Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên

i

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
–––––––––––––––––––––––––

LỜI CAM ĐOAN
Luận văn thạc sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần
quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên”, chuyên ngành quản trị kinh
doanh, mã số 60.34.01.02, là công trình của riêng tôi. Luận văn đã sử dụng
thông tin từ nhiều nguồn dữ liệu khác nhau, các thông tin có sẵn đã đƣợc trích
rõ nguồn gốc.

NGÔ THỊ QUỲNH NHUNG

Tôi xin cam đoan rằng, các số liệu và kết quả nghiên cứu đã đƣợc nêu
trong luận văn là trung thực và chƣa đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào
hoặc chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ một công trình nghiên cứu khoa
học nào khác.
Tác giả luận văn

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG
GIAO THÔNG THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGÔ THỊ QUỲNH NHUNG

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Trần Quang Minh

THÁI NGUYÊN - 2014
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

ii

iii

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

Trong quá trình thực hiện đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên”, tôi nhận
đƣợc sự hƣớng dẫn, giúp đỡ, động viên, của nhiều cá nhân và tập thể, tôi xin
đƣợc bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo
điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu Nhà trƣờng, Khoa Đào tạo
Sau đại học trƣờng Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh đã tạo điều kiện
giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình học tập, nghiên cứu để tôi hoàn thành
bản luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của Thầy giáo hƣớng dẫn
khoa học: TS. Trần Quang Minh.

Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ đóng góp nhiều ý kiến quý báu của các nhà
khoa học, của các thầy cô giáo, đặc biệt là các thầy cô giáo trong trƣờng Đại
học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh cùng các đơn vị khác.
Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ và cộng tác của Sở giao thông tỉnh Thái
Nguyên, Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên, Công
ty cổ phần xây dựng giao thông I và Công ty xây dựng 472.
Tôi xin cảm ơn bạn bè đồng nghiệp và gia đình đã động viên, giúp đỡ
tôi thực hiện tốt bản luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó!
Tác giả luận văn

LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................... ii
MỤC LỤC ......................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU............................................................................... viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ ................................................................... ix

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu................................................................. 3
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn ................................................. 3
5. Bố cục của luận văn ...................................................................................... 4
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ..................................................... 5
1.1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ........................... 5
1.1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................................. 5
1.1.2. Các cấp độ năng lực cạnh tranh .............................................................. 6
1.1.2.1. Năng lực cạnh tranh quốc gia .............................................................. 6
1.1.2.2. Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp ...................................................... 6

1.1.2.3. Năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ ............................................... 6
1.1.3. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ....................................... 7
1.1.4. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh .............................................. 8
1.1.5. Các nhân tố ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .............. 8
1.1.5.1. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp ................................................ 9

NGÔ THỊ QUỲNH NHUNG

1.1.5.2. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ............................................. 12
1.2. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......... 16
1.2.1. Trên thế giới .......................................................................................... 16

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

iv

v

1.2.1.1. Kinh nghiệm của tập đoàn điện khí điện tử Siemens......................... 16

3.1. Tổng quan về Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông

1.2.1.2. Kinh nghiệm cạnh tranh của các doanh nghiệp tại Nhật Bản ............ 17

Thái Nguyên ................................................................................................... 33

1.2.2. Tại Việt Nam ......................................................................................... 18

3.1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty ............................................................ 33

1.2.2.1. Kinh nghiệm của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 ....... 18

3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ..................................... 33

1.2.2.2. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần xây dựng giao thông 1 tại

3.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty ................................................................... 34

Thái Nguyên ................................................................................................... 20

3.1.4. Lĩnh vực kinh doanh và thị trƣờng hoạt động....................................... 36

Chƣơng 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU

3.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2008-2012 ............... 37

NGHIÊN CỨU ............................................................................................. 23

3.2. Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty....................... 39

2.1. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 23

3.2.1. Nhóm chỉ tiêu định lƣợng ..................................................................... 39

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu.......................................................................... 23

3.2.1.1. Tốc độ tăng trƣởng của doanh nghiệp................................................ 39

2.2.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu ................................................................ 23

3.2.1.2. Thị phần của doanh nghiệp ................................................................ 41

2.2.1.1. Thu thập số liệu sơ cấp....................................................................... 23

3.2.1.3. Tỷ số về khả năng sinh lời ................................................................. 42

2.2.1.2. Thu thập số liệu thứ cấp ..................................................................... 25

3.2.2. Nhóm chỉ tiêu định tính......................................................................... 44

2.2.2. Phƣơng pháp tổng hợp, xử lý số liệu .................................................... 25

3.2.2.1. Uy tín thƣơng hiệu ............................................................................. 44

2.2.3. Phƣơng pháp phân tích thông tin .......................................................... 26

3.2.2.2. Kinh nghiệm ....................................................................................... 45

2.2.3.1. Phƣơng pháp thống kê mô tả ............................................................. 26

3.3. Các nhân tố chủ yếu ảnh hƣởng đến hoạt động nâng cao năng lực

2.2.3.2. Phƣơng pháp phân tích so sánh .......................................................... 28

cạnh tranh của công ty..................................................................................... 46

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ................................................................... 29

3.3.1. Các nhân tố bên trong ........................................................................... 46

2.3.1. Nhóm chỉ tiêu định lƣợng ..................................................................... 29

3.3.1.1. Về nguồn nhân lực ............................................................................. 46

2.3.1.1. Tốc độ tăng trƣởng của doanh nghiệp................................................ 29

3.3.1.2. Về nguồn lực tài chính ....................................................................... 47

2.3.1.2. Thị phần của doanh nghiệp trên thị trƣờng ........................................ 30

3.3.1.3. Về trình độ công nghệ ........................................................................ 50

2.3.1.3. Tỷ số về khả năng sinh lời ................................................................. 31

3.3.1.4. Về kinh nghiệm thi công xây lắp và đảm bảo chất lƣợng công trình ....... 52

2.3.2. Nhóm chỉ tiêu định tính......................................................................... 31

3.3.1.5. Trình độ tổ chức quản trị doanh nghiệp và chính sách chiến lƣợc

2.3.2.1. Uy tín thƣơng hiệu ............................................................................. 31

của công ty ...................................................................................................... 52

2.3.2.2. Kinh nghiệm ....................................................................................... 32

3.3.2. Các nhân tố bên ngoài ........................................................................... 54

Chƣơng 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

3.3.2.1. Về ngƣời cung ứng ............................................................................. 54

CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG

3.3.2.2. Về khách hàng .................................................................................... 55

THÁI NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2008 – 2012 ................................................ 33

3.3.2.3. Về đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành ........................................ 55

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

vi

vii

3.3.2.4. Về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ............................................................ 56
3.3.2.5. Chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nƣớc ............................................ 57
3.3.2.6. Bối cảnh quốc tế và sự tiến bộ khoa học kỹ thuật ............................. 58
3.4. Đánh giá hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong

thời gian qua .................................................................................................... 61
3.4.1. Ƣu điểm ................................................................................................. 61
3.4.2. Hạn chế.................................................................................................. 62
3.4.3. Nguyên nhân ......................................................................................... 62
3.4.3.1. Nguyên nhân khách quan ................................................................... 62
3.4.3.2. Nguyên nhân chủ quan ....................................................................... 63
Chƣơng 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG GIAO
THÔNG THÁI NGUYÊN ............................................................................ 66
4.1. Mục tiêu phát triển và phƣơng hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty ...................................................................................................... 66
4.1.1. Mục tiêu phát triển của công ty ............................................................. 66
4.1.2. Phƣơng hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty ................... 67
4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty ........... 68
4.2.1. Giải pháp về quản trị doanh nghiệp ...................................................... 68
4.2.2. Giải pháp về sản phẩm .......................................................................... 69
4.2.3. Giải pháp về việc phát triển các nguồn lực của doanh nghiệp ............. 73
4.2.4. Giải pháp về hoạt động nghiên cứu phát triển ...................................... 76
KẾT LUẬN .................................................................................................... 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 80
PHỤ LỤC ....................................................................................................... 82

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

viii

ix

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Bảng 2.1: Ma trận SWOT ............................................................................... 27

Sơ đồ 3.1: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần quản lý và xây

Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................... 28

dựng giao thông Thái Nguyên ........................................................ 35

Bảng 3.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2008 – 2012...... 37

Biểu đồ 3.1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty ........................................... 43

Bảng 3.2: Tỷ lệ % giá vốn trên doanh thu thuần ............................................ 38

Biểu đồ 3.2: Sự biến động của ROA và ROE qua các năm ............................ 44

Bảng 3.3: Tốc độ tăng trƣởng của doanh nghiệp ............................................ 39
Bảng 3.4: Thị phần của doanh nghiệp............................................................. 41
Bảng 3.5: Tỷ số về khả năng sinh lời .............................................................. 42
Bảng 3.6: Cơ cấu lao động của công ty .......................................................... 46
Bảng 3.7: Bảng cân đối kế toán của công ty từ năm 2008 – 2012 ................. 48
Bảng 3.8: Một số chỉ tiêu tài chính của công ty.............................................. 49
Bảng 3.9: Danh sách máy móc thi công.......................................................... 51

Bảng 3.10: Ma trận SWOT của công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao
thông Thái Nguyên ......................................................................... 59
Bảng 3.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty ..................................... 60

