Ảnh hưởng của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên ngành truyền thông tại thành phố Hồ Chí Minh

i

ii

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

Lời đầu tiên, tôi xin phép gửi lời biết ơn sâu sắc nhất đến Qúy thầy cô phụ

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

trách Khóa 12, Cao học, Trường Đại học Công Nghệ TP.HCM. Trong suốt thời

công trình nào khác.

gian học tập, tôi đã được Qúy thầy Cô trang bị thêm các kiến thức mới, kèm theo

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn
gốc.

những dẫn chứng thực tế minh họa rất hữu ích, hỗ trợ kiến thức rất tốt cho tôi trong
công việc cũng như những nhận định tốt về các diễn biến thị trường. Ngoài ra, thầy
cô cũng đã cho tôi thêm các lời khuyên cũng như hỗ trợ kịp thời cho những vướng
mắc mà tôi gặp phải trong công việc sau thời gian học tập trên lớp.

Học viên thực hiện Luận văn

Và lời cảm ơn chân thành nhất, tôi xin phép gửi đến giáo viên hướng dẫn
luận văn tốt nghiệp cho tôi, thầy Nguyễn Ngọc Dương. Trong suốt thời gian dài tập
trung cho luận văn, thầy đã hướng dẫn chi tiết và rất tận tình để tôi hoàn tất luận văn

Nguyễn Thị Ngọc Mai

này. Với sự giúp đỡ của Thầy, tôi có thể hiểu sâu thêm về đề tài mình đang làm,
định hướng đúng cái cần làm, cách xử lý và phân tích số liệu cũng như phân tích
những gì tìm ra được.
Lời cảm ơn không thể quên kể đến, bằng tất cả sự yêu mến và trân trọng đó
là giành cho gia đình và đồng nghiệp Công ty Sài Gòn Truyền thông, đã luôn sát
cánh, động viên và hỗ trợ tốt tinh thần và công việc để tôi có thể hoàn tất luận văn
này.
Bằng tất cả sự kính trọng và biết ơn sâu sắc nhất, một lần nữa tôi xin gửi lời
cảm ơn chân thành đến những người đã giúp đỡ tôi kể trên. Và để đền đáp phần nào
công ơn đó, tôi mong đề tài phần nào sẽ mang lại hữu ích cho thực tế công việc của
ngành truyền thông.
Trân trọng.
Tác giả
Nguyễn Thị Ngọc Mai


iii

iv

TÓM TẮT

mạnh mẽ, chuyên chế tác động không có ý nghĩa thống kê. Trong đó, thành phần uy

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (1) Xác định các nhân tố trong mô

tín có mức tác động cao nhất và thành phần cống hiến có mức tác động thấp nhất.

hình nhà lãnh đạo lý tưởng đối với ngành truyền thông tại Thành phố Hồ Chí Minh;

Nghiên cứu này giúp cho các nhà lãnh đạo hiểu rõ về các phẩm chất trong

(2) Đo lường sự tác động của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đến sự thỏa mãn trong

mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên. Từ đó,

công việc của các bộ công nhân viên đang làm việc trong ngành truyền thông.
Đối tượng khảo sát là các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại các đơn vị
Báo, Đài truyền hình và Công ty truyền thông trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh. Mẫu
được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: Bước 1 gồm nghiên cứu
định tính và định lượng. Nghiên cứu định tính thông qua phương pháp thảo luận
nhóm với 8 chuyên gia. Kết quả của bước này nhằm điều chỉnh thang đo và mô
hình cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu. Nghiên cứu định lượng sơ bộ được
thực hiện qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi với n=100. Kết quả của bước
này hình thành thang đo chính thức để sử dụng trong nghiên cứu định lượng ở bước
tiếp theo. Bước 2 nghiên cứu định lượng thông qua việc phát bảng câu hỏi phỏng
vấn trực tiếp cho 230 người, dữ liệu thu thập được làm sạch và có 211 bảng được sử
dụng chính thức cho nghiên cứu. Số liệu được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS
16.0 với các bước kiểm tra độ tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá
EFA, kiểm định các giả định và phân tích hồi quy đa biến.
Thang đo các biến độc lập dựa vào thang đo các thành phần trong mô hình
nhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann (1994). Theo kết quả thảo luận nhóm, đề tài
tìm được 7 thành phần độc lập , bao gồm : hấp dẫn, cống hiến, uy tín, thông minh,

nhạy cảm, mạnh mẽ và chuyên chế với 39 biến quan sát. Kết quả kiểm định thang
đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, mô hình nhà lãnh đạo lý
tưởng của đề tài bao gồm 31 biến. Thang đo sự thỏa mãn chung trong công việc
gồm 5 biến quan sát. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy có 4 nhân tố
trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng tác động cùng chiều đến sự thỏa mãn công
việc, đó là : uy tín, cống hiến, nhạy cảm, thông minh; còn ba thành phần: hấp dẫn,

nhà lãnh đạo có thể hiểu rõ yếu tố nào trong các nhân tố đó có tác động đến sự thỏa
mãn của chính nhân viên, đồng thời có cách thức hoàn thiện bản thân hơn để có thể
nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.


v

ABSTRACT

vi

This study helps leaders understand the qualities of leadership model ideal

This study was undertaken to: (1) Identify the factors in the model ideal

affect employee satisfaction. Since then, leaders have to understand what factors in

leader for media Ho Chi Minh City (2) Measure the impact of leadership models

the factors that have an impact on the satisfaction of employees, and there are ways

ideal satisfaction in the work of the employees working in the media industry.

to improve ourselves than to be able to improve the satisfaction of the employee.

Respondents are officers and employees working in the unit Newspapers,
television and media company in the province Ho Chi Minh City. Samples were
selected by convenience sampling method .
The study was carried out through two steps: Step 1 includes qualitative
research and quantitative. Qualitative research methods through 8 focus group
discussions with experts. The result of this step in order to adjust the scale and
patterns to suit the object of study. Preliminary quantitative research is done through
direct interviews with questionnaires for n = 100 . The result of this step formed the
official scales for use in quantitative research in the next step. Step 2 quantitative
research through questionnaires directly interviewed 230 people, collected data
cleaning and £ 211 was officially used for the study. Data were processed with
SPSS 16.0 statistical software for these tests Cronbach Alpha reliability, factor
analysis EFA discovery, testing assumptions and multivariate regression analysis.
Scale is based on the independent variable scale components in the model of
the ideal leader Offermann (1994 ). As a result of group discussion topics found 7
independent components , including : attractive , dedication , charisma, intelligence,
sensitivity , and powerful tyranny with 39 observed variables. The test results are
measured by a scale factor analysis EFA discover, model ideal leader of topics
including 31 variables. Scale general satisfaction in the work of 5 observed
variables. Results of linear regression analysis showed that four factors in the model
leader impact the ideal way to job satisfaction, namely: credibility, dedication,
sensitive , intelligent, while three components: attractive, strong, impact tyranny no
statistical significance. In particular, the composition reputable high impact sectors
and dedication have the lowest level of impact.


vii

viii

2.2 MÔ HÌNH NHÀ LÃNH ĐẠO LÝ TƯỞNG NGÀNH TRUYỀN THÔNG

MỤC LỤC
Trang

.................................................................................................................. 15

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................... I

2.2.1 Giới thiệu về ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh ........................... 15

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ II

2.2.2 Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng ngành truyền thông

TÓM TẮT ............................................................................................................ III

tại TP.Hồ Chí Minh ........................................................................................ 16

ABSTRACT ........................................................................................................... V

2.2.2.1 Thành phần hấp dẫn ........................................................................ 17

MỤC LỤC .......................................................................................................... VII

2.2.2.2 Thành phần uy tín ........................................................................... 18

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................... VIII

2.2.2.3 Thành phần cống hiến ..................................................................... 18

DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................ XIII

2.2.2.4 Thành phần thông minh ................................................................... 19

DANH MỤC CÁC HÌNH ..................................................................................XIV

2.2.2.5 Thành phần mạnh mẽ ...................................................................... 19

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ................................................................................... 1

2.2.2.6 Thành phần nhạy cảm ..................................................................... 20

1.1 GIỚI THIỆU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ............................................................. 1

2.2.2.7 Thành phần chuyên chế/độc đoán .................................................... 21

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU............................................................................ 2

2.3 SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ........................ 22

1.3 PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU ................................................. 3

2.4 MỐI LIÊN HỆ GIỮA MÔ HÌNH NHÀ LÃNH ĐẠO LÝ TƯỞNG VÀ SỰ

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................... 3

THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ................................................. 25

1.5 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU: .................................................................... 3

2.5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT ............................................. 26

1.6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI: ............................................................................... 4

TÓM TẮT .......................................................................................................... 27

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................... 5

CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................... 28

2.1 LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO ....................................................................... 5

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ........................................................................... 28

2.1.1 Khái niệm lãnh đạo .................................................................................. 5

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 28

2.1.2 Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý ......................................... 6

3.1.2 Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 29

2.1.3 Các tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo .................................. 7

3.2 MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU ...................................................................... 33

2.1.4 Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng .............................................................. 10

3.3 XÂY DỰNG VÀ MÃ HÓA THANG ĐO .................................................... 34

2.1.4.1 Nhà lãnh đạo lý tưởng (implicit leadership) và nhà lãnh đạo tường

3.3.1 Thành phần “Hấp dẫn” .......................................................................... 34

minh (explicit leadership) ........................................................................... 10

3.3.2 Thành phần “Cống hiến” ....................................................................... 34

2.1.4.2 Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng ........................................................ 11

3.3.3 Thành phần “Thông minh” .................................................................... 34

2.1.4.3 Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng ...................... 12

3.3.4 Thành phần “Nhạy cảm”........................................................................ 35

So sánh mô hình lý thuyết nhà lãnh đạo lý tưởng ........................................ 13

3.3.5 Thành phần “Uy tín”.............................................................................. 36
3.3.6 Thành phần “Mạnh mẽ” ......................................................................... 36


ix

x

3.3.7 Thành phần “Chuyên chế/Độc đoán” ..................................................... 36

5.4.1 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận về yếu tố “uy tín” của nhà lãnh

3.3.8 “Sự thỏa mãn chung trong công việc” .................................................... 37

đạo ................................................................................................................. 57

TÓM TẮT ...................................................................................................... 38

5.4.2 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận về yếu tố “nhạy cảm” của nhà

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .............................................................. 39

lãnh đạo .......................................................................................................... 60

4.1 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO ................................................................. 39

5.4.3 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận yếu tố “thông minh” của nhà lãnh

4.1.1 Kết quả hệ số tin cậy Cronbach Alpha ................................................... 41

đạo ................................................................................................................. 62

4.1.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA .......................................................... 42

5.4.4 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận về yếu tố “cống hiến” của nhà

4.1.3 Đặt tên và giải thích nhân tố .................................................................. 44

lãnh đạo .......................................................................................................... 64

4.2 MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT ĐIỀU CHỈNH ............................................... 44

5.4.5 Kiến nghị về các thành phần mạnh mẽ, hấp dẫn và độc đoán: ................ 65

4.3 ĐO LƯỜNG ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC BIẾN ĐỘC LẬP VÀ BIẾN PHỤ

5.5 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG ĐỀ XUẤT CHO CÁC NGHIÊN CỨU TIẾP THEO . 67

THUỘC TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..................................................... 45

5.5.1 Hạn chế: ................................................................................................ 67

4.3.1 Kiểm định hệ số tương quan (r) ............................................................. 45

5.5.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo ................................................................... 67

4.3.2 Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy tuyến tính ......................... 46

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 68

4.4 PHÂN TÍCH HỒI QUY BỘI ........................................................................ 47

MỤC LỤC PHỤ LỤC

4.5 KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT......................................................................... 49

PHỤ LỤC

TÓM TẮT ......................................................................................................... 50

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN .................................................................................... 51
5.1 TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU........................................................ 51
5.2 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .......................................................... 52
5.3 NHẬN XÉT VÀ KẾT LUẬN ....................................................................... 53
5.3.1 Nhân tố uy tín ........................................................................................ 53
5.3.2 Nhân tố nhạy cảm .................................................................................. 53
5.3.3 Nhân tố thông minh ............................................................................... 54
5.3.4 Nhân tố cống hiến .................................................................................. 54
5.3.5 Các nhân tố “hấp dẫn”, “mạnh mẽ”, “độc đoán” .................................... 55
5.3.6 Sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ........................................... 57
5.4 KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ THỎA MÃN CỦA CBNV ĐỐI
VỚI LÃNH ĐẠO NGÀNH TRUYỀN THÔNG TẠI TP.HỒ CHÍ MINH ............ 57


xi

xii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Từ đầy đủ

Nghĩa

ATL

Abote The Line

Truyền thông gián tiếp

Mass communications

Truyền thông đại chúng

BTL

Below The Line

Truyền thông trực tiếp

PR

Public Relation

Quan hệ công chúng

VTV, VTC, VOV

Vietnam Television,

Truyền hình VN,

Vietnam Television Cable, Truyền hình hình cáp VN,
Voice of Vietnam

Đài phát thanh Việt Nam

Std. Deviation

Standard Deviation

Độ lệch chuẩn

Sự kiện

N

Number

Số lượng

Truyền thông mới

Factor loading

Hệ số truyền tải

Hot

Điểm nóng

VIF

Nhân tố phóng đại phương sai

et al.

