Luận văn một số biện pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty gạch ốp lát hà nội

LI M U
***************
Hiện nay đất nớc ta đang thực hiện chủ trơng đổi mới và phát triển kinh tế
theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc theo định hớng Xã hội chủ nghĩa
với xu hớng mở cửa và Quốc tế hoá đời sống kinh tế để hội nhập vào nền kinh tế
khu vực và Quốc tế. Hoàn cảnh đó buộc mỗi doanh nghiệp phải tự chủ trong sản
xuất kinh doanh, tự định và chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện các quyết định
sản xuất, kinh doanh của mình. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp
phải có kiến thức tổng hợp tốt về quản trị kinh doanh tổng hợp và bản lĩnh vững
vàng trong khi quyết định và thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả các nhà doanh nghiệp phải chú
trọng đến thực trạng và xu thế biến động của môi trờng kinh doanh trong nớc và
thế giới, phải có trình độ phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh và tình
hình tài chính của doanh nghiệp một cách chính xác, kịp thời để đa ra những biện
pháp, những quyết định quản lý đúng đắn để đảm bảo cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của Doanh nghiệp có hiệu quả và phát triển đúng hớng trong môi trờng kinh doanh đầy biến động.
Trong thời gian thực tập tại Công ty Gạch ốp lát Hà Nội trên cơ sở những lý
luận đã đợc học ở Trờng đại học kinh tế quốc dân và những điều đã học đợc trong
thực tế của doanh nghiệp. Đợc sự giúp đỡ tận tình thầy các cán bộ trong các phòng
ban của Công ty Gạch ốp lát Hà Nội, tôi đã quyết định chọn đề tài :
Một số biện pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản
phẩm của công ty gạch ốp lát hà nội
Tôi mong rằng đề tài này trớc hết có thể giúp bản thân mình tổng hợp đợc
tất cả những kiến thức đã học đợc trong 5 năm qua và sau đó có thể phần nào giúp
ích cho quá trình đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Gạch ốp
lát Hà Nội - nơi tôi đang sống và làm việc.
Ngoài lời mở đầu và kết luận bố cục của đề tài gồm 3 chơng :
- Chơng 1: sự cần thiết phải đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ của doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trờng.
- Chơng 2: Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty gạch ốp lát
Hà Nội.

- Chơng 3: Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm
ở Công ty gạch ốp lát Hà Nội.
Song do thời gian có hạn và sự nhận thức còn hạn chế, kinh nghiệm còn cha có
nên bài viết của tôi chắc chắn còn không ít khiếm khuyết. Vì vậy tôi rất mong
nhận đợc sự góp ý chỉ bảo của các thầy cố giáo, các đồng chí lãnh đạo cùng
1


c¸c c¸n bé c«ng nh©n viªn trong C«ng ty G¹ch èp l¸t Hµ Néi ®Ó bµi viÕt cña
t«i ®îc hoµn thiÖn h¬n ./.

2


Chơng I
sự cần thiết phải đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp trong nền kinh
tế thị trờng

1. Khái quát về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trờng

1.1.
Khái niệm về hoạt động tiêu thụ sản phẩm
Khái niệm: Tiêu thụ hàng hoá là giai đoạn cuối cùng của quá trình kinh doanh, là
mối quan hệ giao dịch giữa ngời mua và ngời bán, trong đó ngời mua mất quyền sở hữu
về tiền, đợc sở hữu về hàng hoá. Theo lý thuyết thì mục tiêu số một của doanh nghiệp là
tối đa hoá lợi nhuận vì chính lợi nhuận là thớc đo, tiêu chuẩn đánh gia lợi ích của xã hội
của doanh nghiệp và là cơ sở để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trờng.
Theo nghĩa hẹp: Tiêu thụ sản phẩm (hay nói cách khác là hoạt động bán hàng) là việc
đa sản phẩm hàng hóa dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng, thực hiện việc thay đổi

quyền sở hữu tài sản, sau khi đã đạt đợc sự thống nhất giữa ngời bán và ngời mua.
Theo nghĩa rộng: Tiêu thụ sản phẩm là một quá trình từ việc tìm hiểu nhu cầu của khách
hàng trên thị trờng, tổ chức mạng lới bán hàng, xúc tiến bán hàng, các hoạt động hỗ trợ bán
hàng tới việc thực hiện các dịch vụ sau hàng hoá.
Nh vậy quan niệm thứ nhất (nghĩa hẹp) đã chỉ coi hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một
khâu, một giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là cầu nối trung gian
giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng. Trên thực tế trong nền kinh tế thị trờng mỗi doanh
nghiệp phải giải quyết 3 vấn đề cơ bản: sản xuất cái gì? sản xuất nh thế nào? sản xuất cho
ai? để trả lời các câu hỏi này các doanh nghiệp phải nắm bắt đợc thị trờng nắm bắt đợc
nhu cầu của khách hàng vầ đáp ứng nhu cầu đó một cách thích hợp nhất. Vì vậy công tác
điều tra nghiên cứu thị trờng luôn đợc đặt ra trớc khi tiến hành sản xuất và tác động có
tính chất quyết định đến hoạt động sản xuất.
Theo quan niệm thứ hai (nghĩa rộng) tiêu thụ sản phẩm phải là một quá trình chứ
không phải là một khâu. Nó hoạt động hết sức đa dạng, liên quan đến nhiều chức năng
khác nhau và điều tra trên phạm vi rộng.
Đặc điểm : Tiêu thụ hàng hoá trong nền kinh tế thị trờng phải căn cứ vào cầu của
ngời tiêu dùng. Thông qua tiêu thụ hàng hoá đã thỏa mãn đợc cầu không ngừng tăng lên
của xã hội đồng thời giúp doanh nghiệp tiếp cận ngời tiêu dùng nắm bắt đợc cầu về hàng
hoá của ngời tiêu dùng. Thị hiếu tác động đến cầu hớng dẫn kích thích cầu theo hớng có
lợi nhất, chủ động đối phó với mọi diễn biến của thị trờng mới, kế hoạch hoá khối lợng
hàng hoá đã tiêu thụ, chọn cách tiêu thụ và các đối tợng khách hàng trên cơ sở đó mà tổ
chức kinh doanh những loại mặt hàng phù hợp ,tạo điều kiện cho quá trình tiêu thụ đợc
nhanh chóng và có hiệu quả nhất.
Quá trình bán hàng của doanh nghiệp là quá trình xuất giao hàng hoá cho ngời mua,
ngời mua nhận hàng và trả tiền hay chấp nhận trả tiền. Khi đó hàng hoá đ ợc coi là tiêu
thụ.
Hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở bất kỳ một doanh nghệp nào cũng phải đảm bảo thực
hiện các mục tiêu cơ bản sau:
-

Tăng thị phần của doanh nghiệp phạm vi và qui mô thị trờng hàng hoá của doanh

3


nghiệp không ngừng đợc mở rộng.
- Tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là mục tiêu về mặt kinh tế và
biểu hiện về mặt lợng kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
- Tăng cờng tài sản vô hình của doanh nghiệp. Đó chính là việc tăng uy tín của
doanh nghiệp nhờ tăng niềm tin đích thực của ngời tiêu dùng vào sản phẩm do doanh
nghiệp sản xuất ra.
- Phục vụ khách hàng góp phần vào việc thoả mãn các yêu cầu phát triển kinh tế-xã
hội của đất nớc. Mục tiêu này thể hiện một khía cạnh chức năng xã hội của doanh nghiệp
và khẳng định vị trí của doanh nghiệp nh một tế bào trong hệ thống kinh tế quốc dân.
1.2.
Vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm
Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu
tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Khi sản phẩm doanh nghiệp đợc
tiêu thụ, tức là nó đợc ngời tiêu dùng chấp nhận để thoả mãn một nhu cầu nào đó. Sức tiêu
thụ sản phẩm cuả doanh nghiệp thể hiện uy tín của doanh nghiệp, chất lợng sản phẩm, sự
thích ứng với nhu cầu của ngời tiêu dùng và sự cần thiết của các hoạt động dịch vụ. Nói
cách khác tiêu thụ sản phẩm phản ánh đầy đủ những điểm mạnh yếu của doanh nghiệp.
Tiêu thụ sản phẩm là khâu quyết định chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chu kỳ sản xuất kinh doanh bắt đầu từ lúc bỏ tiền ra mua đầu vào để sản xuất hàng hoá và
kết thúc khi hàng hóa đợc bán ra là thu đợc tiền. Nh vậy chỉ khi nào quá trình bán hàng
kết thúc thì chu kỳ sản xuất kinh doanh mới kết thúc và bắt đầu một chu kỳ mới.
Quá trình tiêu thụ sản phẩm giúp cho doanh nghiệp chuyển sản phẩm từ hình thái
hiện vật sang hình thái tiền tệ và kết thúc vòng luân chuyển vốn.
T
H

.......SX.....
H
T
Trong công thức trên, công tác tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp công nghiệp
chuyển hóa các sản phẩm hàng hoá do doanh nghiệp sản xuất ra (H) thành tiền mặt và
các dạng khác của tiền (T). Có tiêu thụ sản phẩm mới có vốn để tiến hành tái sản xuất
mở rộng, tăng nhanh tốc độ luân chuyển vốn, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
Qua tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp giải quyết đợc mâu thuẫn của quá trình sản
xuất. Trong sản xuất doanh nghiệp luôn gặp mâu thuẫn giữa chất lợng, mẫu mã với giá
thành sản phẩm. Chất lợng hàng hoá phải tốt, mẫu mã hình thức phải đẹp song giá bán
phải đợc thị trờng chấp nhận. Khi sản phẩm đợc tiêu thụ nghĩa là thị trờng đã chấp nhận,
mối tơng quan giữa chất lợng, mẫu mã và giá bán đợc giải quyết.
Tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển và mở rộng thị trờng:
Phát triển mở rộng thị trờng luôn là mục tiêu quan trọng đối với những doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển trên thị trờng cạnh tranh. Trong quá trình tiêu thụ sản phẩm
doanh nghiệp sẽ nắm đợc cầu sản phẩm của khách hàng đối với sản phẩm của doanh
nghiệp, thế mạnh và những nhợc điểm của nó từ đó có chính sách thay đổi hợp lý nhằm
chiếm lĩnh thị trờng tạo chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trờng.
Tiêu thụ sản phẩm đợc coi là một biện pháp để điều tiết sản xuất, định hớng cho sản
xuất là tiêu chuẩn của quá trình sản xuất cải tiến công nghệ. Vì việc đảm bảo chất lợng
sản phẩm, giá cả hợp lý của sản phẩm là những vấn đề vô cùng quan trọng, quyết định
công tác tiêu thụ sản phẩm nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. Vì vậy