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

1

2

MỞ ĐẦU

Năng lực tài chính hạn hẹp, trình độ công nghệ lạc hậu, thị phần của doanh

1. Tính cấp thiết của đề tài
Năm 2007, Việt Nam chính thức trở thành một thành viên của tổ chức
thƣơng mại thế giới WTO (World Trade Organization). Có thể nói từ khi gia
nhập vào WTO, Việt Nam nhận đƣợc nhiều cơ hội nhƣng cũng đối mặt với
không ít thách thức. Bên cạnh những cơ hội đem lại, việc gia nhập WTO cũng
đã đẩy các doanh nghiệp trong nƣớc phải đối mặt với nhiều thách thức nhƣ:
giảm thuế quan, thị trƣờng nội địa cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, toàn bộ thể chế
kinh tế phải chuyển đổi nhằm thích ứng với sự phát triển nhanh chóng của
quan hệ thƣơng mại đầu tƣ, chuyển giao công nghệ…
Các doanh nghiệp Nhà nƣớc, vốn đƣợc đặt dƣới sự bảo trợ của Nhà nƣớc
về nhiều mặt từ trƣớc đến nay, lại càng đứng trƣớc những thách thức cạnh

tranh khốc liệt hơn.
Nhƣ là một quy luật đào thải tự nhiên, những doanh nghiệp nào không
thích nghi đƣợc với cơ chế kinh doanh, không đủ năng lực cạnh tranh với các
doanh nghiệp khác thì sẽ thất bại. Ngƣợc lại, sự cạnh tranh lại giúp thúc đẩy

nghiệp giảm, tốc độ tăng trƣởng của công ty kém hơn các đối thủ…
Vậy nguyên nhân là do đâu? Việc nghiên cứu và đánh giá một cách khoa
học thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần quản lý và xây dựng
giao thông Thái Nguyên, tìm ra những nhân tố cản trở sự phát huy năng lực
cạnh tranh của công ty và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty, đáp ứng đƣợc những đòi hỏi của quá trình công nghiệp hóa
– hiện đại hóa và đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế của nƣớc ta, là hết sức
cần thiết cả về mặt lý luận và thực tiễn. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài “Nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao
thông Thái Nguyên” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn Thạc sỹ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần quản lý và xây dựng
giao thông Thái Nguyên, giúp công ty khẳng định và giữ vững đƣợc vị trí của
mình trong lĩnh vực xây dựng giao thông so với các đối thủ cạnh tranh trên
địa bàn.

sự phát triển của những doanh nghiệp có khả năng nắm bắt thời cơ, phát huy
những thế mạnh của mình và hạn chế những bất lợi để giành thắng lợi trong
cạnh tranh.
Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên là công ty
chuyên về lĩnh vực xây dựng giao thông. Trƣớc khi Việt Nam gia nhập WTO,
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty khá phát triển và thịnh vƣợng,
năng lực cạnh tranh của công ty luôn đƣợc đánh giá rất cao. Tuy nhiên, sau
năm 2007, năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ khác trên địa

bàn gặp nhiều hạn chế. Những hạn chế đó đƣợc thể hiện ở một số mặt nhƣ:

2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những lý luận chung và thực tiễn về năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp;
- Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên;
- Làm rõ các nhân tố ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh của công ty
trong những năm gần đây;
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
trong thời gian tới.


3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về thời gian: Để phục vụ nghiên cứu đề tài, tác giả tiến hành thu thập
số liệu từ năm 2008 đến năm 2012, đồng thời sử dụng các số liệu và thông tin
có sẵn từ các cuộc điều tra trƣớc.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty cổ phần quản lý và xây
dựng giao thông tỉnh Thái Nguyên có so sánh với một số công ty khác cùng
đối tƣợng kinh doanh trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên.
- Về vấn đề nghiên cứu: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh và các
nhân tố ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần quản lý và
xây dựng giao thông Thái Nguyên.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
Luận văn vận dụng lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp để phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên. Từ đó đề xuất các giải pháp
về vấn đề quản trị doanh nghiệp, sản phẩm, phát triển nguồn lực và hoạt động
nghiên cứu phát triển nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty so với các
công ty cùng lĩnh vực hoạt động kinh doanh trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên.
Với kết quả nghiên cứu đó, luận văn có thể làm tài liệu tham khảo
giúp Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên có thể
phát huy năng lực cạnh tranh, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội
tỉnh Thái Nguyên.

4
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
gồm 4 chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Chương 2: Phƣơng pháp và hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần quản lý
và xây dựng giao thông Thái Nguyên giai đoạn 2008 - 2012.
Chương 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên.


5

6

Chƣơng 1

định nghĩa năng lực cạnh tranh đƣợc nhiều ngƣời thừa nhận nhƣ sau: “Năng

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh

VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng

1.1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ

1.1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày

Năng lực cạnh tranh là một thuật ngữ đƣợc sử dụng rộng rãi trong lĩnh

càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường”.

vực kinh tế thị trƣờng ngày nay. Hiện nay tồn tại rất nhiều định nghĩa về năng

1.1.2. Các cấp độ năng lực cạnh tranh

lực cạnh tranh đứng trên những góc độ tiếp cận khác nhau. Một số quan điểm

1.1.2.1. Năng lực cạnh tranh quốc gia

nhƣ sau:

Năng cạnh tranh của một quốc gia là năng lực cạnh tranh của nền kinh tế

Trong tác phẩm “The Competitive Advantage” (1985), dƣới góc độ thị
phần, Michael E. Porter cho rằng: “ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có
thể hiểu là khả năng chiếm lĩnh thị trƣờng, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại
(hay sản phẩm thay thế) của công ty đó.” [10]
Trong tác phẩm “The Competitive Advantage of

quốc dân nhằm đạt đƣợc và duy trì mức tăng trƣởng cao trên cơ sở các chính
sách, thể chế bền vững tƣơng đối và các đặc trƣng kinh tế khác.[11]
Nhƣ vậy, năng lực cạnh tranh cấp quốc gia có thể hiểu là việc xây dựng
một môi trƣờng cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo phân bố có hiệu quả các

Nations” (1990),

Michael E. Porter lại thừa nhận rằng không thể đƣa ra một định nghĩa tuyệt

nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trƣởng cao, bền vững.
1.1.2.2. Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

đối về năng lực cạnh tranh. Theo ông: “Để có thể cạnh tranh thành công, các

Năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra

doanh nghiệp phải có lợi thế cạnh tranh hoặc là có đƣợc dƣới hình thức chi

đƣợc lợi thế cạnh tranh, năng suất và chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cung cấp

phí sản xuất thấp hơn hoặc khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt đƣợc mức

cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm thị phần lớn…[11]

giá cao hơn trung bình.” [9]

Nhƣ vậy, một doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của

Tại diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức hợp tác và

mình là phải tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh, nâng cao hiệu quả sử dụng các

phát triển kinh tế (OECD) cho rằng: “Năng lực cạnh tranh là sức sản xuất ra

yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp nhƣ nguồn lực tài chính, nguồn nhân

tƣơng đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các

lực, công nghệ...

doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.” [15]

1.1.2.3. Năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ

Ngoài ra, mỗi nhà khoa học lại đƣa ra những định nghĩa khác về năng

Một sản phẩm dịch vụ đƣợc coi là có năng lực cạnh tranh khi nó đáp ứng

lực cạnh tranh đứng trên một góc độ nhất định. Tập hợp các định nghĩa trên,

đƣợc nhu cầu của khách hàng về chất lƣợng, giá cả, tính năng, kiểu dáng, tính


7

8

độc đáo hay sự khác biệt, thƣơng hiệu, bao bì… hơn hẳn so với những sản

doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có vị trí nhất định trên thị trƣờng và vƣơn

phẩm dịch vụ cùng loại.[11]

xa hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và năng lực cạnh tranh của doanh

1.1.4. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

nghiệp là hai phạm trù khác nhau nhƣng có quan hệ hữu cơ với nhau. Năng

Hiện nay, ở Việt Nam chƣa có doanh nghiệp nào đƣa ra các tiêu chí cụ

lực cạnh tranh của sản phẩm có đƣợc là do năng lực cạnh tranh của doanh

thể để đánh giá năng lực cạnh tranh. Trong cuốn “Nâng cao sức cạnh tranh

nghiệp tạo ra và đƣợc định đoạt bởi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Sẽ

của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế” (2006), Tiến sĩ

không có năng lực cạnh tranh của sản phẩm khi năng lực cạnh tranh của

Vũ Trọng Lâm đƣa ra một số tiêu chí sau: [8]

doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh sản phẩm đó thấp. Tuy nhiên năng lực

+ Khả năng duy trì và mở rộng thị trƣờng: Đánh giá tiêu chí này bằng

cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ do năng lực cạnh tranh của sản phẩm

cách so sánh doanh thu (sản lƣợng) của doanh nghiệp với tổng doanh thu (sản

quyết định mà còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nữa.

lƣợng) trên thị trƣờng hoặc với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trƣờng.