Cộng sự

Sig.

Significant

Mức ý nghĩa

D

Dubin-Watson

Đại lượng thống kê

Event
POS, POSM

SPSS

New communication

Phần mềm thống kê xã hội học

Cronbach Alpha
EFA

VAA

Hệ số tin cậy
Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

Leadership

Lãnh đạo

Management

Quản lý

Charisma leadership

Lãnh đạo hấp dẫn

Implicit leadership

Nhà lãnh đạo lý tưởng

Explicit leadership

Nhà lãnh đạo tường minh

Vietnam Advertising

Hiệp Hội Quảng cáo Việt Nam

Association

CBNV

Cán bộ, Nhân viên

xiii

xiv

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

BẢNG 2.1: CÁC KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO ........................................................... 5
BẢNG 2.2: BẢNG ĐỐI CHIẾU HAI MÔ HÌNH NHÀ LÃNH ĐẠO LÝ TƯỞNG
CỦA OFFERMANN (1994) VÀ LING (2000) ...................................................... 13
BẢNG 2.3: CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC ..... 22
BẢNG 2.4: THỐNG KÊ CÁC THANG ĐO SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA
SCOTT MACDONALD VÀ PETER MACINTYRE (1997) ................................. 24
BẢNG 4.1: BẢNG CƠ CẤU VỀ MẪU NGHIÊN CỨU ....................................... 40
BẢNG 4.2: CRONBACH ALPHA CỦA CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU ....... 41
BẢNG 4.3: KẾT QUẢ MA TRẬN NHÂN TỐ VỚI PHÉP QUAY VARIMAX ... 43
BẢNG 4.5: KIỂM ĐỊNH ĐA CỘNG TUYẾN ...................................................... 46
BẢNG 4.6 : MÔ HÌNH TÓM TẮT SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP ENTER ........... 48

HÌNH 3.1: QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .............................................................. 29
HÌNH 4.3: ĐỒ THỊ P-P PLOT .............................................................................. 47
HÌNH 4.1: KẾT QUẢ HỒI QUY .......................................................................... 48


1

CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN
1.1 Giới thiệu lý do chọn đề tài

Như chúng ta đều biết, nhà lãnh đạo có vai trò cực kỳ quan trọng đối với mỗi
doanh nghiệp. Thật khó khăn khi lãnh đạo một doanh nghiệp trong thời bình, càng
khó hơn khi là người đứng đầu dẫn dắt doanh nghiệp trong thời kỳ khủng hoảng
chung của toàn cầu như hiện nay. Vì thế, các lãnh đạo doanh nghiệp muốn quản lý
tốt đội ngũ nhân viên, đòi hỏi họ phải liên tục nâng cao trình độ nghiệp vụ và khả
năng lãnh đạo, linh hoạt trong phong cách lãnh đạo, biết nhìn người và dùng người,
tạo cho cấp dưới sự tin cậy, sự tận tâm phục vụ vì lợi ích chung. Để lãnh đạo đội
ngũ nhân viên trẻ trung, giỏi giang, đầy năng lực…các vị lãnh đạo phải có bản lĩnh.
Truyền thông (Communication) là quá trình truyền tải thông tin, bao hàm tất
cả mọi phương tiện truyền tải thông điệp, tính cách nhãn hiệu và hình ảnh đến công
chúng. Bao gồm cả truyền thông gián tiếp (Abote The Line-ATL) hoặc truyền thông
đại chúng (mass communications); cả truyền thông trực tiếp (Below The Line-BTL)
như: PR, Event, kích hoạt nhãn hiệu, POS, POSM…; và cả các loại truyền thông
mới (new communication) như internet, PR 2.0, blog, forum, mạng xã hội….Ngành
truyền thông là một loại hình dịch vụ đặc thù, đầy tính sáng tạo, đòi hỏi lực lượng
nhân sự phải có hiểu biết, kinh nghiệm cũng như sự tự tin, nhạy bén. Sự khác biệt
giữa truyền thông và ngành khác tập trung ở đầu ra, xử lý thông tin và đầu vào của
quá trình hoạt động. Sản phẩm vô hình mà ngành truyền thông tạo ra là các ý tưởng
và các hoạt động nhằm mục đích tác động đến ý thức và tinh thần con người, trong
khi ngành sản xuất vật chất lại tạo ra sản phẩm hữu hình phục vụ cho nhu cầu vật
chất. Tuy nhiên, mục đích cuối cùng của cả hai đều hướng tới phục vụ các cho đối
tượng khách hàng của mình. Đôi khi tác động truyền thông thực hiện trước, làm tiền
đề cho sự ra đời thuận lợi của sản phẩm vật chất. Do có sự khác biệt này, nhà lãnh
đạo trong ngành truyền thông thường có nét đặc thù hơn so với lãnh đạo trong các
ngành sản xuất, dịch vụ khác.

2

Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đầu tiên đã được Offermann và cộng sự
(1994) phát triển tại Mỹ, sau đó được kiểm định bởi Anusuiya S. và cộng sự (2009)

tại Malaysia. Tiếp đó, Ling và cộng sự (2000) đã phát triển mô hình này tại Trung
Quốc. Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) có sử dụng mô hình của Ling và cộng
sự (2000) để kiểm định nhưng chưa tìm thấy các nghiên cứu kiểm định mô hình
lãnh đạo của Offermann. Riêng đối với ngành truyền thông vẫn chưa có đề tài hay
nghiên cứu nào ứng dụng mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng để phục vụ cho ngành.
Vậy, nhà lãnh đạo lý tưởng trong ngành truyền thông tại thành phố Hồ Chí
Minh có những phẩm chất nào? Những phẩm chất này có tác động như thế nào đến
sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên? Là một nhân viên đang làm việc trong
ngành truyền thông, tác giả muốn đi tìm một mô hình thể hiện những nét đặc trưng
của một nhà lãnh đạo lý tưởng trong ngành. Với những lý do trên đây chính là động
lực để thực hiện đề tài “Ảnh hưởng của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đến sự
thỏa mãn của nhân viên ngành truyền thông tại thành phố Hồ Chí Minh”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu:
- Xác định các nhân tố trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đối với ngành
truyền thông tại Thành phố Hồ Chí Minh
- Đo lường sự tác động của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đến sự thỏa mãn
trong công việc của cán bộ công nhân viên đang làm việc trong ngành truyền
thông.
Để đáp ứng các mục tiêu này, nghiên cứu cần thực hiện các nhiệm vụ sau:
Xác định các thành phần của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng trong ngành truyền
thông tại TP.Hồ Chí Minh.
Đo lường sự thỏa mãn của người lao động trong ngành truyền thông tại
TP.Hồ Chí Minh.
Dùng kỹ thuật phân tích hồi quy bội để kiểm định mối liên hệ giữa các biến độc
lập trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và biến phụ thuộc là sự thỏa mãn trong


3

công việc. Xác định mức độ tác động của các biến độc lập đến sự thỏa mãn trong
công việc của nhân viên.
1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu
Do hạn chế về mặt thời gian cũng như khó khăn trong vấn đề khảo sát diện rộng nên
việc nghiên cứu được thực hiện trong thời gian ngắn, từ tháng 06/2013 đến tháng
12/2013 tại các cơ quan truyền thông thuộc địa bàn TP.Hồ Chí Minh.
Đối tượng nghiên cứu

4

Về mặt lý thuyết
Kết quả kiểm định của đề tài giúp bổ sung vào lý thuyết thang đo các thành phần
trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh.
Từ đây, ngành truyền thông tại Việt Nam có thể phát triển mô hình cho phù hợp
hơn với mục đích khác nhau trong giai đoạn tiếp theo.
Về mặt thực tiễn
Thông tin về ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng
đến mức độ thỏa mãn trong công việc của cán bộ công nhân viên ngành truyền

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng.

thông sẽ giúp các lãnh đạo trong ngành biết được các phẩm chất cần thiết để có giải

Đối tượng khảo sát bao gồm các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại cơ quan

pháp nâng cao nhận thức, hoàn thiện bản thân nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu nhân

truyền thông, Báo chí, Đài truyền hình tại TP.Hồ Chí Minh.

viên cấp dưới. Trên cơ sở này, nhà lãnh đạo sẽ tăng lòng tin và sự trung thành của

1.4 Phương pháp nghiên cứu

nhân viên với doanh nghiệp, nhân viên sẽ hết lòng vì doanh nghiệp để đồng hành

Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.

cùng vượt qua giai đoạn khó khăn của kinh tế toàn cầu như hiện nay.

Nghiên cứu sơ bộ : bằng phương pháp định tính và định lượng. Nghiên cứu định

1.6 Kết cấu của đề tài:

tính bằng kỹ thuật thảo luận nhóm chuyên gia với n=8 nhằm điều chỉnh và bổ sung

Kết cấu của đề tài gồm 5 Chương:

khái niệm, thang đo trong mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu định lượng sơ bộ bằng
kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp 100 người bằng bảng câu hỏi. Bước này nhằm kiểm

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết về mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và sự

định mức độ hợp lý của các khái niệm và thang đo nghiên cứu.

thỏa mãn của nhân viên để làm cơ sở của mô hình, giả thuyết và thang đo các thành

Nghiên cứu chính thức: dùng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua việc

phần nghiên cứu.

phát bảng câu hỏi phỏng vấn cho các đối tượng nghiên cứu. Bảng câu hỏi gồm 2
phần: phần 1 khảo sát mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và khảo sát thang đo sự thỏa
mãn trong công việc, phần 2 là phần thông tin của đối tượng khảo sát.
Mẫu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Số liệu được xử lý bằng phần
mềm thống kê SPSS 16.0 với phương pháp xác định độ tin cậy Cronbach Alpha;

Chương 3: Trình bày phương pháp để kiểm định thang đo, mô hình lý thuyết
và giả thuyết cho nghiên cứu.
Chương 4: Trình bày phương pháp xử lý phân tích thông tin và các kết quả
có được từ nghiên cứu.
Chương 5: Tóm tắt các kết quả nghiên cứu của đề tài, đưa ra những kết luận

phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy bội.

và một số góp ý làm giải pháp nâng cao đặc tính theo mô hình nhà lãnh đạo lý

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu:

tưởng nhằm tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Đồng thời, trong chương

Đề tài mang lại một số ý nghĩa về mặt lý thuyết và thực tiễn cho các lãnh đạo trong

này cũng nêu ra những mặt được và hạn chế của đề tài để định hướng cho các

ngành truyền thông, cụ thể như sau:

nghiên cứu tiếp theo.

5

6

CHƯƠNG 2:

và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

hiện nó như thế nào một cách hiệu quả, quá trình
tạo điều kiện thuận lợi cho cá nhân và tập thể nỗ lực

Giới thiệu

đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra”.

Chương 1 giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 nêu lên các lý thuyết

“khả năng truyền cảm hứng và hướng dẫn những

về lãnh đạo, các kiểu tiếp cận về lãnh đạo, nhà lãnh đạo lý tưởng, mô hình nhà lãnh
đạo lý tưởng và sự thỏa mãn trong công việc, mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.

(Nguồn: Theo tổng hợp của Mary B. G. và cộng sự, 2003)

2.1.1 Khái niệm lãnh đạo

Sau đây là một số khái niệm lãnh đạo được sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu

Các khái niệm đều có điểm chung là giả định rằng nó bao hàm sự tương tác
giữa hai hay nhiều người, đặc biệt nhấn mạnh rằng lãnh đạo là sự tác động tích cực

trên thế giới:

của một người đến nhiều người khác trong cùng một tập thể bằng nhiều hình thức

Bảng 2.1 Các khái niệm lãnh đạo
Khái niệm “lãnh đạo”

Tác giả
Hemphill & Coons, 1957

“là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các
hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu
chung”.

