu nâng cao công tác tuyển dụng
và đào tạo đại lý bảo hiểm nhân thọ rất quan trọng, nhưng trong những năm qua,
tại Việt Nam, vấn đề này chưa được quan tâm đúng mức. Điều này do nhiều
nguyên nhân, có những nguyên nhân như: Thị trường BHNT mới phát triển, hoạt
động tuyển dụng và đào tạo đại lý có những đặc thù riêng…


2

Là công ty có 100% vốn nước ngoài kinh doanh lĩnh vực bảo hiểm nhân
thọ trên thị trường BHNT Việt Nam, sau hơn 13 năm hoạt động, công ty TNHH
Bảo hiểm nhân thọ AIA Việt Nam (AIA Việt Nam) đã đạt được nhiều kết qủa
đáng khích lệ. Hoạt động tuyển dụng và đào tạo đại lý được duy trì hàng tháng,
bài bản…Tính đến cuối 2013, AIA Việt Nam đã có gần 20.000 đại lý, đứng thứ 4
trên thị trường. Theo tổng giám đốc AIA Việt Nam, con số này sẽ tiếp tục tăng
mạnh trong thời gian tới bởi việc phát triển đội ngũ đại lý chuyên nghiệp tại công
ty là một chiến lược lâu dài. Bên cạnh đó vẫn tồn tại nhiều vấn đề liên quan đến
đại lý như: hơn 90% đại lý làm bán thời gian, không chuyên nghiệp trong việc tư
vấn sản phẩm; khoảng gần 70% đại lý nghỉ việc sau 12 tháng hoạt động,…Mặt
khác, tại các công ty BHNT trên thị trường nói chung cũng như AIA Việt Nam nói
riêng, đội ngũ đại lý được tuyển dụng khá lớn nhưng việc đào tạo đại lý đôi khi
vẫn mang tình trạng hình thức, số lượng đại lý đông nhưng lượng đại lý có hợp
đồng thấp.
Để khắc phục những tồn tại trên cũng như nhằm nâng cao công tác quản lý

đại lý trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, AIA Việt Nam cần
phân tích, đánh giá, tìm ra những giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và
đào tạo đại lý của mình nhằm phát huy yếu tố con người, đứng vững trên thị
trường.
Hiện nay, trên thực tế, đã có nhiều công trình nghiên cứu nhằm nâng cao công
tác quản lý, hoạt động tuyển dụng đào taọ đại lý BHNT nhưng chưa có công trình
nào nghiên cứu một cách toàn diện và đi sâu vào hoạt động tuyển dụng và đào tạo
đại lý tại AIA Việt Nam.
Xuất phát từ thực tế đó, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu: “ Hoàn thiện công
tác tuyển dụng và đào tạo đại lý bảo hiểm nhân thọ tại Công ty TNHH Bảo
hiểm nhân thọ AIA Việt Nam”.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài tập trung làm rõ những vấn đề chính sau:


3

- Hệ thống hóa lý thuyết về tuyển dụng và đào nguồn nhân lực nói chung và
đại lý bảo hiểm nhân thọ nói riêng.
- Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý tại AIA Việt Nam
trong những năm gần đây, đánh giá kết quả đạt được, điểm mạnh, điểm yếu và
nguyên nhân.
- Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào
tạọ đại lý tại AIA Việt Nam.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý
tại AIA Việt Nam
- Phạm vi nghiên cứu: + Không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu hoat

động tuyển dụng và đào tạo đại lý tại AIA Việt Nam
+ Thời gian: Luận văn tập trung phân tích thực
trạng công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý BHNT tại AIA Việt Nam giai đoạn
2009 – 2013

1.4 Phương pháp nghiên cứu
1.4.1 Quy trình nghiên cứu
Khung lý
thuyết

Vấn đề
nghiên cứu

Thông tin thứ
cấp
Phân tích,
đánh giá

Thu thập
thông tin
Thông tin sơ
cấp: Phỏng
vấn, điều tra
-

Đề xuất giải
pháp và kiến
nghị

4

1.4.2 Phương pháp thu thập số liệu
-

Thông tin thứ cấp:
• Các ấn phẩm đã công bố về lý thuyết có liên quan trực tiếp đến đề tài
nghiên cứu: giáo trình, thông tin từ báo, internet, ấn phẩm chuyên
ngành, kết quả nghiên cứu liên quan đến luận văn.
• Các báo cáo tài chính của công ty; các số liệu liên quan đến hoạt động
tuyển dụng, đào tạo đại lý và các tài liệu nội bộ khác

-

Thông tin sơ cấp:
• Phỏng vấn trực tiếp: 6 người:
o 01 giám đốc văn phòng kinh doanh,
o 01 trưởng khối kinh doanh và
o 04 trưởng nhóm.