4


doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu thị trờng về cung cấp hàng hoá giá cả, đối thủ
cạnh tranh,...đồng thời không ngừng cải tiến công nghệ sản xuất, đầu t chiều sâu để nâng
cao chất lợng sản phẩm và hạ giá thành.
Tiêu thụ sản phẩm là nhân tố quan trọng để giữ vững và nâng cao uy tín của doanh

nghiệp đối với xã hội. Thông qua uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng, hoạt động
tiêu thụ sản phẩm phản ánh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tiêu thụ sản phẩm là cầu nối giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng là thớc đo đánh
giá độ tin cậy của ngời tiêu dùng đối với ngời sản xuất. Qua hoạt động tiêu thụ sản phẩm
ngời tiêu dùng và ngời sản xuất gần gũi nhau hơn, tìm ra đợc cách đi đáp ứng nhu cầu của
ngời tiêu dùng tốt hơn và sản xuất kinh doanh có lợi nhuận cao hơn.
Tiêu thụ sản phẩm là một trong sáu chức năng hoạt động cơ bản của doanh nghiệp:
tiêu thụ, sản xuất, hậu cần kinh doanh, tài chính, kế toán và quản trị. Mặc dù sản xuất là
chức năng trực tiếp tạo ra sản phẩm xong tiêu thụ lại đóng vai trò là điều kiện tiền đề
không thể thiếu để sản xuất có thể có hiệu quả. Chất lợng hoạt động tiêu thụ sản phẩm
(doanh nghiệp sản xuất, thơng mại), phục vụ khách hàng (doanh nghiệp dịch vụ, ngân
hàng,...) quyết định hiệu quả của hoạt động sản xuất hoặc chuẩn bị dịch vụ.
Quản trị kinh doanh truyền thống quan niệm tiêu thụ là hoạt động đi sau sản xuất,
chỉ đợc thực hiện khi đã sản xuất đợc sản phẩm. Trong cơ chế thị trờng, mọi hoạt động
của doanh nghiệp tuỳ thuộc vào khả năng tiêu thụ, nhịp độ tiêu thụ quy định nhịp độ sản
xuất, thị hiếu của ngời tiêu dùng về sản phẩm quy định chất lợng của sản xuất,... Ngời sản
xuất chỉ có thể và phải bán cái mà thị trờng cần chứ không thể bán cái mà mình có. Vì
vậy, quản trị doanh nghiệp hiện đại quan niệm công tác điều tra nghiên cứu khả năng tiêu
thụ luôn phải đặt ra ngay từ trớc khi tiến hành hoạt động sản xuất nên thực chất một số
nội dung gắn với hoạt động tiêu thụ đứng ở vị trí trớc hoạt động sản xuất và tác động
mạnh mẽ có tính chất quyết định đến hoạt động sản xuất. Trong các doanh nghiệp sản
xuất, một chiến lợc sản phẩm tơng đối phù hợp với quá trình phát triển thị trờng và thể
hiện đầy đủ tính chất động và tấn công sẽ là cơ sở đảm bảo cho một chiến lợc phát triển
sản xuất kinh doanh (nghiên cứu và phát triển kỹ thuật công nghệ, thiết bị máy móc; xây
dựng và đào tạo đội ngũ lao động phù hợp; nghiên cứu sử dụng vật liệu mới, vật liệu thay
thế,...) đúng đắn. Kinh doanh thiếu sự định hớng có tính chiến lợc hoặc định hớng chiến lợc sản phẩm không đúng đắn sẽ dẫn đến chiến lợc đầu t phát triển sản xuất - kinh doanh
không có đích hoặc nhằm sai đích. Cả hai trờng hợp này đều dẫn đến hoạt động sản xuất
không đem lại hiệu quả và thậm chí có thể đa hoạt động sản xuất kinh doanh đến thất bại.
Với khoảng thời gian trung và ngắn hạn một kế hoạch tiêu thụ sản phẩm đúng đắn luôn là
cơ sở để xây dựng một kế hoạch sản xuất thích hợp và ngợc lại, nếu kế hoạch tiêu thụ sản

phẩm không phù hợp với tiến trình phát triển của thị trờng sẽ tác động trực tiếp đến tính
khả thi của kế hoạch sản xuất. Trong thực tế, nhịp độ cũng nh các diễn biến của hoạt động
sản xuất phụ thuộc vào nhịp độ và các diễn biến của hoạt động tiêu thụ trên thị trờng. Vậy
trong nền kinh tế thị trờng tiêu thụ sản phẩm là hoạt động cực kỳ quan trọng quyết định
hoạt động sản xuất.
Tuỳ theo quy mô, đặc điểm kinh tế kỹ thuật của sản xuất kinh doanh và tầm quan
trọng của hoạt động tiêu thụ mà một doanh nghiệp có thể tổ chức bộ phận tiêu thụ độc lập
hay gắn cả hai chức năng mua sắm, lu kho và tiêu thụ sản phẩm trong cùng một bộ phận.

5


Tóm lại tiêu thụ sản phẩm có một vai trò vô cùng quan trọng. Thực hiện tốt công tác
tiêu thụ sản phẩm sẽ tạo uy tín cho doanh nghiệp, tạo cơ sở vững chắc để củng cố và mở
rộng phát triển thị trờng. Tiêu thụ sản phẩm là một khâu quan trọng trong quá trình tái sản
xuất xã hội và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy mọi hoạt động nghiệp vụ
khác của doanh nghệp phải tập trung hỗ trợ cho công tác tiêu thụ sản phẩm bởi tiêu thụ
sản phẩm quyết định sự mở rộng hay thu hẹp sản xuất kịnh doanh của doanh nghiệp.

2. Nội dung cơ bản của tiêu thụ hàng hoá trong nền kinh tế thị trờng

Tiêu thụ sản phẩm có mục tiêu chủ yếu là bán hết các sản phẩm với doanh thu tối đa
và chi phí kinh doanh cho hoạt động tiêu thụ tối thiểu. Với mục tiêu đó, tiêu thụ không
phải là hoạt động thụ động, chờ bộ phận sản xuất tạo ra sản phẩm rồi mới tìm cách tiêu
thụ chúng mà tiêu thụ phải có nhiệm vụ chủ động từ việc nghiên cứu thị trờng, xác định
đúng đắn cầu của thị trờng và cầu của bản thân doanh nghiệp đang hoặc sẽ có khả năng
sản xuất để quyết định đầu t tối u; chủ động tiến hành các hoạt động quảng cáo cần thiết
nhằm giới thiệu và thu hút khách hàng; tổ chức công tác bán hàng cũng nh các hoạt động
yểm trợ nhằm bán đợc nhiều hàng hoá với chi phí kinh doanh cho hoạt động bán hàng
thấp nhất cũng nh đáp ứng tốt các dịch vụ sau bán hàng.

Chức năng tiêu thụ thờng đợc tổ chức thành các hoạt động chủ yếu là hoạt động
chuẩn bị bao gồm công tác nghiên cứu thị trờng, công tác quảng cáo, công tác xúc tiến và
thúc đẩy hoạt động bán hàng; tổ chức hoạt động bán hàng và tổ chức các hoạt động dịch
vụ cần thiết sau bán hàng.
2.1.
Nghiên cứu và xác định cầu thị trờng về loại hàng hoá và
dịch vụ
Thị trờng là tổng hợp các mối quan hệ kinh tế phát sinh liên quan đến hoạt động
mua bán hàng hoá.
Để đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, thì công tác nghiên cứu thị trờng phải nắm cho
đợc thị trờng cần loại hàng hoá gì? bao nhiêu? với dung lợng cầu hớng về doanh nghiệp ?,
từ đó có cơ sở để lựa chọn mặt hàng và các cơ sở vật chất phù hợp với mặt hàng đã lựa
chọn để kinh doanh. Vì vậy việc nghiên cứu và xác định cầu thị trờng về loại hàng hoá để
lựa chọn không chỉ làm một lần mà trong cả quá trình hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp luôn coi công việc này phải đợc thực hiện liên tục, thờng xuyên để đa vào kinh
doanh các mặt hàng mới, tiên tiến phù hợp với thị hiếu và cầu của thị trờng.
2.2.
Nghiên cứu cầu về sản phẩm
Cầu về một loại sản phẩm là phạm trù phản ánh một bộ phận nhu cầu có khả năng
thanh toán của thị trờng về loại sản phẩm đó. Nghiên cứu cầu nhằm xác định đợc các dữ
liệu về cầu trong hiện tại và khoảng thời gian tơng lai xác định nào đó. Nghiên cứu cầu
của sản phẩm thông qua các đối tợng có cầu: các doanh nghiệp, gia đình và tổ chức xă hội
khác.
Để nghiên cứu cầu có thể phân thành hai loại là sản phẩm và dịch vụ. Trên cơ sở đó
lại phân chia sản phẩm thành vật phẩm tiêu dùng hay t liệu sản xuất, dịch vụ thành nhiều
dịch vụ khác nhau. Về bản chất, nhiều nhà quản trị học cho rằng dịch vụ cũng thuộc
phạm trù vật phẩm tiêu dùng.

6

Trong xác định cầu vật phẩm tiêu dùng cần chú ý đến đối tợng sẽ trở thành ngời có
cầu. Những ngời có cầu phải đợc phân nhóm theo các tiêu thức cụ thể nh độ tuổi giới
tính, nghề nghiệp, mức thu nhập,... đối với nhiều loại vật phẩm tiêu dùng mức thu nhập là
nhân tố có ý nghĩa quan trọng nhất. Việc nghiên cứu cầu còn dựa trên cơ sở phân chia cầu
theo khu vực tiêu thụ, mật độ dân c, các thói quen tiêu dùng cũng nh tính chất mùa vụ.
Trong nghiên cứu thị trờng nói chung và nghiên cứu cầu nói riêng cần nghiên cứu
sản phẩm thay thế.
Nghiên cứu thị trờng không chỉ có nhiệm vụ tạo ra các cơ sở dữ liệu về thị trờng mà
hơn thế, còn phải tìm ra các khả năng ảnh hởng tới cầu. Đó chẳng hạn là giá cả sản phẩm,
giá cả các sản phẩm thay thế, thu nhập của ngời tiêu dùng, các biện pháp quảng cáo cũng
nh co giãn của cầu đối với từng nhân tố tác động tới nó,...
2.3.
Nghiên cứu cung (cạnh tranh)
Nghiên cứu cung để hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh hiện tại và trong tơng lai. Sự thay
đổi trong tơng lai gắn với khả nằng mở rộng hay thu hẹp qui mô các doanh nghiệp cũng
nh sự thâm nhập mới (rút khỏi thị trờng) của các doanh nghiệp hiện có. Nghiên cứu cung
phải xác định đợc số lợng đối thủ cạnh tranh, phân tích các nhân tố có ý nghĩa đối với
chính sách tiêu thụ của đối thủ nh thị phần, chơng trình sản xuất, đặc biệt là chất lợng và
chính sách khác biệt hoá sản phẩm, chính sách giá cả, phơng pháp quảng cáo và bán
hàng, chính sách phục vụ khách hàng cũng nh các điều kiện thanh toán và tín dụng. Mặt
khác phải làm rõ khả năng phản ứng của đối thủ trớc các biện pháp về giá cả, quảng cáo
xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp. Trong thực tế, trớc hết phải quan tâm nghiên cứu các
đối thủ mạnh, chiếm thị phần quảng cáo trong thị trờng. Cần chú ý là không phải mọi
doanh nghiệp cùng sản xuất một loại sản phẩm đều trở thành đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp vì khả năng cạnh tranh còn phụ thuộc vào yếu tố khu vực, điều kiện giao
thông cũng nh các yếu tố gắn với khả năng thơng mại khác.
2.4.
Nghiên cứu mạng lới tiêu thụ
Tốc độ tiêu thụ sản phẩm không chỉ phụ thuộc vào quan hệ cung-cầu mà còn phụ

