Nâng cao sự gắn bó của người lao động tại công ty dầu thực vật Cái Lân

i

ii
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

--------------- * ----------------

--------------- * ----------------

TRẦN KHANG LINH

TRẦN KHANG LINH
NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DẦU

NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DẦU THỰC VẬT
CÁI LÂN

THỰC VẬT CÁI LÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HẢI QUANG

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013


i

ii

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hải Quang

TP. HCM, ngày 18 tháng 06 năm 2013

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

ngày…tháng…năm 2013.
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
TT
1
2
3
4
5

Họ và tên

Chức danh Hội đồng
Chủ tịch
Phản biện 1
Phản biện 2
Ủy viên
Ủy viên, Thư ký

Họ tên học viên: Trần Khang Linh

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 05/03/1972

Nơi sinh: Gia Lai

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MSHV: 1241820143

I-Tên đề tài: NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN
II- Nhiệm vụ và nội dung
1) Hệ thống cơ sở lý luận về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức, đặc

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn và Khoa quản lý chuyên ngành
sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

biệt là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động.
2) Phân tích thực trạng sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực
vật Cái Lân thông qua việc khảo sát, phân tích sự hài lòng của người lao động.

Khoa quản lý chuyên ngành

3) Đề xuất các chính sách/giải pháp để nâng cao sự gắn bó của người lao
động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân.
III-Ngày giao nhiệm vụ:18/06/2013
IV-Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 20/12/2013
V-Cán bộ hướng dẫn: TS.Nguyễn Hải Quang

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH


iii

iv

LỜI CAM ĐOAN
LỜI CÁM ƠN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các số liệu và
kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.

Em xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu cùng Quý Thầy, Cô Trường
Đại học Công Nghệ TP.HCM. Phòng Quản lý khoa học – Đào tạo sau đại học đã tạo
điều kiện và truyền đạt cho em những kiến thức, những kinh nghiệm thực tiễn quý báu,

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được
cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

TP Hồ Chí Minh, ngày

tháng

năm 2013

Học viên thực hiện Luận văn

qua đó sẽ giúp cho em nhiều hơn trong thực tiễn công việc. Đặc biệt, em xin bày tỏ
lòng biết ơn sâu sắc đến thầy TS. Nguyễn Hải Quang – Người đã trực tiếp hướng dẫn,
chỉ bảo rất tận tình và giúp đỡ em trong suốt quá trình nghiên cứu để em có thể hoàn
thành đề tài này.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã cố gắng hết sức để hoàn thiện luận văn, trao
đổi và tiếp thu những ý kiến đóng góp quý báu của Quý Thầy, Cô và bạn bè, đồng

nghiệp, tham khảo nhiều tài liệu, song không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong
tiếp tục nhận được những thông tin góp ý của Quý Thầy, Cô, bạn học, đồng nghiệp và
bạn đọc.

TRẦN KHANG LINH

Trân trọng!
Trần Khang Linh


v

vi

Thứ ba, từ thực trạng, luận văn nghiên cứu các định hướng có liên quan đến
TÓM TẮT

người lao động của Công ty dầu thực vật Cái Lân, đồng thời đo lường đánh giá của
người lao động về các yếu tố này để đề ra các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sự

1. GIỚI THIỆU

gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân.

Nghiên cứu về lòng trung thành hay gắn bó của người lao động trong tổ chức
cho đến nay không phải là vấn đề mới. Tuy nhiên các nghiên cứu trước đây thường là

3. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
1) Xác định 6 nhóm yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao

nghiên cứu về lý thuyết hoặc xem xét trong một hoặc một nhóm tổ chức cụ thể trong
những điều kiện cụ thể. Sau khi tham khảo các đề tài đã nghiên cứu trước đó, tác giả

động: 1) Sự phù hợp của công việc; 2) Điều kiện và môi trường làm việc; 3) Tiền

thấy rằng chưa có nghiên cứu định lượng về lòng trung thành hay gắn bó của người lao

lương và thu nhập; 4) Khen thưởng - động viên; 5) Thông tin và hướng dẫn; 6) Đào tạo

