Nghiên cứu chính sách thù lao và tạo động lực làm việc cho đội ngũ bán hàng của công ty TNHHThương mại và xuất nhập khẩu cửa cuốn tiến thịnh đề ra những giải pháp kiến nghị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA MARKETING

BÀI TẬP CUỐI KHÓA HỌC
Đề tài: Nghiên cứu chính sách thù lao và tạo động lực làm việc
cho đội ngũ bán hàng của công ty TNHHThương Mại và Xuất
Nhập Khẩu cửa cuốn Tiến Thịnh. Đề ra những giải pháp kiến
nghị.

Nhóm:

ĐÀO THỊ THANH HUYỀN
ĐỖ QUỲNH MAI
HOÀNG THỊ THỦY
PHẠM THỊ THANH TUYẾT
Giảng viên hướng dẫn: NGUYỄN THU LAN
Lớp:
QUẢN TRỊ MARKETING_55
Lớp tín chỉ:
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG_1

1


Mục lục
I.Giới thiệu chung về công ty và tổ chức lực lượng bán
hàng
2
I.Giới thiệu về công ty............................................................................2
2.Tổ chức lực lượng bán hàng................................................................3

II.Chính sách động viên khuyến khích.................................3
1.Các lý thuyết về động viên khuyến khích...........................................3
2.Thực trạng chính sách động viên khuyến khích của công ty
Tiến
Thịnh.......................................................................................................6
3.Hiện tượng...........................................................................................8
4.Đánh giá...............................................................................................8

III.Giải pháp.........................................................................10
1.Chế độ đãi ngộ tài chính....................................................................10
2.Chế độ đãi ngộ phi tài chính..............................................................11
3.Giải pháp cho hiện tượng làm ngoài dưới góc nhìn của chế độ đãi
ngộ tài chính.........................................................................................11

IV.Tổng kết...........................................................................12

I.

Giới thiệu chung về công ty và tổ chức lực lượng bán hàng
I.

Giới thiệu về công ty

+ Công ty TNHH Thương Mại và Xuất Nhập Khẩu cửa cuốn Tiến Thịnh là
công ty chuyên cung cấp các loại cửa cuốn nhập khẩu từ châu Âu và độc
quyền với dòng sản phẩm Eurodoor.
2


+ Phương châm: Sự thịnh vượng của quý khách hàng là sự thịnh vượng của

công ty.
+ Khách hàng mục tiêu: Các cá nhân, hộ gia đình đang làm nhà trên địa bàn
Hà Nội có nhu cầu lắp đặt cửa cuốn.
+ Các chủng loại sản phẩm: Nan cửa cuốn (khe thoáng và tấm liền), motor
cửa cuốn, lưu điện và các phụ kiện khác trên địa bàn Hà Nội.
+ Chiến lược marketing: Phát triển kinh doanh và gia tăng thị phần.
+ Chiến lược bán hàng: Gia tăng doanh thu, đáp ứng nhu cầu của khách
hàng một cách tốt nhất.
+ Kênh bán hàng: Trực tiếp

2.Tổ chức lực lượng bán hàng
Tổ chức lực lượng của công ty bao gồm: 1 giám đốc, 1 giám sát bán hàng,
dưới là các nhân viên kinh doanh.
+ Tính chuyên môn hóa: Lực lượng bán hàng của công ty có tính chuyên
môn hóa thấp. Các nhân viên kinh doanh được hoạt động trong toàn bộ
thị trường Hà Nội, có thể có nhiều nhân viên hoạt động trên đại bàn một
quận, huyện. Các dòng sản phẩm, chủng loại sản phẩm của công ty không
có nhiều điểm khác biệt nên một nhân viên kinh doanh sẽ bán tất cả các
sản phẩm nằm trong danh mục của công ty.
+ Tính tập quyền - phân quyền: Tính phân quyền được biểu hiện rõ nét
hơn. Các nhân viên được tự do quyết định về giá (dựa trên 1 khoảng giá
công ty đã xác định trước). Đồng thời, mỗi nhân viên kinh doanh sẽ tự
chịu trách nhiệm về các đơn hàng, hợp đồng của mình (công ty chỉ can
thiệp khi có tổn thất cho công ty, và thường can thiệp bằng hình thức
phạt nhân viên kinh doanh).
+ Mức độ quản lý và các cấp quản lý: quản lý theo chiều rộng. Công ty chỉ
có một giám sát nhưng kiểm soát toàn bộ nhân viên kinh doanh (7-8
người).

