THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ HOẠ ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ VĂN PHÒNG KHẮC HƯỜNG

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về kênh phân phối
1.1.1. Định nghĩa về kênh phân phối
Hình ảnh của một doanh nghiệp được tạo nên bởi rất nhiều yếu tố như sản phẩm –
hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp, giá cả, thái độ phục vụ khách hàng của từng cán bộ
công nhân viên trong công ty, uy tín của công ty trên thị trường trong đó, kênh phân
phối được coi là lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp hiện nay.
Cho đến nay có rất nhiều khái niệm về phân phối, t y theo quan điểm và mục
đ ch nghiên cứu, ứng dụng. Đặc biệt đối với các thành viên kênh quan điểm, mỗi
người s có quan điểm về định nghĩa kênh phân phối khác biệt:
 Người sản xuất: Kênh phân phối như các h nh thức di chuyển sản phẩm qua các
trung gian khác nhau.
 Người trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ): Kênh phân phối là dòng chảy
quyền sở hữu hàng hoá.
 Người tiêu dùng: Kênh phân phối như là có nhiều trung gian đứng giữa họ và
người sản xuất.
Tuy nhiên trong bài Khóa luận này khái niệm s được định n hĩ trên góc độ
Marketing, đó là: Phân phối là một hệ thống nh m đưa một sản phẩm, dịch vụ hoặc
một giải pháp đến tay người tiêu dùng vào thời gian, địa điểm và hình thức mà người
tiêu dùng mong muốn. Và Kênh phân phối là hệ thống quan hệ của một nhóm các tổ
chức và (hoặc cá nhân tham gia vào quá tr nh bán đưa hàng hoá, dịch vụ hoặc giải
pháp đến người mua (kinh doanh, tiêu dùng...)”.
Hiểu được khái niệm một cách chính xác s hiểu được bản chất của kênh phân
phối và có thể đưa ra các chiến lược phân phối hiệu quả hơn.
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối trong doanh nghiệp
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng đối với một doanh nghiệp, đó là con
đường duy nhất giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm của mình đến với khách hàng. Thêm
vào đó, việc đưa sản phẩm đến tay khách hàng trong thời gian ngắn và nhanh nhất phụ
thuộc nhiều vào cách thức tổ chức kênh phân phối của mỗi doanh nghiê. Một công ty
được coi là hiệu quả nếu có thể đưa sản phẩm mà doanh nghiệp phân phối đến tay

khách hàng nhanh nhất. Hiện nay, kênh phân phối có vai trò:
 Kênh phân phối góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu, làm
cho sản phẩm sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu d ng
và quan trọng hơn làm gia tăng giá trị cảm nhận của khách hàng.
1

Thang Long University Library


 Kênh phân phối giúp doanh nghiệp liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình với khách hàng, trung gian và triển khai các hoạt động của marketing như: Giới
thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, các dịch vụ hậu mãi,
 Ngoài ra môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, kênh phân phối giúp doanh
nghiệp tạo sự khác biệt cho mình và trở thành công cụ cạnh tranh đắc lực. Ví dụ như
thông qua kênh phân phối, doanh nghiệp áp dụng các khoản thưởng hay chiết khấu
cho thành viên kênh, khách hàng hợp lý s giúp cho doanh nghiệp củng cố mối quan
hệ của mình với các trung gian khác và khách hàng để từ đó gây áp lực lên đối thủ
cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
 Trao đổi mua bán: Đây là chức năng cơ bản của kênh phân phối. Chức năng này
bao gồm các hoạt động trao đổi mua bán hàng hóa giữa người mua và người bán thông
qua các trung gian phân phối.
 Vận chuyển: Kênh phân phối đưa hàng hóa từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ, giải
quyết được vấn đề không gian giữa sản xuất và tiêu thụ.
 Thông tin: Kênh phân phối giúp truyền đạt thông tinh cho tất cả các thành viên
trong kênh. Nhờ có kênh phân phối, khách hàng có thể đưa ra các phản hồi của mình
đến doanh nghiệp, từ đó doanh nghiệp s hoàn thiện các sản phẩm cũng như hiệu quả
của kênh phân phối.
 Lưu kho và dự trữ hàng hóa: Chức năng khác của kênh phân phối là lưu trữ hàng
hóa, cung cấp, vận chuyển hàng hóa đến tay khách hàng. Ngoài ra, đây là chức năng

duy trì cung cấp hàng hóa ổn định cho khách hàng khi thị trường có những biến động.
 Tài chính: Liên quan đến việc huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự
trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
 Chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối sản phẩm luôn chưa đựng rủi ro khi
vận chuyển hoặc bảo quản sản phẩm. Vì vậy, trong kênh phân phối phải xác định rõ
trách nhiệm của từng thành viên kênh trước những rủi ro có thể xảy ra để hạn chế
những tranh chấp. Chia sẻ rủi ro chính là phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt
hại do rủi do của thành viên kênh. Các thành viên có thể tìm cách chia sẻ rủi ro b ng
các mua bảo hiểu từ các công ty bảo hiểm.
Nhìn chung, hệ thống kênh phân phối cũng như tất cả các thành viên trong kênh
phân phối phải thực hiện các chức năng chủ yếu như sau: Nghiên cứu thị trường,
thương lương thỏa thuận về giá cả, các điều kiện phân phối), phân phối vật chất (vận
chuyển, bảo quản, dự trữ), thiết lập những mối quan hệ, hoàn thiện hàng hóa, tài trợ,
san sẻ rủi ro.
2


1.2. Thiết kế kênh phân phối
1.2.1. Xác định khi nào doanh nghiệp phải thiết kế kênh phân phối
Xây dựng, thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc
phát triển kênh phân phối mới hoặc cải thiện các kênh phân phối cũ. Thiết kế kênh
phân phối là công việc nh m xác định cấu trúc các bộ phân cấu thành hệ thống bao gồm
các thành viên, tổ chức bổ trợ và quan hệ làm việc giữa các bộ phận trong hệ thống. Đây
là một quyết định có tính chiến lược của doanh nghiệp, liên quan đến việc phân chia các
công việc phân phối một cách hợp lý nh m tạo ra một cấu trúc kênh tối ưu.
Doanh nghiệp cần phải quyết định xây dựng kênh phân phối khi nào, đó là vấn
đề quan trọng khi doanh nghiệp xây dựng kênh phân phối mới cho mình hoặc cải thiện
kênh phân phối hiện tại. Một số trường hợp sau đây s khiến doanh nghiệp quyết định
xây dựng, thiết kế kênh phân phối mới:
 Phát triển dòng sản phẩm mới hoặc sản phẩm mới: Nếu các kênh hiện có cho

các sản phẩm khác là không th ch hợp với các sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới,
kênh mới có thể cần được xây dựng hoặc kênh hiện tại cần được sửa đổi cho ph hợp.
 Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới: Khi bước vào một thị
trường mới, doanh nghiệp luôn vướng phải các hạn chế và kênh phân phối cũ khó vận
hành trong thị trường mới làm công ty phải điều ch nh hoặc thiết kế một kênh phân
phối khác hiệu quả hơn.
dụ như khi công ty giới thiệu một loại sản phẩm tiêu d ng
cá nhân cho thị trường công nghiệp.
 Xảy ra sự thay đổi tại môi trường kinh doanh, có thể ở môi trường kinh tế, văn
hóa, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc pháp luật.
 Có sự thay đổitrong chính sách marketing-mix:
dụ ch nh sách mới nhấn mạnh
đến sản phẩm có giá thấp cần yêu cầu phải chuyển sang sử dụng kênh phân phối có
thành viên là những người bán hàng hóa với giá thấp như các cửa hàng hạ giá.
Nhận thức được các trường hợp này là rất quan trọng bời v các quyết định thiết
kế kênh không phải lúc nào cũng hiển nhiên là cần thiết, đặc biệt trong trường hợp cải
tiến kênh hiện có chứ không phải xác lập một kênh mới
1.2.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối
Điều đầu tiên doanh nghiệp cần làm trước khi xây dựng kênh phân phối là phải
xác định mục tiêu mà kênh phân phối hướng đến. Các mục tiêu phân phối phải được
xác lập trong quan hệ với các biến số của chiến lược marketing-mix và chiến lược kinh
doanh chung của doanh nghiệp.
Để xác định các mục tiêu phân phối, phối hợp tốt với các mục tiêu và chiến lược
khác của doanh nghiệp, các nhà quản trị kênh phân phối cần phải thực hiện:
3