Nội dung phỏng vấn: Tìm hiểu, ghi nhận các nỗ lực triển khai hoạt động tuyển
dụng đội ngũ đại lý, việc nâng cao phát triển chất lượng đại lý, các chương trình
thi đua nhằm thu hút tuyển dụng đại lý; hiệu quả thực tiễn các hoạt động đó.
• Điều tra thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi đến
o 20 cán bộ đào tạo, và
o 50 đại lý.
Đây là 2 đối tượng liên quan trực tiếp đến hoạt động đào tạo đại lý.
-

Bảng câu hỏi được thiết kế, tham khảo ý kiến của giảng viên huấn luyện và

các chuyên gia để hoàn thiện và thực hiện khảo sát.

-

Bảng câu hỏi dự kiến: 02 mẫu
+ Mẫu 1: Dành cho cán bộ đào tạo. Nội dung dự kiến: tập trung vào các vấn
đề đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo.
+ Mẫu 2: Dành cho các đại lý. Nội dung dự kiến: tập trung vào các vấn đề
liên quan đến việc đào tạo, tham gia đánh giá hiệu quả đào taọ.


5

1.4.3 Phương pháp phân tích số liệu
Số liệu thu thập được sẽ được phân tích bằng các phương pháp phân tích định
tính; phân tích định lượng bằng các công cụ thống kê trong chương trình Excel;
phân tích so sánh và tổng hợp.

1.5 Kết cấu luận văn
Luận văn bao gồm 3 chương:
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI LÝ
TẠI AIA VIỆT NAM
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI LÝ TẠI AIA VIỆT NAM


6

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực
1.1.1.

Giới thiệu chung về tuyển dụng

Tuyển dụng là một quá trình từ tuyển mộ, nghiên cứu và tuyển chọn nhân
viên cho một vị trí hoặc một công việc trong một tổ chức. Tuyển dụng là một
trong số những hoạt động đầu tiên của quản trị nhân sự. Nếu không có hoạt động
tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ không bổ sung được đội ngũ nhân viên và như vậy
các hoạt động đào tạo, đãi ngộ trở nên vô ích.
Khái niệm tuyển dụng còn có thể được hiểu theo hai nghĩa sau:
Theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có
trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức,
đồng thời là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa
vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu
đặt ra trong số những người thu hút được.
Theo nghĩa rộng: Tuyển dụng là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa
chọn, ra quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức và sau đó là
việc sử dụng nhân viên mới sao cho có hiệu quả. Như vậy, có thể hiểu quá trình
tuyển dụng bắt đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động.
Tuyển dụng bao gồm hai quá trình liên tiếp là tuyển mộ và tuyển chọn.
-“ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có năng lực từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy
đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các
mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá
trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ
không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc họ

không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt
được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp


7

đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có
ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.” (Nguồn: Giáo
trình quản trị nhân lực – ThS. Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân/Năm 2010).
-“ Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu
cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở
của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công
việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải
xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. Tuyển
chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới
năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. Tuyển chọn được những người có
kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức. Vì vậy, quá trình tuyển chọn
là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết
định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất.” (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực –
ThS. Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân/Năm 2010).
Mối quan hệ giữa tuyển mộ (thu hút) và tuyển chọn:
Tuyển mộ là khâu đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng trong quá trình tuyển
dụng, nó cung cấp đầu vào cho tuyển chọn. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất
lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Quá trình tuyển mộ phải hợp lý cả về
nguồn và số lượng tuyển mộ thì mới tạo điều kiện thuận lợi cho tuyển chọn, tiết
kiệm được chi phí của tuyển dụng, chất lượng tuyển dụng cao.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp cho các nhà quản trị nhân lực
đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển

chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có bước tuyển chọn phù
hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cách
khoa học.


8

Tuyển mộ và tuyển chọn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và là một quá trình liên
tục tách rời. Có thể nói, tuyển mộ là điều kiện cần còn tuyển chọn là điều kiện đủ
trong tiế đến trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức. Do vậy, để công tác tuyển
dụng nhân lực trong tổ chức đạt hiệu quả phải thực hiện tốt cả hai giai đoạn tuyển
mộ và tuyển chọn.
1.1.2.