II.

Chính sách động viên khuyến khích
1. Các lý thuyết về động viên khuyến khích
1.1. Lý thuyết động lực bên trong
1.1.1 Tháp nhu cầu Maslow
3


Tháp nhu cầu của Abraham Maslow xem xét việc động viên con người
tương đương với việc làm thỏa mãn những nhu cầu nội tại của họ. Mức độ
cao nhất là làm những việc hoàn thiện bản thân mình, gọi là tự khẳng định
mình. Tuy nhiên, trước khi bước đến mức đó phải qua vài bước trước. Con
người chỉ có thể làm việc cho những nhu cầu cao cấp như là sự khẳng định
chỉ khi nào những nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn như nhu cầu về vật
chất (chẳng hạn như đủ lương thực để ăn), an toàn và an ninh (không bị xâm
hại), và địa vị xã hội (được người khác tôn trọng). Sau đó là nhu cầu cao
hơn chính là lòng tự trọng (cảm thấy hài lòng về bản thân) và nhu cầu cao
nhất là tự khẳng định mình bằng cách hoàn thiện bản thân.
Các cá nhân trong một tổ chức nhìn chung làm việc theo nhu cầu, chính sự
thỏa mãn nhu cầu là động lực thôi thúc họ làm việc. Nhu cầu trở thành động
lực làm việc quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi
được hành vi của con người. Nói cách khác, người quản lý có thể điều khiển
được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để
tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ
hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận
tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không
giao nhiệm vụ là cách thức giảm dần nhiệt huyết của nhân viên.
Trong một doanh nghiệp, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua
việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca
miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh

hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến,... Để
đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc
thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối
với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần
được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu
giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự
phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển
quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí
nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn
trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh
được trả lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ
cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị - 11 - của con người. Các nhà
quản lý, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành
công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng
thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề
bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh
hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các
cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần
được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình
cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát
triển nghề nghiệp. Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân
4


viên, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên
mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều”
nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển
dụng đang cần việc làm và có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu
nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu.
Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác, công việc đã thuần thục và

tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu
của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ
chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân
viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.
1.1.2 Lý thuyết về làm giàu công việc của Herzberg
Lý thuyết của Frederick Herzberg lại tập chung vào đặc tính của công
việc với vai trò là những động lực. Ông cho rằng những gì mà Maslow
gọi là nhu cầu cấp thấp thực ra chỉ là nhân tố an sinh: Thiếu vắng chúng
sẽ gây ra sự bất mãn, nhưng cung cấp càng nhiều thì sẽ không phải là yếu
tố kích thích tích cực. Một môi trường làm việc sáng sủa và sạch sẽ, cùng
với lương bổng cao có thể giữ chân được nhân viên nhưng nhiều yếu tố
an sinh hơn cũng không khiến họ làm việc tích cực hơn. Mục tiêu của nhà
quản trị là thúc đẩy nhân viên, thì phải vượt qua được các yếu tố an sinh
và làm giàu công việc tạo ra sự dẫn thân, cống hiến hết mình của nhân
viên. Nhân viên cần có phản hồi về cách thức họ làm việc. Họ cần thực
hiện chọn vẹn một công việc, để qua đó xác định được thành quả công
việc mình làm. Phải có chế độ tự quản nhất định. Người quản trị cần chú
trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.
1.2. Lý thuyết động lực bên ngoài
1.2.1 Phong cách quản lý học của Taylor
Người ta đi làm để kiếm tiền. Nhà quản trị cần đưa ra những tiêu chuẩn
rõ ràng, huấn luyện họ những phương thức hiệu quả nhất, để đạt được
những tiêu chuẩn đó, và thưởng thêm cho họ nếu họ vượt định mức. Các
tiêu chuẩn về số lượng chứ không phải chất lượng.
1.2.2 Thuyết hiệu chỉnh hành vi
Đây là thuyết tổng hòa hơn trong việc sử dụng thưởng phạt để động
viên khuyến khích. Khi hiệu chỉnh hành vi, chúng ta nhận thấy có rất
nhiều thứ được con người phân loại là thưởng hay phạt, chứ không chỉ về
mặt tiền bạc. Nó có thể là một lời khen ngợi từ câp trên hay đồng nghiệp,
hoặc nhận được một danh hiệu. Vấn đề quan trọng là phải làm sao cho