động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân. Vì vậy tác giả chọn đề tài “Nâng cao sự gắn bó

và phát triển người lao động.
2) Xác định sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân chịu

của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân” làm đề tài thạc sĩ.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó

tác động nhiều nhất là yếu tố “Điều kiện và môi trường làm việc”; tiếp đến là “Thu

của người lao động trong Công ty dầu thực vật Cái lân và đưa ra các giải pháp, kiến

nhập”, “Sự phù hợp của công việc”, “Thông tin và hướng dẫn”, “Khen thưởng - động

nghị nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân.

viên” và cuối cùng là “Đào tạo và phát triển người lao động”.
3) Đề ra 6 nhóm giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động cho Công ty

2. NỘI DUNG
Đề tài nghiên cứu “Nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu

dầu thực vật Cái Lân, bao gồm: 1) Nâng cao điều kiện và môi trường làm việc trong
Công ty; 2) Nâng cao và hoàn thiện chính sách về tiền lương và thu nhập phù hợp với

thực vật Cái Lân” được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế phát triển mạnh mẽ và

các đối tượng lao động; 3) Sắp xếp công việc phù hợp với mục tiêu và trình độ của

tình trạng chảy máu chất xám cũng như sự chuyển dịch lao động trở nên phổ biến.

nhân viên; 4) Tăng cường các hình thức khen thưởng, động viên phù hợp cho người

Luận văn bao gồm ba vấn đề cốt lõi sau đây:

lao động; 5) Tăng cường việc thông tin và hướng dẫn cho người lao động; 6) Đẩy

Thứ nhất, thông qua nghiên cứu các học thuyết, các khái niệm liên quan đến
lòng trung thành và việc tạo động lực làm việc cho các nhân viên, kết hợp với nghiên

mạnh việc xây dựng các chính sách liên quan đến đào tạo và phát triển cho người lao
động.

cứu định tính luận văn đưa ra mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người
lao động đang làm việc tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân.

4.KẾT LUẬN

Thứ hai, luận văn sơ lược về Công ty dầu thực vật Cái lân, đồng thời tiến hành

Việc nghiên cứu các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn có của người lao động

nghiên cứu bằng cách khảo sát trên 280 mẫu tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân. Từ đó

đang làm việc tại Công ty dầu thực vật Cái Lân là cần thiết. Bằng phương pháp nghiên

phân tích để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó và sự gắn bó của người lao

cứu khoa học, luận văn đã hệ thống cơ sở lý luận về sự gắn bó, phân tích sự gắn bó của

động đang làm việc tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân.

người lao động và đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động làm
việc tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân.


vii

viii

the employees working at the carried out by interviewing directly 280 samples at Cai
ABSTRACT

Lan Oils & Fats Industries Co.
Thirdly, from the current situation, dissertation research directions related to
Cai Lan Oils & Fats Industries Co.'s employees, and measurement of employee
evaluation about these factors to advise the solutions and recommendations to improve

1. INTRODUCTION

employee engagement Cai Lan Oils & Fats Industries Co.

Nowadays, researches on loyalty or attachment of employees in the
organization are not a new one. However, previous researches are usually theoretical
study or consider for a specific or a group of organizations in specific conditions. After
viewing to the earlier topics that relate to loyalty or attachment of employees, there is
no quantitative study on loyalty or attachment of employees at Cai lan Oils & Fats
Industries Co. Therefore, “Enhancing the attachment of the employees working at Cai
Lan Oils & Fats Industries Co.” has been chosen as the topic for this thesis.
The research objective of this project is to find out the factors that influence
employee engagement in Cai Lan Oils & Fats Industries Co.and make the solution,
recommendations to improve employee engagement Cai Lan Oils & Fats Industries
Co.