Thang Long University Library


 Phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu, chiến lược trong các biến số

marketing-mix và mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp.
 Xác định các mục tiêu phân phối rõ ràng
 Kiểm tra sự phù hợp của các mục tiêu phân phối với những mục tiêu và chiến
lược marketing cũng như các mục tiêu, chiến lược khác của doanh nghiệp.
Thông qua việc hiểu biết mối quan hệ giữa phân phối với các công cụ trong
Marketing – mix:
 Với sản phẩm: Các quyết định trong chính sách sản phẩm có ảnh hưởng đến
quyết định quản lý kênh phân phối. các chiến lược phát triển sản phẩm s ảnh hưởng
đến toàn bộ kênh phân phối như chiến lược sản phẩm mới hay các giai đoạn của chu
k sống sản phẩm cũng ảnh hưởng đến kênh phân phối
 Với giá của sản phẩm: Quá trình sản phẩm lưu thông trong kênh phân phối
qua các kênh s hình thành nhiều mức giá khác nhau. Người quản lý kênh phân phối
cần phải biết cách định giá sản phẩm trong kênh phân phối để có thể điều khiển các
thành viên, thúc đẩy họ tích cực hoạt động. Việc định giá sản phẩm s quyết định đến
lợi ích của các trung gian trong kênh phân phối, tức là những thành viên muốn được
hưởng một phần lợi nhuân trong mức giá bán cuối c ng mà người tiêu dùng chi trả để
mua sản phẩm. Việc định giá sản phẩm ảnh hưởng đến hành vi kinh doanh của các
thành viên trong kênh, nếu chính sách giá cả của công ty phù hợp thì họ s hợp tác hết
m nh, ngược lại nếu chính sách không phù hợp thì s không có được sự hợp tác và có
thể gây xung đột trong kênh.
 Với vị trí, địa điểm của các thành viên trong kênh phân phối: Việc phân phối
sản phẩm tới các thành viên phụ thuộc trực tiếp tới vị tr và địa điểm của các thành
viên trong kênh. Việc nghiên cứu địa điểm, tình hình giao thông, số lượng dân cư
rất cần thiết bởi nó s ảnh hưởng tới cách thức giao hàng và chi phí giả cả đội lên khi
giao sản phẩm.
 Với các công cụ xúc tiến hỗn hợp: Xúc tiến hỗn hợp là những hoạt động để
truyền thông tinvà quảng bá về sản phẩm, thương hiệu nh m lôi kéo, thuyết phục
khách hàng tin tưởng và mua sản phẩm, giữ chân và phát triển khách hàng. o đó,
doanh nghiệp cần phải có những chính sách hỗ trợ các thành viên thuộc kênh phân
phối trong hoạt động xúc tiến. Đồng thời, các thành viên trong kênh phân phối cũng

phải tiến hành các hoạt động xúc tiến hỗn hợp để thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hóa đem
lại lợi ích cho khách hàng.

4


1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới cấu trúc kênh
Các yếu tố về môi trường và thị trường marketing không ch tác động đến hoạt
đông kinh doanh chung của công ty mà còn tác động lên các hoạt động của kênh phân
phối của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân t ch được những tác động từ các
yếu tố trên để có thế lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định cấu trúc kênh, lựa chọn
mức độ liên kết giữa các thành viên, lựa chọn thành viên kênh,
Những yếu tố tạo lên những tác động lớn đến cấu trúc kênh là môi trường bên ngoài
môi trường vĩ mô và môi trường bên trong môi trường vi mô) của doanh nghiệp.
1.2.3.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là tập hợp tất cả các yếu tố từ bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp đến
hoạt đông của doanh nghiệp nói chung và hoạt đông phân phối của doanh nghiệp nói
riêng.
Các yếu tố trong môi trường vĩ mô bao gồm:
 Môi trường nhân khẩu: Là một trong những môi trương mà doanh nghiệp đặc
biệt quan tâm khi thực hiên hoạt động marketing v đây là lĩnh vực liên quan tới con
người. Những biến đổi của môi trường nhân khẩu này luôn ảnh hưởng tới định hướng
của doanh nghiệp trên từng v ng đia l ;
 Môi trường kinh tế: Là môi trường có tác động rất lớn đến việc chọn chiến lược
phân phối. Những ch nh sách thay đổi trong vĩ mô s tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho
doanh nghiệp. Như mội số ch nh sách như: Chính sách tiền tệ, mở của thị trường bán
lẻ hay là việc Việt Nam gia nhập tổ chức WTO đã thúc đẩy việc mở cửa thị trường bán
lẻ từ năm 2014;
 Xu hướng tiêu dùng: Xu thế tiêu dùng của người tiêu đ ng luôn thay đổi. Các
doanh nghiệp luôn phải xác định, nắm bắt được xu thế tiêu d ng để có thể phục vụ tốt

những khách hàng, người trực tiếp mang lại doanh thu cho doanh nghiệp. Đặc biệt là
trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay cùng với việc nâng cao đời sống sinh hoạt
của người dân, các doanh nghiệp s phải luôn thay đổi, đổi mới kênh phân phối cho
phù hợp với xu thế tiêu dùng của người dân;
 Xu hướng phân phối theo hình thức kinh doanh hiện đại: Các tập đoàn bán lẻ và
mô hình siêu thị Coop-Mart, Hapro, Metro, BigC ngày càng phát triển và chiếm ưu
thế, cùng với sự xâm nhập của các tập đoàn đa quốc gia tạo nên thị trường cạnh tranh
gay gắt;
 Quyền lực của nhà bán lẻ: Kênh thương mại truyền thống đang chi phối thị
trường mạnh m khiến các nhà bán lẻ chiếm lượng lớn thị phần, thị trường này luôn
sôi động và thay đổi khiến các nhà sản xuất khó kiểm soát hiệu quả khi hoạt động. ởi
5

Thang Long University Library


ch có 70% các cửa hàng bán lẻ truyền thống thực hiện đúng các yêu cầu từ các nhà
sản xuất trong việc phân phối sản phẩm của họ.
1.2.3.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô là tất cả các yếu tố bên trong doanh nghiệp và gắn bó chặt ch
đến hoạt động của doanh nghiệp, những yếu tố đó có ảnh hưởng đến kênh phân phối
của doanh nghiệp.
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm:
 Bản thân doanh nghiệp: Các quyết định về kênh phân phối chịu ảnh hưởng bởi
cương lĩnh, mục tiêu và chiến lược chung của doanh nghiệp. Ngoài ra, các quyết định
cho kênh cũng bị chi phối bởi các nguồn lực về tài chính, nghiên cứu, phát triển,... Do
đó, doanh nghiệp cần phải xác định rõ những điểm mạnh và điểm yếu của m nh để đưa
ra được các quyết định hợp lý;
 Nhà cung ứng: Đóng cai trò rất quan trọng trong hoạt động của các doanh
nghiệp. Một sự thay đổi dù nhỏ của nhà cung ứng cũng có thể ảnh hưởng tích cực hoặc

tiêu cực đến doanh nghiệp như là khả năng phục vụ khách hàng. Vì vậy, doanh nghiệp
cần thiết lập mối quan hệ với ràng buộc chặt ch đối với nhà cung ứng để luôn đảm
bảo mang lại cho khách hàng sự phục vụ tốt nhất;
 Đối thủ canh tranh: Là toàn bộ những doanh nghiệp hoạt động trong cũng lĩnh
vực mà doanh nghiệp đang hoạt động. Kênh phân phối tốt s là một công cụ cạnh
tranh hoàn hảo giúp cho doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt cho thương hiệu, s dễ dàng
hơn trong cuộc chiến gay gắt với các đối thủ cạnh tranh. o đó, việc thường xuyên
nghiên cứu các thông tin về đối thủ như về hoạt động, sản phẩm, các hoạt động xúc
tiến, quảng bá,
và từ đó xây dựng và cải thiện những chính sách, chiến lược hiệu
quả hơn cho kênh phân phối của doanh nghiệp;
 Khách hàng: Là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ, họ là những người tiêu
dùng mang lại doanh thu cho doanh nghiệp. Nắm rõ được nhu cầu của khách hàng s
giúp doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận khách hàng, đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng thông qua kênh phân phối hiệu quả nhất và tạo được lợi thế cao trên thị trường
cạnh tranh;
 Các nhà trung gian: Việc lựa chon các trung gian trong kênh phân phối là việc
rất quan trọng. Xác định được số lượng trung gian trong kênh phân phối s giúp cho
doanh nghiệp xác định đúng mục tiêu trong chiến lược của doanh nghiệp;
 Công chúng: Là lực lượng đông đảo có thể hỗ trợ hoặc chống lại những nỗ lực
của doanh nghiệp. Từ việc khác thác thông tin từ nhóm công chúng, doanh nghiệp s
hoàn thiện được kênh phân phối hiệu quả hơn nh m phục vụ tốt hơn đối với nhóm
khách hàng và nhóm công chúng.
6