Vai trò của hoạt động tuyển dụng

Tuyển dụng là một trong những khâu cơ bản trong tổng thể các hoạt động
của quản trị nhân lực. Nó được coi là khâu cung cấp yếu tố đầu vào là con người
cho mỗi doanh nghiệp. Việc thường xuyên đánh giá nhân sự, tìm kiếm và bổ sung
những nguồn nhân lực mới giúp doanh nghiệp luôn có đủ khả năng để thực hiện
những chiến lược trong ngắn và dài hạn của mình. Đội ngũ nhân lực mới có vai trò
rất quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp đổi mới tư duy, đổi mới phương thức
và đưa đến cho doanh nghiệp những cách thức thực hiện mới. Thông qua tuyển
dụng, nhiều ứng viên mới, có chất lượng có thể giúp làm mới doanh nghiệp, tiếp
tục phát triển nhất là trong giai đoạn suy thoái.
Công tác tuyển dụng có mối quan hệ chặt chẽ với các chức năng khác của quản trị
nguồn nhân lực.

9

Hình 1.1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển dụng và các chức năng khác của
quản trị nguồn nhân lực.
(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân, Tr 94)

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử
dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tuyển chọn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số
người cần thiết phải tuyển dụng
Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì
thực hiện công việc tốt

Đánh giá
tình hình
thực hiện
công việc

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể
cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động
có trình độ cao.

Tuyển
mộ

Cung cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và
người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao

cao hơn

Thù lao

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho
việc thu hút người có trình độ cao hơn
Người lao động có tay nghề đỏi hỏi ít phải đào tạo
hơn người không có tay nghề.

Đào tạo và
phát triển

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có
thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh
phí hơn.
Những người lao động được bố trí vào những vị trí
thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và
có sự thỏa mãn cao hơn.
Hình ảnh công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp
đơn tuyển vào vị trí

Các mối
quan hệ lao
động


10

1.1.3.

Quy trình tuyển dụng

Tuyển dụng bao gồm hai nội dung chính là tuyển mộ và tuyển chọn. Hai
nội dung này có mối quan hệ biện chứng với nhau. Làm tốt đồng thời hai nội dung
này sẽ thúc đẩy chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự
Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Phương pháp tuyển
mộ

Phương pháp tuyển mộ

Tuyển chọn
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc
Trắc nghiệm tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn
Khám sức khỏe và đánh giá thể lực
Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Thẩm định các thông tin đã thu thập được
Tham quan thử việc
Ra quyết định tuyển dụng


11

1.1.3.1

Quá trình tuyển mộ

Để đạt được kết quả như mong muốn, quá trình tuyển mộ cần được tiến
hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm
các bước sau:
a. Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân
lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc.
Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức về
việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: xác định nhu cầu tuyển mộ, xác
định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Nội dung của chiến
lược tuyển mộ bao gồm:
• Lập kế hoạch tuyển mộ
Khi tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu bổ sung nhân lực, bộ phận nhân sự
của doanh nghiệp đó cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị
trí cần tuyển và cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần
thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho tổ chức quyết định được bao nhiêu người
cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về
số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người
được chấp nhận vào bước tiếp theo. Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài
chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Vì vậy cần phải
xác định tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội việc làm công bằng
cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.
Khi đã xác định được số người có thể tuyển mộ thì vấn đề còn lại phải xác định
được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.
• Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc
làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem vị trí nào nên lấy người


12

bên trong tổ chức hay bên ngoài tổ chức và kèm theo đó là phương pháp tuyển phù
hợp.
-

Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức
Nguồn nhân lực bên trong tổ chức bao gồm những người làm việc bên

trong tổ chức đó. Khi tuyển mộ những người này vào các vị trí làm việc cao hơn
vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho họ vì họ sẽ làm
việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn.
Để tuyển mộ được nguồn nhân lực từ bên trong, tổ chức có thể sử dụng các
phương pháp sau:
Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ: Đây là bản thông
báo về các vị trí công việc cần tuyển người, bao gồm các thông tin về nhiệm vụ
thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. Phương pháp này có ưu
điểm là người lao động nhận thấy tổ chức để ý đến khả năng của người lao động
và luôn luôn có cơ hội thăng tiến. Do đó người lao động gắn bó với doanh ngiệp
và tích cực làm việc hơn.
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiêu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức: Qua kênh này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng
lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh chóng. Qua
phương pháp này cũng thấy rằng môi trường làm việc tại doanh nghiệp là rất tốt
bởi chính những người lao động làm việc trong đó muốn bạn bè, người thân của
mình được vào làm việc cùng.

Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ
năng” mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động có lưu trữ trong
phần mềm của tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ
năng hiện có, trình độ đào tạo, kinh nghiệm làm việc và các yếu tố liên quan khác
đến phẩm chất các nhân của người lao động cần tuyển mộ.
Ưu điểm của nguồn bên trong tổ chức:
Nhân viên của tổ chức đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm. Họ sẽ thuận lợi hơn trong việc thực


13

hiện công việc. Cái được lớn nhất khi sử dụng phương pháp này là tiết kiệm được
thời gian làm quen với công việc, quá trình diễn ra liên tục, không gián đoạn.
Đồng thời tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên, kích thích họ làm việc tốt
hơn.
Nhược điểm của nguồn bên trong tổ chức:
Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống theo kiểu thăng chức nội bộ có
thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng, làm việc rập khuôn, thiếu sáng tạo. Điều này
rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu
quả. Ngoài ra, doanh nghiệp dễ hình thành nhóm “ ứng viên không thành công”
(đây là những người không được bổ nhiệm). Nhóm này thường có biểu hiện như
không phục, không hợp tác với lãnh đạo.
Đối với các tổ chức, doanh nghiệp vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn
nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
-

Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức

Đối tượng của nguồn này là những người mới đến xin việc bao gồm sinh viên tốt

nghiệp, người được đào tạo trong và ngoài nước, người đang thất nghiệp, bỏ việc
cũ, người đang làm tại tổ chức khác…
Để tuyển mộ được nguồn nhân lực từ bên ngoài, tổ chức có thể sử dụng các
phương pháp sau:
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ
chức.
Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như: đài báo, phát thanh, tạp chí, ấn phẩm khác. Nội dung thông báo
lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các văn phòng dịch vụ và giới
thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta, nhất
là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về nhân
sự.


14

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Phương
pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng,
mở ra khả năng lựa chọn rộng với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng
viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ
xác đáng hơn để có những quyết định đúng nhất cho ứng viên và nhà tuyển dụng.
Ưu điểm của nguồn này:
Người được tuyển mộ được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ
thống, thường có cách nhìn đối với tổ chức. Họ có khả năng làm thay đổi cách làm
cũ của tổ chức mà không sợ bị phản ứng.
Nhược điểm của nguồn này:
Tuyển người bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp sẽ mất thời gian để hướng
dẫn họ làm quen với công việc. Nếu thường xuyên dung nguồn này sẽ gây tâm lý
thất vọng cho người trong tổ chức. Nếu tuyển mộ người trong đối thủ cạnh tranh

thì cần phải chú ý tới điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ bị kiện.
Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có thể
xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ ở dạng tiềm năng, chưa
thể hiện trực tiếp ra bên ngoài, có thể sẽ không đáp ứng được ngay công việc.
• Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Tùy vào đối tượng lao động cần tuyển dụng mà tổ chức, doanh nghiệp xác
định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý một số vấn đề sau
đây:
. Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình mà ở
đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.
. Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những
người lao động tốt nhất.
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ
chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời
điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu


15

dài, có thế <1 năm, 3 năm, 5 năm. Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào
mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng như quy mô, tốc độ tăng trưởng,..
b. Xây dựng cơ sở nguồn ứng viên
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì
các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị
trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.
Trong quá trình tuyển mộ, các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người
lao động có trình độ cao trong thị trường gay gắt. Khi đó, các tổ chức phải đưa ra
được các hình thức hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của
công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ làm việc lâu dài.

Hình thức để gây sự chú ý đầu tiên đối với lao động là hình ảnh về tổ chức.
Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức chúng ta nên truyền tải hình ảnh đẹp có lợi
cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy nhiên,
tổ chức cũng không nên quá tô hồng sẽ gây ra những cú sốc cho những người
được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác
không tốt khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý.
c. Đánh giá quá trình tuyển mộ
Việc đánh giá quá trình tuyển mộ là cần thiết nhằm hoàn thiện công tác này
tốt hơn. Trong quá trình đánh giá thì cần chú ý đến nội dung và các chi phí tuyển
mộ.
Các vấn đề cần chú ý:
- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài
chính, doanh nghiệp cần giảm tỷ lệ này xuống một mức độ cho phép mà không
ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận.
- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ
với mục tiêu của tổ chức.
- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.
- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa.
- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.