3. FINDINGS AND DISCUSSION
1) Identify 6 key groups factors affecting the cohesion of employees: 1) The
relevance of works; 2) Condition and working enviroment; 3) Wages and income; 4)
Reward - encouragement; 5) Information and guidance; 6) Training and employee
development.
2) Determine the commitment of the employees at Cai Lan Oils & Fats
Industries Co. most influenced factor "conditions and working environment", followed
by "income", "The suitability of work","Information and guidance", "Commendation encouragement" and finally "Training and employee development".
3) Propose 6 groups solutions to improve adherenced for Cai lan Oils & Fats
Industries Co., including: 1) Improving the conditions and working environment in the

2. CONTENT
The research topic “Enhancing the attachment of the employees working at Cai
lan Oils & Fats Industries Co.”carried out in the rapid development of the economy
and brain drain situation as well as labor mobility became popular. The thesis includes
the three major issues as follows:
Firstly, through the study of theories, concepts related to loyalty and motivate

company; 2) Advanced and Full improve policieson wages and income in accordance
with the objects of labor; 3) Arrange the work in accordance with the objectives and
qualifications of staff; 4) Strengthening the form of reward and encourage appropriate
for employees; 5) Strengthening information for eployee and on the job trainning; 6)
Promote the development of policies related to training and development for
employees.

employees to work in combination with qualitative research dissertation given model
factors affecting adherence to employees working at Cai lan Oils & Fats Industries Co.
Secondly, the dissertation reviews Cai Lan Oils & Fats Industries Co. and
carried out by interviewing directly 280 samples at Cai Lan Oils & Fats Industries Co.
Since then analyzed to determine the factors that affect adherence and commitment of

4. CONCLUSION
It is necessary to investigate the solutions for enhancing the attachment of the
employees working at Cai Lan Oils & Fats Industries Co. With a scientific research
methodology, the thesis has systemized the rationale for the attachment, analyzed the


ix

x

attachment of the employees and suggested some solutions for enhancing the

1.5. Tóm tắt chương 1................................................................................................ 30

attachment of the employees working at Cai Lan Oils & Fats Industries Co.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI

MỤC LỤC
Trang
LỜI CÁM ƠN
TÓM TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

iv
v
xiii

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN
32
2.1. Giới thiệu về Công ty Dầu thực vật Cái Lân ....................................................... 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................. 32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và quản lý ......................................................................... 32
2.1.3. Các nguồn lực chủ yếu .............................................................................. 38

xv

2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh ..................................................................... 40

1

2.2. Khảo sát sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân.................. 42

TRONG TỔ CHỨC
6
1.1. Người lao động và sự gắn bó của người lao động.................................................. 6
1.1.1. Người lao động .......................................................................................... 6
1.1.2. Sự gắn bó của người lao động .................................................................... 7
1.1.3. Sự cần thiết nâng cao sự gắn bó của người lao động trong tổ chức ................. 8
1.2. Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó người lao động trong tổ chức ................... 10
1.2.1. Các lý thuyết về cấp bậc nhu cầu.............................................................. 10
1.2.2. Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy ............................................................ 19
1.2.3. Một số lý thuyết động viên khác .............................................................. 21
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức .............. 24
1.3.1. Sự phù hợp của công việc ........................................................................ 24
1.3.2. Điều kiện và môi trường làm việc ............................................................ 25
1.3.3. Thu nhập .................................................................................................. 25
1.3.4. Khen thưởng - động viên.......................................................................... 26

2.2.1. Thành phần của thang đo .......................................................................... 42
2.2.2. Diễn đạt và mã hóa thang đo ..................................................................... 44
2.2.3. Mẫu điều tra .............................................................................................. 46
2.3. Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng và sự gắn bó của người lao động tại
Công ty Dầu thực vật Cái Lân ............................................................................. 51
2.3.1. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại
Công ty Dầu thực vật Cái Lân .................................................................. 51
2.3.2. Mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng với sự gắn bó của người lao
động ......................................................................................................... 58
2.3.3. Đo lường và phân tích sự khác biệt về sự gắn bó giữa các nhóm người
lao động ................................................................................................... 60
2.4. Tóm tắt chương 2................................................................................................ 69
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN
BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DẦU THỰC VẬT CÁI

1.3.5. Thông tin và hướng dẫn ........................................................................... 26

LÂN
3.1. Định hướng phát triển của Công ty dầu thực vật Cái Lân

1.3.6. Đào tạo và phát triển ................................................................................ 26