các tác dụng khuyến khích hay răn đe phải sảy ra càng nhanh càng tốt sau
sự kiện thưởng phạt đó.
 Từ cơ sở các học thuyết, các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng trong
công việc như sau:
+ Thu nhập và phúc lợi.
+ Đào tạo và thăng tiến.
5


+ Cấp trên và đồng nghiệp.
+ Đặc điểm công việc.
+ Điều kiện làm việc.
 Làm thế nào để các nhà quản trị có thể khiến nhân viên làm việc
cần mẫn và liên tục cải thiện để hoàn thành công việc của họ? Các
nhà quản trị cần tạo ra một hệ thống văn hóa làm việc bằng việc
đầu tư cho con người. Phát triển những con người xuất sắc có thể
hiểu và hỗ trợ văn hóa công ty chứ không chỉ là việc thêm thắt
những lý thuyết về động viên khuyến khích. Người ta phải có một
mức độ an toàn và cảm thấy mình thuộc về một tập thể. Thiết kế
công việc mang tính thử thách. Nhân viên cần được quyền tự quản
nhất định để họ cảm thấy được họ có quyền tự kiểm soát với công
việc. Những thử thách luôn là những kích thích làm việc, những
lời nhận xét về tiến bộ, những phần khen thưởng là động lực cho
sự nỗ lực. Nhân viên và nhóm làm việc xuất sắc phải bắt nguồn từ
việc thể hiện đúng nơi đúng chỗ sự tôn trọng đối với hệ thống
nhân sự.

2. Thực trạng chính sách động viên khuyến khích của công ty
Tiến Thịnh.
Công ty có 2 loại nhân viên kinh doanh: nhân viên chính thức và

nhân viên thử việc (thời gian thử việc là 2 tháng). Hai loại nhân viên
này chỉ khác nhau về mức lương cứng, còn các điều kiện khác đều như
nhau.
2.1. Chính sách động viên khuyến khích tài chính.
+ Thời gian trả lương hàng tháng: Lương của tháng này sẽ được trả
vào ngày 20 của tháng sau.
2.1.1 Chính sách lương cứng:
2.1.2 Mức thù lao cơ bản (lương cứng): Mức thù lao cơ bản của nhân
viên thử việc là 2 triệu VND/tháng, của nhân viên chính thức là
3 triệu VND/tháng.
2.1.3 Chính sách hoa hồng
+ Mức thưởng doanh số: Tùy vào doanh số mà nhân viên đạt được
trong một tháng mà có mức thưởng doanh số khác nhau.
 Doanh số trên 100 triệu VND/tháng: thưởng 4% doanh số.
 Doanh số từ 50 triệu đến cận 100 triệu VND/tháng: thưởng 3%
doanh số.
 Doanh số từ 20 triệu đến cận 50 triệu VND/tháng: thưởng 2%
doanh số.
 Doanh số dưới 20 triệu: thưởng 1% doanh số.
6