thuộc rất lớn vào việc tổ chức mạng lới tiêu thụ. Việc tổ chức mạng lới tiêu thụ cụ thể thờng phụ thuộc vào các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật, chiến lợc kinh doanh, chính sách và kế
hoạch tiêu thụ,...của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu mạng lới tiêu thụ phải ghi rõ các u
điểm, nhợc điểm của từng kênh tiêu thụ của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh; phải
biết lợng hoá mức độ ảnh hởng của từng nhân tố đến kết quả tiêu thụ cũng nh phân tích
các hình thức tổ chức, bán hàng của doanh nghệp cụ thể cũng nh của các đối thủ cạnh
tranh.
2.5.
Các phơng pháp nghiên cứu thị trờng
Nghiên cứu thị trờng đợc tiến hành thông qua nghiên cứu chi tiết và nghiên cứu tổng
hợp
2.5.1. Nghiên cứu chi tiết thị trờng
Nghiên cứu chi tiết thị trờng là việc nghiên cứu cụ thể từng thị trờng bộ phận đợc
giới hạn bởi không gian và các tiêu thức cụ thể khác nhau. Nghiên cứu chi tiết phải giải
thích đợc cơ cấu của thị trờng tại một thời điểm nào đó và phục vụ cho việc xác định cầu
có khả năng và có hiệu quả cũng nh những vấn đề có ý nghĩa đối với việc tiệu thụ và mở
rộng tiêu thụ.

7


2.5.2. Nghiên cứu tổng hợp thị trờng
Nghiên cứu tổng hợp thị trờng theo dõi diễn biến phát triển và thay đổi của toàn bộ
thị trờng mỗi loại sản phẩm cụ thể. Nghiên cứu tổng hợp đem lại cho ngời nghiên cứu cái
nhìn toàn cục về thị trờng và chỉ ra những nguyên nhân của những thay đổi đồng thời diễn
ra trên thị trờng.
Phơng pháp nghiên cứu cụ thể
Để nghiên cứu thị trờng doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phơng pháp khác nhau.
Thông thờng có hai phơng pháp là phơng nghiên cứu trực tiếp và phơng pháp nghiên cứu
gián tiếp.
2.5.3. Phơng pháp nghiên cứu trực tiếp

Là phơng pháp sử dụng lực lợng trực tiếp tiếp cận thị trờng để nghiên cứu thông qua
các hình thức điều tra tại chỗ, phỏng vấn, quan sát,... Nghiên cứu trực tiếp đợc tiến hành
qua các bớc cụ thể nh xác định đối tợng nghiên cứu, phơng tiện nghiên cứu mẫu nghiên
cứu trên cơ sở mục đích, nhiệm vụ cũng nh ngân quỹ dành cho công tác nghiên cứu;
chuẩn bị nghiên cứu, các bảng hỏi, phiếu điều tra thích hợp; chuẩn bị lực lợng và hớng
dẫn nghiệp vụ; triển khai lực lợng điều tra; xử lý số liệu điều tra và đa ra các kết luận về
thị trờng.
Nhìn chung nghiên cứu trực tiếp là phơng pháp tốn kém mà không đa ra đợc các kết
luận đại diện cho thị trờng. Vì vậy, chỉ nên sử dụng phơng pháp này bổ sung cho phơng
pháp gián tiếp, làm sáng tỏ các kết luận nhất định mà bộ phận nghiên cứu thấy cần kiểm
tra thêm trên thị trờng.
2.5.4. Nghiên cứu gián tiếp
Theo phơng pháp này, việc nghiên cứu thị trờng có thể dựa trên cơ sở các dữ liệu do
chính doanh nghiệp tạo ra nh số liệu của kế toán tài chính, tính chi phí kinh doanh, thống
kê tiêu thụ sản phẩm, thống kê kết quả quảng cáo, các báo cáo của bộ phận bán hàng, bộ
phận phục vụ khách hàng,... Bên cạnh đó, còn sử dụng các dữ liệu có ở bên ngoài doanh
nghiệp nh số liệu của các cơ quan thống kê, các số liệu công bố trên báo chí, tạp chí cũng
nh số liệu công bố của các hiệp hội kinh tế, các cơ quan nghiên cứu thị trờng,... Nghiên
cứu gián tiếp đợc tiến hành thông qua các bớc: trên cơ sở mục tiêu, nhiệm vụ cũng nh
ngân sách dành cho nghiên cứu thị trờng mà xác định đối tợng nghiên cứu; chuẩn bị lực lợng và huấn luyện họ; tổ chức thu thập tài liệu; xử lý tài liệu và phân tích đa ra các kết
luận về thị trờng. Thị trờng càng phát triển, phơng pháp bàn giấy đóng vai trò càng quan
trọng.
2.6.
Tổ chức các hoạt động tiêu thụ và dịch vụ sau tiêu thụ
2.6.1. Xác định hệ thống kênh tiêu thụ
Có thể phân thành hai hệ thống chủ yếu: kênh tiêu thụ trực tiếp và kênh tiêu thụ gián
tiếp. Kênh tiêu thụ trực tiếp nếu ngời sản xuất trực tiếp bán hàng cho ngời tiêu dùng.
Kênh tiêu thụ gián tiếp nếu ngời sản xuất không trực tiếp bán hàng cho ngời tiêu dùng,
giữa doanh nghiệp sản xuất và ngời tiêu dùng là các trung gian khác nhau. Kênh tiêu thụ
gián tiếp lại đợc chia thành nhiều hệ thống với các trung gian kênh tiêu thụ khác nhau.

Trong tiêu thụ thờng phân biệt giữa bán buôn và bán lẻ. Việc phân ranh giới giữa hai
loại này là việc làm khó khăn. Khái quát nhất có thể quan niệm thơng mại bán buôn là thơng mại bán cho những ngời bán hàng. Thơng mại bán lẻ đợc hiểu là thơng mại bán hàng

8


trực tiếp cho ngời tiêu dùng.
Vấn đề là ở chỗ doanh nghiệp nên xác định hệ thống kênh phân phối nào? Chọn ai là
trung gian bán hàng? Ai là đại diện cho doanh nghiệp? Để lựa chọn và ra các quyết định
cụ thể phải trên cơ sở phân tích các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật, quy mô kinh doanh của
doanh nghiệp, qui mô và phạm vi thị trờng,... Đồng thời phải nghiên cứu và cân nhắc lựa
chọn ngời cụ thể làm đại diện hoặc trung gian cho mình. Muốn vậy, phải thu thập các
thông tin liên quan đến mạng lới các doanh nghiệp thơng mại bán buôn và bán lẻ,...
Việc xác định hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế
kỹ thuật của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp sản xuất không thể bố trí hệ thống kênh
tiêu thụ giống một doanh nghiệp thơng mại, dịch vụ. Doanh nghiệp sản xuất có thể tiêu
thụ sản phẩm của mình bằng con đờng trực tiếp hoặc gián tiếp. Trong trờng hợp tiêu thụ
trực tiếp doanh nghiệp hình thành bộ phận có chức năng tiêu thụ nh một doanh nghiệp thơng mại. Trong trờng hợp tiêu thụ gián tiếp, khách hàng của doanh nghiệp sản xuất thờng
là các doanh nghiệp thơng mại bán buôn và bán lẻ.
Các doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn thờng tiêu thụ sản phẩm thông qua các
nhà phân phối công nghiệp, các đại lý và trong nhiều trờng hợp còn thông qua cả những
ngời chào hàng muốn hởng hoa hồng. Vấn đề quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp
sản xuất là lựa chọn và bố trí các đại diện, lựa chọn và hình thành mạng lới các nhà phân
phối công nghiệp. Mạng lới các nhà phân phối có thể là các doanh nghiệp bán buôn
chuyên doanh và tổng hợp hoặc các đại lý phân phối, trong nhiều trờng hợp cả các doanh
nghiệp thơng mại bán lẻ.
Các doanh nghiệp sản xuất chỉ có thể tiêu thụ đợc nhiều nếu các nhà phân phối, các
kênh
phân
phối

đại diện thơng mại của họ Các
tiêu thụ
đợc
nhiều
sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp. Vì vậy,
vấn đề lựa chọn các đại diện thơng mại đáp ứng đợc những yêu cầu nhất định trong phục
vụ khách hàng nh thờng xuyên nhã nhặn phục vụ khách hàng, luôn tìm đủ mọi cách để
tăng doanh số bán hàng,... và quan hệ với doanh nghiệp nh thờng xuyên phản hồi về các
tiếpkhách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp,
Gián
tiếp chóng chuyển đơn
phản Trực
ứng của
nhanh
hàng của khách cho doanh nghiệp, trung thành với doanh nghiệp,... là rất quan trọng.
Sơ đồ 1. Hệ thống các kênh phân phối

Ngời SX

Ngời SX

Ngời SX

Đại lý

Ngời SX

Ngời SX

Đại diện th

ơng mại

Thơng mại
bán buôn

Ngời SX

Thơng mại
bán buôn

Thơng mại
bán buôn
Thơng mại
bán lẻ

Thơng mại
bán lẻ

Thơng mại
bán lẻ

Thơng mại
bán lẻ

9
NgờiTD

NgờiTD

NgờiTD

NgờiTD

NgờiTD

NgờiTD


Thị trờng càng phát triển, kênh tiêu thụ càng mở rộng. Hệ thống kênh tiêu thụ của
các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu cho một hình ảnh rõ nét về tổ chức kênh tiêu thụ
ngày càng phát triển trong thị trờng.
Nguyên tắc là càng ít ngời tham gia vào hệ thống kênh tiêu thụ thì doanh nghiệp
càng có điều kiện thắt chặt mối quan hệ bạn hàng và ngợc lại. Song càng ít ngời tham gia
vào hệ thống kênh tiêu thụ thì doanh nghiệp càng dễ bị nguy cơ ép giá cũng nh các điều
kiện khác trong quan hệ tiêu thụ sản phẩm
Thực chất, khi xác định hệ thống kênh tiêu thụ doanh nghiệp đã đồng thời xác định
các điểm bán hàng của mình. Việc bố trí cụ thể các địa điểm bán hàng phải dựa trên cơ sở
các kết quả nghiên cứu thị trờng, các trung tâm dân c, hệ thống giao thông, sự tiện lợi cho
xe cộ ra vào, hệ thống giao thông tĩnh,...
Hệ thống các điểm bán hàng và lợng bán hàng ở từng điểm bán hàng thờng không
cố định, doanh nghiệp phải thờng xuyên kiểm tra, đối chiếu với những thay đổi của thị trờng mà có điều chỉnh hợp lý.
Việc điều khiển dòng hàng hoá hoặc dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng đợc
thực hiện thông qua các kênh phân phối. Vậy kênh phân phối là đờng đi của sản phẩm từ
ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng theo thời gian và địa điểm đã xác định. Có ba loại kênh
phân phối: kênh trực tiếp, kênh gián tiếp và kênh hỗn hợp.
2.6.1.1.
Kênh trực tiếp
Là phơng thức tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp bán thẳng cho ngời tiêu dùng
không các qua khâu trung gian.