3.2. Giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật

1.4. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và quy

70
70

Cái Lân ............................................................................................................... 71

trình nghiên cứu .................................................................................................. 27

3.2.1. Nâng cao điều kiện và môi trường làm việc trong Công ty ........................ 72

1.4.1. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động ............ 27

3.2.2. Nâng cao và hoàn thiện chính sách về tiền lương và thu nhập phù hợp

1.4.2. Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 29

với các đối tượng lao động ....................................................................... 74

xi

xii

3.2.3. Sắp xếp công việc phù hợp với mục tiêu và trình độ của nhân viên ............... 77
3.2.4. Tăng cường việc thông tin và hướng dẫn cho người lao động trong

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

công việc .................................................................................................. 79
3.2.5. Tăng cường các hình thức khen thưởng, động viên phù hợp cho người
lao động ................................................................................................... 81
3.2.6. Đẩy mạnh việc xây dựng các chính sách liên quan đến đào tạovà phát
triển cho người lao động .......................................................................... 83
3.3. Kiến nghị ............................................................................................................ 85

CALOFIC:

Công ty dầu thực vật Cái lân

CNTT:

Công nghệ thông tin

EFA:

Phân tích nhân tố khám phá

GĐ:

Giám đốc

3.4. Tóm tắt chương 3................................................................................................ 86

HĐLĐ:

Hợp đồng lao động

KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO

87
89

TGĐ:

Tổng giám đốc

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn

PHỤ LỤC 1: BẢN CÂU HỎI KHẢO SÁT
ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ

91
91

TP:

Thành phố

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

94

VOCARIMEX:

Tổng công ty Công Nghiệp Dầu thực vật Việt Nam


xiii

xiv

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.25: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ ..................... 66
Bảng 2.26: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các mức thu nhập ............. 67
Bảng 2.27: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các mức thu nhập............ 68

Bảng 1.1: Biểu hiện tương ứng với cấp độ nhu cầu của người lao động ..................... 14

Bảng 3.1: Đo lường các yếu tố về điều kiện và môi trường làm việc.......................... 72

Bảng 1.2: Bảng thuyết hai nhân tố ............................................................................. 18

Bảng 3.2: Thu nhập của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân ................. 75

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty .......................................................... 39

Bảng 3.3: Đo lường các yếu tố về thu nhập ............................................................... 75

Bảng 2.2: Trình độ đào tạo người lao động tại Công ty .............................................. 39

Bảng 3.4: Đo lường các yếu tố về sự phù hợp của công việc ..................................... 78

Bảng 2.3: Vốn và nguồn vốn 2010-2012.................................................................... 40

Bảng 3.5: Đo lường các yếu tố về thông tin và hướng dẫn ......................................... 80

Bảng 2.4: Kết quả một số chỉ tiêu hoạt động SXKD .................................................. 41

Bảng 3.6: Đo lường các yếu tố về khen thưởng - động viên ....................................... 82

Bảng 2.5: Diễn đạt và mã hóa các thang đo thành phần ............................................. 45

Bảng 3.7: Đo lường các yếu tố về đào tạo và phát triển ............................................. 84

Bảng 2.6: Diễn đạt và mã hoá thang đo sự gắn bó...................................................... 46
Bảng 2.7: Cơ cấu mẫu theo giới tính .......................................................................... 47
Bảng 2.8: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi và giới tính ......................................................... 47
Bảng 2.9: Cơ cấu mẫu theo chức vụ và giới tính ........................................................ 48
Bảng 2.10: Cơ cấu mẫu theo trình độ và giới tính ...................................................... 48
Bảng 2.11: Cơ cấu mẫu theo thu nhập và giới tính ..................................................... 49
Bảng 2.12: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha .............................................. 50
Bảng 2.13: Kết quả phân tích nhân tố khám phá các yếu tố độc lập ........................... 54
Bảng 2.14: Kết quả phân tích nhân tố các yếu tố phụ thuộc ....................................... 55
Bảng 2.15: Ma trận hệ số tương quan các yếu tố và sự gắn bó ................................... 56
Bảng 2.16: Kết quả phân tích hồi quy đa biến ............................................................ 59