 Không có doanh số trong vòng 1 tháng: trừ 500.000 VND tiền
lương của tháng đó. Điều này không hợp lý, do sản phẩm mang
tính mùa vụ (thường các cá nhân, hộ gia đình sẽ xây nhà vào các
tháng cuối năm).
+ Hoa hồng theo chênh lệch theo giá bán: Công ty áp dụng mức giá
trần (giá niêm yết) và giá sàn (giá thu về bằng với giá bán lẻ) cho
các sản phẩm của mình. Nhân viên kinh doanh được quyền bán
sản phẩm trong khoảng giá đó. Khoảng chênh lệch so với giá sàn

được tính vào lương của nhân viên.
2.1.4 Chính sách thưởng
+ Thưởng không theo hoạt động bán hàng
 Thưởng tết: Trong trường hợp nhân viên làm tốt công việc trong
năm (doanh số mỗi tháng trên 50 triệu hoặc doanh số cả năm trên 650
triệu thì sẽ được thưởng 5 triệu). Nếu không đạt yêu cầu đó, nhân viên
sẽ không được thưởng về tài chính.
 Tổ chức liên hoan toàn công ty trong các dịp lễ, tết.
 Du lịch 1 năm 1 lần.
+ Tiền thưởng theo hoạt động bán hàng:
Nhân viên có doanh số trên 100 triệu VND/tháng được thưởng 1,5
triệu VND.
 Nhân viên có doanh số trên 75 triệu đến cận 100 triệu VND được
thưởng 1 triệu.
 Thưởng nóng: nhân viên kí được 3 hợp đồng trong tuần được
thưởng 500.000 VND, được trả ngay sau khi kí được hợp đồng
thứ 3.
 Thưởng các vật dụng phục vụ cho công việc nếu giám sát hoặc
giám đốc thấy nhân viên có nỗ lực.
2.1.5 Đãi ngộ tài chính khác:
 Nhân viên được hỗ trợ kí hợp đồng, nghiệm thu công trình cho kế
toán (chi phí đi lại, gọi điện cho khách hàng....): 7,5% mức thưởng
doanh số.
 Nhân viên có thể ứng trước lương trong điều kiện cần thiết, và sẽ
trừ khi nhận lương.
 Nhân viên không được công ty đóng bảo hiểm.

2.2 Chính sách đãi ngộ phi tài chính
+ Môi trường làm việc: Môi trường làm việc trẻ, năng động, có sự giúp đỡ
giữa các thành viên. Quan hệ giữa nhân viên và giám đốc rất tốt. Thậm

chí giám đốc có thể giúp nhân viên chốt đơn hàng.
+ Hoạt động đánh giá nhân viên: Công ty đánh giá nhân viên dựa trên
doanh số bán được. Điều này chưa thực sự hợp lý sản phẩm của công ty
7


mang tính chất mùa vụ. Hơn nữa doanh só không thể hiện được nỗ lực
của từng nhân viên. Nhân viên mới có thể đi làm cả thứ 7 và chủ nhật
(điều này công ty không bắt buộc nhưng cũng không tính lương cho nhân
viên) nhưng có thể vẫn không đạt mức doanh số được thưởng. Còn nhân
viên giàu kinh nghiệm có thể không cần nhiều nỗ lực mà vẫn có thể đạt
mục tiêu. Từ đó làm giảm động lực của cả nhân viên mới và nhân viên
giàu kinh nghiệm. Các hình thức phạt của công ty không rõ ràng, không
có quy định trước gây bức xúc cho nhân viên.
+ Hoạt động huấn luyện đào tạo: Nhân viên khi thử việc được đào tạo ở văn
phòng về khách hàng, sản phẩm, và được nhân viên có kinh nghiệm
hướng dẫn trực tiếp ngoài thị trường.
+ Hoạt động về mặt tinh thần: Không có hình thức tuyên dương khen
thưởng các cá nhân làm việc xuất sắc theo từng thời kì.