Ngời sản xuất

Ngời tiêu dùng

Sử dụng mạng trực tiếp doanh nghiệp bán sản phẩm trực tiếp cho ngời tiêu dùng
không qua bất cứ một ngời trung gian nào. Mạng lới này đợc sử dụng với các sản phẩm là
những loại dễ h hỏng, dễ vỡ, dễ dập nát, sản phẩm đơn chiếc, có giá trị cao, chu kỳ sản
xuất dài hoặc sản phẩm có chất lợng đặc biệt, yêu cầu sử dụng phức tạp. Mạng lới này có
u điểm là đẩy nhanh tốc độ lu thông hàng hoá nâng cao quyền chủ động sản xuất và bán
tận ngọn nên sẽ thu đợc lợi nhuận cao. Song nó lại bị hạn chế ở khâu tổ chức, quản lý
phức tạp, chu chuyển vốn chậm nên phù hợp với doanh nghiệp nhỏ, hoạt động trên thị trờng hẹp.
2.6.1.2.
*Kênh gián tiếp:
Là phơng thức tiêu thụ mà doanh nghiệp bán sản phẩm cho ngời tiêu dùng, thông
qua trung gian bao gồm: ngời bán buôn, đại lý và ngời bán lẻ.
Ngời sản xuất

Ngời bán buôn

Ngời bán lẻ

10

Ngời tiêu dùng


Đối với mạng gián tiếp doanh nghiệp bán sản phẩm cho ngời tiêu dùng qua các
khâu trung gian. Hàng hoá đợc chuyển qua một số lần thay đổi quyền sở hữu từ ngời sản
xuất đến ngời tiêu dùng. Tuỳ thuộc vào số lợng các khâu trung gian mà hình thành nên
mạng lới tiêu thụ dài ngắn khác nhau. Mạng tiêu thụ gián tiếp có u điểm là hàng hoá đợc

tiêu dùng rộng rãi trên nhiều vùng thị trờng khác nhau. Do tính chuyên môn cao trong sản
xuất và hoạt động thơng nghiệp, việc sử dụng loại mạng tiêu thụ này cho phép nhà sản
xuất chuyên tâm vào công việc của mình, đồng thời phát huy đợc hết lợi thế của các phần
tử trung gian để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nhờ đó mà có thể tăng cờng đợc những
lợi thế trong cạnh tranh và mở rộng thị trờng. Nhà sản xuất sẽ tránh đợc tình trạng ứ đọng
vốn do phải dự trữ hàng hoá gây ra, thực hiện san sẻ rủi ro trong kinh doanh qua các khâu
phân phối.
2.6.1.3.
*Kênh hỗn hợp:
Sử dụng loại kênh này, doanh nghiệp thực hiện việc chuyển giao hàng hoá cho ngời
tiêu dùng vừa theo kênh trực tiếp vừa theo kênh gián tiếp.
Mạng lới phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
Sơ đồ 2. Mạng bán hàng của doanh nghiệp công nghiệp

Đại lý
Nhà sản xuất

Ngời tiêu dùng
Ngời bán lẻ

Ngời bán buôn

Ngời bán lẻ

Mạng lới bán hàng của doanh nghiệp bao gồm tất cả các điểm bán hàng (cửa hàng)
của doanh nghiệp cùng thuộc một quyền sở hữu và kiểm soát, có chung một bộ phận thu
mua và tiêu thụ tập trung, bán những chủng loại hàng hóa tơng tự nhau.
2.6.1.4.
Hợp đồng tiêu thụ sản phẩm
Hợp đồng tiêu thụ sản phẩm là việc ký kết bằng văn giữa doanh nghiệp với khâu

trung gian tiêu thụ và với khách hàng. Thông thờng việc ký kết hợp đồng tiêu thụ sản
phẩm thờng bao gồm các nội dung sau:
-

Khối lợng sản phẩm tính theo đơn vị: tấn, kg, m, chiếc, cái,...

- Giá cả và phơng tiện thanh toán: thanh toán bằng séc, ngân phiếu, tiền mặt, chuyển
khoản, đối lu,...
-

Quy định thời hạn giao hàng, thời gian trả tiền và thời hạn thanh toán.

- Bên cạnh đó còn có các quy định khác nh chi phí vận chuyển, bên nào chịu chi phí
thiệt hại, hao hụt hàng do ai chịu. Sau khi hợp đồng đợc ký kết, doanh nghiệp phải tổ chức
thực hiện hợp đồng, công việc cũng khác nhau nhng nội dung chính là:
-

Tổ chức vận chuyển hàng hoá.

11


-

Thủ tục giao nhận và thanh toán.
Công tác này giúp cho doanh nghiệp bán đợc một khối lợng hàng hoá lớn đồng thời
là cơ sở cho việc làm ăn lâu dài. Do vậy, trong quá trình ký kết doanh nghiệp cần phải
khéo léo, linh hoạt, tạo không khí thoải mái, tin cậy,... và cố gắng thu thập thông tin và
nhu cầu tơng lai của khách hàng.
2.6.1.5.

Phơng thức thanh toán
Đó là phơng thức bán hàng nh là thu tiền mặt hay séc, nhận tiền mới giao hàng, cho
thanh toán,...Điều đó ảnh hởng nhất định đến khối lợng tiêu thụ. Chế độ thanh toán gọn
nhẹ, thuận lợi với khả năng thanh toán của khách hàng sẽ góp phần thu đợc nhiều khách
hàng về phía doanh nghiệp,... vì vậy để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm, doanh
nghiệp cần phải áp dụng các hình thức thanh toán có tính kích thích đợc khách hàng nâng
cao uy tín của doanh nghiệp trên thơng trờng.
2.6.2. Trang thiết bị nơi bán hàng
Mục tiêu của trang thiết bị nơi bán hàng không chỉ đảm bảo cho quá trình bán hàng
thuận lợi, bảo quản hàng hoá mà còn phải thu hút khách hàng. Nhằm bảo quản hàng hoá
và bán hàng thuận lợi trang thiết bị phụ thuộc vào không gian bán hàng và đặc điểm của
hàng hoá. Yêu cầu tối thiểu về trang thiết bị nơi bán hàng là phải đảm bảo đủ diện tích, đủ
độ thoáng mát cũng nh đủ độ sáng. Những điểm bán hàng lớn kiểu siêu thị phải chú ý
tính toán đến diện tích dành cho các nhu cầu thông thờng của khách hàng nh nơi để phơng tiện giao thông, ăn uống, vui chơi giải trí,... Trang thiết bị nơi bán hàng còn phải phù
hợp với hình thức tổ chức bán hàng. Nhằm thu hút khách hàng, trang thiết bị tạo dáng bên
ngoài phải tạo ra đợc dáng vẻ riêng của doanh nghiệp, phân biệt từ xa doanh nghiệp với
doanh nghiệp khác, trang thiết bị bên trong của cửa hàng phải tạo cho khách hàng cảm
giác thoải mái, dễ chịu, có tác dụng kích thích tò mò, cuốn hút khách hàng đi vào mọi
ngóc ngách bày hàng.
2.6.3. Tổ chức bán hàng
Thái độ phục vụ khách hàng là nhân tố đóng vai trò quan trọng bậc nhất đối với việc
đảm bảo và nâng cao hiệu quả của công tác bán hàng.
Trên cơ sở trang thiết bị sẵn có việc bố trí, sắp đặt, trình bày hàng hoá là một công
việc không phải chỉ đòi hỏi có trình độ kỹ thuật mà phải có tính nghệ thuật cao. Trình bày,
sắp xếp hàng hoá trong phạm vi toàn bộ cửa hàng phải tuân thủ các nguyên tắc nhất định:
Nguyên tắc tiện lợi: Tuân thủ nguyên tắc này phải trình bày hàng hoá đảm bảo
khách hàng dễ nhìn, dễ thấy, dễ tiếp xúc với hàng hoá mà họ định mua: Khách hàng sờ
mó vào đồ vật muốn mua và mua những đồ vật mà họ sờ mó.
Nguyên tắc u tiên: Do diện tích bán hàng luôn có giới hạn và vị trí sắp đặt, trình
bày hàng hoá không đồng đều nên phải u tiên những hàng hoá đợc u tiên phải đợc trình

bày ở những chỗ thuận lợi nhất. Trong điều kiện bình thờng hàng hoá đợc u tiên là hàng
hoá đem lại doanh thu cao, hàng hóa đang mốt; trong các hoàn cảnh cụ thể hàng hoá u
tiên có thể là hàng hoá cần bán chạy, sắp cuối vụ mốt, hàng hóa sắp hết hạn sử dụng,...
Nguyên tắc đảo hàng: Hàng hoá không thể bày cố định ở một chỗ mà thờng
xuyên thay đổi vị trí bán hàng: đảo cách trình bày hàng giữa các ngày khác nhau, thậm
chí cần đảo hàng vài lần trong một ngày. Sở dĩ nh vậy là vì mỗi nhóm khách hàng có cầu

12


về hàng hoá không giống nhau và các nhóm khách hàng đặc biệt phân theo lứa tuổi, giới
tính hay đi mua hàng vào các thời điểm nhất định trong ngày. Thực hiện nguyên tắc đảo
hàng chính là để đáp ứng nguyên tắc u tiên phù hợp với từng thời điểm bán hàng. Mặt
khác, đảo hàng sẽ tạo cho khách luôn có cảm giác hàng hoá bày bán là hàng hoá mới.
Nguyên tắc hợp lý: Trong cửa hàng phải bố trí đờng vận động của khách hàng hợp
lý, đảm bảo sự di chuyển thuận lợi và mọi khách hàng đều có thể đi khắp cửa hàng, ngắm
nhìn mọi loại hàng hoá bày bán.
Chính sách giá cả hợp lý cũng là một chất xúc tác quan trọng, là một công cụ hữu
hiệu nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh. Một doanh nghiệp thành công trong bán hàng
không phải là doanh nghiệp luôn bán rẻ, cũng không phải là doanh nghiệp có chính sách
giá cả cứng nhắc hoặc không qua tâm đến chính sách giá cả mà là doanh nghiệp có chính
sách giá cả mềm dẻo. Để có một chính sách giá cả mềm dẻo phải dựa trên các kết quả
nghiên cứu thị trờng chính xác và chính sách giá cả phải là chính sách tổng hợp trên mọi
thị trờng tiêu thụ của doanh nghiệp, tính tới các yếu tố cạnh tranh ở từng điểm bán hàng
và đặc biệt phải rất linh hoạt. Giá cả của một hàng hoá taị một thời điểm xác định ở từng
điểm bán hàng phải nằm trong mối quan hệ với các hàng hóa khác, phải có tác dụng cuốn
hút nhóm khách hàng nhạy cảm với giá.
2.6.4. Chính sách giá cả trong kinh doanh
Việc định ra chính sách giá cả linh hoạt, phù hợp với cung cầu trên thị trờng sẽ
giúp doanh nghiệp đạt đợc các mục tiêu kinh doanh của mình nh: tối đa hoá lợi nhuận, tối