Bảng 2.17: Đo lường các yếu tố sự gắn bó của người lao động .................................. 60
Bảng 2.18: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa nam và nữ ........................ 61
Bảng 2.19: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa nam và nữ ....................... 61
Bảng 2.20: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các độ tuổi........................ 62
Bảng 2.21: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các độ tuổi ...................... 63
Bảng 2.22: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ ...................... 64
Bảng 2.23: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ ..................... 65
Bảng 2.24: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ ...................... 66


xv

1
MỞ ĐẦU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

1. Sự cần thiết của đề tài
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – kỹ thuật và toàn cầu hóa

Hình 1.1: Mô hình tác động sự gắn bó của người lao động .......................................... 7
Hình 1.2: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow ............................................................. 11
Hình 1.3: Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler ........................................ 20
Hình 1.4: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động .............. 28
Hình 1.5: Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 30
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Dầu thực vật Cái Lân ............................ 34

kinh tế, yếu tố con người và vấn đề quản lý con người đang ngày càng được quan
tâm chú trọng như là yếu tố chính quyết định sự phát triển. Con người là yếu tố cấu
thành nên tổ chức do đó tất cả các hoạt động của tổ chức đều chịu sự tác động của

nhân tố này. Để doanh nghiệp có thể tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh thì
yếu tố con người là không thể thiếu. Chính họ sẽ tạo ra một guồng máy sản xuất
trong doanh nghiệp nhằm làm ra của cải vật chất phục vụ xã hội.
Trong môi trường kinh doanh hiện nay tính hiệu quả của tài sản con người

Hình 2.2: Kết quả kiểm định mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó ............... 58

quyết định năng lực cạnh tranh của các công ty. Tính hiệu quả thể hiện khả năng
của nhân viên trong việc sáng tạo, ứng dụng kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm tích
lũy, khả năng phối hợp công việc hiệu quả và xây dựng mối quan hệ thiện chí với
đồng nghiệp. Dĩ nhiên là tài sản vật chất và tài chính cũng rất quan trọng nhưng
trong nhiều trường hợp tư duy sáng tạo và trí thông minh của nguồn nhân lực lại
chính là những yếu tố tạo nên sự khác biệt và đem lại lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Tầm quan trọng của con người trong cuộc cạnh tranh đã giải thích lý do các doanh
nghiệp cần phải đảm bảo đủ nhân lực về số lượng và chất lượng trong mọi thời kỳ,
mọi giai đoạn hoạt động cũng như đảm bảo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của
tổ chức. Các doanh nghiệp ngày nay luôn tìm cách lôi kéo nhân viên giỏi từ những
công ty khác về làm việc cho mình, qua đó buộc các doanh nghiệp phải chú trọng
việc thu hút, nâng cao sự gắn bó và giữ chân nhân viên giỏi của doanh nghiệp
mình.Vì vậy nâng cao sự gắn bó, giữ chân người lao động luôn là một nhiệm vụ
quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào trong một nền kinh tế thị trường cạnh
tranh.
Để thu hút nâng cao sự gắn bó và giữ chân người lao động giỏi, việc sử dụng
nhân lực phải có tính nghệ thuật cao với những chính sách quản trị nhân lực linh
hoạt, có tính cạnh tranh thích ứng với từng giai đoạn phát triển của thị trường lao


2
động địa phương. Điều này có nghĩa, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các hoạt
động về khuyến khích, động viên trọng tâm là thù lao và phúc lợi lao động và các

3
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề ra các giải pháp và những kiến nghị

hoạt động về tạo dựng và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh

nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động trong Công ty Dầu thực vật Cái Lân.