3. Hiện tượng
Trong gian đoạn hiện nay, công ty gặp phải khó khăn trong việc tuyển
dụng. Thời gian gần đây lượng lao động tuyển thêm chỉ bù đắp được
lượng lao động thôi việc. Thời gian gắn bó của nhân viên với công ty
là rất ngắn (khoảng 1-2 năm) thấp hơn so với mặt bằng chung.
Ngoài ra, tình trạng "làm ngoài" tăng cao. Nhân viên kí hợp đồng
được với khách hàng nhưng không chuyển hợp đồng về công ty mà
liên hệ với văn phòng bán buôn (một chi nhánh khác của công ty phục
vụ khách hàng tổ chức), để lấy sản phẩm theo giá bán buôn (thấp hơn
giá lấy từ công ty). Mặc dù, khi mua sản phẩm của văn phòng bán

buôn, nhân viên không được bảo hành sản phẩm. Nhưng mức lợi
nhuận mà nhân viên đạt được lớn hơn nhiều so với mức lương công ty
trả nên hiện tượng này luôn sảy ra.
 Với hiện tượng nhân viên “làm ngoài” sẽ dẫn đến tình trạng
mất uy tín của công ty với khách hàng khi có sự cố sảy ra do
không có bảo hành. Công ty không thể quản lý được sản phẩm
xuất đi, và đảm bảo chất lượng phục vụ tốt nhất.

4. Đánh giá
4.1. Điểm làm được:
Nhân viên kinh doanh của công ty được hưởng chế độ lương cứng và
lương kinh doanh để đáp ứng được phần nào thu nhập cho những nhân
viên mới chưa có kinh nghiệm và khách hàng, hay khuyến khích nhân
viên phát huy hết khả năng bán hàng.
8


Đặt mục tiêu doanh thu cho nhân viên và áp dụng chế độ hoa hồng
lũy tiến theo doanh thu giúp họ có phương hướng và động lực làm việc
rõ ràng. Mức hoa hồng chênh lệch theo giá bán khá cao, bù đắp cho
mức lương cứng thấp. Nhân viên có quyền tự định giá, phù hợp với
khả năng của mình.
Nhân viên được ứng trước lương giúp họ giải quyết được vấn đề khó
khăn về tài chính.
Không phải người bán hàng giỏi là mang những tố chất đặc biệt bẩm
sinh, nó được hình thành qua quá trình học hỏi và đào tạo. Công ty
Tiến Thịnh đã hộ trợ nhân viên mới được đào tạo kĩ năng về bán hàng
và kiến thức về ngành cửa cuốn giúp họ phát triển được khả năng bán
hàng.
Văn hóa công ty giữa các nhân viên bình đẳng, năng động, đề cao tinh

thần giúp đỡ.
4.2. Điểm chưa làm được:
Mặc dù mức lương cơ bản khi tham gia vào đội ngũ nhân viên của
Tiến Thịnh nhìn chung là thấp, sau quá trình phục vụ tại công ty cũng
không được tăng lương.
 Không giữ chân được nhân viên, đề cao những đóng góp lâu năm
của họ.
Không có chế độ bảo hiểm xã hội cho nhân viên. Không tạo cho nhân
viên cảm giác an toàn, không thể hiện được trách nhiệm của công ty với
nhân viên.
Nghề sales luôn luôn có áp lực về doanh số, đôi khi môi trường kinh
doanh không thuận lợi nên doanh số không đạt chỉ tiêu, mặc dù nhân
viên bán hàng rất nỗ lực làm việc. Trong những trường hợp như thế
giám đốc không những không có biện pháp động viên khuyến khích mà
còn khiển trách và đưa ra mức phạt cao.
Các quy chế phạt không rõ ràng, chủ yếu là quyết định của giám đốc
không dựa trên tính khách quan.
Công ty không đứng ra tổ chức hoạt động vui chơi, giải trí cho nhân
viên giúp tạo ra sự gắn kết của tổ chức
Công ty không có các hình thức tuyên dương khen thưởng cho những
cá nhân hay nhóm có thành tích làm việc xuất sắc. Với cách trả lương:
lương cứng +hoa hồng mà không có khen thưởng, tôn vinh làm cho họ
chỉ tích cực chạy doanh thu, chốt được hợp đồng chứ không có các hình
thức chăm sóc, tìm hiểu nhu cầu khách hàng giúp công ty phát triển.
Các ý kiến của nhân viên bán hàng không được coi trọng, và xem xét.
Các cấp quản lí không tạo môi trường giúp nhân viên sáng tạo, khuyến
khích nhân viên đưa ra thông tin, tìm hiểu nhu cầu khách hàng.
Cơ hội thăng tiến hạn chế. Theo phân tích tháp nhu cầu của Maslow
với một nhân viên bán hàng giỏi, việc tạo ra doanh thu cao, hoàn thành
9