1.1.3. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Nâng cao năng lực cạnh tranh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của một doanh nghiệp. Trong tác phẩm “Năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập” (2005), Tiến sĩ Trần Sửu ghi nhận vai
trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp nhƣ sau: [14]
Một là: Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận thấy đƣợc

+ Tính hiệu quả trong hoạt động: Đánh giá tiêu chí này dựa trên các
chi tiêu nhƣ: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên vốn
chủ sở hữu…
+ Hình ảnh của doanh nghiệp: Tiêu chí này đƣợc thể hiện qua uy
tín, thƣơng hiệu của doanh nghiệp với các đối tác và kinh nghiệm của
doanh nghiệp.

những điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó phát huy điểm mạnh và hạn

+ Các tiêu thức khác: Trình độ tổ chức quản lý doanh nghiệp, trình độ

chế những yếu kém của mình trong quá trình sản xuất – kinh doanh và quản

của đội ngũ quản lý, số lƣợng sáng kiến hàng năm đƣợc ứng dụng trong thực

lý doanh nghiệp.

tiến hoạt động của doanh nghiệp, năng lực tài chính, chất lƣợng sản phẩm…

Hai là: Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp khai thác và sử
dụng tối ƣu các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp nhƣ vốn, công nghệ hay
nguồn nhân lực…

1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế - xã hội, do vậy sẽ chịu sự
tác động của rất nhiều yếu tố trong môi trƣờng hoạt động đó. Việc chỉ rõ sự

Ba là: Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp thỏa mãn tốt

ảnh hƣởng của các yếu tố này giúp doanh nghiệp có biện pháp phát huy điểm

nhất các yêu cầu của khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ mà doanh

mạnh, tận dụng cơ hội; hạn chế tối đa các tác động tiêu cực, giảm thiểu rủi ro;

nghiệp cung cấp, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của

qua đó tạo dựng năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.


9
Trong cuốn “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện hội
nhập” (2005), Tiến sĩ Trần Sửu có phân loại nhóm nhân tố ảnh hƣởng tới

10
b. Khả năng về tài chính
Khả năng tài chính là yếu tố quan trọng hàng đầu cần đƣợc tính tới khi

năng lực cạnh tranh nhƣ sau: [14]

doanh nghiệp ra các quyết định về vấn đề ổn định và mở rộng thị trƣờng. Khả

1.1.5.1. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp

năng tài chính đảm bảo các yếu tố đầu vào cho sản xuất kinh doanh để tạo ra

a. Nhân tố con người

các đầu ra đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng.

Một trong những nhân tố ảnh hƣởng lớn năng lực cạnh tranh của doanh

Năng lực tài chính thể hiện ở quy mô vốn tự có, khả năng huy động vốn

nghiệp đó là nguồn nhân lực. Yếu tố này có vai trò hết sức quan trọng đối với

và hiệu quả sử dụng vốn. Một doanh nghiệp có khả năng tài chính dồi

sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Con ngƣời cung cấp dữ liệu đầu

dào, vững mạnh sẽ có nhiều cơ hội đầu tƣ sản phẩm mới phục vụ nhu cầu

vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trƣờng, lựa chọn, thực hiện và

của đối tƣợng khách hàng mới, đầu tƣ công nghệ hiện đại vào hoạt động

kiểm tra chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Dù cho các quan điểm của

sản xuất kịp thời tạo ra sản phẩm chất lƣợng hay có đủ nguồn lực thực

hệ thống chiến lƣợc tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa thì

hiện các chính sách thu hút khách hàng, mở rộng thị trƣờng… Đây là một

cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con ngƣời làm việc

yếu tố quan trọng giúp năng lực cạnh tranh đƣợc nâng cao hơn rất nhiều

hiệu quả.

so với các đối thủ trên thị trƣờng.

Để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh dựa vào yếu tố nguồn nhân lực

c. Trình độ công nghệ

thì ngƣời lao động của doanh nghiệp trƣớc hết phải nhận thức rõ về quy luật

Trong môi trƣờng quốc tế cạnh tranh ngày càng gay gắt, hiện nay, công

cạnh tranh. Đó là quy luật đào thải những cái không phù hợp, những cái

nghệ đƣợc xem là công cụ chiến lƣợc để phát triển kinh tế xã hội một cách

yếu, những cái không đủ năng lực. Ngƣời lao động không có trình độ,

nhanh chóng và bền vững. Thực tế này đang đặt ra cho các doanh nghiệp

không có tinh thần cầu thị tiến bộ, chƣa nhận thức đƣợc vai trò của mình

những yêu cầu bức thiết về đổi mới công nghệ, nhằm nâng cao chất lƣợng, hạ

trong dây chuyền hoạt động trong doanh nghiệp, chƣa hiểu rõ vị trí của

giá thành sản phẩm, tạo đƣợc ƣu thế cạnh tranh trên thị trƣờng.

doanh nghiệp hiện tại cũng nhƣ không phấn đấu vì sự phát triển chung

Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu không có những hoạt động nhằm đổi

của doanh nghiệp trong tƣơng lai sẽ gây tổn hại rất lớn đến năng lực cạnh

mới công nghệ thì chắc chắn hệ thống công nghệ, dây chuyền sản xuất, máy

tranh của doanh nghiệp.

móc, trang thiết bị… sẽ trở nên lạc hậu, hiệu quả kinh tế thấp, dẫn đến bị đào

Bên cạnh đó, sự hiểu biết của ngƣời lao động về chính sách pháp luật

thải, làm cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bị đe doạ. Đổi mới

của Nhà nƣớc cũng là yếu tố khá quan trọng. Ngƣời lao động cần đƣợc trang

công nghệ sẽ giúp doanh nghiệp, nhà sản xuất cải thiện, nâng cao chất lƣợng

bị đầy đủ các kiến thức này, hạn chế đƣợc các hành vi sai lầm xâm hại tới lợi

sản phẩm, củng cố, duy trì và mở rộng thị phần của sản phẩm; đa dạng hoá

ích tập thể hay giảm uy tín của doanh nghiệp.

mẫu mã sản phẩm, giảm tiêu hao nguyên, nhiên liệu; cải thiện điều kiện làm


11

12

việc, nâng cao mức độ an toàn sản xuất cho ngƣời và thiết bị, giảm tác động

rất lớn đến sự thành công của doanh nghiệp. Những nhà lãnh đạo tài ba sẽ làm

xấu đến môi trƣờng. Đặc biệt, về mặt lợi ích thƣơng mại, nhờ đổi mới công

cho bộ máy của doanh nghiệp vận hành theo quy luật, hoạt động linh hoạt và

nghệ, chất lƣợng sản phẩm đƣợc nâng lên đồng nghĩa với việc doanh nghiệp

uyển chuyển phù hợp với mọi sự thay đổi trong và ngoài doanh nghiệp.

sẽ tạo đƣợc ƣu thế vững vàng trên thị trƣờng cạnh tranh

Công tác đào tạo trong doanh nghiệp phải đƣợc thực hiện thƣờng xuyên

Đổi mới và nâng cao trình độ công nghệ là yếu tố then chốt quyết định

bao gồm: giáo dục chính trị tƣ tƣởng, đạo đức, văn hóa ứng xử, trình độ tay

sự phát triển lâu dài, bền vững đối với bất cứ một doanh nghiệp hay một nền

nghề… Công tác đào tạo thực hiện tốt sẽ tạo ra ngƣời lao động có nhận thức

kinh tế nào.

tốt, tạo ra môi trƣờng văn hóa lành mạnh, ngƣời lao động trong doanh nghiệp

d. Kinh nghiệm sản xuất

đoàn kết gắn bó tạo nên một tập thể vững mạnh, trung thành phấn đấu vì sự

Kinh nghiệm sản xuất là những kiến thức đúc rút đƣợc qua thời gian dài

phát triển của doanh nghiệp.

tiến hành hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp tùy thuộc

vào lĩnh vực hoạt động, thời gian tồn tại có những kinh nghiệm khác nhau.

- Chính sách và chiến lƣợc của doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng bậc
nhất giúp hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Chính sách và chiến

Kinh nghiệm sản xuất giúp hạn chế những sai lầm đã từng xảy ra cho

lƣợc đƣợc ví nhƣ con đƣờng đi của doanh nghiệp, nó vạch ra phƣơng hƣớng

quá trình tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giảm

và mục tiêu hoạt động, giúp cho doanh nghiệp hạn chế đƣợc rủi ro, và đi tới

thiểu rủi ro đồng nghĩa với việc tiết kiệm chi phí, gia tăng lợi nhuận, nâng cao

đích thành công một cách nhanh nhất. Các chính sách và chiến lƣợc bao gồm:

hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp

Chính sách nhân sự, chính sách sản phẩm… Mỗi doanh nghiệp trong môi

có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất sẽ có ƣu thế về uy tín hơn so với các đối

trƣờng khác nhau đƣa ra những chính sách khác nhau, phụ thuộc lớn vào nghệ

thủ, tạo dựng đƣợc niềm tin với khách hàng, đó là một phần quan trọng trong

thuật quản lý và quan điểm của mỗi nhà quản trị.

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1.5.2. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

e. Trình độ quản trị doanh nghiệp và chính sách chiến lược của công ty

a. Người cung ứng yếu tố đầu vào của doanh nghiệp

- Trình độ tổ chức quản trị doanh nghiệp: Nói tới trình độ tổ chức

Ngƣời cung ứng yếu tố đầu vào của doanh nghiệp là những nhà cung

quản trị doanh nghiệp là nói tới cơ cấu tổ chức và công tác đào tạo trong

ứng các yếu tố đầu vào cần thiết của quá trình sản xuất kinh doanh nhƣ:

doanh nghiệp.