Weschler

Masarik, 1961

& “là sự ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác,
được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo
thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục
tiêu cụ thể”.

Katz & Kahn, 1978

“là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong

đợi và sự tương tác”

Rauch & Behling, 1984

“ là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của
nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu.”

House và các cộng sự, 1999

“Là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh
hưởng, thúc đẩy, và có thể làm cho mọi người góp
phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức
họ”.

Yukl, 2002

người khác theo hướng xây dựng và đạt được tầm
nhìn chung”.

2.1 Lý thuyết về lãnh đạo

Tannenbaum,

Borra, Kunkel, 2002

“Là quá trình ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu

khác nhau nhằm đạt mục tiêu chung.
Nguyễn Trọng Điều (2003, trang 82) phát biểu rằng: “Lãnh đạo là một quá
trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm người nhằm

đạt được mục đích trong một tình huống nhất định”. Khái niệm này được hình thành
dựa trên việc tổng hợp các khái niệm về lãnh đạo được sử dụng phổ biến trên thế
giới kết hợp với việc điều chỉnh cho phù hợp với môi trường lãnh đạo tại Việt Nam.
Vì thế, đề tài chọn đây là khái niệm nền tảng để làm rõ hơn cho khái niệm nhà lãnh
đạo lý tưởng được sử dụng trong đề tài này.
2.1.2 Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý

Từ trước đến nay, có rất nhiều khái niệm về lãnh đạo. Trên thực tế, người ta
hay đồng nhất lãnh đạo với quản lý và điều này được thấy rõ nhất trong nhận thức
của người Việt Nam chúng ta. Lãnh đạo và quản lý có các điểm khác biệt sau đây:
Thứ nhất, nhà quản lý tác động đến con người thông qua tổ chức và bố trí
nguồn nhân lực một cách khoa học, tạo ra cấu trúc tổ chức hợp lý, phân chia nhóm
công việc phù hợp, bố trí nguồn lực hợp lý với kỹ năng và trình độ nhằm đảm bảo
cho quá trình hoạt động doanh nghiệp đạt đến mục tiêu hiệu quả nhất. Nhà lãnh đạo
thì tập trung vào việc tạo sự liên kết, gắn bó chặt chẽ giữa con người trong tổ chức


7

8

thông qua việc truyền thông để mọi thành viên hiểu về tầm nhìn, chiến lược và tạo

nghiên cứu theo hướng phẩm chất trong giai đoạn gần đây chú trọng đến việc xem

ra sự cam kết thực hiện một cách tự nguyện từ các thành viên.

xét mối quan hệ của phẩm chất cụ thể với vai trò cụ thể của nhà lãnh đạo ở các cấp

Thứ hai, để đảm bảo việc hoàn thành kế hoạch, nhà quản lý kiểm tra, giám

khác nhau. Theo Nguyễn Hữu Lam (2007) cho rằng các phẩm chất của người lãnh

sát công việc thông qua các báo cáo, từ đó, tiến hành điều chỉnh sai lệch và khắc

đạo thành công, gồm : tài giỏi, thông minh, sáng tạo, quyết đoán, đáng tin cậy... Các

phục sai sót nếu có. Trong khi đó, nhà lãnh đạo hướng dẫn mọi người theo định

phẩm chất, kỹ năng này làm tăng khả năng thành công nhưng chúng còn phụ thuộc

hướng mong muốn ngay từ đầu, trên cơ sở này, nhà lãnh đạo dùng yếu tố động viên,

vào tình huống lãnh đạo cụ thể. Ngoài ra, còn có các cách tiếp cận khác về phẩm

thúc đẩy để mọi người thực hiện công việc một cách nhiệt tình và nghiêm chỉnh, tức

chất nhà lãnh đạo như : Tiếp cận về người lãnh đạo “Trật hướng”, nghiên cứu về

là khắc phục hiện tượng sai sót thông qua việc nghiên cứu đối tượng và phòng ngừa

năng lực quản trị, nghiên cứu về động cơ quản lý.

trước khi công việc bắt đầu.

Cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 13): “Quản lý là thích ứng với sự phức

Cách tiếp cận này đã giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực mà

tạp, quản lý tốt đáp ứng những đòi hỏi và tạo ra mức độ cao của sự nhất quán với

nhà lãnh đạo có, các dạng quyền lực và cách thức sử dụng chúng. Quyền lực không

những khía cạnh cốt lõi như chất lượng và năng lực lợi nhuận của sản phẩm. Lãnh

chỉ dùng tác động người dưới quyền, mà còn có tầm quan trọng khi ảnh hưởng tới

đạo là thích ứng với sự thay đổi”. Bên cạnh đó, “quản lý bao gồm hoạch định, tổ

cấp trên, đồng sự và người ngoài tổ chức. Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 53),

chức, kiểm soát và giải quyết vấn đề”; “lãnh đạo là đưa ra các chỉ dẫn, bố trí lực

gồm : quyền lực vị trí, quyền lực cá nhân và quyền lực chính trị. Nguyễn Hữu Lam

lượng lao động và động viên nhân viên”.

(2007, trang 22) cho rằng quyền lực có năm cơ sở khác nhau, gồm: quyền trao phần

Qua phân tích khái niệm, chúng ta có thể thấy rõ sự khác nhau về mặt ý

thưởng, quyền trừng phạt, quyền hợp pháp, quyền chuyên môn và quyền tham

nghĩa, nội dung và chức năng của hai khái niệm này. Tuy nhiên, trên thực tế, tùy

chiếu. Ngoài ra, còn có mô hình về quyền lực, các chiến lược và kỹ năng ảnh hưởng

vào văn hóa, quy mô doanh nghiệp và cách thức tổ chức hoạt động, mà có đồng

của người lãnh đạo là thành tựu nổi bật nhất về cách tiếp cận này.

nhất hay tách riêng hai chức năng quản lý và lãnh đạo trong nhận thức của những
người trong tổ chức.
2.1.3 Các tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo

Tiếp cận theo hành vi
Kiểu tiếp cận này cho rằng hành vi của nhà lãnh đạo tác động đến các biến kết quả
cuối cùng. Cách tiếp cận này tập trung vào xem xét các hành vi mà nhà lãnh đạo

Kết quả của các nghiên cứu về lãnh đạo có sự khác nhau là do sự khác biệt

trên cương vị công tác của mình và vai trò của nhà lãnh đạo. Các nghiên cứu theo

trong nhận thức và phương pháp tiếp cận của các nhà nghiên cứu. Nhìn chung, có

kiểu này cố gắng giải thích và phân biệt hành vi giữa nhà lãnh đạo thành công và

năm cách tiếp cận : (1) Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng ; (2) Tiếp cận về

không thành công. Và những nghiên cứu gần đây xem xét sự tác động của giá trị và

phẩm chất ; (3) Tiếp cận về hành vi (phong cách) ; (4) Tiếp cận về tình huống; (5)

văn hóa dân tộc đến hành vi lãnh đạo. Nguyễn Hữu Lam (2007), một vài nghiên cứu

Tiếp cận về người lãnh đạo mới về chất.

đặc trưng theo kiểu tiếp cận này, gồm: nghiên cứu của Kurt Lewin (1939) chỉ ra có

Tiếp cận về phẩm chất

ba loại phong cách lãnh đạo: độc đoán, dân chủ và tự do; mô hình của Trường Đại

Đây là cách tiếp cận được xem như nền tảng của nghiên cứu về lãnh đạo.

học Bang Ohio (1950) cho rằng cho dù có nhiều hành vi lãnh đạo khác nhau nhưng

Cách tiếp cận này chú trọng đến phẩm chất, đặc tính cá nhân của nhà lãnh đạo. Các

chung quy có 2 nhóm hành vi độc lập là quan tâm đến công việc và quan tâm đến


9

con người; mô hình của trường Đại học Michigan (1950) đã làm rõ hai khái niệm là
định hướng nhiệm vụ và định hướng quan hệ. Ngoài ra, có nghiên cứu hệ thống
quản lý của Rensis Likert khám phá thể thức quản lý đạt sản lượng cao được mô tả

10

2.1.4 Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng

2.1.4.1 Nhà lãnh đạo lý tưởng (implicit leadership) và nhà lãnh đạo
tường minh (explicit leadership)

trên đường liên tục từ hệ thống 1 đến 4. Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo, tập trung hai

Michael H.Hugos (trích từ www.advice.cio.com, [Accessed 05 January

khái niệm : nhấn mạnh việc thi hành bổn phận và nhấn mạnh tới sự phát triển các

2012]) phát biểu rằng có hai loại lãnh đạo, một là kiểu phụ thuộc vào mệnh lệnh và

mối quan hệ cá nhân.

sự giám sát, loại khác là kiểu phụ thuộc vào mức độ huấn luyện và sự tín nhiệm.

Tiếp cận theo ngẫu nhiên/tình huống

Một loại ước tính mức độ kiểm soát, một loại ước tính khả năng đáp ứng công việc.

Theo cách tiếp cận này cho rằng không có phong cách lãnh đạo nào thành công

Kiểu lãnh đạo tường minh là kiểu lãnh đạo mà người có quyền chỉ thị cho

cho mọi tình huống. Sự thành công của phong cách lãnh đạo áp dụng khi nó phù

mọi người làm việc và giám sát để đảm bảo mọi thứ diễn ra như được ra lệnh. Đó là

hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống áp dụng. Theo Nguyễn Hữu Lam

sự lãnh đạo được cấu tạo nên bởi sự quan sát sâu rộng, ban hành mệnh lệnh, và can

(2007) cho rằng nhà lãnh đạo có thể lựa chọn một trong bảy hành vi lãnh đạo giữa

thiệp cá nhân vào rất nhiều chi tiết. Người ta cần loại lãnh đạo này khi con người

hai thái cực độc đoán và dân chủ. Ngoài ra, có thuyết đường dẫn mục tiêu cho rằng

không biết phải làm gì. Do sự chuẩn xác và dứt khoát, lãnh đạo tường minh luôn

động viên nhân viên là con đường lãnh đạo hiệu quả. Thuyết ngẫu nhiên cho rằng

trông chờ mọi người lắng nghe và hành sự cẩn thận như được ra lệnh. Với kiểu lãnh

có hai định hướng lãnh đạo : định hướng nhiệm vụ và định hướng quan hệ.

đạo này, Michael cũng cho rằng theo kinh nghiệm của ông thì kiểu lãnh đạo này chỉ

Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất

có tác dụng trong thời gian ngắn khoảng dưới 12 tháng. Lãnh đạo kiểu này làm việc

Cách tiếp cận này tập trung vào những năm 1970 đến 1990, khi thế giới đầy biến

rất cần mẫn nhưng chỉ nhận được càng lúc càng ít phản hồi. Mọi người trở nên lơ

động với sự phát triển mạnh của khoa học công nghệ và quá trình toàn cầu hóa diễn

đễnh, thiếu suy nghĩ cho bản thân và không làm gì trừ khi được ra lệnh. Như vậy là

ra mạnh mẽ. Có hai quan điểm khác nhau để diễn đạt cho kiểu tiếp cận này là lãnh

không phải sự uyển chuyển. Lãnh đạo tường minh cũng như phúc lợi xã hội, nó

đạo hấp dẫn và lãnh đạo mới về chất. Tiêu biểu là thuyết lãnh đạo hấp dẫn của Max

cướp đi động cơ và sự chủ động của con người.