nghiệp…Bởi vì, đôi khi doanh nghiệp trả lương cao cho nhân viên song do họ thấy

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là:

bị ức chế khi làm việc, hoặc ít thấy cơ hội phát triển, người lao động có thể vẫn bỏ
đi làm việc cho một tổ chức khác.
Công ty dầu thực vật Cái Lân (CALOFIC), được thành lập năm 1996 với
tổng vốn đầu tư ban đầu là 22 triệu USD, là liên doanh giữa Tổng công ty Công
Nghiệp Dầu thực vật Việt Nam (VOCARIMEX), trực thuộc Bộ Công Thương và
Tập đoàn Wilmar, Singapore. Vấn đề chảy máu chất xám hoặc thuyên chuyển của
người lao động, nhất là đối với những vị trí có tầm quan trọng trong Công ty thường
xuyên xảy ra. Vì vậy làm thế nào để giữ chân những người lao động giỏi trong
Công ty là vấn đề hết sức khó khăn và đòi hỏi Công ty cần phải đưa một chính sách
phù hợp với nguyện vọng và yêu cầu của những người lao động ở những vị trí đó.
Do đó tác giả đã chọn đề tài ''Nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty
Dầu thực vật Cái Lân'' làm đề tài thạc sĩ của mình.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Nghiên cứu về lòng trung thành hay sự gắn bó của người lao động trong tổ
chức cho đến nay không phải là vấn đề mới. Tuy nhiên các nghiên cứu trước đây
thường là nghiên cứu về lý thuyết hoặc xem xét trong một hoặc một nhóm tổ chức
cụ thể trong những điều kiện cụ thể.

Đối với Công ty Dầu thực vật Cái Lân, sau khi tham khảo các đề tài đã
nghiên cứu trước đó, tác giả thấy rằng chưa có nghiên cứu nào về lòng trung thành

-

Cơ sở lý luận về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức là gì? Có

những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức?
-

Mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng với sự gắn bó của người lao động

tại Công ty dầu thực vật Cái Lân như thế nào?
-

Sự hài lòng của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân về các

yếu tố ảnh hưởng với sự gắn bó của người lao động như thế nào?
-

Có sự đánh giá khác biệt nào về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của

người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân hay không? Nếu có thì sự khác biệt
đó như thế nào?
-

Làm thế nào để tăng sự hài lòng với sự gắn bó của người lao động tại

Công ty Dầu thực vật Cái Lân?
Để trả lời các câu hỏi nghiên cứu trên, luận văn có nhiệm vụ thực hiện các

nhiệm vụ nghiên cứu sau:
Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về sự gắn bó của người lao động trong tổ
chức, đặc biệt là tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động
trong tổ chức và xây dựng các mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài.
Thứ hai, phân tích thực trạng sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu
thực vật Cái Lân thông qua việc điều tra và phân tích ý kiến của người lao động về
các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động cũng như phân tích các yếu
tố này làm cơ sở đề xuất các giải pháp.

hay gắn bó của người lao động tại Công ty. Vì vậy điểm mới của luận văn chính là

Thứ ba, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và

nghiên cứu để đề ra các giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động trong một

đề ra các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động tại

doanh nghiệp cụ thể là Công ty Dầu thực vật Cái Lân.

Công ty dầu thực vật Cái Lân trong thời gian tới.


4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của
người lao động.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Công ty Dầu thực vật Cái Lân.

5
6. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 36 bảng
biểu, 07 hình vẽ đồ thị và được tổ chức thành 3 chương sau đây:
Chương 1: Lý thuyết về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức .
Chương 2: Phân tích thực trạng gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu

5. Phương pháp nghiên cứu

thực vật Cái Lân

Để thực hiện mục tiêu và các nhiệm vụ nghiên cứu, luận văn sử dụng
phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm tìm ra yếu tố ảnh
hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức thông qua kỹ thuật phân tích
dữ liệu thứ cấp và thảo luận với các chuyên gia, người lao động. Từ đó xây dựng
nên thang đo lường và bản câu hỏi khảo sát. Dữ liệu được thực hiện trong phương
pháp này gồm cả dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các
nghiên cứu trước đây và báo cáo chuyên ngành để hình thành nên khung lý thuyết
cho đề tài nghiên cứu. Dựa trên khung lý thuyết này, các dữ liệu sơ cấp được thu
thập từ việc thảo luận nhóm và lấy ý kiến chuyên gia để xây dựng nên thang đo sơ
bộ cho vấn đề nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm phân tích để xác
định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực
vật Cái Lân và đánh giá mức độ gắn bó cũng như phân tích mối quan hệ giữa
chúng. Dữ liệu được thực hiện trong phương pháp là dữ liệu sơ cấp được thu thập
thông qua bảng câu hỏi điều tra. Các ý kiến được đo lường bằng thang điểm Likert
từ 1 điểm (thể hiện ý kiến cho rằng họ hoàn toàn không đồng ý) cho đến 5 điểm (thể
hiện sự hoàn toàn đồng ý). Phương pháp chọn mẫu được sử dụng là phương pháp
thuận tiện. Thang đo sẽ được kiểm định từ dữ liệu thu thập được qua hệ số corobach
alpha. Dữ liệu sẽ được phân tích và xử lý số liệu qua mềm SPSS 16.0 qua các
phương pháp phân tích số liệu như thống kê, mô tả các biến, kiểm định sự khác biệt