Nguyên liệu, vật liệu, công cụ dụng cụ, máy móc thiết bị, vốn, nhân lực…

Một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý, phân công trách nhiệm và

Hiện nay, do quá trình chuyên môn hóa ngày càng cao, doanh nghiệp

quyền hạn rõ ràng thì mọi hoạt động trong doanh nghiệp sẽ diễn ra một cách

không thể tổ chức sản xuất kinh doanh theo hình thức tự cung tự cấp, bởi lẽ

suôn sẻ và ngƣợc lại. Trong cơ cấu tổ chức đó, phẩm chất và tài năng của

với hình thức này, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ không

những nhà quản trị doanh nghiệp có vai trò quan trong bậc nhất, ảnh hƣởng

cao do không tận dụng đƣợc lợi thế cạnh tranh giữa các ngành và các quốc


13

14

gia. Điều đó cho thấy vai trò quan trọng của ngƣời cung ứng yếu tố đầu vào

thành các nhóm. Với mỗi nhóm khách hàng, doanh nghiệp cần phân tích và

đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những

đƣa ra chính sách phù hợp nhằm thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng nhƣng

nhà cung ứng đầu vào uy tín, chất lƣợng sẽ giúp quá trình sản xuất kinh doanh

vẫn đảm bảo lợi nhuận cho mình.

của doanh nghiệp diễn ra thuận lợi, nâng cao hiệu quả sản xuất và nâng cao

c. Đối thủ cạnh tranh trong ngành

chất lƣợng của sản phẩm. Đây là những nhà cung ứng đầu vào mà các doanh

Đối thủ cạnh tranh trong ngành là các doanh nghiệp, tổ chức có mục đích

nghiệp cần tìm và cần hợp tác.
Tuy nhiên có một thực tế quan trọng đó là nhà cung ứng có thể cung cấp

thu hút cùng một đối tƣợng khách hàng mà doanh nghiệp đang muốn thu hút
hoặc hƣớng tới.

yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi

Đối thủ cạnh tranh trong ngành quyết định tính chất và mức độ cạnh

trong ngành có ít nhà cung ứng hoặc bản thân doanh nghiệp không phải là

tranh của ngành. Khi ngành đang trong giai đoạn bão hòa hoặc suy thoái hoặc

khách hàng quan trọng, hay không có sản phẩm thay thế… nhà cung ứng có

nhiều đối thủ cạnh tranh thì mức độ cạnh tranh trở nên khốc liệt. Chỉ cần

thể tận dụng ƣu thế này để tăng lợi nhuận cho mình thông qua việc nâng giá,

có một chính sách sai lầm, ngay lập tức các đối thủ sẽ chiếm lĩnh thị phần

giảm chất lƣợng sản phẩm hay giảm dịch vụ đi kèm…, gây ảnh hƣởng tới quá

của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần tìm hiểu và phải hiểu rõ đối

trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có những biện

thủ của mình: Chiến lƣợc hiện tại, mục đích tƣơng lai, điểm mạnh, điểm

pháp cụ thể để giảm áp lực của nhà cung ứng mà không làm ảnh hƣởng tới

yếu… của đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp hoàn thiện

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

những mặt còn hạn chế, phát huy tối đa điểm mạnh và từng bƣớc nâng cao

b. Khách hàng
Khách hàng là những cá nhân hay tổ chức mà doanh nghiệp đang hƣớng
các nỗ lực marketing vào; là ngƣời có điều kiện ra quyết định mua sắm, sử
dụng sản phẩm, hàng hóa, lao vụ dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Mục
tiêu của các doanh nghiệp là thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng khi sử
dụng sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp. Trong điều kiện cạnh

năng lực cạnh tranh.
d. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những tổ chức, cá nhân có khả năng gia
nhập và cạnh tranh với doanh nghiệp song hiện tại chƣa gia nhập.
Doanh nghiệp cần quan tâm tới các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bởi vì sự
xuất hiện của đối tƣợng này sẽ gây ảnh hƣởng tới vị thế cạnh tranh của doanh

tranh gay gắt hiện nay, vai trò của khách hàng trở nên quan trọng và sự tín

nghiệp. Vì tham gia vào thị trƣờng sau nên các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có

nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Tuy nhiên

lợi thế trong việc là ứng dụng những thành tựu mới của khoa học công nghệ.

xuất phát từ thực tế này, khách hàng lại gây áp lực về phía doanh nghiệp, ép

Do vậy, để hạn chế sự xâm nhập của đối thủ mới, doanh nghiệp cần tạo ra và

giá thấp nhƣng đòi hỏi chất lƣợng sản phẩm cung ứng cao, gây ảnh hƣởng tới
lợi nhuận của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần phân loại khách hàng

duy trì một hàng rào ngăn cản hợp pháp. Những hàng rào này là: lợi thế do
sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài


15

16

chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế việc xâm nhập

1.2. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

từ các kênh tiêu thụ vững vàng và ƣu thế và giá thành mà đối thủ cạnh tranh

1.2.1. Trên thế giới

không tạo ra đƣợc.

1.2.1.1. Kinh nghiệm của tập đoàn điện khí điện tử Siemens

e. Chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước

Siemens là một trong mƣời tập đoàn xuyên quốc gia chuyên sản xuất

Chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nƣớc là các chính sách kinh tế nhƣ

điện khí và điện tử trên thế giới. Đạt đƣợc thành tích ngày hôm nay, tập đoàn

chính sách thƣơng mại, chính sách cạnh tranh, chính sách đầu tƣ… nhằm mục

đã áp dụng rất nhiều giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của tập

đích ổn định nền kinh tế vĩ mô. Mỗi chính sách và biện pháp Nhà nƣớc đƣa ra

đoàn. Trong bài báo “Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số

có thể khuyến khích hay hạn chế sự phát triển của từng ngành cụ thể, do vậy

doanh nghiệp trên thế giới và một số gợi ý cho doanh nghiệp Việt Nam” đăng

sẽ gây ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.

trên tạp chí Những vấn đề kinh tế và chính trị thế giới (Số 1, 2007), PGS. TS.

f. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và bối cảnh quốc tế

Trần Thị Minh Châu đã tổng kết lại các kinh nghiệm của tập đoàn điện khí

Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công nghệ trong giai đoạn hiện

điện từ Siemens nhƣ sau: [3]

nay có những bƣớc tiến nhảy vọt trong nhiều lĩnh vực, tạo ra cơ sở cũng nhƣ

Thứ nhất, liên tục sáng tạo và đổi mới kỹ thuật, sản phẩm, luôn đi tiên

thúc đẩy nhanh hơn, tạo lực mạnh hơn cho quá trình toàn cầu hóa kinh tế -

phong trong các lĩnh vực kỹ thuật mới. Nhà sáng lập và quản lý tập đoàn

vốn là một xu thế khách quan trên thế giới.

Siemens là một nhà phát minh nổi tiếng trong nhiều lĩnh vực: hóa học, điện

Toàn cầu hóa hiện nay có hai mặt, vừa tích cực, vừa tiêu cực. Mặt tích

tử, quang học… Trong một năm, tập đoàn có thể tìm ra 20.000 phát minh và

cực thể hiện chủ yếu là tạo ra cơ hội cho tất cả các nƣớc tiến nhanh hơn trên

cải tiến. Tập đoàn luôn chú trọng bồi dƣỡng kỹ năng, nghiệp vụ cho ngƣời lao

con đƣờng phát triển của mình nếu biết tận dụng thời cơ trong giao lƣu, hợp

động và coi đó là khâu trọng tâm trong việc phát triển doanh nghiệp. Mỗi năm

tác quốc tế, đi tắt, đón đầu, phát huy đƣợc sức mạnh tổng hợp của dân tộc và

tập đoàn đều trích ra một số tiền để tài trợ cho việc đào tạo công nhân mới,

của thời đại. Điều đó có nghĩa đây là điều kiện tốt để doanh nghiệp nâng cao

công nhân có triển vọng sẽ đƣợc cử đi học tại các trƣờng đại học. Tập đoàn

năng lực cạnh tranh của mình bằng việc chuyển giao công nghệ, vốn, nhân

cũng chú trọng đào tạo cán bộ quản lý cao cấp thông qua xác lập mối quan hệ

lực có trình độ tay nghề cao vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên

chặt chẽ với các trung tâm đào tạo cán bộ. Trong tuyển dụng và sử dụng lao

quá trình toán cầu hóa cũng có mặt tiêu cực, đó là sự thao túng của các tập

động, tập đoàn có nhiều chính sách để thu hút nhân tài: phân quyền rộng rãi

đoàn kinh tế xuyên quốc gia. Bên cạnh đó, sản phẩm hiện nay phản ánh sự kết

cho ngƣời có tài năng để họ phát huy sức mạnh riêng, cơ sở cân nhắc dựa trên

tinh từ chất xám, trí tuệ nhiều, do vậy, nếu doanh nghiệp không thể đáp ứng

thực tài không quan trọng quan hệ huyết thống hay mối quan hệ thân thiết.

đƣợc điều này sẽ tự đào thải mình.