Weber , nhà lãnh đạo hấp dẫn là một dạng ảnh hưởng không dựa trên quyền lực vị

Kiểu lãnh đạo còn lại là lãnh đạo lý tưởng (implicit leadership). Phong cách

trí hoặc truyền thống mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về người lãnh

này được hình thành ở các lãnh đạo ít theo đuổi danh vọng, tìm kiếm sự đồng thuận,

đạo là : người lãnh đạo được phú cho những phẩm chất đặc biệt. Theo Nguyễn Hữu

và cống hiến tất cả cho người khác. Họ rất rõ những gì bản thân muốn nhưng lại

Lam (2007, trang 24), thuyết hấp dẫn trên giả định sức hấp dẫn phụ thuộc vào một

không nói mình sẽ đạt được bằng cách nào. Họ dạy người của mình rất kĩ càng và

số yếu tố mang tính suy diễn của người dưới quyền đối với nhà lãnh đạo của mình.

chuyên cần rồi để mọi người tự do thực hiện những gì được yêu cầu. Mọi người

Nhà lãnh đạo mới về chất có tính bao quát hơn nhà lãnh đạo hấp dẫn, nhà lãnh đạo

được tin tưởng để tự giải quyết vấn đề theo cách của họ. Sự uyển chuyển là một

mới về chất là không chỉ hấp dẫn, lôi cuốn người dưới quyền mà còn ảnh hưởng

cách làm việc, không phải là mốt thời trang. Và lãnh đạo tiềm ẩn là tinh thần lãnh

mạnh mẽ tới họ và đưa họ đến mục tiêu cao cả hơn.

đạo tốt nhất cho các tổ chức về lâu dài. Nó khởi đầu bằng việc định mức các mục
tiêu rõ ràng và ổn định. Các mục tiêu có ý nghĩa chính là tuyên bố của các dự tính,


11

12

mô tả những gì mà tổ chức hướng tới. Điều này không bao giờ thay đổi cho dù tổ

Iraq và tìm thấy sự khác nhau trong cấu trúc các nhân tố của các đối tượng mẫu

chức có gặp sự thay đổi mọi lúc mọi nơi.

khảo sát giữa Iraq, Châu Âu và Mỹ. Tiffany K. (1999) cho rằng sự khác biệt văn

Một doanh nghiệp năng động là một doanh nghiệp có thể ứng biến tốt với sự

hóa không chỉ tồn tại trong mục tiêu và giới hạn quyền lực của nhà lãnh đạo mà còn

thay đổi của điều kiện môi trường bên ngoài. Đối với môi trường kinh doanh cạnh

tồn tại trong phong cách lãnh đạo. Với đại đa số các nghiên cứu trên đây đều cho

tranh năng động và không ngừng phát triển như hiện nay, nhân viên và doanh

thấy, đối với mỗi nền văn hóa khác nhau của các đối tượng mẫu khảo sát ở các quốc

nghiệp làm việc với nhau theo kiểu hợp tác. Vì thế, nhân viên sẽ tự tìm cho mình

gia khác nhau thì sẽ tìm thấy các thành phần cấu thành nên mô hình lý thuyết lãnh

cách làm cho hiệu quả nhất mà không phải đợi chỉ đạo từ phía cấp trên. Và điều này

đạo lý tưởng khác nhau. Kết quả nghiên cứu của Ling và cộng sự (1989) cho rằng

cũng có thể thấy rõ nhận xét về sự cần thiết của kiểu lãnh đạo lý tưởng trong môi

nếu có sự khác biệt này, sẽ làm tiền đề cho các cuộc thi tìm hiểu về hành vi lãnh đạo

trường kinh doanh năng động của Michael ở trên là hợp lý.

của Trung Quốc sau đó. Cho đến tháng 12 năm 2000, nhà nghiên cứu của Trung

2.1.4.2 Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng

Quốc đã chứng minh cho lời phát biểu trên của Ling bằng việc cho ra kết quả

Theo Tiffany K. (1999), lý thuyết lãnh đạo lý tưởng giả định rằng có sự tồn

nghiên cứu của mô hình lãnh đạo lý tưởng Trung Quốc gồm 04 nhân tố hoàn toàn

tại một cấu trúc khái niệm về lãnh đạo trong suy nghĩ của nhân viên. Vì thế, việc

khác so với mô hình lý thuyết của Offermann và cộng sự (1994) mà họ dựa vào, 04

tìm ra những đánh giá của nhân viên về nhà lãnh đạo của mình chịu ảnh hưởng lớn

nhân tố bao gồm: đạo đức cá nhân, hiệu quả mục tiêu, năng lực giao tiếp và đa tài.

bởi lý thuyết lãnh đạo lý tưởng. Đặc trưng của nhà lãnh đạo lý tưởng được tìm ra

2.1.4.3 Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng

dựa trên đặc điểm, phẩm chất cá nhân mà một nhân viên mong đợi có được từ nhà

a. Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann và

lãnh đạo. Các đặc điểm này cũng đại diện cho tiềm năng, xu hướng hành vi của một

cộng sự (1994)

con người và chúng tồn tại trong cấu trúc nhận thức của một con người. Vì vậy, có

Trong cuộc khảo sát các nhân viên văn phòng đang làm việc tại Mỹ,

thể nói, mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng hình thành dựa trên nền tảng của cách tiếp

Offermann (1994) đã có kết luận về mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng với 8 thành

cận lãnh đạo về phẩm chất. Trong nghiên cứu của Offermann và cộng sự (1994) đã

phần cơ bản, bao gồm : hấp dẫn, uy tín, cống hiến, thông minh, nam tính, mạnh mẽ,

có bước đột phá khi nghiên cứu và chỉ ra được 08 nhân tố trong mô hình nhà lãnh

nhạy cảm và độc đoán. Tám thành phần này được giải thích bởi 41 biến quan sát thể

đạo lý tưởng theo nền văn hóa Mỹ. Penny (2008) cho rằng kết quả mô hình nhà lãnh

hiện vừa năng lực vừa phẩm chất đạo đức của nhà lãnh đạo. Trong đó, thành phần

đạo lý tưởng đã cung cấp một cấu trúc khái niệm nhằm phát triển cho các lý thuyết

hấp dẫn bao gồm 4 biến quan sát: ăn mặc đẹp, thu hút, ăn mặc lịch sự và nổi bậc

lãnh đạo tường minh (explicit leadership) của hàng loạt các nghiên cứu về lãnh đạo

trước đám đông vì sự ưu tú của nhà lãnh đạo; thành phần uy tín với 5 biến quan sát:

ở các nước khác sau đó, bao gồm Irac, Malaysia, Trung Quốc.

nghị lực, có uy tín, truyền cảm hứng, nhiệt tình, năng động; thành phần cống hiến

Những thập kỷ sau đó, các nhà nghiên cứu cũng đã có nhiều nghiên cứu tập

gồm 4 biến: cống hiến, tích cực theo hướng có mục đích, chăm chỉ, định hướng

trung khái quát, làm rõ và phát triển lý thuyết lãnh đạo lý tưởng trên nhiều khía

công việc theo mục tiêu ; thành phần thông minh với 6 biến quan sát : có trí tuệ, có

cạnh khác nhau của môi trường, đặc biệt là môi trường văn hóa, xã hội. Chẳng hạn,

học vấn, thông minh, thông thái, am tường mọi việc, khéo léo ; thành phần nam tính

Anusuiya S. và cộng sự (2009) cho rằng văn hóa có vai trò quan trọng ảnh hưởng

có 2 biến quan sát : là nam giới và nam tính; thành phần nhạy cảm gồm có tám biến

đến các đặc tính của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng. Nghiên cứu hành vi lãnh đạo ở

quan sát : biết thông cảm, dễ xúc động, có lòng thương xót, chân thành, trái tim


13

14

nồng ấm, biết khoan dung, hiểu người khác và biết giúp đỡ; thành phần sức mạnh

Đối tượng khảo sát

-Khảo sát sơ bộ với các nhà -Khảo sát sơ bộ với các nhà

với hai biến giải thích là có sức khỏe và dũng cảm; thành phần chuyên chế được

lãnh đạo.

giải thích bởi 10 biến quan sát : độc đoán, huênh hoang, có sức ảnh hưởng lớn, khó

-Khảo sát chính thức với các -Khảo sát chính thức với các

chịu, lôi kéo người khác, thèm khát quyền lực, kiêu ngạo, nói to tiếng, ích kỷ và đòi

nhân viên.

lãnh đạo.

nhân viên

hỏi khắt khe với công việc người khác.

Điểm nhấn mạnh của mô Về năng lực và đạo đức cá Nhấn mạnh đạo đức cá nhân

b. Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Ling và cộng sự

hình

(2000):

Tính tham khảo của đề tài Có tính tham khảo rộng tại

Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Ling và cộng sự (2000) gồm 4 thành

nhân của nhà lãnh đạo

cho các nghiên cứu khác

phần: đạo đức cá nhân, hiệu quả mục tiêu, năng lực giao tiếp và tính tháo vát. Trong
đó, đạo đức cá nhân thể hiện qua các phẩm chất như trung thực, liêm khiết, kỷ luật
tự giác cao…; hiệu quả mục tiêu thể hiện qua các phẩm chất: có tầm nhìn xa trộng

nhiều quốc gia như Mexico,
Malaysia, Iraq, Mỹ…

Các thành phần của mô hình

của nhà lãnh đạo

Được tham khảo rộng rãi tại
Trung Quốc

Mô hình gồm 8 thành phần: Mô hình gồm 4 thành phần :
hấp dẫn, uy tín, nam tính, đạo đức cá nhân, hiệu quả

rộng, kiên định, thạo việc, sắp xếp công việc khoa học…; năng lực giao tiếp thể

nhạy cảm, cống hiến, độc mục tiêu, năng lực giao tiếp

hiện qua: có kỹ năng giao tiếp xã hội, có sức thu hút, chín chắn…; tính tháo vát thể

đoán, mạnh mẽ và thông minh và tính tháo vát.

hiện qua các phẩm chất như đa tài, hiểu biết tâm lý, có nhiều sở thích…
So sánh mô hình lý thuyết nhà lãnh đạo lý tưởng

Nhìn chung, mô hình của Ling nhấn mạnh vào phẩm chất đạo đức, còn mô

Nhằm mục đích chọn ra mô hình tham khảo để kiểm định trong môi trường ngành

hình của Offermann lại chú trọng đến hiệu quả và năng lực cá nhân. Xét về văn

truyền thông , đề tài chọn ra hai mô hình nghiên cứu lớn về nhà lãnh đạo lý tưởng:

hóa xã hội nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng của Việt Nam hiện nay,

một là của tác giả của Offermann và cộng sự (1994), hai là của tác giả Ling và cộng

khi đánh giá một đối tượng nào đó, đều xem trọng đến cả hai khía cạnh vừa năng

sự (2000). Bảng đối chiếu bên dưới thể hiện cho việc phân biệt nội dung so sánh hai

lực vừa phẩm chất đạo đức. Tuy nhiên, để chọn ra người tài theo văn hóa Á Đông,

mô hình này.

đạo đức được chú trọng nhiều hơn.

Bảng 2.2 Bảng đối chiếu hai mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann
Mô hình nhà lãnh đạo lý Mô hình nhà lãnh đạo lý
Đặc điểm

tưởng của Offermann và tưởng của Ling và cộng sự
cộng sự (1994)

Môi trường văn hóa của đối
tượng khảo sát

Văn hóa phương Tây

(2000)
Văn hóa Á Đông

Các tiếp cận về lãnh đạo của Cách tiếp cận dựa vào phẩm Cách tiếp cận dựa vào phẩm
lý thuyết

chất, đặc điểm cá nhân.

Dựa vào so sánh trên, có thể thấy mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của

Offermann có ưu điểm hơn mô hình của Ling với các điểm sau : mô hình của

(1994) và Ling (2000)

chất, đặc điểm cá nhân.

Offermann có tính tham khảo rộng rãi và đã được sử dụng để kiểm định trên các
nền văn hóa khác nhau, trong khi mô hình của Ling chỉ dùng tham khảo chủ yếu ở
Trung Quốc. Bên cạnh đó, các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng
của Offermann bao gồm khía cạnh đạo đức và năng lực cá nhân, điều này đủ để
diễn đạt phẩm chất nhà lãnh đạo. Ngoài ra, tại Việt Nam có Trần Kim Dung
(2006) đã sử dụng mô hình của Ling kiểm định trong đề tài nghiên cứu về đặc
điểm của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến danh tiếng của họ; trong khi đó, mô hình


15

16

của Offermann vẫn chưa được sử dụng cho các đề tài nghiên cứu tại Việt Nam,

doanh số cũng chỉ khoảng 10-15 triệu USD. Số lượng công ty truyền thông từ năm

đặc biệt là ngành truyền thông. Do đó, đề tài này chọn mô hình nhà lãnh đạo lý

2000 đến năm 2008 liên tục gia tăng, riêng doanh thu quảng cáo đạt mức tăng

tưởng của Offermann (1994) để kiểm định phẩm chất của nhà lãnh đạo trong

trưởng trung bình từ 30-35%/năm. Tuy nhiên, so với các nước cùng khu vực như

ngành truyền thông tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Thái Lan, Singapore, Indonesia, doanh thu quảng cáo của nước ta vẫn thấp hơn 2

2.2 Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng ngành truyền thông

đến 3 lần (theo ông Đỗ Kim Dũng phát biểu trên Thời báo Kinh tế Sài Gòn Online).