1.2.4. Xác định cấu trúc kênh
Trong một kênh phân phối, các thành viên trong kênh hoạt động với nhau thông
qua cấu trúc kênh.
1.2.4.1. Các thành viên trong kênh phân phối

Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy sản phẩm từ người sản xuất đến người
mua cuốicùng. Tất cả những tổ chức, cá nhân tham gia vào kênh phân phối được gọi là
các thành viên của kênh. Trong một kênh phân phối không thể thiếu 2 yếu tố:
 Nhà sản xuất: Sản xuất ra sản phẩm và đưa ra thị trường. Đây là nhân tố đầu
tiên của kênh phân phối, là điểm xuất phát của quá trình vận động cảu hàng hóa từ nơi
được sản xuất đến nơi tiêu thụ.
 Khách hàng: Là đối tượng mà nhà sản xuất luôn hướng tới, là những tiêu dùng
sản phẩm nh m thỏa mãn nhu cầu của họ.
Bên cạnh đó những thành viên n m giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng
(nếu có được gọi là các trung gian phân phối. Có thể có các loại trung gian phân phối sau
đây:


Nhà bán buôn: Là các trung gian phân phối mua sản phẩm của nhà sản xuất và
bán cho các trung gian khác hoặc cho các khách hàng công nghiệp.


Nhà bán lẻ: Là các trung gian phân phối mua sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc

nhà bán buôn và bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.
Các trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ bỏ tiền ra mua hàng hoá rồi bán lại
kiếm lời. Họ được gọi là cáctrung gian thương mại. Họ có tư cách pháp nhân.
Đại lý và môi giới: Là các trung gian phân phối có quyền thay mặt cho nhà sản
xuất để bán sản phẩm. Các đại lý và môi giới không có quyền sở hữu sản phẩm.


Những trung gian khác như nhà môi giới, đại diện của nhà sản xuất, các đại lý
bán hàng thì tìm kiếm khách hàng, thay mặt nhà sản xuất đàm phán các điều kiện mua
bán. Đó là các trung gian đại lý. Họ không có tư cách pháp nhân, và ch hưởng hoa
hồng môi giới bán hàng.

Nhà phân phối: Là các trung gian phân phối trên thị trường công nghiệp, hoặc
các nhà bán buôn.


Các công ty vận chuyển, kho hàng, ngân hàng, quảng cáo hỗ trợ cho nhà sản xuất
trong quá trình phân phối. Họ được gọi là các trung gian hỗ trợ. Họ được hưởng phí
cung cấp dịch vụ hỗ trợ.
Ngoài ra hệ thống kênh phân phối gồm có:
 Người cung cấp và người tiêu dùng cuối cùng;
 Hệ thống các thành viên trung gian phân phối;
7

Thang Long University Library


 Cơ sở vật chất, phương tiện vận chuyển và tồn trữ;
 Hệ thống thông tin thị trường và các dịch vụ của hoạt động mua bán.
1.2.4.2. Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối bao gồm một nhóm các thành viên của kênh được phân
chia để thực hiện các công viêc trong kênh. Các cấu trúc khác nhau có sự phân chia
công việc phân phối cho các thành viên khác nhau. Kênh phân phối có câu trúc như
mạng lưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân phụ thuộc lẫn nhau trong
quá trình tạo ra kết quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng.
Có hai yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:
 Chiều dài kênh: Chiều dài của kênh phân phối là độ dài các cấp trung gian phân
phối trong kênh. Số cấp trung gian khác nhau s ảnh hưởng tới việc phân chia công việc
phân phối khác nhau, mức độ tiếp cân khách hàng mục tiêu khác nhau và quá trình phân
phối cũng khác nhau. Tùy theo mục tiêu của doanh nghiệp mà doanh nghiệp s lựa
chọn kênh phân phối trực tiếp (không sử dụng trung gian thương mại) hay kênh phân
phối gián tiếp (có sử dụng các trung gian thương mại).

 Chiều rộng kênh: Chiều rộng của kênh là số lượng các trung gian phân phối
trong mỗi cấp của kênh phân phối. Biểu hiện số lương trung gian thương mại ở mỗi
cấp độ kênh và quyết định phạm vi bao phủ thị trường của kênh. Việc xác định chiều
rộng kênh phân phối tùy vào mục tiêu phân phối ban đầu doanh nghiệp đề ra. Có 3
phương thức phân phối dựa theo chiều rộng của kênh:
 Phân phối rộng rãi;
 Phân phối độc quyền;
 Phân phối chọn lọc.
1.2.4.3. Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối
Kênh phân phối được coi là thượng nguồn của toàn bộ chuỗi marketing hỗn hợp
và trong nó s xuất hiện rất nhiều dòng chảy để liên kết các thành viên trong kênh và
các tổ chức khác trong kênh pân phối và dịch vụ. òng lưu chuyển trong các kênh
phân phối giúp chúng ta phân biệt hoạt động quản trị kênh phân phối với hoạt động
quản l phân phối vật chất. Nếu quản trị kênh liên quan tới tất cả các dòng lưu chuyển
th quản trị kênh phân phối vật chất ch đề cập đến dòng lưu chuyển sản phẩm trong
kênh. Sau đây là một số dòng chảy ch nh:
 Dòng sản phẩm: Chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến
khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của khách hàng. Dòng sản
phẩm mô tả việc chuyển sản phẩm trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất
tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho hàng và phương tiện vận tải. Sản phẩm hoàn
8


thiện được sản xuất từ nhà sản xuất bởi các nguyên liệu đầu vào. Thông qua các công
ty vận tải có mối quan hệ với nhà sản xuất, sản phẩm s được vận chuyển đến nhà bán
buôn. Tiếp theo đó, nhà bán buôn s chuyển sản phẩm tới các nhà bán lẻ. Và cuối
cùng, các nhà bán lẻ s trực tiếp chuyển sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng thông
qua hoạt động mua bán.
Sơ đồ1.1. Dòng sản phẩm trong kênh phân phối
Nhà sản

Công ty

Nhà bán

Nhà

Người tiêu

xuất

vận tải

buôn

bán lẻ

dùng

Ngu n Tài liệu h c tập Quản trị k nh ph n phối của Th

Nguy n Duy

ng

 Dòng đàm phán: Các thành viên trong kênh đàm phán có thể phân chia công việc
phân phối hợp lý, tiến đến chuyển từ đàm phán theo từng thương vụ buôn bán sang
đàm phán nh m đảm bảo quan hệ kinh doanh lặp lại của cả hệ thống. Trong dòng đàm
phán, các thành viên trong kênh phân phối tương tác qua lại với nhau, đàm phán, thỏa
thuận về các điều kiện tài chính, sản phẩm sao cho hoạt động của kênh phân phối đạt

được hiệu quả cao nhất.
Sơ đồ 1.2. òn đàm phán tron
Nhà sản
xuất

Nhà bán
buôn

ênh phân phối

Nhà
bán lẻ

Ngu n Tài liệu h c tập Quản trị k nh ph n phối của Th

Người
tiêu dùng
Nguy n Duy

ng

 Dòng sở hữu: Chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ bộ phận này sang bộ phận khác
trong kênh phân phối. Dòng sở hữu mô tả quan hệ từ trên xuống dưới của các thành
viên trong kênh phân phối. Đầu tiên, quyền sở hữu thuộc về nhà sản xuất. Tiếp đó, sản
phẩm s được nhà sản xuất giao cho nhà bán buôn, nhà bán buôn chuyển quyền sở hữu
sản phẩm cho nhà bán lẻ. Từ nhà bán lẻ, quyền sở hữu sản phẩm s được trao cho
người tiêu dùng cuối c ng. Đây là điểm kết thúc của dòng sở hữu trong kênh phân
phối. Tất cả quyền thay đổi hàng hóa, sản phẩm trong kênh phân phối được thực hiện
qua các quan hệ trao đổi, mua bán giữa các thành viên trong kênh.