đa hoá lợng bán hoặc thâm nhập và mở rộng thị trờng,... Tuy nhiên, bản thân công cụ giá
trong kinh doanh chứa đựng nội dung phức tạp, hay biến động do phụ thuộc vào nhiều
nhân tố, nên trong thực tế khó có thể lờng hết các tình huống xảy ra. Bởi vậy, chính sách
giá của một DNCN cụ thể, chủ yếu hớng vào các vấn đề sau:
Chính sách định giá theo thị trờng
Đây là cách định giá khá phổ biến của các doanh nghiệp hiện nay, tức là định mức
giá bán sản phẩm xoay quanh mức giá thị trờng của sản phẩm đó. ở đây, do không sử
dụng yếu tố giá làm đòn kích thích ngời tiêu dùng, nên để tiêu thụ đợc sản phẩm, doanh
nghiệp cần tăng cờng công tác tiếp thị, áp dụng chính sách giá này, để có lãi, đòi hỏi
doanh n.ghiệp cần thực hiện nghiêm ngặt các biện pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh.
2.6.4.1.
Chính sách định giá thấp
Đây là cách định giá bán thấp hơn mức giá thị trờng. Chính sách định giá thấp có thể
hớng vào những mục tiêu khác nhau, tuỳ theo tình hình sản phẩm và thị trờng. Do vậy,
định giá thấp có thể chia ra các cách khác nhau:
- Định giá bán thấp hơn giá thống trị trên thị trờng, nhng cao hơn giá trị sản phẩm
(tức là có mức lãi thấp). Nó đợc ứng dụng trong trờng hợp sản phẩm mới thâm nhập thị trờng, cần bán hàng nhanh với khối lợng bán lớn, hoặc dùng giá để cạnh tranh với các đối
thủ.
- Định giá bán thấp hơn giá thị trờng và cũng thấp hơn giá trị sản phẩm (chấp nhận
thua lỗ). Cách định giá này đợc áp dụng trong trờng hợp bán hàng trong thời kỳ khai trơng cửa hàng hoặc muốn bán nhanh để thu hồi vốn (tơng tự bán phá giá).
2.6.4.2.
Chính sách định giá cao

13


Tức là mức định giá bán cao hơn mức giá thống trị trên thị trờng và cao hơn giá trị
sản phẩm. Cách định giá này có thể chia ra:
Với những sản phẩm mới tung ra thị trờng, ngời tiêu dùng cha biết rõ chất lợng của
nó, cha có cơ hội để so sánh về giá; áp dụng giá bán cao sau đó sẽ giảm giá dần.

Với những doanh nghiệp hoạt động trong thị trờng độc quyền, áp dụng giá cao (giá
độc quyền) để thu lợi nhuận độc quyền.
Với những mặt hàng cao cấp, hoặc mặt hàng không thuộc loại cao cấp nhng chất lợng đặc biệt tốt, tâm lý ngời tiêu dùng thích phô trơng sự giàu sang, áp dụng giá bán cao
sẽ tốt hơn giá bán thấp.
Trong một vài trờng hợp đặc biệt định giá cao (giá cắt cổ) để hạn chế ngời mua và
tìm nhu cầu thay thế. Chẳng hạn định giá bán máy photocopy gấp 10 lần lúc bình thờng
và thay thế tăng cờng dịch vụ photo với giá rẻ hơn để thu hút khách hàng tham gia dịch vụ
này.
2.6.4.3.
Chính sách ổn định giá bán
Tức là không thay đổi giá bán theo sản phẩm cung, cầu ở từng thời kỳ, hoặc dù bán
sản phẩm đó ở nơi nào trong phạm vi toàn quốc. Cách làm này giúp doanh nghiệp thâm
nhập, giữ vững và mở rộng thị trờng; tạo ra nét độc đáo trong chính sách định giá của
doanh nghiệp. Chẳng hạn, giá bia lon 333 bán ở các địa phơng khác nhau, bán ở các
thời điểm khác nhau đều chung một giá.
2.6.4.4.
Chính sách bán phá giá
Đây là cách định giá ít đợc áp dụng trong hoạt động thơng mại, vì nó cực kỳ nguy
hiểm đối với các doanh nghiệp. Mục tiêu của bán phá giá là để hạn chế rủi ro hay thua lỗ.
Bán phá giá chỉ nên áp dụng khi sản phẩm bị tồn đọng quá nhiều, bị cạnh tranh gay gắt,
sản phẩm lạc hậu không phù hợp với nhu cầu tiêu dùng; sản phẩm mang tính thời vụ khó
bảo quản, dễ h hỏng càng để lâu càng lỗ lớn. Việc bán phá giá vì mục tiêu tiêu diệt đối
thủ cạnh tranh thì cần tính toán, cân nhắc hết sức thận trọng.
2.6.5. Các hình thức dịch vụ trong bán hàng
2.6.5.1.
Quảng cáo :
Một trong những nguyên nhân thất bại trong việc tiêu thụ hàng hoá của doanh
nghiệp, ngời bán không gặp đợc ngời mua, không nắm bắt đúng nhu cầu thị hiếu của
khách hàng. Mục đích quảng cáo là thu hút sự chú ý của khách hàng, tạo lòng tin của ngời tiêu thụ về sản phẩm hàng hoá cũng nh làm tăng lòng ham muốn mua hàng cuả họ.
Quảng cáo không phải là sự phô trơng đánh lừa khách hàng mà là thông tin cho

khách hàng về u thế của sản phẩm hàng hoá mà doanh nghiệp kinh doanh. Ngôn ngữ
quảng cáo phải mang tính phổ thông, dễ hiểu, ít có từ chuyên môn. Quảng cáo đợc thực
hiện dới các hình thức: ấn phẩm, Ti vi, phim ảnh, panô, áp phích, yết thị, quảng cáo trên
các phơng tiện giao thông, các đồ vật, các đồ dùng khác, quảng cáo qua bao bì sảm phẩm,
qua các hoạt động văn nghệ, thể thao. Quảng cáo không tạo ra nhu cầu nhng có thể hớng
dẫn để học hỏi nhu cầu và cách thức thoả mãn nhu cầu.
Do vậy, quảng cáo là công việc đòi hỏi lắm công phu cần cả t duy, sáng tạo và vật
chất, nhng là một lĩnh vực không thể thiếu đợc cho mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, phải sử
dụng quảng cáo một cách thiết thực tránh phô trơng, lãng phí, kém hiệu quả.1
2.6.5.2.
Chào hàng

14


Đây là phơng thức sử dụng các nhân viên giao hàng, đa hàng đến giới thiệu và bán
trực tiếp cho khách hàng. Trong việc chào hàng nhân viên chào hàng có vai trò rất lớn
trong việc bán hàng, cũng nh việc khuyếch trơng thanh thế của doanh nghiệp. Vì vậy
doanh nghiệp phải biết tuyển chọn, bồi dỡng, đãi ngộ nhân viên chào hàng.
2.6.5.3.
Hoạt động chiêu khách
Chiêu khách là một nghệ thuật, là cách thức tác động trực tiếp đến thị tr ờng, tác
động vào t tởng nhận thức, tình cảm của khách hàng gây thiện cảm, niềm tin và thuyết
phục khách hàng của doanh nghiệp. Kết quả là khách hàng mua hàng hoá của doanh
nghiệp.
Để làm tốt công tác chiêu khách phải nghiên cứu kỹ khách hàng và nắm đợc tâm lý
của họ. Tâm lý khách hàng đối với hàng hoá của một doan nghiệp thể hiện qua hành vi,
động thái của họ.
Các doanh nghiệp có thể dùng một số phơng pháp chiêu khách sau:
- Chiêu khách ở văn phòng hay nơi làm việc: đối tợng là những khách hàng mua với

khối lợng lớn nên cần phải đến văn phòng tìm mua. Do đó ta phải có:
-

Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho công tác đón tiếp trân trọng, đầy đủ.1

-

Có đội ngũ nhân viên giao tiếp chuyên nghiệp có trình độ cao.

- Chiêu khách thông qua đội quân tiếp thị, đội quân Marketing, đây là lực lợng chiêu
khách rất quan trọng. Họ giúp cho nhãn mác, thanh thế, uy danh của doanh nghiệp đến
với khách hàng.
- Chiêu khách thông qua quà tặng cho khách hàng truyền thống, những khách hàng
gắn bó với doanh nghiệp.
-

Chiêu khách thông qua hội nghị khách hàng hoặc họp khách hàng truyền thống.
2.6.5.4.
Hoạt động chiêu hàng
Vậy chiêu hàng cũng là một nghệ thuật khôn khéo đẻ bán đợc hàng. Là phơng pháp
dùng để tác động vào khách hàng tạo ra sự say mê thích thú và thuyết phục khách hàng
mua hàng.
Trên thị trờng có ba nhân tố là doanh nghiệp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp luôn tác động qua lại giành giật nhau. Từ đó một doanh nghiệp muốn có sự
thành công trên thơng trờng nhất định phải có các sách lợc và chiến lợc phù hợp với điều
kiện kinh doanh của doanh nghiệp. Vậy sách lợc và chiến lợc là gì?
Sách lợc là những phơng pháp và kỹ sảo mà doanh nghiệp áp dụng để đẩy nhanh quá
trình tiêu thụ sản phẩm hàng hoá. Đặc điểm sách lợc bán hàng của doanh nghiệp là tính
đa dạng và tính cụ thể, đạt mục đích này là tạo cho công ty, doanh nghiệp kinh doanh có
lãi. Mà thị trờng và đối tợng tiêu thụ luôn thay đổi nên bản thân sách lợc cũng phải hết

sức linh hoạt, nhạy bén và phù hợp với tình hình thị trờng.
Để đẩy mạnh việc bán hàng, doanh nghiệp có thể xây dựng sách lợc bán hàng theo
các hớng sau:
Sách lợc tiêu thụ tạo ra cảm giác đầy ắp về hàng hoá.
Sách lợc tạo ra căng thẳng, thiếu hụt giả tạo.