2.2.1 Giới thiệu về ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

Từ năm 2000 đến nay, các ngành công nghệ thông tin, thiết kế sáng tạo, marketing

Từ năm 2009 đến nay, doanh thu quảng cáo của nước ta liên tục giảm mạnh do chịu
ảnh hưởng khó khăn chung của nền kinh tế toàn cầu. Các công ty truyền thông

và truyền thông được xem là ngành “hot” tại Việt Nam. Phương tiện truyền thông

trong nước chủ yếu có quy mô nhỏ và làm đại lý cho các tập đoàn truyền thông

tại Việt Nam có đủ bốn loại hình báo in, báo nói, báo hình và báo điện tử. Việt Nam

nước ngoài hay các cơ quan thông tin được sự bảo trợ của nhà nước. Sự chệnh lệch

hòa mạng internet quốc tế vào năm 1997 và hơn 10 năm nay hàng loạt trang tin điện

quá lớn cả về quy mô hoạt động, tiềm lực tài chính, năng lực sáng tạo, tính chuyên

tử đã ra đời được xem là kênh truyền thông chiếm ưu thế nhất hiện nay. Theo thống

nghiệp giữa doanh nghiệp nước ngoài và các công ty quảng cáo trong nước khá rõ

kê của Sở thông tin truyền thông TP.Hồ Chí Minh (trích từ www.saga.vn/. [Truy

ràng.

cập ngày 05 tháng 01 năm 2012]), tại Việt Nam có 706 cơ quan báo chí in, trong đó

Chịu ảnh hưởng bởi khó khăn chung của nền kinh tế toàn cầu, các hoạt động

có 178 báo và 528 tạp chí, có 67 đài phát thanh – truyền hình, gồm 3 đài phát thanh

truyền thông từ năm 2009 tại Việt Nam liên tục cắt giảm. Điều này là do các doanh

truyền hình trung ương (VTV, VTC, VOV) và 64 đài phát thanh – truyền hình ở các

nghiệp tập trung vào việc bán sản phẩm trực tiếp hơn là các hoạt động quảng bá rầm

địa phương; 34 báo điện tử, 180 trang tin điện tử của các cơ quan tạp chí, báo, đài

rộ như trước đây. Hoạt động truyền thông bị cắt giảm kéo theo tình trạng cắt giảm

và hàng ngàn trang thông tin điện tử xã hội khác.

nhân sự hàng loạt đang diễn ra trong ngành khiến cho căng thẳng trong vấn đề giải

Theo nguồn thống kê của trang web điện tử Saga, loại hình quảng cáo chiếm

quyết việc làm. Nhân viên làm việc tại các công ty truyền thông có những đặc điểm

tỉ lệ lớn nhất trong các phương thức truyền thông, riêng quảng cáo trên tivi vẫn tăng

sau: trẻ tuổi, năng động, học các chuyên ngành marketing hay quản trị kinh doanh,

trưởng đến 75%, trên báo chí tăng 45%, ngoài trời tăng 49% năm 2011. Năm 2010,

ngoại ngữ tốt và giao tiếp tốt. Các công ty thường chọn người đã có kinh nghiệm

ngành công nghiệp quảng cáo Việt Nam đạt doanh thu gần 1 tỷ USD. Hiện có hơn

làm việc từ các công ty truyền thông khác để làm việc. Mọi người làm việc dựa trên

7.000 công ty quảng cáo, truyền thông, PR, tổ chức sự kiện với gần 100.000 lao

sự yêu thích và thể hiện khả năng của mình hơn là việc trọng lương thưởng và chế

động, trong đó hơn 70% là những bạn trẻ tuổi dưới 30 tuổi. Truyền thông là ngành

độ đãi ngộ khác.

có cầu nhân lực cao nhất hiện nay. Mức lương trung bình của người lao động ngành
quảng cáo từ 500 - 1.000 USD/tháng.

2.2.2 Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng ngành truyền thông tại
TP.Hồ Chí Minh

Hiện nay, thị phần truyền thông tại Việt Nam đa số do các công ty nước

Ngành truyền thông là cầu nối thông tin giữa doanh nghiệp và công chúng.

ngoài quản lý, với khoảng gần 30 đơn vị quảng cáo, chiếm 80% thị trường trong

Hiện nay, các lãnh đạo ngành có hai dạng người: một là người có kinh nghiệm được

nước, gồm JW Thompson, Mc Can, Sattchi, Densu... với doanh số mỗi năm lên tới

Nhà Nước chỉ đạo, hai là các cá nhân được đào tạo từ nước ngoài. Lãnh đạo ngành

5-7 tỷ USD, trong khi Đất Việt - công ty quảng cáo Việt Nam lớn nhất, mỗi năm

truyền thông chịu ảnh hưởng nhiều ở tư tưởng du nhập nên cách ăn mặc, suy nghĩ


17

18

và hành động thường mang tính thông thoáng, mới lạ và độc đáo hơn lãnh đạo các

tự tin trong giao tiếp và thông tin của nhà lãnh đạo cũng góp phần tăng sức thu hút

ngành khác.

của họ trước cấp dưới.

Theo kết quả thảo luận nhóm, tám thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý

Thu hút vừa được tạo ra từ phong thái bên ngoài, hay có thể tạo ra từ tiếng

tưởng của Offermann (1994) được điều chỉnh còn 7 thành phần, bao gồm : hấp dẫn,

tăm và năng lực có sẵn của nhà lãnh đạo được. Sức thu hút có thể làm tăng sự nể

cống hiến, nhạy cảm, mạnh mẽ, thông minh, uy tín và độc đoán. Thành phần nam

phục và tuân theo của cấp dưới dành cho nhà lãnh đạo. Vì thế, nhà lãnh đạo cần

tính được gộp vào thành phần mạnh mẽ theo sự nhất quán của tám nhà lãnh đạo

xem đây là đặc điểm nền tảng mình cần có cũng như trau dồi nó tạo động lực tăng

ngành truyền thông trong kết quả thảo luận nhóm. Lý giải cho việc gọp 2 thành

mức độ tín nhiệm và nể phục từ nhân viên.

phần này, các chuyên gia cho rằng tên thành phần mạnh mẽ đã đủ diễn đạt và mang

2.2.2.2 Thành phần uy tín

nghĩa bao hàm cho thành phần nam tính. Nếu để thành phần nam tính độc lập, nó sẽ

Trần Kim Dung (2005) cho rằng: uy tín là một khái niệm rộng và chưa được

bị trùng lấp. Hai biến giải thích cho thành phần nam tính “là phái nam” và “mạnh

đo lường một cách rõ ràng “20 năm sau quan sát của Tsui, uy tín lãnh đạo vẫn còn là

mẽ”. Trong đó, biến “là phái nam” được các chuyên gia đánh giá không đủ để giải

hiện tượng hầu như chưa được khám phá”. Uy tín cá nhân được định nghĩa là ‘‘sự

thích cho sự mềm dẻo, uyển chuyển trong xử lý công việc của lãnh đạo là nữ giới.

xác định về nhận thức thể hiện sự kết hợp tổng hợp các phẩm chất cá nhân và các

Nếu thay thế điều này bằng sự khéo léo sẽ gây ra sự trùng lấp với “khéo léo” thuộc

thành tựu nổi bật chứng tỏ hành vi, hình ảnh được thể hiện qua một số giai đoạn thời

thành phần thông minh. Biến thứ hai là “mạnh mẽ” được chuyển sang thành phần

gian được quan sát trực tiếp hoặc được báo cáo từ nguồn thông tin thu thập được”. Để

mạnh mẽ để giải thích rõ ràng và đầy đủ hơn.

làm rõ cho khái niệm này, Trần Kim Dung (2005) đã phát biểu rằng “uy tín lãnh đạo

2.2.2.1 Thành phần hấp dẫn

là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụng làm giảm

Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 44), sức thu hút/ hấp dẫn là việc tạo ra

những bất trắc liên quan đến các hành vi tương lai được mong đợi của vị lãnh đạo đó”.

một sự hấp dẫn mãnh liệt về xúc cảm đối với người dưới quyền. Đối với các nhà

Uy tín là yếu tố khá quan trọng và cần thiết cho nhà lãnh đạo. Uy tín là sức

nghiên cứu thì sức thu hút này còn chưa rõ ràng, nhưng có thể kể ra vài đặc tính

mạnh có khả năng chi phối, chinh phục người khác bằng sự tin cậy và tín nhiệm.

biểu hiện của nó như: sức quyến rũ, sự nhiệt tình, khả năng thuyết phục, khả năng

Trong bất kỳ mối quan hệ xã hội, uy tín giúp cho mối quan hệ giữa các bên trở nên

gây ấn tượng…

bền vững hơn. Khi nói đến uy tín, người ta sẽ nghĩ ngay đến việc giữ lời hứa và làm

Có nhiều thuyết nói về lãnh đạo hấp dẫn. Theo Nguyễn Hữu Lam (2007,

đúng với điều mình nói. Đặc biệt, với những giao dịch kinh doanh lớn, uy tín là điều

trang 169-173) cho rằng một số đặc điểm thể hiện cho sự thu hút/hấp dẫn của nhà

kiện quan trọng trong các quyết định lựa chọn đối tác kinh doanh. Những người

lãnh đạo như : người dưới quyền tin rằng những niềm tin của nhà lãnh đạo là đúng

không có uy tín, hay phá vỡ thỏa thuận để theo đuổi lợi nhuận trước mắt, sẽ nhanh

đắn, những tình cảm yêu thương, quý trọng của cấp dưới đối với lãnh đạo, người

chóng bị đào thải ra khỏi thương trường. Vì vậy, có thể khẳng định rằng uy tín là

lãnh đạo luôn làm gương cho người dưới quyền bằng những hành động mẫu mực

phần quan trọng và cần thiết đối với phẩm chất một nhà lãnh đạo.

của mình…Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, 174-175) cho rằng: sức hấp dẫn luôn

2.2.2.3 Thành phần cống hiến

được gán cho những người lãnh đạo biết hy sinh vì lợi ích của người dưới quyền, sự

Cống hiến là đóng góp những phần to lớn nhất của cá nhân vào sự nghiệp
chung của một tổ chức hay tập thể. Theo Offermann (1994), một nhà lãnh đạo được


19

20

cho là có cống hiến trong công việc khi họ làm việc một cách chăm chỉ và tích cực.

hiện ở sự liều lĩnh, can đảm trong cuộc sống. Giải thích này trùng khớp với kết quả

Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo phải dành nhiều thời gian và toàn bộ tâm trí cho công

giải thích về thành phần sức mạnh trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của

việc, đặt công việc lên trên lợi ích cá nhân và sắp xếp công việc theo định hướng

Offermann (1994).
Thời gian trước đây, các nhà lãnh đạo đa số là nam giới. Nhưng càng về giai

mục tiêu rõ ràng.
Vì sao lãnh đạo phải cống hiến cho công việc nhiều như vậy? Câu trả lời có

đoạn sau này, nữ giới cũng tham gia lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực then chốt của đất

thể vì mục tiêu hiệu quả công việc sẽ mang lại lợi ích vật chất hay tinh thần cho bản

nước. Theo bài viết của Hà Nam, (trích từ www.vov.vn) cho rằng “gần 2 thập kỷ

thân nhà lãnh đạo. Hay cũng có thể do sở thích của nhà lãnh đạo mà không bị chi

qua, Việt Nam luôn có một Phó Chủ tịch nước là nữ. Trong Quốc hội, tỷ lệ nữ đại

phối bởi lợi ích cá nhân nào khác. Cho dù vì bất kỳ mục tiêu nào thì cống hiến giúp

biểu 3 nhiệm kỳ gần đây đều đạt trên 25%. Tỷ lệ đại biểu nữ từ năm 2005 đến 2011

mang lại hiệu quả cao nhất cho công việc. Cống hiến là một đặc tính tốt và cần thiết

tại các cơ quan dân cử ở địa phương, như Hội đồng nhân dân cấp tỉnh tăng từ 22,3%

cho nhà lãnh đạo để cấp dưới có thể noi gương và học hỏi.

lên 23,8%, cấp huyện tăng từ 20,1% lên 23,2%; cấp xã tăng từ 16,6% lên 20,1%”.