9

Thang Long University Library


Sơ đồ 1.3. Dòng sở hữu trong kênh phân phối
Nhà sản

Nhà bán

Nhà

Người

xuất

buôn

bán lẻ

tiêu dùng

Ngu n Tài liệu h c tập Quản trị k nh ph n phối của Th

Nguy n Duy

ng

 Dòng thông tin: Là quá trình các bộ phận trong kênh phân phối trao đổi thông tin
với nhau ở các giai đoạn của tiến tr nh đưa sản phẩm và dịch vụ từ nơi sản xuất tới nơi

tiêu dùng. Dòng chảy thông tin là quá tr nh tương tác hai chiều từ người sản xuất đến
người tiêu dùng. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và các thông
tin này được truyền qua lại giữa các cặp thành viên. Phần lớn các thông tin đều liên
quan tới việc mua, bán, số lượng hàng hóa, chất lượng sản phẩm, thời gian, địa điểm
giao nhận hàng, thanh toán,
òng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi sự vận
động của các dòng chảy khác diễn ra.
Sơ đồ 1.4. Dòng thông tin trong kênh phân phối
Nhà sản
xuất

Công ty
vận tải

Nhà bán
buôn

Người tiêu
dùng

Nhà
bán lẻ

Ngu n Tài liệu h c tập Quản trị k nh ph n phối của Th

Nguy n Duy

ng

 Dòng xúc tiến: Là dòng ảnh hưởng có định hướng (quảng cáo, bán hàng cá nhân,

khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận khác trong kênh, thể hiện sự hỗ
trợ về truyền thông tin sản phẩm từ nhà sản xuất tới tất cả các thành viên qua hình thức
quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ cộng đồng. Tại đây có sự
tham gia của các đại lý quảng cáo chuyên cung cấp và thực hiện những dịch vụ quảng
cáo. Người sản xuất và đại lý quảng cáo s làm việc c ng nhau để phát triển các chiến
lược xúc tiến hiệu quả trong kênh.
Sơ đồ 1.5. Dòng xúc tiến trong kênh phân phối
Nhà sản
xuất

Đại l
quảng cáo

Nhà bán
buôn

Nhà
bán lẻ

Ngu n Tài liệu h c tập Quản trị k nh ph n phối của Th

10

Người tiêu
dùng

Nguy n Duy

ng

1.2.4.4. Cách thức tổ chức k nh ph n phối
Cách thức tổ chức kênh phân phối bao gồm 2 dạng ch nh đó là cấu trúc kênh
truyền thống và hệ thống marketing theo chiều dọc (VMS – Vertical Marketing
Systems).
Kênh truyền thống: Kênh truyền thống là kênh phân phối cổ đã bắt đầu từ khi
con người chưa có tiền tệ nhưng lại dư thừa của cải.

vậy việc mua bán hàng hóa

được thực hiện thông qua phương thức trao đổi giữa các nhà sản xuất với nhau, đây là
phương thức mua bán trực tiếp đại diện cho kênh trực tiếp về sau. à khi số lượng
người tham gia trao đổi tăng lên, việc mua bán trực tiếp không còn khả quan th việc
sử dụng người trung gian là điều tất yếu và nền móng của kênh gián tiếp ra đời.
o đó, mô h nh của kênh truyền thống cho đến ngày nay vẫn rất đơn giản, bao
gồm tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập về chủ quyền và quản lý. Mỗi thành
viên kênh đều quan tâm tới hoạt động của cả hệ thống. Quan hệ mua bán giữa các
thành viên kênh được hình thành một cách ngẫu nhiên trên thị trường theo cơ chế tự
do; quan hệ theo hình thức ngắn hạn, thường không ký hợp đồng dài hạn. Các thành
viên trong kênh thường hoạt động vì mục đ ch riêng của họ chứ không phải vì mục
tiêu chung của cả kênh; liên kết của các thành viên trong kênh thường lỏng lẻo.
Ngoài ra, những kênh truyền thống này thường thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản
lý khoa học và hoạt động kém hiệu quả, có nhiều xung đột, chi phí phân phối cao và
có nhiều rủi ro cho các thành viên kênh.

11

Thang Long University Library

Sơ đồ 1. . C u tr c ênh phân phối tru ền thốn
Nhà sản xuất

Kênh 2
Kênh 1

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

Kênh 3
Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng
Ngu n Tài liệu h c tập Quản trị k nh ph n phối của Th

Nguy n Duy

ng

 Kênh 1 hay còn g i là kênh trực tiếp: Kênh trực tiếp là hình thức mà nhà sản xuất
bán hàng hóa, sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng chứ không qua bất k
trung gian thương mại nào.
Đối với loại hình phân phối qua kênh trực tiếp, hàng hóa s được lưu chuyển
th ng tới người tiêu dùng cuối cùng, giảm bớt được chi ph lưu thông, nhà sản xuất
đảm bảo chất lượng hàng hóa của mình. Một ưu điểm khác của kênh phân phối trực
tiếp là thông tin mà nhà sản xuất thu được có độ chính xác cao, nhà sản xuất được tiếp
xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách dễ dàng.
Tuy nhiên, nguồn lực của nhà sản xuất s bị phân tán do vừa phải tập trung vào
sản xuất lại đồng thời quản lý kênh.


nh và k nh 3 được g i là k nh gián tiếp: Kênh gián tiếp là hình thức mà nhà
sản xuất bán hàng hóa cho khách hàng của m nh thông qua các trung gian thương mại.
Thông thường có 2 kênh gián tiếp là kênh 1 cấp và kênh 2 cấp.
 Kênh 2
nh ph n phối gián tiếp cấp : Là hình thức mà nhà sản xuất bán
hàng hóa của mình cho các nhà bán lẻ và người bán lẻ s bán lại cho người tiêu dung
cuối cùng.
Ưu điểm của loại hình kênh 1 cấp là tách chức năng lưu thông khỏi nhà sản xuất
để nhà sản xuất chuyên môn hóa và phát triển năng lực sản xuất của mình. Tiếp đó,
thông qua trung gian, sản phẩm của nhà sản xuất dễ dàng xâm nhập vào thị trường.

12


Ngược lại, loại kênh này hạn chế vận động vật chất của hàng hóa, phân bố dự trữ
trong kênh phân phối không được cân đối và hợp lý.
 Kênh 3
nh ph n phối gián tiếp cấp : Là hình thức kênh phân phối được
nhiều doanh nghiệp sử dụng. Trong hình thức này có sự tham gia của doanh nghiệp sản
xuất, nhà bán buôn, bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Quan hệ mua bán theo từng
khâu nên tổ chức kênh tương đối chặt ch . Nhà sản xuất, các bên trung gian có thể thực
hiện chuyên môn hóa các chức năng ch nh của mình, nên có thể nâng cao hiệu suất lao
động để thỏa mãn nhu cầu thị trường.
Mặt khác, do cấu trúc kênh có nhiều cấp độ trung gian nên việc trao đổi thông tin
giữa các thành viên của kênh không thực sự chính xác. Các thông tin có thể bị sai lệch
dẫn tới việc nhà sản xuất khó nắm bắt được thông tin của thị trường, gây ra những khó
khăn về việc sản xuất, tăng chi ph cho hoạt động quản lý kênh.
Hệ thống marketing theo chiều dọc (VMS – Vertical Marketing Systems)
Sự xuất hiện của các kênh phân phối dọc đã dần thay thế cho các kênh phân phối

truyền thống bởi sự liên kết giữa các thành viên trong kênh đã trở thành một thể thống
nhất và chuyên nghiệp hơn. cấu trúc kênh này, các kênh phân phối được tổ chức,
thiết kế theo t nh toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm
giữa các thành viên trong kênh với nhau. Mục tiêu của từng thành viên được đặt theo
mục tiêu chung của toàn hệ thống.
Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của thành viên khác, hoặc trao cho họ độc
quyền kinh doanh và tiêu thụ, hoặc quyền lực mạnh tợi nỗi các thành viên còn lại buộc
phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán s
thống trị. ới kênh phân phối dọc việc đàm phán diễn ra dễ dàng v lợi ch của từng
thành viên được đặt trong lợi ch của toàn hệ thống bởi vậy, VMS xuất hiện nh m kiểm
soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do mỗi thành viên ch chạy theo lợi ích
riêng của mình.