15


Sách lợc tiêu thị theo kiểu kích động, chiếu tớng.
Sách lợc tiêu thụ theo thị hiếu tiêu dùng của khách hàng.
Sách lợc tiêu thụ có kèm theo dịch vụ hoàn hảo.
2.6.5.5.
Tổ chức hoạt động dịch vụ sau bán hàng
Tổ chức tốt các hoạt động dịch vụ sau bán hàng là điều kiện không thể thiếu nhằm
duy trì, củng cố và mở rộng hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng nh thị trờng của doanh
nghiệp. Yêu cầu chung đối với mọi hoạt động dịch vụ sau bán hàng là đảm bảo nhanh
chóng, thuận tiện, không đợc gây khó khăn cho khách hàng. Yêu cầu tổ chức hoạt động
dịch vụ sau bán hàng là đảm bảo chất lợng cung cấp dịch vụ và tính hiệu quả.
Các hoạt động dịch vụ sau bán hàng quan trọng nhất là:
Thứ nhất. hớng dẫn và bảo hành:
Cung cấp cho khách hàng phiếu giải thích cách thức sử dụng kèm theo sản phẩm.
Nội dung giải thích phải đầy đủ, trình bày ngắn gọn và thật dễ hiểu.
Nhân viên bán hàng trực tiếp hớng dẫn khách hàng cách thức sử dụng.
Thực hiện lắp đặt và hớng dẫn sử dụng đối với các sản phẩm đòi hỏi yêu cầu kỹ
thuật nhất định khi lắp đặt và sử dụng.
Thực hiện tốt, chu đáo công tác bảo hành sản phẩm theo đúng thời hạn và nội
dung đã ghi trên phiếu bán hàng. Phải tổ chức mạng lới các điểm dịch vụ bảo
hành rộng khắp, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng có cầu về dịch vụ sửa
chữa, bảo hành. Bố trí đội ngũ nhân viên bảo hành, sửa chữa có trình độ tay nghề

cao và có trách nhiệm, nhiệt tình với khách hàng. Việc bảo hành sản phẩm sẽ dẫn
đến gây thiệt hại kinh tế cho doanh nghiệp nhng không thể vì vậy mà không thực
hiện đúng những cam kết với khách hàng nếu doanh nghiệp vẫn muốn chiếm đợc
lòng tin và cảm tình của khách hàng, không bị thất bại trong cạnh tranh.
Đối với các thiết bị phải tổ chức kiểm tra định kỳ tại nơi khách hàng sử dụng, điều
chỉnh và đa ra những lời khuyên cần thiết.
Thứ hai. Cung cấp phụ tùng và dịch vụ sửa chữa.
Tính toán sản xuất và tổ chức bán phụ tùng thay thế phù hợp với tuổi thọ của từng
loại phụ tùng cụ thể.
Tổ chức dịch vụ sửa chữa rộng khắp, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng.
Thứ ba. Kết hợp với hoạt động bảo hành và sửa chữa là hoạt động thu thập, phân
tích các thông tin về sản phẩm và phản hồi về cho bộ phận thiết kế và sản xuất.
3.

Sự cần thiết phải tăng cờng hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh
nghiệp nớc ta hiện nay

Trong thời kỳ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung mọi quyết định về sản xuất và
kinh doanh đều do Chính phủ quy định, cung cầu gặp gỡ cân bằng với nhau trớc khi quá
trình trao đổi trao đổi diễn ra trên thị trờng. Do vậy nó là một nền kinh tế thiếu hụt cả về
tơng đối lẫn tuyệt đối, thiếu động lực, trong việc thúc đẩy hoạt đông sản xuất kinh doanh.
Coi thờng các quan hệ hàng hoá - tiền tệ, thực hiện chế độ cấp phát vật t và vốn tín dụng
do đó không tính đến hiệu quả kinh tế thực của nó. Mà chỉ là hình thức lãi thật, lỗ giả, có

16


gì Nhà nớc chịu. Do đó đã gây ra hậu quả:
-

Gây căng thẳng thiếu hụt giả tạo về nhu cầu hàng hoá.

-

Tệ quan liêu, của quyền trong phân phối hàng hoá.

- Vấn đề sử dụng các nguồn lực hết sức thấp kém, tình trạng lãng phí gia tăng, làm
đình đốn và đình trệ cả sản xuất và tiêu dùng.
Dẫn đến năng suất, chất lợng, hiệu quả rất thấp, hạch toán kinh doanh chỉ là hình
thức mà thôi, lãi giả lỗ thật.
Vì thế việc chuyển đổi hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trờng là cần thiết và
khách quan. Chuyển sang quản lý kinh tế theo cơ chế thị trờng, Nhà nớc chuyển giao
quyền tự chủ sản xuất kinh doanh cho từng doanh nghiệp. Nhà nớc chỉ quản lý và điều
tiết vĩ mô nền kinh tế, mỗi doanh nghiệp phải tự hạch toán độc lập, tự do khai thác mọi
nguồn vật t, vốn và tự chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Do vậy, trong nền kinh tế thị trờng có sự cạnh tranh gay gắt, nếu công tác tiêu thụ
sản phẩm chậm chạp yếu kém sẽ kéo dài chu kỳ sản xuất kinh doanh, gây ứ đọng vật t ,
tiền vốn, đồng vốn vận chuyển chậm chạp sẽ gây thiệt hại vô cùng to lớn bởi trong điều
kiện hiện nay doanh nghiệp không chỉ tiến hành sản xuất kinh doanh bằng vốn tự có mà
còn phải huy động vốn từ nhiều nguồn trong đó chủ yếu do vay Ngân hàng và các tổ chức
tín dụng. Nếu công tác tiêu thụ sản phẩm bị nghẽn tắc sẽ làm số tiền lãi vay vốn ngày
càng cao, thậm chí còn phải cả lãi suất vay quá hạn, từ đó không chỉ sản xuất kinh doanh
của nội bộ doanh nghiệp bị tổn thơng trên thị trờng, mà doanh nghiệp còn mất uy tín trớc
các đối tác kinh doanh, ảnh hởng tiếp theo của doanh nghiệp với ngân hàng và các cá
nhân, tổ chức kinh tế khác. Do vậy đảm bảo thực hiện tốt quá trình tiêu thụ sản phẩm sẽ
góp phần cải tiến vị thế, uy tín của doanh nghiệp trên thị trờng.
Đẩy mạnh công tác tiêu thụ sẽ là nhân tố góp phần làm tăng lợi nhuận, tạo điều kiện
tăng thêm thu nhập cho cán bộ công nhân viên, tăng thêm các hoạt động phúc lợi của
doanh nghiệp, cải thiện và nâng cao điều kiện công tác, sinh hoạt cho cán bộ công nhân
viên. Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả không chỉ quan tâm đến công tác sản xuất

kinh doanh mà còn phải chăm lo đến lợi ích chung của toàn doanh nghiệp, động viên họ
công tác, sản xuất có hiệu quả hơn.
Công tác tiêu thụ sản phẩm trong nền kinh tế thị trờng không chỉ đơn thuần là đem
sản phẩm ra thị trờng để bán, mà trớc khi sản phẩm đợc ngời tiêu dùng chấp nhận thì cần
phải có sự nỗ lực cả về mặt trí tuệ lẫn sức lao động của ngời cán bộ và ngời công nhân
trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, từ việc điều tra nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu ngời tiêu dùng
trang thiết bị máy móc hiện đại đáp ứng đợc năng suất chất lợng sản phẩm, đào tạo ngời
công nhân có tay nghề cao đến việc quảng cáo, chào hàng, giới thiệu sản phẩm, vận
chuyển, tổ chức kênh phân phối, đào tạo đội ngũ nhân viên phục vụ tận tình mọi yêu cầu
của khách. Do vậy tiêu thụ sản phẩm đợc coi là biện pháp để điều tiết, định hớng cho sản
xuất, là tiêu chuẩn đánh giá quá trình tổ chức, quản lý sản xuất. Từ công tác tiêu thụ sản
phẩm doanh nghiệp có thể nắm bắt đợc đâu là thị trờng chủ yếu, đâu là thị trờng tiềm
năng từ đó hoạch định nên những kế hoạch đầu t, phát triển sản xuất kinh doanh cho phù
hợp nh đầu t mở rộng hay thu hẹp sản xuất, cải tiến công nghệ, cải tiến quy cách mẫu mã
sản phẩm.

17


Qua công tác tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có thêm căn cứ để kiểm tra đánh giá
khối lợng chất lợng sản phẩm mà mình sản xuất. Tiêu thụ sản phẩm là cầu nối giữa sản
xuất và tiêu dùng, là thớc đo đánh giá độ tin cậy của ngời tiêu dùng đối với ngời sản xuất.
Tiêu thụ sản phẩm đợc nhiều chứng tỏ phạm vi phát huy giá trị sản phẩm đợc mở rộng.
Nhờ đó uy tín của doanh nghiệp đợc nâng cao, doanh nghiệp có cơ sở vững chắc để mở
rộng sản xuất, tạo ra sự phát triển cân đối giữa cung và cầu trên thị trờng trong nớc, hạn
chế dần những mặt hàng ngoại nhập cùng loại.

Chơng Ii
thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm tại công ty gạch ốp lát hà nội

1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty gạch ốp lát
Hà Nội

1.1. Một vài nét về quá trình hình thành và phát triển
Giai đoạn từ 1959- 1994
Công ty Gạch ốp lát Hà Nội (Viglacera) tiền thân là Xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng,
trực thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp Sành sứ Thuỷ tinh. Đợc thành lập tháng 6/1959 theo
quyết định số 094A/BXD TCLĐ, với tên gọi là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng. Đến
năm 1994 phát triển thành công ty Gốm Xây dựng Hữu Hng gồm 2 cơ sở sản xuất chính:
Cơ sở 1: Nhà máy Gạch ốp lát Hà Nội Thanh Xuân - Đống Đa Hà Nội
Cơ sở 2: Nhà máy Gạch ốp lát Hữu Hng - Đại Mỗ - Hà Nội
Trong thời gian này sản phẩm gạch lát nền chủ yếu là gạch xi măng. Loại này có
trọng lợng trung bình trên 1m2 lớn (khoảng 40 50 kg/m2 ) bề mặt làm bằng chất liệu xi
măng bột màu không có độ bóng. Màu sắc và tính chất cơ lý hoá không thể so sánh với
gạch lát nền tráng men cao cấp có độ bền và tính thẩm mỹ cao.
Giai đoạn từ 1994-1998
Nhận thấy nhu cầu thị trờng gạch ốp lát cao cấp đang là sản phẩm có sức hấp dẫn
với các công trình kiến trúc đa dạng, nhng giá cả rất cao do phải nhập khẩu từ nớc ngoài.
Để thỏa mãn nhu cầu của ngời tiêu dùng đồng thời đẩy nhanh tốc độ phát triển của mình,
tháng 2/1994 Công ty gốm xây dựng Hữu Hng (nay là Công ty gạch ốp lát Hà Nội) đã
đầu t trên 70 tỷ đồng xây dựng dây chuyền gạch lát nền với công suất 1.000.000 m 2/năm
thiết bị công nghệ nhập của hãng Welko-CHLB Đức.
Tháng 11/1994 Công ty đã chính thức đa dây chuyền này vào sản xuất và đầu năm
1995 gạch lát nền mang nhãn hiệu VICERA đợc bán rộng rãi trên thị trờng cả nớc, đợc
khách hàng đón nhận và tín nhiệm.
Tháng 4/1996 đợc sự chỉ đạo trực tiếp của tổng Công ty thủy tinh và gốm xây dựng,
Công ty đã tiếp tục đầu t 60 tỷ đồng xây dựng và lắp đặt thêm một dây chuyền Nassetti
sản xuất đồng bộ cùng với thiết bị và công nghệ của ITALIA nâng công suất gạch ốp lát