2.2.2.4 Thành phần thông minh

Điều này đã chứng minh được vai trò quan trọng của phụ nữ trong việc đảm nhận

Trí thông minh không phải là một năng lực đơn độc, nó là sức mạnh tổng

những trọng trách quan trọng trong bộ máy cơ quan Nhà nước từ Trung ương đến

hợp của nhiều loại năng lực. Theo điều tra tâm lý và quan điểm của các nhà tâm lý

địa phương. Sức mạnh thể chất có thể phụ nữ không bằng nam giới, tuy nhiên, sự

học Trung Quốc, trí thông minh bao gồm khả năng quan sát, khả năng của trí nhớ,

tinh tế, khéo léo và uyển chuyển của nữ giới thường có phần trội hơn so với nam

sức suy nghĩ, óc tưởng tượng, kỹ năng thực hành và sáng tạo. Nguyễn Hữu Lam

giới. Một lãnh đạo có sức khỏe bền bĩ, có đầy dũng cảm khi đứng trước sóng gió

(2007, trang 69) cho rằng thông minh là một trong những phẩm chất được lặp lại

của thương trường, người đó sẽ là chỗ dựa vững chắc để giúp tạo lòng tin và sức

trong nhiều nghiên cứu có tương quan chặt chẽ với vai trò của nhà lãnh đạo.

mạnh cho cả doanh nghiệp. Vì vậy, sức mạnh của nhà lãnh đạo là phẩm chất không

Theo tổng kết của Nguyễn Thế Tuấn Anh (2012), để trở thành một nhà lãnh

thể thiếu có tác động tích cực xây dựng nên một nhà lãnh đạo đầy tài năng và hoàn

đạo, trí thông minh là một trong những phẩm chất cần có nhưng không bắt buộc

hảo.

phải có quá nhiều. Với kết luận này, trí thông minh được cho rằng chỉ cần ở mức

2.2.2.6 Thành phần nhạy cảm

trung bình trở lên là đủ. Đây là lý do vì sao người Việt hay nhìn nhận sai về lãnh

Nhạy cảm là việc nhận biết nhanh và tinh bằng giác quan và cảm tính. Theo

đạo, hay đòi hỏi lãnh đạo phải là người thông minh nhất, IQ cao nhất, chuyên môn

mô hình của trường Đại học Ohio trích trong Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 105),

phải giỏi nhất... song thực tế lãnh đạo giỏi không cần những điều này. Thông minh

nhạy cảm thuộc nhóm hành vi quan tâm tới con người. Nhà lãnh đạo nhạy cảm

mang tính bẩm sinh nhưng phải kết hợp với sự liều lĩnh mới cho kết quả tốt nhất.

được thể hiện qua: sự quan tâm đến người khác thông qua sự gần gũi, gắn bó, lắng

Một người thông minh sẽ giải quyết vấn đề nhanh và đúng hướng hơn những người

nghe ý kiến nhân viên, hỗ trợ, giúp đỡ người dưới quyền ngày càng tiến bộ. Theo

không thông minh. Thông minh giúp người đó tiết kiệm nhiều thời gian và chi phí.

nhiều nghiên cứu cho rằng, mặc dù phong cách quan tâm tới con người có mối

2.2.2.5 Thành phần mạnh mẽ

tương quan thuận đến sự thỏa mãn người lao động, song việc quan tâm quá nhiều

Sức mạnh bao gồm sức mạnh thể chất và sức mạnh tinh thần. Sức mạnh thể
chất đo lường thể lực của một con người mạnh hay yếu. Sức mạnh tinh thần biểu

tới cả công việc và con người không phải luôn tạo ra kết quả tốt nhất.


21

22

Trong mối quan hệ giữa người với người, việc hiểu và thông cảm lẫn nhau sẽ

đoán thường mang cảm giác khó chịu cho cấp dưới. Nhân viên thường bất tuân khi

giúp duy trì mối quan hệ được lâu dài và bền vững. Một nhà lãnh đạo quá nhạy cảm

thực hiện công việc. Chính vì thế, có thể thấy độc đoán thường có mối tương quan

sẽ gây ra tính cách ủy mị và thiếu quyết đoán. Tuy nhiên, một người thiếu nhạy cảm

nghịch chiều với sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ngành truyền thông.

lại tạo ra môi trường làm việc căng thẳng và bất đồng. Nhà lãnh đạo là cầu nối giữa

2.3 Sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Theo Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) cho rằng “sự thỏa mãn công việc là mức
độ người nhân viên yêu thích công việc của họ. Đó là thái độ dựa trên nhận thức của
người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc”.
Nói về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, có hai khía cạnh là sự

người với người, người với công việc trong một tổ chức. Khi họ thể hiện sự nhạy
cảm ở mức độ hợp lý và đúng lúc, sự thỏa mãn sẽ nâng cao. Thuộc những con
người Á Đông xem trọng cảm xúc nên thành phần nhạy cảm đóng vai trò rất quan
trọng khi xem xét phẩm chất đạo đức của một con người.
2.2.2.7 Thành phần chuyên chế/độc đoán
Độc đoán là giải quyết việc gì đó theo ý riêng của mình, để đạt được những
điều mong muốn của bản thân bất chấp ảnh hưởng của người khác. Theo Nguyễn
Hữu Lam (2007, trang 102), với kiểu lãnh đạo độc đoán, người lãnh đạo tập trung
mọi kiến thức, thông tin, quan hệ và mọi quyền lực trong tay mình. Các quyết định
được đề ra nghiêm ngặt và buộc người dưới quyền phải thực thi mà không được

thỏa mãn chung và sự thỏa mãn theo các yêu tố thành phần trong công việc.
• Sự thỏa mãn chung trong công việc
Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) tổng kết các định nghĩa về sự thỏa mãn trong công
việc như bảng 2.3:
Bảng 2.3 Các định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc
Tác giả

Sự thỏa mãn công việc là:

Spector (1997)

Việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc

Kreitner và

Chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó

Kinicki (2007)

chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc

đạo kiểu này thường “không quan tâm đến ý kiến người dưới quyền, quyết định dựa

Ellickson và

Là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa

trên thông tin mình có sẵn nên hình thức lãnh đạo này không tận dụng được sáng

Logsdon (2001)

phản kháng.
Công việc theo phong cách độc đoán được giải quyết một chiều theo hướng
từ trên xuống. Ưu điểm của phong cách này là giúp công việc giải quyết nhanh

của họ như thế nào.

chóng và không tốn nhiều thời gian. Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 103), lãnh

của mình.

Phong cách lãnh đạo độc đoán bản thân nó không phải là phong cách tốt hay

Vroom (1964)

Locke (1976)

Là việc người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của

Quinn & Staines

Là phản ứng tích cực đối với công việc,

họ.

Không khí làm việc luôn căng thẳng, gây hấn. Điều này có thể tạo nên sự đồng
thuận giả tạo của nhân viên với nhà lãnh đạo của mình.
Ngành truyền thông có cách làm việc khá thông thoáng về thời gian nên kiểu
lãnh đạo dân chủ được áp dụng khá rộng rãi hơn là hình thức độc đoán. Mối quan
hệ giữa cấp trên và cấp dưới là phối hợp và hỗ trợ lẫn nhau. Do đó, phong cách độc

Là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với
công việc trong một tổ chức.

xấu. Nhược điểm của nó là làm cho nhân viên bị cô lập và ít được hỗ trợ. Hiệu quả
làm việc của nhân viên cao hơn khi có mặt lãnh đạo, khi được lãnh đạo chỉ việc.

trên nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc
hoặc môi trường làm việc của họ.

tạo và kinh nghiệm của cấp dưới”.

(1979)
Weiss (1967)

Là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi
của người lao động.

(Nguồn : Nguyễn Thị Kim Ánh, 2010)


23

24

James L.Price (1997) cho rằng không có một định nghĩa rõ ràng về sự thỏa

Thang đo sự thỏa mãn thành phần trong công việc:

mãn công việc. Để hiểu được điều này, chỉ có thể đặt ra một câu hỏi là: Người ta

Bảng 2.4 Thống kê các thang đo sự thỏa mãn công việc của Scott Macdonald

cảm thấy như thế nào về các công việc khác nhau? Và câu trả lời sẽ xếp thứ tự từ

và Peter MacIntyre (1997)

thỏa mãn cao đến thấp. Tác giả này cũng đưa ra được 18 biến quan sát với các mức

Tác giả Cross

độ khác nhau về sự thỏa mãn chung trong công việc.

(1973)

Thang đo về sự thỏa mãn chung trong công việc
Theo Võ Thị Thiện Hải & Phạm Đức Kỳ (2009), có 03 biến đánh giá mức độ

Hackman & Khaleque &

Scarpello &

Smith et al. Yuzuk (1961)

Oldham

Rahman

Campbell

1969)

(1975)

(1987)

(1983)

đảm -Đồng nghiệp

Đặc

- Môi trường

-Bảo

hài lòng chung của nhân viên: (a) Nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc;

điểm

làm việc

công việc

-Giờ giấc

(b) Về tổng thể, tôi không thích công việc mình đang làm; (c) Về tổng thể, tôi thích

chính

-Môi

-Lương

-Lương

làm việc ở đây. Độ tin cậy của thang đo được chứng minh thông qua rất nhiều

-Thăng tiến

-Địa vị xã công việc

nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao đối với

-Bản

các biến công việc. Theo tổng kết của Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) tìm thấy sự thỏa

công việc

mãn chung trong công việc gồm 4 biến quan sát: (1) Hài lòng khi làm việc ở Công

-Người giám -Sự

ty, (2) Giới thiệu với mọi người đây là nơi tốt nhất để làm việc, (3) Rất tự hào khi

sát

làm việc ở Công ty, (4) Coi công ty như mái nhà thứ hai của mình.

-Đồng

Sự thỏa mãn theo yếu tố thành phần công việc

chất hội

nghiệp

Theo Nguyễn Thị Kim Ánh (2010), mức độ thỏa mãn thành phần hay khía

tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương) của họ.

-Sự bảo đảm

-Lương

môi

-Giao tiếp
-Giờ giấc làm

soát -Thăng tiến việc

công việc

- Giám sát

lượng -Đồng
trường nghiệp

phát -Đam mê nghề công việc

-Đồng nghiệp
của nhân viên
-Sự

công

nhận

nghiệp

-Giám sát

-Điều

-Quyền tự chủ

-Đồng nghiệp

làm việc

-Quyền lợi

-Khen thưởng

-Thăng tiến

cạnh công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh
khác nhau trong công việc (bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng

chất -Công việc

trường -Kiểm

-Sự công nhận -Chất

-Sự giám sát

triển

-Tính
công việc

kiện

-Nhân

tố

đánh giá khác

-Giám sát
Mẫu

431
nhân

công 658
từ

nhà máy

công 185 công nhân 65 công nhân

1560 nhân 267

sinh

4 nhân ở 7 khu từ 2 công ty

viên từ nhà viên, 80 nông

công nghiệp nghiên cứu và

máy đay ở dân, 80 nhân

và tổ chức phát triển

Bangladesh viên nam tại

dịch vụ

ngân hàng
(Nguồn : Scott Macdonald và Peter MacIntyre (1997))

Scott Macdonald và Peter MacIntyre (1997) cho rằng chỉ số mô tả công việc
JDI, trong đó, thang đo về mức độ thỏa mãn theo yếu tố thành phần là chỉ số phổ
biến được thế giới sử dụng trong nhiều nghiên cứu. Theo chỉ số này, có 05 khía
cạnh của thang đo: bản chất công việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lãnh đạo, đồng
nghiệp, tiền lương. Tại Việt Nam, tác giả Trần Kim Dung (2005) đã bổ sung thêm 2


25

26

thành phần là phúc lợi và môi trường làm việc. Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) đánh

những minh chứng này đã chứng minh sự tồn tại mối quan hệ nhân quả giữa mô

giá mức độ thỏa mãn của nhân viên gồm 07 thành phần: cơ hội đào tạo, mối quan

hình nhà lãnh đạo lý tưởng và sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

hệ cấp trên-cấp dưới, lương và thu nhập, đồng nghiệp, lãnh đạo, niềm tin và cơ hội

2.5 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết

thăng tiến.
Ý nghĩa của sự thỏa mãn thành phần trong công việc giúp cho nhà nghiên

Mô hình nghiên cứu đề nghị gồm 7 biến độc lập thuộc mô hình nhà lãnh đạo
lý tưởng tác động đến biến phụ thuộc là “sự thỏa mãn chung trong công việc”.

cứu biết được khả năng tác động của từng thành phần cấu thành nên môi trường

Hấp dẫn

công việc ít, nhiều hay không tác động đến sự thỏa mãn của người lao động. Sự
thỏa mãn chung trong công việc nhằm thể hiện trạng thái cảm xúc chung của nhân

Cống hiến

viên như hứng thú, phấn khởi, tự hào, hài lòng chung đối với công việc mình đang

Uy tín

làm. Kết quả đo lường sự thỏa mãn chung giúp cho nhà nhiên cứu có thể thấy được
mức độ tác động của các yếu tố độc lập đến đánh giá tổng quan trong công việc của

Nhạy cảm

người lao động. Mục tiêu nghiên cứu sự thỏa mãn chung trong công việc nhằm mục

Thông minh

đích hướng đến điều chỉnh các yếu tố độc lập, còn mục tiêu nghiên cứu sự thỏa mãn

H2(+)
H3(+)
H4(+)

Sự thỏa mãn chung
trong công việc

H5(+)
H6(+)

thành phần nhằm thay đổi mức độ của yếu tố phụ thuộc. Đề tài này nhằm mục đích

Mạnh mẽ

xem xét mức độ tác động của các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng

Độc đoán

H7(-)

nên “sự thỏa mãn chung trong công việc” là phù hợp hơn để chọn làm biến phụ
thuộc trong mô hình nghiên cứu đề nghị.