Thứ hai, chú trọng đầu tƣ để tăng cƣờng sức mạnh của các tổ chức cơ sở,
tạo vị thế cạnh tranh mạnh theo hƣớng chuyên môn hóa. Siemens là tập đoàn


17

18

xuyên quốc gia, tham gia sản xuất kinh doanh nhiều lĩnh vực, do vậy tập đoàn

Thứ ba, các doanh nghiệp Nhật Bản biết cách tạo ra và khai thác triệt để

đã tiến hành phân cấp cơ sở rất mạnh nhằm giúp hoạt động của tập đoàn đƣợc

lợi thế cạnh tranh. Lợi thế hàng đầu của các doanh nghiệp Nhật Bản thời kỳ

năng động hơn. Hai yếu tố vốn và công nghệ đƣợc tập đoàn quan tâm hàng

đầu là chi phí thấp dựa trên chế độ tiền công thấp. Khi tiền công không còn là

đầu. Nguồn vốn và công nghệ kỹ thuật đƣợc cấp cho các chi nhánh một cách

lợi thế, các doanh nghiệp Nhật Bản khai thác lợi thế sản phẩm có chất lƣợng

tƣơng xứng với chức năng và hiệu quả hoạt động của chi nhánh đó. Chính vì

cao, đa dạng, đƣợc cải tiến kỹ thuật liên tục. Họ đã sử dụng các lợi thế này kết

vậy, tập đoàn vừa phát huy đƣợc sức mạnh của từng phân hệ, đồng thời cũng

hợp với khả năng chọn lựa thị trƣờng, lựa chọn sản phẩm để thâm nhập vào

không cho phép phân hệ ly khai khỏi kế hoạch hành động chung.

thị trƣờng nƣớc ngoài.

1.2.1.2. Kinh nghiệm cạnh tranh của các doanh nghiệp tại Nhật Bản

Thứ tƣ, các doanh nghiệp Nhật Bản đã lựa chọn chính sách tài chính

Sự vƣơn lên và khẳng định vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Nhật

công ty với chính sách nhân sự phù hợp với xu hƣớng tăng trƣởng nhanh, khai

Bản khiến cả thế giới khâm phục. Sau chiến tranh, nền kinh tế Nhật Bản

thác tối đa lợi thế và theo dõi chặt chẽ đối thủ. Để làm đƣợc điều đó, các

nhanh chóng phục hồi và phát triển thành một cƣờng quốc có nhiều ngành

doanh nghiệp phải đi vay số lƣợng lớn và hy sinh lợi nhuận. Doanh nghiệp

công nghiệp dẫn đầu thế giới. Theo nghiên cứu của James C.Abegglen và

Nhật Bản cũng hạn chế thuê thêm nhân công mà thay vào đó là xây dựng

George Stalk Jr. có bốn phƣơng thức cạnh tranh hiệu quả mà các doanh

công đoàn khá mạnh để dung hòa quan hệ chủ thợ và chú ý vào đào tạo lao

nghiệp Nhật Bản đã ứng dụng nhƣ sau: [3]

động. Chế độ lƣơng thƣởng linh hoạt theo tình hình của doanh nghiệp và

Thứ nhất, các doanh nghiệp Nhật Bản lấy mục tiêu tăng trƣởng thị

tƣơng xứng với sức lao động bỏ ra.

trƣờng để phấn đấu. Ví dụ, vào cuối thập kỷ 50, hãng Honda đã tăng sản xuất

1.2.2. Tại Việt Nam

nhanh hơn thị trƣờng nhờ đó trong vòng 5 năm đã thay thế hãng Tohatsu

1.2.2.1. Kinh nghiệm của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1

trong địa vị dẫn đầu ngành sản xuất xe máy, khiến cho hãng này cùng 45 hãng
khác bị phá sản hoặc rút khỏi ngành.

Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 - Công ty CIENCO1 là
một trong những doanh nghiệp hàng đầu về xây dựng cơ sở hạ tầng của Việt

Thứ hai, các doanh nghiệp Nhật Bản thƣờng xuyên theo dõi đối thủ để

Nam, đƣợc thành lập từ năm 1964, kinh doanh trên nhiều lĩnh vực nhƣ: Xây

tìm cách đối phó hữu hiệu. Việc theo dõi này hƣớng tới mục tiêu: Nắm chắc

dựng các công trình giao thông; Xây dựng công nghiệp, dân dụng; Tƣ vấn đầu

đối thủ để làm tốt hơn hoặc làm khác họ. Ví dụ hãng Matsushita thƣờng để

tƣ xây dựng; Khảo sát thiết kế; Giám sát thí nghiệm các công trình giao

đối thủ tìm sản phẩm mới, sau đó đầu tƣ lớn vào sản phẩm tƣơng tự nhƣng

thông; Sản xuất vật liệu xây dựng; Xuất nhập khẩu vật tƣ, thiết bị giao thông

đặc trƣng nổi trội hơn và quy mô lớn hơn. Khi đối thủ có sáng kiến, các doanh

vận tải, nhiên liệu; Kinh doanh khách sạn, nhà hàng, siêu thị, dịch vụ du lịch;

nghiệp thƣờng phản ứng nhanh bằng cách đua tranh thị trƣờng, sáng kiến liên

Đào tạo công nhân kỹ thuật; Xuất khẩu lao động.

tục, nhờ đó sản phẩm đa dạng theo hƣớng có lợi cho ngƣời tiêu dùng.


19
Trải qua 48 năm phát triển (1964 – 2012) Công ty CIENCO1 đã xây
dựng đƣợc lực lƣợng hùng hậu bao gồm: Trên 40 đơn vị thành viên, một

20
xây dựng công trình giao thông lâu năm, khả năng tài chính minh bạch, dồi dào
nên Tổng công ty đƣợc đánh giá rất cao trong đấu thầu cạnh tranh.

trƣờng đào tạo công nhân kỹ thuật, 3 chi nhánh trực thuộc (Thành phố Hồ Chí

Thứ hai: Luôn chuẩn bị chu đáo hồ sơ dự thầu các công trình xây dựng

Minh, Tây Nguyên, Campuchia) với hơn 9.000 cán bộ công nhân viên, trong

giao thông mà Tổng công ty tham gia. Tổng công ty có bộ phận chuyên gia và

đó công nhân kỹ thuật là 7.250 ngƣời, tốt nghiệp trung cấp là 350 ngƣời, tốt
nghiệp đại học và trên đại học là 2.100 ngƣời, số ngƣời có trình độ thạc sỹ,

tiến sỹ 32 ngƣời. Công ty CIENCO1 đã đƣợc tặng thƣởng Huân chƣơng Hồ
Chí Minh, danh hiệu Anh hùng lực lƣợng vũ trang nhân dân, 10 Huân chƣơng
độc lập, 5 cá nhân Anh hùng lao động, 7 công trình đƣợc cấp Huy chƣơng
vàng về chất lƣợng.
Nhiều công trình tiêu biểu do Công ty CIENCO1 thực hiện đã góp phần
vào sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nƣớc nhƣ: Cầu Rạch Miễu,
Cầu Rồng, cầu Trần Thị Lý,cầu Vĩnh Tuy, cảng xuất sản phẩm Nhà máy lọc
dầu Dung Quất, đƣờng cao tốc Sài Gòn – Trung Lƣơng, cầu Giẽ - Ninh Bình,
cầu đƣờng sắt Phả Lại, dự án Vành Đai 3 – Hà Nội, Cảng hàng không quốc tế
Nội Bài, đƣờng 78 Vƣơng quốc Campuchia, ADB 11 – CHDCND Lào…

nhân viên kỹ thuật chất lƣợng cao giúp công ty nghiên cứu kỹ lƣỡng hồ sơ dự
thầu, hoàn thiện hồ sơ dự thầu với giá cạnh tranh, đặc điểm dự án, đối thủ
cạnh tranh…
Thứ ba: Thiết lập mối quan hệ tốt với chủ đầu tƣ và doanh nghiệp tƣ vấn
dự án. Nhờ vào mối quan hệ này, Tổng công ty đƣợc chủ đầu tƣ và nhà tƣ vấn
quan tâm nên khả năng trúng thầu cao.
1.2.2.2. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần xây dựng giao thông 1 tại Thái Nguyên
Trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên hiện nay có nhiều công ty thuộc lĩnh vực
xây dựng giao thông. Trong những năm gần đây, doanh nghiệp phát triển
mạnh trong lĩnh vực này trên địa bàn phải kể tới Công ty cổ phần xây dựng

Để đạt đƣợc những thành công đó công ty đã và đang áp dụng nhiều biện

giao thông 1. Trong bài báo “Công ty cổ phần xây dựng giao thông 1 – 48

pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trƣờng trong và

năm 1 chặng đƣờng ” đăng trên Nội san của ngành xây dựng giao thông tỉnh

ngoài nƣớc. Trong buổi tổng kết những kết quả đạt đƣợc trong năm 2012 và

Thái Nguyên (quý 4 năm 2012), tác giả Tăng Minh Bắc ghi lại một số kinh

nhiệm vụ phƣơng hƣớng năm 2013, Tổng giám đốc chia sẻ những kinh

nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh công ty nhƣ sau: [12]

nghiệm của Tổng công ty trong nhiều năm qua nhƣ sau: [12]
Thứ nhất: Không ngừng nâng cao năng lực kỹ thuật công nghệ, năng lực tài
chính và nguồn nhân lực. Đẩy mạnh nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa
học kỹ thuật vào thi công nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm bởi chất lƣợng
công trình là thƣơng hiệu của Tổng công ty; chủ động tìm kiếm thị trƣờng và
chú trọng vào các dự án có nguồn vốn rõ ràng. Với kinh nghiệm trong lĩnh vực

Thứ nhất: Giữ vững mối quan hệ với các bên hữu quan nhƣ chủ đầu tƣ,
khách hàng, tổ chức tín dụng… và tăng cƣờng tìm kiếm khách hàng mới trên
thƣơng trƣờng.
Thứ hai: Thực hiện kịp thời tiến độ thi công các công trình đảm bảo chất
lƣợng. Với mỗi công trình, công ty luôn lập kế hoạch rõ ràng từng giai đoạn