16

1.1.3.2

Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá
trình này được xem như một hàng rào chắc chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng
viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào bước sau.

Quy trình tuyển chọn gồm các bước sau:
 Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, đó là buổi gặp gỡ đầu tiên
giữa các nhà tuyển chọn với ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa
người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định được những
người có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra quyết
định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở
bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công
việc cần tuyển thì cần phải loại bỏ ngay. Tuy nhiên để ra quyết định này thì cần
xây dựng các tiêu chuẩn kỹ lưỡng. Bởi vì khi phỏng vấn thì ý kiến chủ quan của
người phỏng vấn có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc
đoán thì không nên dùng để loại người xin việc. Đặc biệt, không nên dùng các yếu
tố tuổi, giới tính, tôn giáo,.. để loại bỏ những người nộp đơn xin việc.
Những lý do chính để loại bỏ ứng viên ở bước đầu là họ chưa đáp ứng được
các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như
không đủ các văn bằng đã thông báo, nghiệp vụ,…
 Bước 2: Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc
Công ty sẽ xem xét hồ sơ xin việc do chính ứng viên tự tự thiết kế hoặc mẫu
đơn do công ty soạn thảo. Để có thể chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển dụng, mỗi
tổ chức, doanh nghiệp nên có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các
chức vu, công việc khác nhau: công nhân trực tiếp, nhân viên văn phòng, cán bộ
chuyên môn, quản lý,… Sau khi kiểm tra, phỏng vấn và khám bệnh các kết quả
tương ứng sẽ được bổ sung vào hồ sơ.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm:
-

Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác.


17

-

Khả năng tri thức.

-

Mức độ lành nghề, sự khéo léo.

-

Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng.

-

Sức khỏe.

Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các
tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng
do đó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
 Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn
Tùy vào tính chất vị trí công việc mà có thể tiến hành bước này hoặc bỏ qua.
Bước này giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả
năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông
tin về nhân sự không thể cho biết một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm
nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về đặc trưng tâm lý của con
người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của từng cá nhân.
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân
loại khác nhau. Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu
hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại. Thông thường người ta chia trắc

nghiệm nhân sự ra thành các loại sau:
-

Trắc nghiệm thành tích

-

Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng nhận thức

-

Trắc nghiệm về tính cách và sở thích

-

Trắc nghiệm về tính trung thực

-

Trắc nghiệm y học

 Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và
câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc. Đây là một trong
những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương
pháp này giúp khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn
xin việc không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.


18

Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá đa dạng, song có thể chia thành bốn mục
tiêu chính sau:
-

Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin, kiểm tra thông tin về ứng viên.

-

Quảng cáo cho công ty: giới thiệu thêm về tổ chức làm cho ứng viên hiểu

rõ hơn về những thế mạnh ưu thế, vị thế của tổ chức. Đây là hình thức quảng cáo
tốt nhất.
-

Cung cấp thêm thông tin cho ứng viên xin việc. Trong quá trình phỏng vấn,

ứng viên được biết thêm về tình hình công ty, mục tiêu của công ty, cơ cấu tổ
chức, cơ hội thăng tiến, chính sách đãi ngộ…để tăng lòng tin của ứng viên đối với
việc nộp hồ sơ vào tổ chức.
-

Thiết lập mối quan hệ, tăng cường khả năng giao tiếp của nhân viên tuyển

chọn.
Hiện nay, các loại phỏng vấn được dùng chủ yếu bao gồm:
+ Phỏng vấn theo mẫu
+ Phỏng vấn theo mục tiêu
+ Phỏng vấn theo tình huống
+ Phỏng vấn theo nhóm

+ Phỏng vấn hội đồng
+ Phỏng vấn căng thẳng
Để phỏng vấn đạt hiệu quả cần phải tuân thủ các quy trình trong phỏng vấn.
Các nhân viên làm công tác phỏng vấn phải công bằng, khách quan thực hiện đúng
nhiệm vụ của mình.
 Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tyển về đảm bảo sức khỏe
thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực
ứng viên. Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, tư cách
tốt…nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo thì cũng không nên tuyển dụng. Bước