13

Thang Long University Library


Sơ đồ 1. . C u tr c ênh phân phối th o chiều ọc (Kênh VMS)
Kênh MS

Chuỗi liên kết tự

tập đoàn

nguyện của người
bán buôn bảo trợ

Cấu trúc kênh
theo chiều dọc

Kênh MS
hợp đồng

Hợp tác của

Của người bán lẻ

những người
bán lẻ

do nhà sản xuất
bảo trợ

Phân phối
độc quyền

Của nhà bán buôn
do nhà sản xuất
bảo trợ
Của người bán lẻ
do công ty dịch
vụ bảo trợ

Ngu n Quản trị k nh ph n phối của P

T

Trương Đ nh Chiến

Hệ thống kênh marketing chiều dọc VMS gồm 2 loại chính là VMS hợp đồng và

VMS tập đoàn.
 VMS tập đoàn
 Kênh VMS tập đoàn: Quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm được thực
hiện thông qua các thành viên kênh là những đơn vị trực thuộc do một chủ sở hữu
duy nhất chi phối.
 Là sự kết hợp của nhiều thành viên từ giai đoạn sản xuất đến tiêu thụ.
 Là loại kênh phân phối mà tất cả các thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở
hữu của một tổ chức (chủ sở hữu có thể là nhà sản xuất hoặc là một trung gian thương
mại).
 VMS hợp đ ng
Kênh VMS hợp đồng là kênh phân phối trong đó sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các
thành viên được xác định bởi hợp đồng thông thường. Mỗi đại lý hay nhà bán lẻ mới
tham gia vào kênh đều phải n m trong kế hoạch phát triển của doanh nghiệp để hàng
hóa chảy tới đúng thị trường mục tiêu. Nội dung hợp đồng phải chia sẻ được trách
nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên.
Có 3 dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau:
14


 Chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn bảo trợ
(Wholesalersponsored voluntary chains): Là những hệ thống trong đó người bán buôn
tổ chứccác chuỗi tự nguyện gồm các nhà bán lẻ độc lập, nh m giúp họ cạnh tranh với
các chuỗi lớn. Thực chất đây là những kênh phân phối trong đó một nhà bán buôn phát
triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ, nh m tiêu chuẩn hóa và
phối hợp hoạt động mua, các chương tr nh trưng bày hàng hóa và nỗ lực quản lý tồn
kho. Với hình thức này, kênh có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm
giá theo khối lượng mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn.
 Hợp tác giữa các nhà bán lẻ (Retailer cooperatives): Là những hệ thống trong
đó những người bán lẻ cùng nhau tổ chức thành lập một doanh nghiệp mới, đồng sở
hữu để tiến hành việc mua buôn và bán lẻ các sản phẩm.

 Phân phối độc quyền độc quyền kinh tiêu): Là quan hệ hợp đồng giữa công ty
mẹ người chủ quyền) và một công ty hoặc cá nhân người nhận quyền) cho phép
người nhận quyền được tiến hành 1 loạt các hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên
gọi đã được thiết lập và theo những nguyên tắc đặc biệt. Có 3 loại kênh độc quyền: Hệ
thống độc quyền kinh tiêu của người bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ, Hệ thống độc
quyền kinh tiêu của người bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ và Hệ thống độc quyền
kinh tiêu bán lẻ do công ty dịch vụ bảo trợ.
1.2.5. Lựa chọn thành viên trong kênh phân phối
Việc lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối là công việc rất quan
trọng, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của kênh. o đó, các quyết định về lựa chọn
thành viên trong kênh cần phải cân nhắc kỹ lưỡng. Thông thường, việc lựa chọn các
thành viên của kênh phân phối thường trải qua các bước sau:
 Tìm kiếm các ứng viên có khả năng: Cơ sở để tìm kiếm các ứng viên thường
được dựa vào những thông tin có được từ khách hàng, các doanh nghiệp trên thị
trường, các trung tâm xúc tiến,
tiêu ch t m kiếm ứng cử viên:

và có thể dựa trên 3 h nh thức phân phối sau để làm

 Phân phối độc quyền: Hạn chế số lượng người mua ở trung gian, nh m dễ
dàng quản lý, bảo vệ hình ảnh thương hiệu, sản phẩm, tránh sự mất mát thông tin. Tức
là, nhà sản xuất ch cho phép 1 trung gian thương mại được phép bán sản phẩm của họ
tại một thị trường cụ thể. Phân phối độc quyền thường liên quan tới các thỏa thuận
b ng văn bản. Qua hình thức này, nhà sản xuất muốn các trung gian tích cực hoạt
động, đồng thời dễ dàng kiểm soát các chính sách, quảng cáo, của trung gian thương
mại.
 Phân phối ch n l c: Chọn lọc rõ ràng những trung gian có khả năng phân phối
tốt nhất cho doanh nghiệp. Nhà sản xuất tìm kiếm các trung gian thương mại thích hợp
15

Thang Long University Library


để bán sản phẩm của họ tại một thị trường cụ thể. Chính sách phân phối chọn lọc được
áp dụng để loại bỏ những trung gian thương mại có t nh h nh tài ch nh không được tốt
hoặc khối lượng đơn hàng t. Nhà sản xuất có thể tập trung khai thác mối quan hệ với
các trung gian thương mại được chọn lọc để đạt được những lợi ích nhất định cũng
như giảm được chi phí phân phối.
 Ph n phối đại trà Phát triển số lượng trung gian phân phối càng nhiều càng
tốt. Tức là nhà phân phối cho phép bất k ai làm trung gian thương mại được bán sản
phẩm của họ trên thị trường. Phân phối đại trà thường d ng phổ biến cho các loại hàng
hóa tiêu d ng thông thường. H nh thức này tuy khó kiểm soát các trung gian thương
mại số lượng, chất lượng nhưng sản phẩm được t ch cực tiếp xúc với người mua để
giới thiệu, giữ vị thế của sản phẩm hoặc nhà sản xuất với người tiêu d ng.
 Đặt ra những tiêu chuẩn lựa ch n ứng viên: Các thành viên cần phải được đánh
giá theo quy chuẩn nhất định, nh m lựa chọn thành viên phù hợp với điều kiện cụ thể
của doanh nghiệp. Trong đó tiêu chuẩn lựa chọn được đánh giá từ cao đến thấp theo thứ
tự: Phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc và phân phối đại trà. Có nghĩa đối với phân
phối độc quyền luôn có nhiều tiêu chuẩn nhất bởi đây thường là các hàng hóa cao cấp và
độ bao phủ trong kênh thấp, thường ch có 1 hoặc 2 nhà phân phối được quyền phân
phối sản phẩm này trên v ng địa l đó. Đối với phân phối chọn lọc thì hiển nhiên s có
tiêu chuẩn thấp hơn bởi bất k nhà phân phối nào đáp ứng được nhu cầu th đều có thể
phân phối, không giới hạn số lượng. Còn nhà phân phối đại trà s dùng cho các sản
phẩm tiêu d ng hàng ngày và độ bao phủ của kênh càng lớn càng tốt, chủ yếu để tăng sự
tiếp súc của khách hàng với sản phẩm, do đó tiêu ch rất thấp và số lượng nhà phân phối
tham gia càng nhiều càng tốt. Sau đây là một số ch tiêu tiêu biểu của đa số các doanh
nghiệp hiện nay khi lựa chon ứng cử viên cho kênh phân phối của họ:
 Điều kiện tín dụng và tài chính: Gần như toàn bộ các nhà sản xuất đều xác
định điều tra về t nh h nh tài ch nh và t n dụng của các trung gian triển vọng là quan
trọng. Đây tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh

tương lại.
 ức mạnh án hàng: Hầu hết các công ty đã chú đến khả năng bán của
các trung gian tiềm năng như tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đanh giá
sức mạnh bán hàng, đặc biệt đối với các trung gian buôn bán là chất lượng của lực
lượng bán, số người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của
lực lượng bán hàng của họ.
 Dòng sản phẩm: Các nhà sản xuất nh n chung đều thấy phải xem xét bốn kh a
cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian: Các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có
thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm.
16


 Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ các trung gian không có h nh
ảnh tốt trong cộng đồng của họ. ởi v danh tiếng của các nhà phân phối s ảnh hưởng
đến h nh ảnh của sản phẩm và danh tiếng nhà sản xuất.
 Chiếm lĩnh thị trường: Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một
v ng địa l nhất định, nói cách khác mỗi nhà phân phối thường bao phủ một v ng thị
trường nhất định. Các doanh nghiệp đều muốn chọn các thành viên kênh chiếm lĩnh
được các v ng thị trường mà họ mong muốn.
 oạt động án: Các doanh nghiệp sản xuất đều muốn chọn các thành viên
kênh thực hiện việc bán sản phẩm của m nh hiệu quả. Các nhà sản xuất thường thu
thập thông tin về số liệu và số lượng bán của các trung gian thương mại để quyết định.
 Thành công về quản trị: Sự thành công trong quá khứ là dấu hiệu của sự
tiếp tục phát triển trong tương lại nên một số trung gian có nhà quản l tốt s được
quan tâm, để .
 hả năng quản l k nh: Nhiều nhà quản l cho r ng không nên chọn một
thành viên kênh có năng lực quản trị tồi, tuy nhiên để xác định chất lượng quản l thực
sự rất khó. Một trong yếu tố ch nh để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy tr
lực lượng bán hàng bởi đây thường là kết quả của sự quản l tốt.
 Quan điểm, thái độ: Thái độ liên quan tới sự nhiệt t nh, khát vọng vươn lên,

tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh. Yếu tố này có quan hệ mật
thiết với khả năng tạo lập và duy tr quan hệ làm ăn lâu dài giữa nhà sản xuất và các
thành viên kênh. Tuy nhiên đây là một vấn đề khó khăn bởi các thái độ không được
thể hiện rõ ràng như báo cáo kết quả kinh doanh.
 Quy mô: Nh n chung các trung gian quy mô lớn th dễ thành công, đạt nhiều
lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có các dòng sản phẩm tốt hơn. Các trung gian lớn
thường tuyển được nhân viên bán hành giỏi và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở,
nhân lực so với các trung gian nhỏ khác.
 Thuyết phục các thành viên tiềm năng trở thành thành viên chính thức của kênh:
Quá tr nh tuyển chọn là quá tr nh hai chiều, không ch nhà sản xuất tuyển chọn mà các
trung gian ở cấp độ bán buôn và bán lẻ, đặc biệt là các trung gian lớn được tổ chức tốt
cũng thấy r ng học ũng có thể lựa chọn người mà hộ s đại diện bán. Do đó các doanh
nghiệp cần phải thuyết phục để họ chấp nhận trở thành thành viên trong kênh thông
qua các hỗ trợ về sản phẩm. Thông thường, các trung gian phân phối thường quan tâm
đến những yếu tố như:
 Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt: Sản phẩm của doanh nghiệp càng bán
chạy, trung gian s dễ dàng hợp tác. Nếu đạt được điều này th nhà sản xuất ch cần rất
t các yếu tố khác để có được tất cả các thành viên kênh hộ muốn. Rõ ràng với các nhà
17

Thang Long University Library


sản xuất có hàng hóa nỏi tiếng và độ tin cậy cao s thuận lợi hơn h n so với các nhà
sản xuất kém nổi tiếng hơn trong tuyển chọn thành viên kênh. o đó, điều quan trọng
là các nhà săn xuất có sản phẩm không nổi tiếng phải cho các thành viên kênh thấy
được tiềm năng về mối lợi khi nhận tiêu thụ hàng hóa của m nh.
 Sự giúp đỡ về quảng cáo,

c tiến: Trên cả hai thị trường hàng tiêu d ng cá

nhân và công nghiệp, các nhân tố như sự chấp nhận quảng cáo, chiến dịch quản cáo
hợp tác, điểm mua sắm vật tư, phòng trưng bày giới thiệu sản phẩm là những trợ giúp
và đảm bảo tốt để trung gian tiềm năng tham gia kênh.
 Sự trợ giúp về quản l : Đây là một b ng chứng t ch cực thể hiện sự quan tâm
của nhà sản xuất. Sự giúp đỡ quản l gồm nhiêu lĩnh vực: Chương trinh đào tạo, thủ
tục kiểm kê hàng, phương pháp xúc tiến
 Các chính sách uôn án công

ng và quan hệ hữu nghị: Quan hệ trong kênh

không đơn thuần về vật chất và kinh tế mà còn có nhân tố con người. Thực tế này dễ bị
quên đi khi nhà sản xuất cố gắng chi phối các trung gian của m nh. Để duy tr quan hệ
làm ăn lâu dài nhà sản xuất nên hỏi các thành viên kênh r ng họ có thực sự muốn thiết
lập quan hệ tốt trên cơ sở tin tưởng và quan tâm đến lợi ch của nhau không ch về
kinh tế mà còn con người hay không
 Các quan hệ cá nhân và con người: Đây là tiêu chuẩn đặc th tại iệt Nam do
nền văn hóa Đông ảnh hưởng. Nhiều quan hệ buôn bán bền vững trên thị trường do
dựa trên huyết thống, bạn b , đồng hương, đồng niên
1.3. Tạo độn

ực và iải qu ết un đột tron

ênh phân phối

1.3.1. Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Đối với doanh nghiệp, họ không ch bán hàng qua các trung gian thương mại mà
còn bán hàng cho ch nh các trung gian thương mại đó. Các trung tâm thương mại s là
người mua hàng đầu tiên thay cho người tiêu dùng cuối c ng, sau đó các trung gian
này mới bán hàng thay cho doanh nghiệp. o đó, các trung gian quan tâm đến việc bán

những sản phẩm mà khách hàng tiêu dùng cuối cùng muốn mua.
Với l do như vậy, doanh nghiệp cần có những giải pháp động viên, khích lệ các
trung gian phân phối để họ làm tốt công việc của mình.
Trước khi thực hiện các hoạt động khuyến khích các thành viên, doanh nghiệp
cần hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ trước khi đưa ra sự động viên hay khen
thưởng. Dựa trên cơ sở những thông tin thu thập được, doanh nghiệp có thể đưa ra
những giải pháp trợ giúp cho các thành viên.

18


Để động viên các trung gian, doanh nghiệp s sử dụng những mức chiết khấu
cao, nhưng thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng vì những thành quả mà các trung gian đạt
được.
Ngược lại, đối với các trung gian hoạt động kém hiêu quả, doanh nghiệp s áp
dụng các hình phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, hoặc là chấm dứt quan hệ.
Tuy nhiên, tất cả các ch nh sách động viên, khen thưởng cần phải thực hiện qua
việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả. Quyền lực này được thể hiện qua việc xây
dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và
kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất và các trung gian phân phối.
Như vậy, việc xây dựng các kế hoạch khuyến kh ch, động viên các trung gian phân
phối là một cách để củng cố mối quan hệ của doanh nghiệp với các thành viên kênh.
1.3.2. Giải quyết xung đột trong kênh phân phối
Có thể nói kênh phân phối là một tổ chức quan hệ, tức là trong kênh phân phối
luôn tồn tại rất nhiều mối quan hệ phức tạp. Mặc dù các thành viên hoạt động thống
nhất với nhau trong một hệ thống với những mối quan hệ tương đối chặt ch nhưng
suy cho cùng thì vẫn xuất phát từ lợi ích và nhu cầu cá nhân của mỗi thành viên. Do
đó, những xung đột giữa họ là điều không thể tránh khỏi. Các xung đột có thể năng
nhẹ khác nhau nhưng chúng đều ảnh hưởng đến kênh phân phối. Bởi vậy, việc xác
định xung đột, nguyên nhân gây ra xung đột cũng như cách giải quyết các xung đột

trong kênh là điều cần thiết.
1.3.2.1. Xung đột trong k nh và các nguy n nh n g y ra ung đột:
Mâu thuẫn hay xung đột là hành vi cố hữu trong tất cả các mặt xã hội bao gồm cả
kênh phân phối. Trong xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi khác có ảnh
hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của nó hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của
nó th xung đột xuất hiện.
Bất k một hệ thống nào cũng tồn tại những xung đột ảnh hưởng không nhỏ đến
việc vận hành hệ thống. Việc giải quyết những xung đột đó nhanh hay chậm s giảm
bớt thiệt hại nhiều hay ít cho doanh nghiệp, nhưng những xung đột đó do đâu mà ra th
luôn cần các nhà quản trị phải tinh tường phát hiện sớm nhất để tránh thiệt hại về sau.
Xung đột xuất phát từ nhiều l do khác nhau, tuy nhiên nó xảy ra chủ yếu là do
những nguyên nhân sau:
 Sự không thích hợp về vai trò: Xảy ra xung đột khi các thành viên trong kênh
không thực hiện đúng vai trò của mình.
 Sự khan hiếm ngu n lực: Xảy ra khi không có sự thống nhất giữa các thành
viên kênh về việc phân bố một số nguồn lực.
19

Thang Long University Library


 Sự khác nhau về nhận thức: Xảy ra khi các thành viên kênh có thể có những
mong muốn hoặc k vọng nào đó về hành vi của các thành viên khác. Nếu những
mong muốn hay k vọng này không đạt được th xung đột có thể xảy ra.
 Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên trong kênh đều hoạt động vì
mục tiêu riêng của mình. Nếu các mục tiêu đó là không th ch hợp thì có thể dẫn đến
những xung đột.
 hó khăn về thông tin: Thông tin có vai trò hết sức quan trọng trong hệ thống
phân phối, một sự sai lệch trong thông tin cũng có thể biến những quan hệ hợp tác
thành những xung đột.