21

22

thực hiện, lƣờng trƣớc mọi tình huống có thể phát sinh và có phƣơng án đối

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

phó để hoàn thành đúng tiến độ thi công theo yêu cầu của khách hàng. Nhờ
vậy uy tín của công ty trong những năm gần đây đƣợc nâng lên rõ rệt.
Thứ ba: Hoàn thiện hồ sơ dự thầu các công trình. Công ty đã xây dựng
hoàn thiện hệ thống định mức tiêu hao chi phí xây dựng và có nhiều biện
pháp để tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm;

Nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp
trong quá trình tồn tại và phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt hiện
nay. Có 2 nhóm nhân tố ảnh hƣởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, đó là:
- Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp: Nhân tố con ngƣời, khả năng
tài chính, trình độ công nghệ, khả năng sản xuất, trình độ tổ chức quản trị
doanh nghiệp và chính sách chiến lƣợc của công ty
- Nhóm nhân tố bên ngoài: Ngƣời cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh hiện tại, chính sách kinh tế vĩ mô, bối cảnh
quốc tế và sự tiến bộ khoa học kỹ thuật.
Để đánh giá đƣợc năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp cần đánh
giá trên những chỉ tiêu định lƣợng và định tính cụ thể nhƣ: Thị phần của
doanh nghiệp, chỉ tiêu lợi nhuận, uy tín… Qua đó tìm ra nguyên nhân, những
mặt hạn chế và những mặt mạnh cần phát huy. Từ đó đƣa ra các biện pháp
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.


23

Chƣơng 2
PHƢƠNG PHÁP VÀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU NGHIÊN CỨU

24
- Quan sát gián tiếp:

+ Nghiên cứu nội quy làm việc của công ty
+ Nghiên cứu quy chế chi tiêu nội bộ

2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Ba câu hỏi nghiên cứu là:
(1) Thực trạng kết quả kinh doanh và năng lực cạnh trạnh của Công ty cổ
phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên hiện nay nhƣ thế nào?
(2) Những yếu tố nào ảnh hƣởng tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên hiện nay?
(3) Cần thực hiện những giải pháp nào để nâng cao năng lực cạnh trạnh
của Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên?
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
2.2.1.1. Thu thập số liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp là các số liệu tự thu thập đƣợc và chƣa đƣợc qua xử lý. Để
thu thập các số liệu này, tác giả sử dụng các phƣơng pháp sau:
a. Phương pháp quan sát:
Quan sát là phƣơng pháp ghi lại có kiểm soát các sự kiện hoặc các hành
vi ứng xử của con ngƣời. Bao gồm:
- Quan sát trực tiếp:

+ Nghiên cứu báo cáo các cuộc họp thƣờng niên
+ Nghiên cứu điều kiện tuyển dụng nhân sự trong các thông báo tuyển
dụng của công ty và hồ sơ nhân viên trong công ty
+ Nghiên cứu tài liệu kỹ thuật các loại máy thi công…
Qua đó đánh giá đƣợc sự khoa học trong công tác quản lý của nhà quản
trị doanh nghiệp hay quan điểm của nhà quản trị trong các vấn đề về quản trị
nhân sự, quản trị chiến lƣợc.
b. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp:
Phỏng vấn trực tiếp là hình thức phỏng vấn mà ngƣời phỏng vấn và

ngƣời đƣợc phỏng vấn liên lạc với nhau tại thời điểm đang diễn ra sự kiện đó
có thể trực diện hoặc không trực diện. Bao gồm: Phỏng vấn trực tiếp các cá
nhân có trách nhiệm liên quan và các ý kiến trao đổi của các chuyên gia.
- Đối với việc phỏng vấn các cá nhân có trách nhiệm liên quan: Các cá
nhân đƣợc phỏng vấn bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc, Hạt trƣởng… Qua
việc phỏng vấn này có thể đánh giá đƣợc về phong cách – quan điểm của nhà
quản trị, mục tiêu hƣớng tới trong tƣơng lai của công ty, các biện pháp mà
công ty đã – đang và cần thực hiện để nỗ lực đạt đƣợc mục tiêu đó (Phụ lục 1)
- Đối với các chuyên gia đƣợc phỏng vấn: Chuyên gia đƣợc phỏng vấn là

+ Quan sát phong cách làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp

ngƣời quản lý trực tiếp lĩnh vực mà công ty đang hoạt động, đó là Giám đốc

+ Quan sát sự hoạt động của các loại máy thi công của doanh nghiệp…

sở giao thông. Qua các ý kiến trao đổi với chuyên gia, có thể đánh giá về năng

Qua đó đánh giá đƣợc tác phong làm việc và năng lực của nhân viên

lực cạnh tranh của công ty trong giai đoạn hiện tại, những điểm mạnh công ty

trong công ty, hiệu quả sử dụng của các loại máy thi công…

cần phát huy và những điểm yếu công ty cần khắc phục hoặc thay đổi để nâng
cao năng lực cạnh tranh trong tƣơng lai (Phụ lục 2)


25
Đồng thời, để điều tra về các yếu tố thành công của doanh nghiệp hoạt

26
+ Tốc độ tăng trƣởng của doanh nghiệp tính theo doanh thu và lợi nhuận;

động trong lĩnh vực xây dựng giao thông làm cơ sở xây dựng ma trận hình

+ Thị phần của doanh nghiệp trên thị trƣờng;

ảnh cạnh tranh của công ty, tác giả có lập một bảng điều tra gửi tới các lãnh

+ Tỷ suất về khả năng sinh lời;

đạo của các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực xây dựng giao

+ Tỷ lệ phần trăm giá vốn trên doanh thu…

thông trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, bao gồm: Công ty cổ phần xây dựng

- Từ bảng điều tra các yếu tố thành công, tác giả tổng hợp đƣợc mức độ

giao thông 1, Công ty cổ phần xây dựng giao thông 2, Công ty cổ phần xây

quan trọng của các yếu tố này với tổng điểm của các yếu tố bằng 1,0 thể hiện

dựng giao thông 6, Công ty xây dựng 472, Công ty xây dựng Hoàng Hải và

trên ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Công ty (Phụ lục 3)
2.2.1.2. Thu thập số liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp là số liệu có sẵn, do ngƣời khác đã thu thập, công bố
hoặc tổng hợp. Các số liệu thứ cấp thu thập để thực hiện luận văn bao gồm:
- Các báo cáo tài chính của Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao
thông Thái Nguyên từ năm 2008 - 2012: Bảng cân đối kế toán, Báo cáo kết
quả hoạt động kinh doanh
- Các tài liệu liên quan đến địa bàn nghiên cứu đƣợc thu thập tại tỉnh
Thái Nguyên trên cơ sở kế thừa có chọn lọc từ năm 2008 – 2012:
+ Báo cáo tài chính của doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực trên
địa bàn: Công ty cổ phần xây dựng giao thông I, Công ty xây dựng 472
+ Nội san ngành xây dựng giao thông tỉnh Thái Nguyên
2.2.2. Phương pháp tổng hợp, xử lý số liệu
Tổng hợp và xử lý số liệu là

- Một số tài liệu liên quan khác nhƣ danh sách cán bộ công nhân viên,
danh sách máy móc thi công… tác giả lập bảng tổng hợp số lƣợng công nhân
viên và số lƣợng máy thi công của các doanh nghiệp, làm cơ sở so sánh nguồn
nhân lực và trình độ công nghệ của các doanh nghiệp.
Trong quá trình tổng hợp và xử lý số liệu sử dụng phần mềm hỗ trợ tính
toán excel.
2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin
2.2.3.1. Phương pháp thống kê mô tả
Thống kê mô tả là việc mô tả dữ liệu bằng các phép tính, chỉ số, biểu
diễn bằng các bảng biểu, sơ đồ… Cụ thể:
- Trên cơ sở số liệu thu thập và xử lý, biểu diễn số liệu thành các bảng số
liệu tóm tắt về tốc độ tăng trƣởng của doanh nghiệp qua các năm, thị phần của
doanh nghiệp qua các năm…
- Biểu diễn mô tả điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức của công
ty trên ma trận SWOT. Từ việc phân tích mô hình này, các nhà quản lý có thể
phân tích đƣa ra chiến lƣợc đúng đắn phát triển cho công ty mình. Để lập một

. Cụ thể nhƣ sau:
- Từ các số liệu trên báo cáo tài chính của công ty và các đối thủ cạnh
tranh trên địa bàn, tác giả tính toán thành các chỉ tiêu sau:

ma trận SWOT phải trải qua 8 bƣớc:
Bƣớc 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
Bƣớc 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
Bƣớc 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.


27

28

Bƣớc 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.

2.2.3.2. Phương pháp phân tích so sánh

Bƣớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với cơ hội bên ngoài và
ghi kết quả của chiến lƣợc SO vào ô thích hợp.

Phân tích so sánh là
sau đó

; hoặc so sánh đối chiếu với đối tƣợng

Bƣớc 6: Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với cơ hội bên ngoài và ghi

khác để thấy đƣợc sự khác nhau giữa các đối tƣợng. Cụ thể:

kết quả của chiến lƣợc WO.