tốt công việc đôi khi là việc “nằm trong tầm tay”. Nhu cầu quan trọng và
yếu tố tạo động lực của họ không phải là thu nhập mà là các nhu cầu cao
hơn như nhu cầu tự hoàn thiện, nhưng công ty Tiến Thịnh với những
hạn chế về cơ hội thăng tiến không đáp ứng được. Với kinh nghiệm và
trình độ, những nhân viên bán hàng giỏi sẽ rất “ra đi” tìm cơ hội, thách
thức mới.
 Công ty TNHH Thương mại và Xuất nhập khẩu cửa cuốn Tiến Thịnh
đã đáp ứng được nhu cầu sinh lí cơ bản cho nhân viên bằng thu nhập
khá cạnh tranh. Tuy nhiên, công ty lại chưa quan tâm đến các nhu cầu
cao hơn của họ.

III.

Giải pháp
1. Chế độ đãi ngộ tài chính

1.1 Chế độ lương, thưởng
+ Tùy theo tình hình công ty mà nên có thêm chế độ thưởng các dịp
lễ, tết, ngày kỉ niệm.
+ Thưởng theo hoạt động bán hàng:
 Những nhân viên phụ trách đào tạo, hướng dẫn nhân viên bán
hàng mới nên được hưởng thêm lương đào tạo.
 Thưởng thành tích cho tập thể: để khuyến khích tinh thần làm
việc nhóm và hỗ trợ lẫn nhau. Ví dụ như đặt ra chỉ tiêu về
doanh thu nếu phòng kinh doanh đạt được đến mức đó thì sẽ có
chế độ thưởng về tài chính. Giám đốc sẽ dựa vào kết quả của
từng người để phân chia mức thưởng đó.
+ Bổ sung phụ cấp thâm niên:

Bổ sung phụ cấp thâm niên cho nhân viên tính theo năm làm việc:
 Nhân viên làm việc dưới 1 năm không được nhân thâm niên.
 Nhân viên làm việc trên 1 năm trở lên lương thâm niên bằng hệ
số của năm nhân với lương cứng.
 Hiệu quả của việc bổ sung:
 Cải thiện thu nhập.
 Giảm áp lực cho việc tăng lương cơ bản.
 Nâng cao mức độ hài lòng cho nhân viên ở khía cạnh trả lương
công bằng giữa người làm việc lâu năm với người mới.
 Khuyến khích nhân viên làm việc lâu dài, cống hiến cho tổ chức.
1.2 Chế độ tài chính khác:
+ Đóng bảo hiểm xã hội cho nhân viên.
+ Với nhân viên thử việc nên hỗ trợ một phần tài chính dựa trên tinh
thần làm việc.
+ Hỗ trợ các trường hợp khó khăn, thai sản, tai nạn…

10


2. Chế độ đãi ngộ phi tài chính
2.1
Môi trường làm việc:
+ Tăng cường các buổi họp mặt, giao lưu gặp gỡ giữa cấp trên và nhân
viên, cũng như đồng nghiệp với nhau để trao đổi thẳng thắn về điểm
mạnh điểm yếu, sở thích, để hiểu nhau hơn, giúp tạo ra tiếng nói
chung trong công việc.
+ Cấp trên cần rèn luyện kĩ năng lắng nghe, tiếp thu ý kiến, quan tâm
đến đời sống nhân viên để nắm được những khó khăn, nguyện vọng
của nhân viên. Giúp nhân viên cảm thấy như họ được quan tâm,
công ty luôn coi trong họ.