Có 3 dạng xung đột chủ yếu trong kênh phân phối:
 Xung đột chiều ngang: Là xung đột giữa các thành viên c ng cấp của kênh,
mâu thuẫn có thể xảy ra khi các nhà quản l cấp cao sắp xếp cho các thành viên kênh
gần nhau làm ảnh hưởng về thời gian giao hàng, số lượng tồn kho, ưu đãi và các lợi
ích nhận được từ nhà sản xuất.
 Xung đột theo chiều d c: Là xung đột xảy ra giữa các cấp khác nhau trong
cùng một hệ thống kênh, đây là loại xung đột phổ biến nhất trong kênh phân phối.
Xung đột theo chiều dọc tồn tại giữa các cấp quản l khác nhau trong kênh phân phối.
Xung đột có thể xảy ra giữa nhà sản xuất với các đại l của m nh khi cố gắng áp đặt
ch nh sách về dịch vụ, định giá hoặc quảng cáo
 Xung đột đa k nh Xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều kênh phân
phối trên cùng một thị trường. Dạng xung đột này thường trở nên gay gắt khi các thành
viên trong kênh được hưởng mức giá thấp hơn hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận
thấp hơn và khó kiểm soát hơn so với hai kênh xung đột còn lại.
1.3.2.2. Các ảnh hưởng của ung đột và hướng giải quyết
Có phân t ch cho r ng xung đột trong kênh có ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động
của kênh, thậm ch là sự tồn tại của kênh. Nhưng khách quan phân t ch:
 Xung đột không ảnh hưởng đến hiệu quả kênh: Đây là trường hợp các thành
viên xung đột trong kênh dưới bất k mức độ nào đều nhận thức được r ng mối quan
hệ trong nội bộ thật sự cần thiết sự gắn bó để đặt được mục tiêu chung đến mức xung
để xung đột làm ảnh hưởng tới kênh.
 Xung đột làm tăng hiệu quả kênh: Tr nh độ xung đột phát triển tới mức ảnh
hưởng không tốt tới kênh gây ra áp lực lên hoạt động của kênh th mâu thuẫn này s
trở thành bàn đạp khiến một trong hai bên xung đột buộc phải thay đổi ch nh sách của
m nh để hoat động hiệu quả hơn, đồng thời cũng khiến kênh trở lên tốt hơn.

20


 Xung đột gây ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả của kênh: Là khi các bên xung

đột không thể thỏa hiệp và t m ra giải pháp cuối c ng khiến dòng chảy kênh bị tắc
ngh n kéo theo hoạt động kênh đ nh trệ.
Các xung đột thường diễn ra rất sớm trước khi biểu hiện rõ.
vậy cách ngăn
cản xung đột tốt nhất đó là phòng ngừa b ng các thiết lập hội đồng bao gồm nhà sản
xuất, người bán buôn và người bán lẻ. Đồng thời nhà quản l cần phải kiểm tra và
đánh giá thường xuyên các hoạt động của thành viên trong kênh. Trong quá tr nh xung
đột có thể được phát hiện và sử l kịp thời.
Tuy nhiên, nếu loại bỏ hoàn toàn tất cả các xung đột có thể loại bỏ cả các xung
đột làm tăng hiệu quả của kênh, v vậy đòi hỏi người quản l phải là một người nhanh
nhạy, lựa chọn và sử l một cách linh hoạt.
Cách giải quyết tốt nhất các xung đột xảy ra trong kênh, các thành viên của kênh
phân phối cần thỏa thuận với nhau về mục tiêu họ theo đuổi, đàm phán, thương lượng
để tìm ra giải pháp chung phù hợp với cả hai bên. Mục tiêu đó có thể là sự tồn tại, gia
tăng thị phần, nâng cao chất lượng hay thỏa mãn khách hàng.
Trong trường hợp xung đột trở lên gay gắt, các thành viên trong kênh có thể sử
dụng một trong số hình thức sau:
 Sử dụng trung gian hòa giải: Là việc sử dụng một bên thứ ba trung lập tham
gia giải quyết, hòa giải quyền lợi của các bên bất đồng. Kết quả của việc hòa giải phụ
thuộc vào kinh nghiệm, kỹ năng của người hòa giải, quan trọng nhất vẫn là thiện chí
giữa các bên tham gia tranh chấp.
 Tr ng tài phân xử: Tham gia với tư cách trong tài xử lý tranh chấp khi các bên
đồng tr nh bày quan điểm của mình cho một trong tài viên (có thể là trung gian khác
hoặc người có uy tín với cả hai bên) và chấp nhận cá quyết định phân xử của trọng tài.
 Trong trường hợp mâu thuẫn lên tới đ nh điểm và không thể giải quyết theo
các trung gian b nh thường, các bên có thể đưa ra vấn đề lên tòa án để giải quyết. Kết
quả của tranh chấp s hoàn toàn do tòa án quyết định và các quyết định của tòa án có
tính bắt buộc, buộc phải chấp hành.
Để kênh phân phối hoạt động hiệu quả, cần phải xác định rõ nhiệm vụ và trách
nhiệm của từng thành viên trong kênh. Trong trường hợp xảy ra xung đột s được giải

quyết một cách nhanh chóng.
1.4. Đánh iá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối
Kết quả hoạt động không ch được tạo nên bởi nỗ lực của doanh nghiệp nói
chung mà còn bởi nỗ lực của các thành viên trong kênh phân phối. o đó, doanh
nghiệp cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối.
21

Thang Long University Library


Để đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên, doanh nghiệp người quản trị cần
đưa ra một hệ thống các ch tiêu cho từng thành viên trong kênh nói riêng và toàn bộ
hệ thống nói chung. Các ch tiêu đánh giá cơ bản:
 Ch ti u hoạt động án hàng: Hoạt động bán hàng có thể coi là ch tiêu quan
trọng và phổ biến nhất hiện này trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh. o
đó việc thu thập thông tin về hoạt động bán hàng là không thể bỏ qua, tuy nhiên việc
thu thập thông tin này của nhà sản xuất phụ thuộc rất lớn vào cấu trúc kênh phân phối
mà doanh nghiệp sử dụng.
Đối với kênh

MS hợp đồng nơi mà thành viên kênh là nhà phân phối độc

quyền, nhà sản xuất có quyền hợp pháp nhận những thông tin theo cam kết của hợp
đồng độc quyền. Nếu doanh nghiệp sử dụng cấu trúc kênh truyền thống th việc thu
thập thông tin trở nên khó khăn và gặp nhiều hạn chế bởi sự tổ chức lỏng lẻo và không
có sự liên kết giữa các thành viên. Trong trường hợp này, doanh nghiệp có thể sử dụng
dữ liệu ước lượng bán của các thành viên kênh gần đúng nhất với số lượng hàng bán ra
của m nh. Người quản l kênh cũng có thể áp dụng mức độ so sánh để có cái nh n
khách quan hơn khi đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh:
 Lượng bán hàng hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán trong quá khứ;