- Trên cơ sở số liệu đã thu thập và xử lý đƣợc, phân tích và so sánh các

Bƣớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với mối đe dọa bên ngoài

tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty so với các doanh nghiệp

và ghi kết quả của chiến lƣợc ST vào ô thích hợp.
Bƣớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với nguy cơ bên ngoài và

khác hoạt động trong cùng lĩnh vực trên địa bàn thông qua ma trận hình ảnh
cạnh tranh; từ đó thấy đƣợc năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trƣờng,

ghi kết quả của chiến lƣợc WT vào ô thích hợp.

xác định nguyên nhân và tìm giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của

Bảng 2.1: Ma trận SWOT

công ty trong thời gian tới.

Cơ hội (Opportunities)

Đe dọa (Thearts)

1.

1.

2.

2.

3.

3.

Các yếu tố

Mức độ

…

…

thành công

quan trọng

Điểm mạnh (Stengths)

Các chiến lƣợc SO

Các chiến lƣợc ST

1.

1.

1.

2.

2.

2.

1.

3.

3.

3.

2.

…

…

…

3.

Điểm yếu (Weaknesses)

Các chiến lƣợc WO

Các chiến lƣợc WT

…

1.

1.

1.

2.

2.

2.

3. …

3. …

3. …

SWOT

Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Đối thủ cạnh

Đối thủ cạnh

Đối thủ cạnh

tranh 1

tranh 2

tranh 3

Điểm
Hạng

quan
trọng

Tổng cộng

1.00

Hạng

Điểm

Điểm

quan

Hạng quan

trọng

trọng

29

30
Trong đó:

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
Việc đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là rất quan trọng

GRt: Tốc độ tăng trƣởng theo lợi nhuận thời kỳ nghiên cứu

đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào để xác định đƣợc khả năng hiện tại của

PRt: Lợi nhuận thời kỳ nghiên cứu

doanh nghiệp và xác định sức mạnh của các đối thủ cần quan tâm. Khả năng

PRt-1: Lợi nhuận kỳ trƣớc

cạnh tranh của doanh nghiệp thƣờng đƣợc đánh giá qua các chỉ tiêu sau:
2.3.1. Nhóm chỉ tiêu định lượng

2.3.1.2. Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường
Chỉ tiêu này nói lên mức độ rộng lớn của thị trƣờng của một doanh

2.3.1.1. Tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp

nghiệp và vai trò ví trị của doanh nghiệp đó trên thị trƣờng. Thông qua sự

a. Tốc độ tăng trưởng tính theo doanh thu

biến động của chỉ tiêu này, ta có thể đánh giá mức độ hoạt động có hiệu quả

Chỉ tiêu này đánh giá mức độ tăng lên hoặc giảm đi của thị phần của

hay không của doanh nghiệp trong việc thực hiện chiến dịch thị trƣờng, chiến

doanh nghiệp trên thị trƣờng, đồng nghĩa với sự lớn lên hay giảm sút sức cạnh

lƣợc marketing, chiến lƣợc cạnh tranh và hỗ trợ cho việc đề ra các mục tiêu

tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng tính theo doanh thu.

của doanh nghiệp.

Công thức:

Công thức:
GTt =

DTt - DTt-1
DTt-1

Doanh thu của doanh nghiệp
Thị phần của doanh nghiệp =
Tổng doanh thu tiêu thụ trên thị trƣờng

Trong đó:
GTt: Tốc độ tăng trƣởng theo doanh thu thời kỳ nghiên cứu

DTt: Doanh thu thời kỳ nghiên cứu

Tuy nhiên, cách xác định trên rất khó thực hiện nếu thị trƣờng hoạt động
của doanh nghiệp quá lớn, đòi hỏi mất nhiều thời gian và chi phí, kết quả đem
lại đôi khi không chính xác. Do vậy, có thể xác định thị phần của doanh

DTt-1: Doanh thu kỳ trƣớc

nghiệp theo cách sau:

b. Tốc độ tăng trưởng tính theo lợi nhuận
Chỉ tiêu này cũng đánh giá mức độ tăng lên hoặc giảm đi của thị phần
của doanh nghiệp trên thị trƣờng, đồng nghĩa với sự lớn lên hay giảm sút sức
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng tính theo lợi nhuận.

Doanh thu của doanh nghiệp
Thị phần của doanh nghiệp =
Doanh thu của đối thủ mạnh nhất
Chỉ tiêu này phản ánh chính xác khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong quá trình thu thập doanh thu của các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp

Công thức:
GRt =

PRt - PRt-1
PRt-1

có thêm hiểu biết về đối thủ của mình, về khu vực đem lại lợi nhuận cao mà
doanh nghiệp có thể cần chiếm lĩnh trong tƣơng lai.

31

32

Do việc thu thập số liệu bị hạn chế về mặt thời gian và chi phí, nên trong
luận văn tác giả đánh giá thị phần của công ty bằng cách so sánh doanh thu

2.3.2.2. Kinh nghiệm
Kinh nghiệm cũng là một trong những yếu tố vô hình giúp đánh giá năng

của công ty với các đối thủ cạnh tranh mạnh trong ngành trên địa bàn.

lực cạnh tranh của doanh nghiệp, là một lợi thế của doanh nghiệp trong cuộc

2.3.1.3. Tỷ số về khả năng sinh lời

chạy đua với các đối thủ cạnh tranh. Một doanh nghiệp có bề dày kinh

Các tỷ số về khả năng sinh lãi phản ánh tổng hợp nhất hiệu quả sản xuấtkinh doanh và hiệu năng quản lý doanh nghiệp bao gồm:

nghiệm trên thƣơng trƣờng sẽ biết xử lý các tình huống có thể xảy ra một
cách linh hoạt, nhạy bén với chi phí và thời gian ít nhất; đồng thời kinh
nghiệm sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao đƣợc chất lƣợng của sản phẩm với giá

- Doanh lợi tiêu thụ sản phẩm:
Thu nhập sau thuế
Doanh lợi tiêu thụ sản phẩm =
Doanh thu
- Tỷ số thu nhập sau thuế trên vốn chủ sở hữu (ROE):

Thu nhập sau thuế
ROE =
Vốn chủ sở hữu
- Doanh lợi tài sản (ROA):
Thu nhập sau thuế
ROA =
Tổng tài sản
2.3.2. Nhóm chỉ tiêu định tính
2.3.2.1. Uy tín thương hiệu
Đây là yếu tố có tính chất khát quát bao gồm: Chất lƣợng sản phẩm, mức
độ ảnh hƣởng của doanh nghiệp, uy tín đối với các tổ chức tín dụng… Có thể
nói uy tín và thƣơng hiệu là tài sản vô hình nhƣng vô giá đối với các doanh
nghiệp, góp phần tạo nên giá trị và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nếu mất uy
tín, doanh nghiệp sẽ không có khả năng cạnh tranh trên thƣơng trƣờng.

thành phù hợp.


33

Chƣơng 3

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG
THÁI NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2008 – 2012

34
Tháng 7/1997, Đoạn quản lý đƣờng bộ Thái Nguyên đƣợc đổi tên thành
Công ty quản lý và sửa chữa đƣờng bộ Thái Nguyên theo quyết định số
607/QĐ-UB ngày 19/7/1997 của UBND tỉnh Thái Nguyên.

Thực hiện nghị định số 64/2002/NĐ-CP ngày 19/6/2002 của Chính phủ
về việc chuyển đổi Doanh nghiệp Nhà nƣớc thành Công ty cổ phần, tháng
7/2003, Công ty quản lý và sửa chữa đƣờng bộ Thái Nguyên tiến hành cổ

3.1. Tổng quan về Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông

phần hoá và lấy tên là Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái

Thái Nguyên

Nguyên theo quyết định số 1392/QĐ-UB ngày 25/6/2003 của UBND tỉnh

3.1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty

Thái Nguyên, giấy phép ĐKKD số 1703000056, cấp ngày 28/7/2003.

Tên công ty: Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên
Địa chỉ: Số 289 – Đƣờng Thống Nhất – TP Thái Nguyên

3.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
Căn cứ vào đặc điểm, quy mô sản xuất kinh doanh và năng lực quản lý

Số điện thoại: (0280) 3.856.170

của mình, công ty đã xây dựng mô hình tổ chức bộ máy quản lý theo cơ cấu

Fax: (84-280) 3.855.568

trực tuyến chức năng. Theo cơ cấu này, Giám đốc công ty sẽ đƣợc sự giúp sức

Số đăng ký kinh doanh: 1703000056
Mã số thuế: 4600341739
Vốn điều lệ: 5.000.000.000 đ
3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Tiền thân của Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái
Nguyên là Đoạn bảo dƣỡng đƣờng bộ Bắc Thái, đƣợc thành lập năm 1962, và
đƣợc sở giao thông vận tải Bắc Thái uỷ quyền bảo trì tuyến đƣờng bộ thuộc
địa bàn trong toàn tỉnh.
Tháng 01/1997, thực hiện quyết định số 646/QĐ-UB ngày 26/12/1996
của UBND tỉnh Bắc Thái, Đoạn quản lý đƣờng bộ Bắc Thái đƣợc tách thành
Đoạn quản lý đƣờng bộ Thái Nguyên và Đoạn quản lý đƣờng bộ Bắc Kạn.

của các phòng chức năng, các chuyên gia trong việc đƣa ra các giải pháp tối
ƣu cho những vấn đề phức tạp. Những quyết định quản lý do các phòng chức
năng nghiên cứu, đề xuất khi đƣợc Giám đốc thông qua sẽ biến thành mệnh
lệnh đƣợc truyền đạt từ trên xuống dƣới theo tuyến đã quy định.
Mô hình này khắc phục đƣợc nhƣợc điểm của thông tin, phát huy đƣợc
độ phân giải quyền lực của các bộ phận chức năng, tạo điều kiện cho các bộ
phận phát huy tốt chuyên môn, đồng thời đảm bảo quyền chỉ huy của hệ
thống trực tuyến.