+ Truyền đạt kì vọng của các cấp lãnh đạo, cũng như mục tiêu của tổ
chức một cách cụ thể rõ ràng, nhấn mạnh sự thành công của của tổ
chức là dựa vào sự đóng góp của từng nhân viên. Gúp họ có định
hướng rõ rành, tâm lí được đề cao, tạo sự nỗ lực trong công việc.
+ Cấp trên cần rèn luyện kĩ năng lắng nghe, tiếp thu ý kiến, quan tâm
đến đời sống nhân viên để nắm được những khó khăn, nguyện vọng
của nhân viên.
+ Tạo môi trường làm việc thoái mái, trao một phần quyền quyết định
cho các nhân viên.
2.2. Hoạt động đánh giá nhân viên:
+ Xây dựng bảng chỉ tiêu chi tiết để đánh giá năng lực nhân viên một
cách công bằng , chính xác nhất.
+ Công ty có thể sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng để
đánh giá nhân viên bán hàng, đánh giá nhân viên bán hàng dựa trên
doanh số và thái độ đối với công việc.
2.3
Những hoạt động về mặt tinh thần.
+ Tăng cường tổ chức các buổi vui chơi, ngày lễ kỷ niệm để mọi người
trong công ty có thể chia sẻ và hiểu nhau hơn,tổ chức các buổi khen
thưởng khiến cho nhân viên có cảm giác được ghi nhận, thúc đẩy
tinh thần làm việc.
+ Thường xuyên tuyên dương đối với những nhân viên có thành tích
tốt.
+ Lập hòm thư góp ý ẩn danh để nhân viên có thể chia sẻ, góp ý những
vấn đề của công ty.

3. Giải pháp cho hiện tượng làm ngoài dưới góc nhìn của chế
độ đãi ngộ tài chính
+

Xây dựng một môi trường làm việc mà ở đó mỗi nhân viên cảm
thấy họ là một nhân tố quan trọng của một tập thể, khi đó họ sẽ nỗ
lực làm việc vì mục tiêu chung hơn là lợi nhuận bên ngoài. Nhà
quản trị cần khuyến khích các hoạt động làm việc nhóm.
11


 Với từng kì bán hàng công ty nên xây dựng các nhóm bán
hàng có khoảng 3-4 nhân viên. Các nhóm sẽ tự xây dựng
các kế hoạch bán hàng trong một thời kì, kế hoạch bán
hàng của nhóm nào tốt sẽ được thực hiện trên toàn công ty.
Kết thúc kì bán hàng sẽ thưởng cho nhóm có kết quả cao
hơn, và nhóm có bản kế hoạch tốt.
 Với cách thức bán hàng này nhân viên sẽ nỗ lực hơn vào
thành tích chung của nhóm, nâng cao tinh thần cạnh tranh
làm việc giữa các nhóm, tạo cho nhân viên cảm giác họ
được coi trọng, nhân tố quan trọng của một nhóm. Quan
quá trình làm việc nhóm, và phần thưởng cho nhóm sẽ
gắn kết tình cảm giữa các thành viên.
+ Động viên khuyến kích cho những nhân viên có thành tích xuất
sắc.

IV.

Tổng kết
Nhân tố con người không chỉ là một yếu tố tạo nên sự cạnh tranh mà
còn là yếu tố quan trong quyết định sự thành công của doanh nghiệp.
Đặc biệt là nhân viên trong lĩnh vực bán hàng, công ty ty có một sản
phẩm/dịch vụ tốt nếu không có đội ngũ bán hàng giỏi, nhiệt tình cống
hiến thì công ty chưa chắc đã thành công. Để xây dựng được đội ngũ

nhân viên bán hàng giỏi công ty cần phải xây dựng hệ thống các chính
sách tạo động lực làm việc dựa trên mục tiêu của công ty, chế độ nhà
nước, và nhu cầu của từng nhân viên.

12