18

của Công ty từ 1.000.000 m 2/năm lên hơn 3.000.000 m2/năm nhằm đáp ứng nhu cầu
khách hàng.
Thời gian này do bộ máy quản lý cha phù hợp, mẫu mã và sản phẩm không đa dạng,
chi phí sản xuất lớn, kế hoạch bảo dỡng máy móc thiết bị không đáp ứng đợc nhu cầu sản
xuất nên thời gian dừng máy nhiều, kế hoạch cung ứng nguyên liệu thờng xuyên không
đảm bảo dẫn đến chất lợng sản xuất thấp, chất lợng sản phẩm kém không đáp ứng đợc
nhu cầu thị trờng, sản phẩm tồn kho nhiều, làm ảnh hởng tới hoạt động kinh doanh của
Công ty.
Giai đoạn từ 1998 đến nay,...
Ngày 19/5/1998 Công ty Gốm xây dựng Hữu Hng đợc tách thành Công ty gạch ốp
lát Hà Nội và nhà máy gạch Hữu Hng. Công ty Gạch ốp lát Hà Nội trở thành một Công ty
độc lập chuyên sản xuất gạch men ốp tờng và lát nền.
Thời gian này lãnh đạo BXD và Tổng Công ty Thủy tinh & Gốm xây dựng nhận đã
nhận thấy vấn đề và xử lý cơng quyết nhằm đa nhà máy thoát khỏi sự bế tắc. Bên cạnh sự
sắp xếp bố trí lại nhân sự, Tổng Công ty đã quyết định đặt nhà máy dới sự lãnh đạo trực
tiếp của Phó Tổng Giám đốc (kiêm Giám đốc Công ty gạch ốp lát Hà Nội). Nhận thấy vấn
đề nhu cầu ngày càng tăng mạnh của gạch Ceramic và xuất phát từ quan điểm công nghệ
quyết định chất lợng, Phó Tổng Giám đốc đã chỉ đạo nhà máy tập trung vào nghiên cứu
công nghệ, đổi mới thiết bị và điều kiện làm việc xắp xếp lại mặt bằng và dây chuyền sản
xuất. Tổ chức xắp xếp lại bộ máy quản lý phù hợp với khả năng trình độ năng lực của cán
bộ. Phân công phân cấp quản lý, giao trách nhiệm cụ thể, tạo điều kiện để cán bộ phát
huy trong công tác.
-

Sáp nhập hai phân xởng I &II thành phân xởng sản xuất gạch ốp lát.

-

Sáp nhập phòng Kỹ thuật, KCS, phòng thí nghiệm thành phòng kỹ thuật KCS.

- Ban hành chức năng nhiệm vụ của các phòng ban phân xởng. Chuyên môn hoá tay
nghề cho công nhân tại các vị trí sản xuất. Tổ chức đào tạo tay nghề cho công nhân thành
thạo quy trình vận hành thiết bị công nghệ ở từng công đoạn sản xuất.
- Duy trì cao tính kỷ luật lao động, tác phong làm việc công nghiệp, khẩn trơng
nhanh nhẹn chính xác, đạt năng suất, chất lợng cao. Xử lý nghiêm các trờng hợp vi phạm
lao động, quy trình vận hành thiết bị. đồng thời nghiên cứu cải tiến công nghệ và hệ
thống thiết bị, tập trung nghiên cứu sử dụng các loại nguyên liệu mới, giảm chi phí tiêu
hao nguyên liệu vật t, tăng cờng công tác nghiên cứu thị trờng sản xuất đa dạng các mặt
hàng theo đơn đặt hàng và nhu cầu thị trờng.
- Dới sự lãnh đạo năng động và khả năng điều hành của Giám đốc Công ty, mỗi
thành viên trong Công ty đã phát huy đợc tính chủ động sáng tạo, vai trò làm chủ tập thể
trong lao động sản xuất. Các tổ chức trong hệ thống chính trị đã phối hợp hài hoà tạo môi
trờng thuận lợi cho sự điều hành sản xuất kinh doanh của Giám đốc. Do đó chất lợng sản
phẩm cao, giá thành sản phẩm hạ, sản phẩm của Công ty đã tạo đợc uy tín và chinh phục
khách hàng tạo đợc thế đối trọng cần thiết trên thị trờng. Do đó sản lợng sản xuất gạch
tiêu thụ 1998 không ngừng tăng lên. năm 1999 vợt sản lợng sản xuất 1998 là 3 lần, năm
2001 là 3,5 lần so với năm 1998, năm 2001 là 3,3 lần so với năm 1998. Điều này đã

19


khẳng định sự đứng vững của Công ty trong nền kinh tế thị trờng.
Sản phẩm của Công ty đợc đánh giá là tiêu chuẩn chất lợng châu Âu Cent/CT 67:
-

Độ sai lệch kích thớc: Chiều dài+0.5%

-

Độ hút nớc(Theo trọng lợng):3-6%

-

Độ cong vênh: 0.5%

-

Hệ số phá hỏng: 200-220 kg/cm2

-

Độ cứng bề mặt theo thang Mosh>=5

-

Độ nở dài về nhiệt tới 100c(9x10-6K-1)

-

Độ bền hoá học: Chịu tất cả các loại axít và kiềm (trừ axits flo hidric)

-

Chất liệu kết cấu: Bán sứ

Từ 1/1/1999 sản phẩm gạch ốp lát của Công ty đợc mang nhãn hiệu mới là
VIGLACERA.
Tháng 8/2000 Công ty Gạch ốp lát Hà Nội đợc tổ chức BVQI của Anh cấp chứng chỉ

ISO 9002.
Trụ sở chính của công ty hiện nay đợc đặt tại phờng Trung Hoà quận Cầu Giấy - Hà
Nội.
Tên doanh nghiệp : Công ty Gạch ốp lát Hà Nội .
Trực thuộc : Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng.
Tên giao dịch quốc tế :
vietnam glass End ceramic for
construction corporation.
Tên viết tắt : viglacera

.

Công ty có tổng vốn kinh doanh là 123.266.892.000 VNĐ. Trong đó:
Vốn lu động : 4.332.445.000 VNĐ.
Vốn cố định : 118.934.447.000 VNĐ.
Tổng doanh thu của Công ty luôn gia tăng qua các năm:
+ Năm 1995 đạt

34 tỷ đồng

+ Năm 1996 đạt

37,5 tỷ đồng

+ Năm 1997 đạt

42,3 tỷ đồng

+ Năm 1998 đạt

64 tỷ đồng

+ Năm 1999 đạt

168 tỷ đồng

+ Năm 2000 đạt

211,7 tỷ đồng

+ Năm 2001 đạt 208.5 tỷ đồng
Bảng 1.Tỷ suất lợi nhuận qua các năm:
Năm
Doanh thu
Lợi nhuận
( Triệu đồng )
( Triệu đồng )
1996
40.496
657
1997
45.405
742
1998
51.098
699
1999
76.818
1.355

20

Tỷ suất lợi nhuận
(%)

1,622
1.634
1.368
1.782


2000
2001

211.733
208.522

5.049
2.263

2.384
1.045

Công ty đã triển khai nhiều biện pháp dể phát huy hết công suất thiết bị đồng thời
nâng cao hơn nữa chất lợng và hạ giá thành sản phẩm.
Năm 1999 sản xuất 2.997.625 m2 đạt 99,2% công suất thiết kế và vợt 2,7% kế hoạch
đợc giao, so với năm 1998 thì sản lợng tăng 3,14 lần. Doanh thu đạt 168 tỷ tăng 2,6 lần so
với doanh thu 1998. Sang năm 2000 Công ty sản xuất 3.820.000 m 2 sản phẩm tăng 28%
so với năm 1999 và đạt 127% công suất thiết kế doanh thu đạt 211,7 tỉ đồng. Năm 2001
Công ty sản xuất đợc 3.597.000 m2 đạt 93,78% so với năm 2000 và đạt 120% công suất

thiết kế doanh thu năm 2001 đạt 208 tỷ đồng.
Tháng 10/2001 Công ty đầu t lắp đặt dây chuyền 3 (sản xuất gạch lát) công suất đạt
1,5 triệu m2/ năm nhằm tăng cờng khả năng cung ứng ra thị trờng về chủng loại số lợng
cũng nh hạ giá thành sản phẩm nâng cao chất lợng sản phẩm. Nh vậy sản lợng hàng năm
của Công ty đạt sấp xỉ 5 triệu m2/năm tơng đơng 15.000 m2 mỗi ngày.
Nâng tổng vốn kinh doanh của Công ty lên 311.978.652.000 Trong đó:
-

Vốn lu động :

10.568.745.000

- Vốn cố định : 301.409.907.000
1.2. Chức năng nhiệm vụ quyền hạn
1.2.1. Chức năng của Công ty quy định trong điều lệ
Công ty thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh sản phẩm gạch Ceramic từ đầu t,
sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ sản phẩm; nhập khẩu nguyên liệu, phụ liệu, thiết bị, phụ
kiện, sản xuất sản phẩm gạch ốp lát; liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và
ngoài nớc.
Nghiên cứu ứng dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến; tổ chức đào tạo, bồi dỡng cán bộ
quản lý công nhân kỹ thuật.
Tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật và các
nhiệm vụ khác do nhà nớc giao.
1.2.2. Nhiệm vụ của Công ty
Công ty có nghĩa vụ nhận, sử dụng có hiệu quả, bảo toàn vốn nhà nớc giao; nhận sử
dụng có hiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác để thực hiện mục tiêu kinh
doanh và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên và làm nghĩa vụ với nhà nớc.
Có nhiệm vụ thực hiện:
- Các khoản nợ phải thu, phải trả ghi trong bảng cân đối tài sản của Công ty tại thời
điểm thành lập Công ty

- Trả các khoản tín dụng Quốc tế mà Công ty sử dụng theo quyết định của chính
phủ. Trả các khoản tín dụng do Công ty trực tiếp vay.
Công ty có nghĩa vụ thực hiện đúng chế độ và các qui định về quản lý vốn, tài sản,
các quỹ, kế toán, hạch toán, chế độ kiểm toán và các chế độ khác Nhà nớc qui định; chịu
trách nhiệm xác thực của các hoạt động tài chính của Công ty. Phải công bố công khai
báo cáo tài chính hàng năm, các thông tin để đánh giá đúng đắn khách quan về hoạt động
tài chính của Công ty, đồng thời có nghĩa vụ khai báo tài chính hàng năm, nộp các khoản

21


thuế và các khoản nộp ngân sách khác theo qui định của nhà nớc.
1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
1.3.1. Bộ máy quản trị và cơ cấu sản xuất của Công ty
Xuất phát từ quy mô và đặc điểm quy trình công nghệ, sản xuất kinh doanh, Bộ
máy quản lý của Công ty Gạch ốp lát Hà Nội đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức
năng thi hành chế độ thủ trởng ở tất cả các khâu. Mọi công nhân viên và các phòng ban
đều chấp hành mệnh lệnh chỉ thị của Giám đốc. Giám đốc có quyền hạn và chịu trách
nhiệm cao nhất trong Công ty, các phòng ban có nhiệm vụ tham mu cho Giám đốc, hớng
dẫn các bộ phận thực hiện quyết định của Giám đốc theo đúng chức năng của mình.