36
3.1.4. Lĩnh vực kinh doanh và thị trường hoạt động
Theo giấy phép đăng ký kinh doanh của công ty, lĩnh vực hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty bao gồm:
- Bảo trì, sửa chữa kết cấu hạ tầng giao thông đƣờng bộ
- Xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, đƣờng dây, trạm
biến áp đến 35KV; san lấp mặt bằng, thi công.

35

- Dịch vụ cho thuê máy móc, thiết bị, phƣơng tiện vận tải phục vụ ngành
Đại hội đồng cổ đông

xây dựng
- Khảo sát thiết kế, lập dự toán các công trình giao thông thuộc nhóm B

Hội đồng quản trị

và C.

Giám đốc

Ban kiểm soát

Công trình giao thông thuộc nhóm B là các công trình giao thông, đƣờng
35

Phó giám đốc hành chính

Phó giám đốc kế hoạch

giao thông nội thị thuộc các khu đô thị đã có quy hoạch chi tiết đƣợc duyệt có mức vốn từ 20 đến 400 tỷ đồng.

Phòng TC - KT

Phòng KH - KT

Công trình giao thông thuộc nhóm C là công trình giao thông, đƣờng

Phòng TC - HC

giao thông nội thị thuộc các khu đô thị đã có quy hoạch chi tiết đƣợc duyệt ĐCT

Hạt 1

Hạt 2

Hạt 3

Hạt 4

Hạt 5

Hạt 6

Hạt 7

Quan hệ chỉ đạo điều hành
Quan hệ nghiệp vụ trao đổi
Sơ đồ 3.1: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên

Hạt 8

có mức vốn dƣới 20 tỷ đồng.


38
Qua bảng 3.1 ta thấy: Doanh thu và lợi nhuận của công ty hàng năm đều

tăng. Tuy nhiên sự gia tăng đó không đồng đều. Cụ thể năm 2009, doanh thu
và lợi nhuận của công ty tăng đột biến: doanh thu đạt 39.079.198.052 đồng,
tăng 53,699%; lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp đạt 713.222.213
đồng, tăng 21,241% so với năm 2008. Đến năm 2011, doanh thu và lợi nhuận
của công ty bị sụt giảm đáng kể: doanh thu đạt 34.261.458.872 đồng, giảm
37

6,467% so với năm 2010; lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp chỉ đạt
333.927.133 đồng, giảm 42,815% so với năm 2010. Năm 2012, doanh thu của

3.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2008-2012

doanh nghiệp đạt hơn 600 triệu đồng, tăng 82,3% so với năm trƣớc đó.

Bảng 3.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2008 – 2012
Đơn vị tính: Đồng
Chỉ tiêu
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
Các khoản giảm trừ doanh thu
Doanh thu thuần (3)=(1)-(2)
Giá vốn hàng bán
Lợi nhuận gộp (5)=(3)-(4)
Doanh thu hoạt động tài chính
Chi phí tài chính
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý doanh nghiệp
Lợi nhuận thuần (10)=(5)+(6)-(7)-(8)-(9)
Thu nhập khác
Chi phí khác
Lợi nhuận khác (13)=(11)-(12)

Lợi nhuận kế toán trƣớc thuế (14)=(10)+(13)
Chi phí thuế TNDN hiện hành (15)=(14)*25%
Lợi nhuận sau thuế (16)=(14)-(15)

2008
25.425.818.234
0
25.425.818.234
22.028.648.142
3.397.170.092
581.287.676
473.507.454
0
2.808.612.001
696.338.313
200.649.350
112.633.175
88.016.175
784.354.488
196.088.622
588.265.866

2009
39.079.198.052
0
39.079.198.052
35.610.052.068
3.469.145.984
797.287.395
524.729.909

0
3.150.510.075
591.193.395
406.086.580
38.697.976
367.388.604
958.581.999
245.359.786
713.222.213

2010
36.630.225.111
0
36.630.225.111
33.248.795.208
3.381.429.903
777.411.592
713.599.481
0
2.676.696.945
768.545.069
64.265.909
54.228.239
10.037.670
778.582.739
194.645.685
583.937.054

2011
34.261.458.872

0
34.261.458.872
31.648.007.484
2.613.451.388
561.687.666
472.569.851
0
2.448.735.753
253.833.450
202.902.727
11.500.000
191.402.727
445.236.177
111.309.044
333.927.133

(Nguồn: Phòng Kế toán công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên)

2012
44.229.763.741
0
44.229.763.741
40.585.545.904
3.644.217.837
90.415.948
56.124.552
0
3.369.297.259
309.211.974
523.155.385

20.700.000
502.455.385
811.667.359
202.916.840
608.750.519

Để đánh giá chính xác hơn về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty,
cần đánh giá tỷ lệ phần trăm giá vốn trên doanh thu thuần:
Bảng 3.2: Tỷ lệ % giá vốn trên doanh thu thuần
37

TT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

TT

Chỉ tiêu

2008

2009

2010

2011

2012

1

Doanh thu thuần
(đồng)

25.425.818.234

39.079.198.052

36.630.225.111

34.261.458.872

44.229.763.741

2

Giá vốn hàng bán
(đồng)

22.028.648.142

35.610.052.068

33.248.795.208

31.648.007.484

40.585.545.904

3

Tỷ lệ % giá vốn trên
doanh thu thuần (%)
(3)=(2)*100/(1)

86,639

91,123

90,769

92,372

91,761

(Nguồn: Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên

- Tự tính toán)
Qua bảng 3.2 ta thấy, tỷ lệ phần trăm giá vốn trên doanh thu thuần của
công ty có xu hƣớng tăng. Cụ thể năm 2008, tỷ lệ này đạt 86,639%; và tăng
qua các năm. Năm 2012, tỷ lệ này đã đạt tới 91,716%. Tuy nhiên tỷ lệ này
tăng là không tốt, nó đồng nghĩa với việc công tác quản lý các khoản chi phí
trong giá vốn hàng bán chƣa thật hiệu quả, cụ thể đó là việc quản lý các yếu
tố đầu vào của công ty chƣa tốt, gây lãng phí và làm giảm hiệu quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty.


40
Qua bảng 3.3 ta thấy:
Năm 2009 và 2012, doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng khá cao.
Tốc độ tăng doanh thu cao nhất vào năm 2009, tăng 52,699% so với năm
2008; tốc độ tăng lợi nhuận cao nhất vào năm 2012, tăng 82,3% so với năm
2011. Vào các năm 2010 và 2011, doanh thu và lợi nhuận của công ty sụt
giảm đáng kể so với các năm liền kề trƣớc đó, tốc độ giảm lợi nhuận của công
39

ty đã xuống mức rất thấp vào năm 2011: giảm 42,815% so với năm 2010.
Trong khi đó, tốc độ tăng trƣởng doanh thu và lợi nhuận của các đối

3.2. Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty
3.2.1. Nhóm chỉ tiêu định lượng
3.2.1.1. Tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp
Bảng 3.3: Tốc độ tăng trƣởng của doanh nghiệp
STT
1

3

4

2008

2009

2010

2011

2012

Doanh thu (đồng)
CTCP quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên
Công ty cổ phần xây dựng giao thông 1
Công ty xây dựng 472

25.425.818.234
15.516.063.639
17.217.704.572

39.079.198.052
26.788.853.796
28.616.936.255

36.630.225.111
35.483.507.671
37.407.031.816

34.261.458.872
39.109.031.823
35.003.337.252

44.229.763.741
49.855.741.911
43.875.537.737

Lợi nhuận (đồng)
CTCP quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên
Công ty cổ phần xây dựng giao thông 1
Công ty xây dựng 472

588.265.866
209.637.737
311.640.044

713.222.213
428.319.170
523.689.933

583.937.054
700.770.153
677.067.276

333.927.133
758.236.911
651.062.073

608.750.519

972.509.449
811.697.448

Tốc độ tăng trƣởng tính theo doanh thu (%)
CTCP quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên
Công ty cổ phần xây dựng giao thông 1
Công ty xây dựng 472

-

53,699
72,652
66,206

-6,267
32,456
30,716

-6,467
10,217
-6,426

29,095
27,479
25,347

Tốc độ tăng trƣởng tính theo lợi nhuận (%)
CTCP quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên
Công ty cổ phần xây dựng giao thông 1
Công ty xây dựng 472

-

21,241
104,314
68,043

-18,127
63,609
29,288

-42,815
8,201
-3,841

82,300
28,259
24,673

Công ty xây dựng 472) hầu hết đều có xu hƣớng tăng qua các năm và có
những năm vƣợt qua công ty. Trong năm 2010 và 2011, nếu doanh thu và
lợi nhuận của công ty bị giảm sút thì chỉ tiêu này của các đối thủ cạnh
39

2

Chỉ tiêu

thủ cạnh tranh trên thị trƣờng (Công ty cổ phần xây dựng giao thông 1 và

(Nguồn: - Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng giao thông I
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty xây dựng 472
- Tự tính toán)

tranh đều tăng nhẹ. Đặc biệt, đó là sự vƣơn lên mạnh mẽ của Công ty cổ
phần xây dựng giao thông 1, tốc độ tăng của doanh thu và lợi nhuận cao
nhất là 72,652% và 104,314%.