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu
H1(+)

2.4 Mối liên hệ giữa mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và sự thỏa mãn công việc

Các giả thuyết của đề tài nghiên cứu

của nhân viên

H1: Mức độ hấp dẫn của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn

Kết quả nghiên cứu của Thomas W.Nichols (2008) đã chứng minh mối quan hệ
nhân quả giữa mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và hiệu quả lãnh đạo (trong đó có yếu

chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại
TP.Hồ Chí Minh.

tố sự thỏa mãn công việc của nhân viên). Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu về

H2: Mức độ cống hiến của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa

mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann và cộng sự (1994), Ling và cộng sự

mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại

(2000) cũng như các quốc gia khác là các nhân viên. Như đã trình bày ở trên, mô

TP.Hồ Chí Minh.

hình nhà lãnh đạo lý tưởng được đánh giá và hình thành dựa trên giả định rằng có

H3: Mức độ uy tín của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn

một cấu trúc khái niệm đã tồn tại bên trong nhận thức của các nhân viên về lãnh

chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại

đạo. Vì vậy, có thể thấy được sự thỏa mãn công việc là yếu tố kết quả tác động của

TP.Hồ Chí Minh.

hành vi nhà lãnh đạo theo các phẩm chất trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng. Với


27

28

H4: Mức độ nhạy cảm của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa

CHƯƠNG 3 :

mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

TP.Hồ Chí Minh.
H5: Mức độ thông minh của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa
mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại
TP.Hồ Chí Minh.
H6: Mức độ mạnh mẽ của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa
mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại
TP.Hồ Chí Minh.
H7: Mức độ độc đoán của nhà lãnh đạo tương quan ngược chiều với mức độ thỏa
mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại
TP.Hồ Chí Minh.

Tóm tắt
Chương này trình bày các lý thuyết hình thành khái niệm mô hình nhà lãnh
đạo lý tưởng. Bằng việc so sánh hai mô hình của Offermann và Ling, đề tài giải
thích và chọn mô hình của Offermann (1994) làm mô hình tham khảo để kiểm định
trong ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh. Qua khảo sát sơ bộ, cho thấy rằng
hầu như không có sự khác biệt về thành phần cũng như thang đo trong mô hình nhà
lãnh đạo lý tưởng khi áp dụng kiểm định trong ngành truyền thông tại
TP.Hồ Chí Minh. Thông quan mô hình nghiên cứu đề nghị, bảy giả thuyết tương
ứng thể hiện mối quan hệ giả định của 7 thành phần độc lập gồm: uy tín, nhạy cảm,
thông minh, cống hiến, mạnh mẽ, hấp dẫn và độc đoán đến biến phụ thuộc “sự thỏa
mãn trong công việc của nhân viên”.

Giới thiệu
Từ cơ sở lý thuyết, mô hình và giả thuyết nghiên cứu của Chương 2, Chương 3 trình
bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng, đánh giá thang đo và kiểm
định mô hình và giả thuyết nghiên cứu.
3.1 Thiết kế nghiên cứu
3.1.1 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức. Đối tượng được khảo sát của nghiên cứu là các cán bộ công nhân viên
đang làm việc trong ngành truyền thông. Đối tượng khảo sát chủ yếu là phóng viên
Báo chí và nhân viên phòng quảng cáo, phòng tổ chức sự kiện tại các công ty truyền
thông tại TP.Hồ Chí Minh. Bước này được thực hiện từ tháng 6 đến tháng 8 năm
2013.
Nghiên cứu chính thức thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu
hỏi. Nghiên cứu này được thực hiện vào tháng 09 năm 2013 nhằm mục đích thu
thập thông tin để kiểm định thang đo, giả thuyết và mô hình nghiên cứu.

29

30

Bước 1 : Xây dựng thang đo

3.1.2 Quy trình nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết

Thang đo
nháp 1

Thảo luận
nhóm, n=8

Điều chỉnh

Quy trình xây dựng thang đo dựa vào qui trình của Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị
Mai Trang (2008, trang 179). Thang đo của nghiên cứu này dựa trên cơ sở lý thuyết
và thang đo mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann (1994) và sự thỏa mãn

Mục tiêu
nghiên cứu

Nghiên cứu định
lượng sơ bộ
(n=100)

Thang đo
nháp 2

công việc của nhân viên của Scott Macdonald và Peter MacIntyre (1997).
Bước 2 : Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính là bước đầu nhằm khám phá, bổ sung và điều chỉnh các

Điều chỉnh nội
dung thang đo
phù hợp với đối
tượng phỏng vấn

khái niệm và thang đo trong mô hình nghiên cứu. Bước này được thực hiện bằng kỹ
thuật thảo luận nhóm 8 nhà lãnh đạo thuộc các đơn vị truyền thông, báo, đài truyền
hình thuộc khu vực trung tâm của TP.Hồ Chí Minh (chi tiết về tên và chức vụ nêu
rõ trong phụ lục 1 – dàn bài thảo luận nhóm, trang E). Cuộc thảo luận được thực

Định lượng chính thức (phỏng vấn trực tiếp, n=230)

hiện trong 1 giờ với các câu hỏi mở được đặt ra nhằm khai thác và làm rõ các thang
đo cũng như các khái niệm sử dụng trong nghiên cứu. Các chuyên gia sẽ thảo luận,

Cronbach Alpha và EFA
Loại các biến có hệ số tương quan
biến-tổng nhỏ.
Kiểm tra hệ số alpha
Loại các biến có trọng số EFA
nhỏ
Kiểm tra yếu tố và phương sai
trích được

Điều chỉnh lại thang

đo và thành phần
trong mô hình nhà
lãnh đạo lý tưởng.
Điều chỉnh giả
thuyết.

Thang đo và mô
hình hoàn chỉnh

bàn bạc và phỏng vấn viên sẽ ghi nhận, đúc kết câu trả lời cuối cùng cho từng biến
quan sát. Trước khi các nội dung chính được nêu ra, phỏng vấn viên trình bày rõ
đặc điểm của nhà lãnh đạo cũng như sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý. Tiếp đó,
các thành phần và thang đo lường khái niệm được gợi ý rõ và cụ thể. Kết quả
nghiên cứu định tính cho thấy mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng bao gồm 7 thành
phần: hấp dẫn, uy tín, thông minh, nhạy cảm, mạnh mẽ, cống hiến và độc đoán.
Thành phần nam tính với một biến được loại bỏ và một biến chuyển sang giải thích
cho thành phần mạnh mẽ. Điều này được các chuyên gia lý giải rằng “nam giới” là
biểu tượng cho sự mạnh mẽ và khỏe mạnh, do đó, biến “có sức khỏe” của thành

Hồi quy bội: kiểm định mô hình và mối quan
hệ giữa các biến

Hình 3.1 : Quy trình nghiên cứu
(Nguồn : Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang, 2008)

phần “mạnh mẽ” có nghĩa rộng và phù hợp hơn để có thể giải thích thay cho biến
“là phái nam” của thành phần nam giới trong ngành truyền thông. Thảo luận về
thành phần “Hấp dẫn”, các chuyên gia cho rằng “hấp dẫn” đến từ hai khía cạnh, một
là hấp dẫn từ vẻ bề ngoài, hai là hấp dẫn thể hiện từ năng lực vượt trội của nhà lãnh
đạo. Họ cho rằng, các nhà lãnh đạo ngành truyền thông có phong cách ăn mặc vừa

trang trọng vừa độc đáo và đẹp. Về thành phần “Cống hiến”, nhà lãnh đạo thể hiện
qua các làm việc chăm chỉ và đặc biệt là biết sắp xếp công việc theo đúng mục tiêu


31

32

chung của tổ chức. Nói về sự cống hiến, điều này gây nhiều tranh luận khi phân biệt

tổng lờn hơn 0.3. Vì vậy, các thành phần và thang đo này tiếp tục được sử dụng

giữa cách thức cống hiến giữa nhà lãnh đạo và sự cống hiến cho công việc của một

trong phần phân tích định lượng ở bước tiếp theo.

nhân viên thông thường. Sự thông minh của nhà lãnh đạo được các chuyên gia cho

Bước 4 : Nghiên cứu định lượng chính thức

rằng các phầm chất thể hiện sự thông minh có được từ học hỏi của các nhà lãnh đạo

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi phỏng

ngành truyền thông mạnh hơn các yếu tố thông minh bẩm sinh. Điều này là do các

vấn trực tiếp cho 211 cán bộ công nhân viên ngành truyền thông. Mục đích của

lãnh đạo trong ngành có cơ hội và điều kiện tiếp xúc rộng cả trong và ngoài nước

bước này nhằm kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu. Dữ liệu sau khi thu thập

nên có thể học hỏi nhiều cách thức kinh doanh hay của các nước phát triển, đặc biệt

được làm sạch và loại bỏ những câu trả lời điền thiếu thông tin. Số liệu thu thập

là công nghệ truyền thông của Mỹ, Anh, Pháp và Singapore. Bàn luận về sự nhạy

được xử lý số liệu bằng phần mềm thống kê SPSS 16.0 thông qua kiểm định độ tin

cảm, nhà lãnh đạo cho rằng ít có điều kiện để thể hiện. Trong đó, yếu tố “biết hài

cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Theo Nguyễn Đình Thọ-

hước đúng lúc” được khẳng định bởi đại đa số các chuyên gia, vì đây là nét đặc

Nguyễn Thị Mai Trang (2008, trang 180), biến quan sát nào có hệ số Cronbach

trưng khi nhắc đến những người làm ngành truyền thông. Về các thành phần uy tín,

alpha <0.5 hay tương quan biến tổng (Corrected item total correlation) < 0.3 sẽ bị

mạnh mẽ và độc đoán, các chuyên gia đồng ý với các phẩm chất theo thang đo trong

loại. Với phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, hệ số KMO (Kaiser-

mô hình của Offermann (1994). Về sự thỏa mãn chung trong công việc của nhân

Meyer-Olkin) yêu cầu phải lớn hơn 0.5; các biến quan sát có hệ số truyền tải

viên, các chuyên gia nhận xét rằng có hai chiều hướng, một là ghét, hai là rất hài

(factors loading) <0.5 và khác biệt hệ số tải giữa hai nhân tố <0.3 sẽ bị loại. Điểm

lòng. Trong đó, yếu tố “xem công ty như mái nhà thứ hai” và “rất vui mừng khi

dừng Eigenvalue >1 và tổng phương sai trích (Cumulative % Extraction Sums of

chọn công ty này làm việc” được bổ sung vì nó thể hiện khác hơn cung bậc cảm xúc

Squared Loading) >50%). Dữ liệu phân tích nhân tố EFA dùng phương pháp trích

của các nhân viên đang làm việc trong ngành. Nhìn chung, để bàn về các phẩm chất

Principal Component Analysis với phép quay Varimax. Các thang đo và khái niệm

của một nhà lãnh đạo, các chuyên gia thống nhất còn nhiều hơn các đặc tính được

sau khi được chọn từ kết quả phân tích nhân tố khám phá, bước phân tích hồi quy

thống nhất trong phần thảo luận này, tuy nhiên, trong khuôn khổ của mô hình

được thực hiện cuối cùng nhằm tìm ra phương trình hồi quy thể hiện mối quan hệ

nghiên cứu này, các phẩm chất diễn đạt trên là đủ và cần thiết.

giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc của mô hình nghiên cứu. Phương trình hồi

Bước 3 : Nghiên cứu định lượng sơ bộ

quy chấp nhận các biến có mức ý nghĩa Sig. nhỏ hơn 0.05, hệ số beta thể hiện mức

Bước này nhằm mục đích xem xét sự hợp lý của các khái niệm trong mô

độ tác động của biến độc lập lên biến phụ thuộc. Trước khi tiến hành phân tích hồi

hình nghiên cứu trước khi thang đo được dùng trong nghiên cứu chính thức. Sau khi

quy, bước kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến và mối quan hệ tuyến tính giữa các

thang đo được hiệu chỉnh từ kết quả thảo luận nhóm, bảng câu hỏi được phát đến

biến trong mô hình để chứng minh mô hình hồi quy là phù hợp. Kiểm định hiện

trực tiếp cho đối tượng khảo sát. Các bảng trả lời sau khi thu thập được làm sạch

tượng đa cộng tuyến dựa vào hệ số phóng đại phương sai VIF với điều kiện VIF<5

bằng việc loại bỏ các bảng trả lời thiếu và sai. 100 câu trả lời sau khi hiệu chỉnh

thì khẳng định không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra. Nhằm tìm hiểu mối tương

được đưa vào phần mềm thống kê SPSS 16.0 đề kiểm tra độ tin cậy Cronbach

quan tuyến tính giữa các biến trong mô hình, đề tài sử dụng hệ số tương quan tuyến

Alpha. Kết quả kiểm định cho thấy, các thành phần và thang đo đều đạt yêu cầu dựa

tính pearson correlation với r> 0.2 đến 1 sẽ thể hiện mức độ tương quan tăng dần

theo tiêu chí hệ số Cronbach Alpha của cả thang đo lớn hơn 0.5 và tương quan biến-


33

34

giữa các biến. Nếu r<0.2 thể hiện biến đó không có hoặc có rất ít tương quan với

3.3 Xây dựng và mã hóa thang đo
Dựa vào mô hình nghiên cứu đề nghị, thang đo các khái niệm nghiên cứu
được xây dựng theo thang đo Likert 7 điểm, trong đó, mức 1: hoàn toàn phản đối,
mức 2: phản đối, mức 3: hơi phản đối, mức 4: không phản đối cũng không đồng ý,

biến phụ thuộc và biến này sẽ bị loại, không đưa vào phân tích hồi quy.
Kết quả kiểm định Cronbach Alpha cho thấy 40 biến đều đạt yêu cầu về hệ
số tin cậy. Kết quả phân tích nhân tố khám phá đã loại bỏ 8 biến quan sát do không
đạt tiêu chí quy định của phân tích. Kiểm định tương quan tuyến tính thông qua hệ
số tương quan đã loại bỏ thành phần mạnh mẽ vì hệ số tương quan tất thấp. Sáu

mức 5: hơi đồng ý, mức 6: đồng ý, mức 7: hoàn toàn đồng ý. Thang đo được mã
hóa cụ thể như sau:
3.3.1 Thành phần “Hấp dẫn”

biến độc lập được đưa vào phân tích hồi quy và cho kết quả có bốn thành phần có

Thành phần “hấp dẫn” Theo ký hiệu là HD với bốn biến quan sát, ký hiệu lần lượt

tác động đến sự thỏa mãn trong công việc, đó là : uy tín, nhạy cảm, thông minh và

là HD1 đến HD4, các biến này dùng để đo lường các yếu tố nói lên mức độ hấp dẫn

cống hiến, tương ứng với bốn giả thuyết H2, H3, H4, H5 được chấp nhận.

của nhà lãnh đạo lý tưởng. Sau khi thảo luận nhóm các chuyên gia, thang đo thành

3.2 Mô tả mẫu nghiên cứu

phần này được giữ nguyên theo thang đo gốc của Offermann và cộng sự (1994).

Đối tượng khảo sát là các nhân viên đang làm việc tại các công ty truyền
thông, báo chí thuộc các quận trung tâm như Quận 1, 3, 5, 10, Tân Bình, TP.Hồ Chí

Thang đo thành phần hấp dẫn
HD1 : Nhà lãnh đạo của tôi luôn ăn mặc trang trọng

Minh. Mẫu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Để có kết quả nhanh

HD2 : Nhà lãnh đạo của tôi luôn ăn mặc đẹp

chóng và chính xác, các bảng câu hỏi phỏng vấn được phát trực tiếp cho các nhân

HD3 : Nhà lãnh đạo của tôi luôn thu hút người khác bằng sự ưu tú của mình

viên tại các cơ quan truyền thông vào giờ nghỉ trưa. Đây là thời gian thuận tiện để

HD4 : Nhà lãnh đạo của tôi luôn thu hút người khác bằng phong cách bên ngoài

các đối tượng khảo sát có đủ thời gian và tập trung cao độ để trả lời. Số lượng bảng

3.3.2 Thành phần “Cống hiến”

câu hỏi phát và thu thập trực tiếp đạt 128 bảng. Để có đủ số liệu thuận tiện cho việc

Thành phần cống hiến được mã hóa là CH với bốn biến quan sát lần lượt từ CH1

phân tích, các câu hỏi được chuyển thêm và thu thập bằng phỏng vấn bằng bảng câu

đến CH4 đo lường các yếu tố nói lên mức độ cống hiến của nhà lãnh đạo. Dựa trên

hỏi. 102 bảng câu trả lời thu thập được từ hình thức khảo sát này. Nguyễn Đình Thọ

thang gốc của Offermann(1994) về thành phần cống hiến, thang đo thành phần

và Nguyễn Thị Mai Trang (2008) cho rằng “chưa có nghiên cứu nào nói rõ kích

“cống hiến” của mô hình nghiên cứu được giữ nguyên sau kết quả thảo luận nhóm

thước mẫu như thế nào là đủ”, có thể lấy kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho một

chuyên gia.

biến quan sát. Tùy thuộc vào phương pháp ước lượng để chọn mẫu. Số lượng mẫu

Thang đo thành phần cống hiến

tối thiểu cho phương pháp ước lượng ML từ 100-150. Đề tài này chọn 5 mẫu cho

CH1 : Nhà lãnh đạo của tôi làm việc rất chăm chỉ

một biến quan sát. Vậy, theo bảng câu hỏi khảo sát chính thức, đề tài có 39 biến

CH2 : Nhà lãnh đạo của tôi luôn hướng đến để đạt được mục tiêu công việc

quan sát, nên cần 39x5=195 mẫu. Các câu trả lời được thu thập từ hai nguồn trực

CH3 : Nhà lãnh đạo của tôi có động cơ để làm việc một cách tận tụy

tiếp và qua mạng internet với 230 bảng trả lời. Các câu hỏi được hiệu chỉnh còn lại

CH4 : Nhà lãnh đạo của tôi luôn cống hiến hết mình vì công việc.

211 bảng hoàn chỉnh được sử dụng chính thức trong phân tích thống kê bằng phần
mềm SPSS 16.0.

3.3.3 Thành phần “Thông minh”

Thành phần “thông minh” được ký hiệu là TM gồm bảy biến được ký hiệu từ TM1
đến TM7 dùng để đo lường các yếu tố nói lên mức độ bản lĩnh của nhà lãnh đạo.


35

Thang đo thành phần này giữ nguyên thang đo gốc của Offemann (1994). Sau khi
thảo luận nhóm, kết quả bổ sung một biến quan sát mới “có khả năng sáng tạo”.

36

3.3.5 Thành phần “Uy tín”

Thang đo thành phần “Uy tín” được ký hiệu YT được giải thích bởi năm biến quan

Biến quan sát mới này thể hiện đặc trưng cho đặc điểm cần thiết khi làm việc trong

sát, ký hiệu từ YT1 đến YT5. Thang đo dựa vào thang đo gốc về thành phần “Uy

ngành truyền thông.

tín” của Offermann (1994) với bốn biến quan sát được giữ nguyên là “có nghị lực”,

Thang đo thành phần thông minh

“làm đúng với điều mình nói”, “nhiệt tình”, “năng động”. Theo kết quả thảo luận

TM1 : Nhà lãnh đạo của tôi là người có học vấn

nhóm, biến “truyền cảm hứng” được thay đổi thành “được sự tín nhiệm của cấp

TM2 : Nhà lãnh đạo của tôi là người thông minh

dưới”.

TM3 : Nhà lãnh đạo của tôi có hiểu biết rộng

Thang đo thành phần uy tín

TM4 : Nhà lãnh đạo của tôi là người khéo léo

YT1 Nhà lãnh đạo của tôi có nghị lực trong cuộc sống

TM5 : Nhà lãnh đạo của tôi là người thông thông thái

YT2 Nhà lãnh đạo của tôi luôn làm đúng với điều mình nói

TM6 : Nhà lãnh đạo của tôi là người có trí tuệ

YT3 Nhà lãnh đạo của tôi rất nhiệt tình trong công việc

TM7 : Nhà lãnh đạo của tôi là người biết sáng tạo.

YT4 Nhà lãnh đạo của tôi rất năng động

3.3.4 Thành phần “Nhạy cảm”

Thang đo thành phần “Nhạy cảm” được ký hiệu NC được giải thích bởi tám biến
quan sát, ký hiệu từ NC1 đến NC8 dùng để đo lường mức độ nhạy cảm của nhà lãnh

YT5 Nhà lãnh đạo của tôi được sự tín nhiệm của cấp dưới.
3.3.6 Thành phần “Mạnh mẽ”

Thang đo thành phần “Mạnh mẽ” được ký hiệu MM được giải thích bởi ba biến

đạo. Thang đo dựa vào thang đo gốc về thành phần nhạy cảm của Offermann

quan sát, ký hiệu từ MM1 đến MM3 dùng để đo lường mức độ mạnh mẽ của nhà

(1994). Kết quả thảo luận nhóm bổ sung thêm 1 biến quan sát mới “biết hài hước

lãnh đạo. Thang đo dựa vào thang đo gốc về thành phần “mạnh mẽ” của Offermann

đúng lúc”. Biến này thể hiện nét đặc trưng của các lãnh đạo ngành truyền thông như

(1994) với 2 biến “có đủ sức khỏe” và “dũng cảm”. Theo kết quả thảo luận nhóm,

là một cách thức giảm áp lực công việc.

một biến quan sát mới được bổ sung “có thể vượt qua khó khăn một cách nhanh

Thang đo thành phần nhạy cảm

chóng”.

NC1 : Nhà lãnh đạo của tôi là người dễ xúc động

Thang đo thành phần mạnh mẽ

NC2 : Nhà lãnh đạo của tôi biết thông cảm cho người khác

MM1 : Nhà lãnh đạo của tôi có đủ sức khỏe để làm việc

NC3 : Nhà lãnh đạo của tôi hay thương xót người khác

MM2 : Nhà lãnh đạo của tôi rất dũng cảm

NC4 : Nhà lãnh đạo của tôi có trái tim nhân hậu

MM3 : Nhà lãnh đạo của tôi có thể vượt qua khó khăn một cách nhanh chóng.

NC5 : Nhà lãnh đạo của tôi luôn chân thành với mọi người

3.3.7 Thành phần “Chuyên chế/Độc đoán”

NC6 : Nhà lãnh đạo của tôi rất khoan dung

Thành phần “Độc đoán/Chuyên chế” được mã hóa là CC gồm chín biến quan sát

NC7 : Nhà lãnh đạo của tôi biết giúp đỡ người khác

được ký hiệu là CC1 đến CC9 dùng để đo lường các yếu tố nói lên mức độ độc

NC8 : Nhà lãnh đạo của tôi biết hài hước đúng lúc.

đoán của nhà lãnh đạo. Dựa trên thang đo thành phần “độc đoán” của Offermann
(1994), theo kết quả thảo luận nhóm, 1 biến được loại bỏ là “lôi kéo người khác”.