 So sánh lượng bán của thành viên với tổng số lượng bán của các thành
viên trong kênh;
 So sánh lượng bán của các thành viên so với ch tiêu được thiết lập sẵn.
Các so sánh về doanh số giữa các thành viên kênh là một thước đo quan trọng
hoạt động của kênh bởi trong thực tế một số lượng nhỏ các thành viên kênh thực hiện
phần lớn doanh số bán.
 Duy tr t n kho: uy tr mức độ tồn kho cũng là một yếu tố không thể thiếu trong
việc quản l hiệu quả kênh phân phối bởi chi ph hàng tồn kho, tốc độ quay vòng vốn
và quá tr nh sản xuất đều ảnh hưởng của số lượng hàng tồn kho.
Nhà sản xuất thường muốn các thành viên kênh thực hiện những yêu cầu dự trữ
kho đều đặn và được thể hiện ngay trong thỏa thuận ban đầu giữa nhà sản xuất và
thành viên kênh. Một số thỏa thuận này rất nghiêm ngặt và rõ ràng trong hợp đồng
mua bán và hợp đồng phân phối, cụ thể hóa các yêu cầu về tồn kho của thành viên
kênh dựa trên ước lượng tiềm năng tiêu thụ tại khu vực đó. Cho d thỏa thuận về hàng
tồn kho không được cụ thể hóa trong hợp đồng th nó vẫn là một tiêu ch đánh giá
quan trọng.
 Thái độ của thành vi n k nh: Tầm quan trọng của thái độ t ch cực thành viên
kênh đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như
các tiêu chuẩn khác. Tuy nhiên, trong thực tế thái độ của thành viên kênh không được
22


chú chú

nếu hoạt động bán hàng của họ diễn ra b nh thường. Khi doanh số của nhà

phân phối thấp hơn k vọng của nhà sản xuất th cần xem xét tới các nhân tố thái độ
của nhân viên hướng dẫn đến t nh h nh này. Nhà quản l kênh phân phối có thể sử
dụng những phản hồi từ lực lượng bán hàng và thông tin mật để giữ định hướng cho
thái độ của các thành viên kênh.

 Cạnh tranh: Trong thành viên kênh có 2 dạng cạnh tranh:
Đầu tiên, sự cạnh tranh của các trung gian khác:

iệc xác định mức độ cạnh

tranh của các thành viên kênh nh m giúp hoạt động của các thành viên kên th ch ứng
với hoàn cảnh cạnh tranh. ng cách này, nhà sản xuất có thể đưa ra quyết định tuyển
chọn them thành viên mới hoặc đổi những thành viên hiện tại.
Thứ hai, cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác cũng đang được các thành viên
trong kênh kinh doanh: Nếu các thành viên kênh quan tâm quá nhiều đến việc kinh
doanh sản phẩm cạnh tranh và t quan tâm tới sản phẩm của doanh nghiệp th cần có
các tiêu chuẩn ràng buộc:
 Hoạt động bán hàng của thành viên kênh có cho thấy doanh số bán sản phẩm
của nhà sản xuất có theo kịp doanh số dự t nh cho v ng địa l , khu vực hay thị trường
của thành viên kênh không
 Hoạt động của thành viên kênh có theo kịp các mức hoạt động kinh doanh
ching của v ng không
 Tổ chức các thành viên kênh đang mở rộng hay bị thu hẹp qua việc phát triển
về phương tiện, nguồn vốn, tồn kho được duy tr và chất lượng sản phẩm.
 Thành viên có dự t nh g cho viễn cảnh trung và dài hạn của m nh hay không
Ngoài ra vấn đề cạnh tranh còn được thể hiện ở chất lượng dịch vụ bán hàng của
các thành viên kênh. Nếu mức độ dịch vụ không th ch hợp trong thời gian dài, khách
hàng s chuyển sang nguồn cung cấp dịch vụ khác mang lại sự thỏa mãn cho họ.
Nhưng về ngắn hạn, sự giảm sút về mức dịch vụ chưa thể hiện qua hoạt động bán hàng
v người tiêu d ng chưa t m được nguồn cung cấp khác thay thế.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chương 1 của khóa luận đã hệ thống hóa lại một số vấn đề l luận về quản trị
kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất. Trên cơ sở đó, vai trò và tầm quan
trọng của kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh được kh ng định. Đây s là
khung cơ sở để đi sâu vào nghiên cứu thực trạng quản trị kênh phân phối của doanh

nghiệp sản xuất tại chương 2.

23

Thang Long University Library


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ HOẠ ĐỘNG CỦA
KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ VĂN PHÒNG
KHẮC HƯỜNG
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Thiết bị văn phòn Khắc Hƣờng
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
 Tên công ty

: Công ty TNHH thiết bị văn phòng Khắc Hường

 Địa ch

: Tổ 13 đường Lê Lợi, phường Phương Lâm, thành phố Hòa
t nh Hòa nh.

 Email

:

 Mã số thuế

: 5400202994



ốn điều lệ vào ngày 31/12/2014 : 3.400.000.000 đồng

nh,

a tỷ bốn trăm triệu đồng .

Công Ty TNHH Thiết bị văn phòng Khắc Hường được thành lập và đi vào hoạt
động vào ngày 29/06/2007 theo giấy phép đăng k kinh doanh số 5400202994 của Sở Kế
hoạch Đầu tư t nh Hòa Bình cấp.
Công ty TNHH Thiết bị văn phòng Khắc Hường - tiền thân là cửa hàng văn phòng
phẩm Khắc Hường chuyên cung cấp các loại thiết bị, văn phòng phẩm cho các cơ quan,
trường học Đến năm 2007 thị trường có nhiều biến đổi mạnh m , nhu cầu về các trang
thiết bị văn phòng của các nhân, tổ chức ngày càng tăng, t nh h nh kinh doanh của công ty
không ngừng phát triển. Qua sự tìm hiểu thực tiễn và nghiên cứu kỹ thị trường, ông Nguyễn
Đức Khắc – chủ cửa hàng nhận thấy r ng ngành nghề kinh doanh cũng như mô h nh tổ
chức hiện tại của cửa hàng là không còn phù hợp với loại hình hoạt động mới này. Vì thế,
sau khi bàn bạc và cân nhắc kỹ lưỡng, ông đã quyết định chuyển đổi cửa hàng thành mô
hình một công ty, mở rộng ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực hoạt động. Ngày
29/06/2007, công ty TNHH Thiết bị văn phòng Khắc Hườngchính thức được thành lập.
Trong suốt thời gian hoạt động, công ty đã t ch lũy được những kinh nghiệm nhất định
trong buôn bán kinh doanh, tạo được những mối quan hệ kinh doanh thuận lợi và có giá trị
cao cho doanh nghiệp. Trải qua 8 năm xây dựng và phát triển, kể từ năm 2007 đến nay, công
ty ngày càng kh ng định được vị thế cũng như chỗ đứng vững mạnh trên thị trường.
2.1.2. Tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH Thiết bị văn phòng Khắc Hường
Công ty có bộ máy quản lý rất gọn nhẹ phù hợp với điều kiện kinh doanh ở đơn
vị. Bộ máy quản lý của Công ty TNHH thiết bị văn phòng Khắc Hường được thể hiện
qua sơ đồ sau:
24

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty TNHH
Thiết bị văn phòn Khắc Hƣờng
Giám đốc

Phòng Tài
chính – Kế toán

Phòng Hành
chính – Nhân sự

Bộ phận
Marketing

Phòng
Marketing

Bộ phận bán
hàng

Phòng Kế hoạch
– Kinh doanh

Bộ phận
Logistic

Cửa hàng

(Ngu n: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty:

iám Đốc: Là nhà quản lý cấp cao nhất của công ty, đại diện pháp nhân duy nhất
của công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật về tất cả các hoạt động của công ty. Giám
đốc có những quyền và nghĩa vụ:
 Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty.
 Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư xuất nhập khẩu của công ty.
 Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty. Bổ nhiệm,
miễn nhiệm, cắt chức các chức danh quản lý của công ty.
Phòng Tài chính – Kế toán
 Tổ chức hạch toán kế toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh tại công ty. Theo dõi, tính
toán, cập nhật, báo cáo đầy đủ, kịp thời, chính xác tình hình sử dụng quản lý các quỹ, tài
sản, vật tư, nguồn vốn, tổng hợp doanh thu, chi ph và xác định kết quả hoạt động kinh
doanh, lập báo cáo tài chính của công ty b ng hệ thống phần mềm kế toán.
 Thực hiện và theo dõi công tác chấm công, tính tiền lương, tiền thưởng và các khoản
thu nhập, chi trả theo chế độ, ch nh sách đối với người lao động trong công ty.
 Thanh quyết toán các chi phí hoạt động, chi phí phục vụ hoạt động kinh doanh và
chi ph đầu tư.

25

Thang Long University Library