Sơ đồ 3. bộ máy tổ chức quản lý của Công ty gạch ốp lát Hà nội

Giám đốc

phó Giám đốc
thiết bị

phòng kế
hoạch sx

phó Giám đốc
kinh doanh

phòng
kế toán

phòng
kinh doanh

phó Giám
đốc s x

phòng kỹ
thuật - kcs

1.3.2. Nhiệm vụ chức năng
các phòng ban
phòng
phân xởng
văn phòng
Đốc:
tclđ
sản xuất
tổng hợp
Gồm 4 ngời (1 Giám đốc và 3 phó Giám đốc) chịu trách nhiệm quản trị vĩ mô và đa
ra quyết định chỉ đạo, điều hành mọi hoạt động của toàn Công ty, đề ra phơng hớng và
chính sách kinh doanh của Công ty.
phân xởng
Ban Giám

cơ điện

- Giám đốc: là ngời lãnh đạo cao nhất điều hành mọi hoạt động của Công ty và chịu
trách nhiệm về mọi hoạt động của Công ty, tổ chức sắp xếp việc làm cho công nhân

22


viên, đại diện cho quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty trớc pháp luật,...
- Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh: Phụ trách tiêu thụ sản phẩm, tổ chức mạng
lới các đại lý tiêu thụ sản phẩm cho Công ty, đợc uỷ quyền ký kết các hợp đồng tiêu thụ
sản phẩm.
- Phó Giám đốc phụ trách sản xuất : Phụ trách về sản xuất của Công ty.
- Phó Giám đốc phụ trách về cơ điện: Phụ trách về máy móc thiết bị của Công ty.
Phòng Tổ chức lao động tiền lơng:
Có chức năng sắp xếp nhân sự, thực hiện các chính sách, chế độ của Đảng và Nhà nớc đối với cán bộ công nhân viên, đảm bảo các quyền lợi về văn hoá, tinh thần, quyền lợi
về vật chất và sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, tổ chức bồi dỡng, đào tạo nâng cao
trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ quản trị và công nhân kỹ thuật...
- Xây dựng kế hoạch công tác tổ chức, lao động tiền lơng, định mức lao động, bảo
hiểm xã hội, các chế độ liên quan đến ngời lao động, xây dựng nội qui, qui chế của Công
ty.
- Quản trị công tác đào tạo, công tác nâng bậc lơng của cán bộ công nhân viên, theo
dõi việc ký kết hợp đồng lao động.
-

Quản trị hồ sơ cán bộ cùng nhân viên, giải quyết thủ tục tuyển dụng, thôi việc,...
Phòng Hành chính:

- Quản trị, thực hiện toàn bộ công tác hành chính trong Công ty theo qui định chung
về pháp lý hành chính hiện hành của nhà nớc.

- Quản trị theo dõi việc sử dụng tài sản của Công ty nh: nhà xởng đất đai, phơng
tiện, thiết bị văn phòng,...
- Thực hiện công tác đối nội, đối ngoại, giao dịch hàng ngày, phục vụ hội họp, ăn ca,
đảm bảo công tác an ninh trật tự trong Công ty.
-

Quản lý công tác y tế cơ sở.

-

Tổ chức công tác bảo vệ tài sản, hàng hoá, vật t, thiết bị.
Phòng Kinh doanh:

- Có nhiệm vụ nắm bắt khả năng nhu cầu thị trờng để xây dựng và tổ chức các phơng án kinh doanh có hiệu quả, bảo đảm nguồn hàng hoá chất lợng tốt, phù hợp với thị
hiếu ngời tiêu dùng.
- Thực hiện các công việc về thơng mại nhằm tiêu thụ tối đa số lợng sản phẩm của
Công ty sản xuất ra.
- Thực hiện các công tác nghiên cứu thị trờng và đề ra các chiến lợc kinh doanh của
Công ty.
- Phối hợp với các đơn vị của công ty để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
của Công ty.
- Tổ chức điều phối, nghiên cứu thị trờng, đề xuất các mẫu mã đợc khách hàng a
chuộng, kết hợp với phòng kỹ thuật tạo ra các mẫu mã và thực hiện dịch vụ sau bán hàng.
-

Thiết lập và quản lý mạng lới đại lý, đề xuất các phơng án, mạng lới bán hàng, các

23

hình thức quảng cáo, khuyến mại,...nhằm đẩy mạnh tiêu thụ.
Phòng Kế toán:
- Thực hiện hạch toán kế toán theo qui định của nhà nớc và theo điều lệ hoạt động
của Tổng Công ty, của Công ty, tổ chức lập và thực hiện các kế hoạch tài chính, cung cấp
những chỉ tiêu kinh tế tài chính và lập báo cáo kế toán phản ánh kết quả sản xuất kinh
doanh hàng tháng, quí, năm của Công ty, cung cấp những chỉ tiêu kinh tế tài chính cần
thiết cho Giám đốc Công ty, trên cơ sở đó giúp cho Giám đốc nhìn nhận và đánh giá 1
cách toàn diện và có hệ thống tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, từ đó đề ra phơng hớng, biện pháp chỉ đạo sát sao hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đợc hiệu
quả hơn.
- Giúp Giám đốc quản lý, theo dõi về mặt tài chính, thực hiện việc chi tiêu, hạch
toán kinh doanh, nộp thuế và các khoản đóng góp khác, chi trả lơng, tiền thởng và xác
định lỗ lãi trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Phòng kế hoạch sản xuất:
-

Lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch giá thành sản phẩm theo tháng, quý, năm.

- Lập kế hoạch cung ứng dự trữ vật t, nguyên liệu, cung cấp đầy đủ, kịp thời đúng
số lợng, chất lợng theo kế hoạch sản xuất của Công ty.
- Lập kế hoạch đầu t xây dựng cơ bản, theo dõi giám sát việc thực hiện xây dựng cơ
bản, công tác sửa chữa, bảo dỡng máy móc thiết bị, nhà xởng, nhà làm việc và các công
trình kiến trúc khác trong Công ty.
- Phân tích, đánh giá và lập báo cáo sản xuất hàng ngày cho ban Giám đốc và báo
cáo định kỳ việc thực hiện kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung ứng vật t nguyên liệu, tình
hình sản xuất kinh doanh của Công ty cho ban Giám đốc Công ty, Tổng Công ty và các cơ
quan chức năng.
-

Thực hiện điều độ sản xuất và công tác an toàn vệ sinh lao động trong Công ty.
Phòng kỹ thuật - KCS

-

Xây dựng và hoàn thiện qui trình công nghệ sản xuất.

- Nghiên cứu cải tiến công nghệ mẫu mã sản phẩm, lập qui trình công nghệ mới,
mẫu mã sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu và nhu cầu của khách hàng theo từng thời kỳ.
- Xây dựng tiêu chuẩn chất lợng cho các loại vật t nguyên liệu sản xuất, sản phẩm
của Công ty.
- Xác định các thông số kỹ thuật cơ lý của nguyên liệu bán thành phẩm và thành
phẩm để kịp thời có biện pháp điều chỉnh quá trình sản xuất.
- Phân tích thành phần hoá học của các loại vật t nguyên liệu phục vụ cho công
nghệ sản xuất và cho nghiên cứu sản phẩm mới.
- Kết hợp với phòng kế hoạch sản xuất trong việc khảo sát, đánh giá nguồn cung
ứng nguyên liệu cho công nghệ sản xuất hiện có và cho công nghệ mới.
-

Xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật cho các loại sản phẩm của Công ty.

- Tham gia biên soạn tài liệu, giáo trình giảng dạy các lớp đào tạo và nâng cao tay
nghề của công nhân.

24


-

Kiểm tra, đánh giá chất lợng vật t nguyên liệu nhập kho.

-

Kiểm tra giám sát việc thực hiện qui định trình công nghệ.

- Tham gia thành viên nhập kho sản phẩm và chịu trách nhiệm về chất lợng sản
phẩm nhập kho.
-

Kết hợp với phòng kinh doanh làm công tác dịch vụ sau bán hàng.
Phân xởng sản xuất:

- Tổ chức sản xuất có hiệu quả theo kế hoạch của công ty giao cho về số l ợng và
chất lợng.
- Chịu trách nhiệm quản trị, sử dụng có hiệu quả về tài sản cố định, vật t nguyên
Tổ
sơmức.
chế, bốc xếp
liệu, công cụ dụng cụ theo
định
Nguyên liệu
Công
nhân bốc dỡ
Các nguyên
men
nhập
liệu
từ nhân
phơng
- Quản
trị điều hànhnguyên
trực tiếp

công
thuộc lĩnh vực mình quản lý, thực hiện
tốtkho
liệu nhâp
tiện vận tải vào kho
công tác bảo
hộ lao động và vệ sinh an toàn lao động theo qui định của Công ty.
kho
-

mật công
SGiữ
ơ chếbínguyên

Công

nhân

sơ

chế

Tổ phối liệu men

nguyên
liệu số liệu khác trong quá trình sản xuất.
nghệ
và các
Công nhân cân nguyên
liệu

liệu và lĩnh men.
Phân
xởng cơ điện:

Cân và lĩnh
men

- Quản trị kỹ thuật vềTổ
thiết
bị liệu
máy móc
của Công ty, bảo quản hồ sơ thiết bị, lập hồ
phối
xơng
Công nhân nạp phối
Cân
phối
liệu
Công
nhân
cân
nguyên
sơ theo dõi tình trạng hoạt động của máy móc thiết bị.liệu men
liệu

Nạp phối liệu

- Theo dõi, giám sát việc thực hiện qui trình vận hành máy móc thiết bị của
vàocông
máy

Công nhân nạp phối liệu
nghiền
Nạp phối
nhân phân
xởngliệu
sản xuất.
Công nhân nghiền phối

liệu
men
- Tiến hành bảo dỡng
định kỳ máy móc thiết bị,
kịp
thời sửa chữa các sự cố
xảy men
ra
Nghiền
Công nhân nghiền phối
hàng ngày
đảmphối
bảo dây chuyền
hoạt động liên tục và hiệu quả.
liệu xơng
Nghiền
Công
nhânhởng
xả bảo quản
ơng điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu
2. một liệu
số xđặc

ảnh
đếnmen
công tác tiêu
nhân
hồ xơng
thụ sản phẩm củaCông
công
ty xả
gạch
ốp lát hà nội

2.1. Đặc
sảnnhân
xuấtsàng và vận
Công
Xả vàđiểm
bảo về máy móc thiết bị và dây chuyền

chuyển men ra dây
chuyền tráng men

quản hồ

Công nhân vận hành hệ
thống thiết bị sấy bột xơng

Xả cà bảo
quản men
Sàng men, chở
ra dây chuyền

Sấy phun bột x
sấy
ơng Sơ đồ 4. côngTổ
nghệ
vàphun
bố trí công nhân công nghệ sản xuất
Chở ra dây chuyền
ép mộc bán
thành phẩm

Công nhân vận hành máy ép

Sấy bán thành
phẩm mộc

Công nhân vận hành thiết bị sấy

Tráng men

Công nhân tráng men
Công nhân in lới

In lới

Công nhân vận hành thiết bị xếp tải
Xếp tải mộc vào
goòng

25

Tổ ép, tráng men