các trung bình, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy…

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao
động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân.


6

7

Là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

-

TRONG TỔ CHỨC

đồng lao động.
-

1.1. Người lao động và sự gắn bó của người lao động

Được trả lương trên cơ sở thoả thuận với người sử dụng lao động nhưng

không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định và theo năng suất, chất
lượng, hiệu quả công việc; được bảo hộ lao động, làm việc trong những điều kiện

1.1.1. Người lao động
Người lao động là những người trong độ tuổi lao động theo pháp luật quy

định. Họ là tất cả các cán bộ, công nhân viên trong một tổ chức có cam kết lao động
với chủ sử dụng lao động (thường là nhận yêu cầu công việc, nhận lương và chịu sự

bảo đảm về an toàn lao động, vệ sinh lao động; nghỉ theo chế độ, nghỉ hàng năm có
lương và được bảo hiểm xã hội theo quy định của pháp luật; có quyền đình công
theo quy định của pháp luật.
-

Có quyền thành lập, gia nhập, hoạt động công đoàn theo Luật công đoàn

quản lý của chủ lao động trong thời gian làm việc cam kết). Kết quả lao động của

để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của mình; được hưởng phúc lợi tập thể, tham

những người lao động là sản phẩm dành cho người khác sử dụng được và được trao

gia quản lý doanh nghiệp theo nội quy của doanh nghiệp và quy định của pháp luật

đổi trên thị trường hàng hóa, sản phẩm tay chân thì giá trị trao đổi thấp, sản phẩm
hàng hóa thì giá trị trao đổi cao.
Theo nghĩa rộng hơn thì người lao động là những người làm công ăn lương.

-

Có nghĩa vụ thực hiện hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể,

chấp hành kỷ luật lao động, nội quy lao động và tuân theo sự điều hành hợp pháp
của người sử dụng lao động.

Công việc của người lao động là do thỏa thuận, xác lập giữa người lao động và chủ

thuê lao động hay còn gọi là Hợp đồng lao động (HĐLĐ). HĐLĐ là sự thoả thuận

1.1.2. Sự gắn bó của người lao động

giữa người lao động và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện

Sự gắn bó của người lao động trong tổ chức thể hiện mức độ trung thành của

lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động. HĐLĐ bao gồm

người lao động, đồng thời cũng cho thấy hiệu quả trong việc quản lý nhân sự của tổ

các loại như: HĐLĐ không xác định thời hạn; HĐLĐ xác định thời hạn từ một năm

chức. Theo đó, sự gắn bó là mức độ cao nhất trong giai đoạn phát triển sự trung

đến ba năm; HĐLĐ theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định mà thời hạn

thành của người lao động đối với tổ chức của mình. Để người lao động gắn bó với

dưới một năm). Thông qua kết quả lao động như sản phẩm vật chất, sản phẩm tinh

tổ chức mình, các nhà quản trị phải biết các hình thức động viên phù hợp. Động

thần mà người lao động được hưởng lương từ người chủ thuê lao động.

viên người lao động sẽ làm cho họ hài lòng, từ đó cam kết làm việc lâu dài và gắn

Từ góc độ kinh tế học, người lao động là những người trực tiếp cung cấp sức

bó với tổ chức của mình (xem Hình 1.1).

lao động – một yếu tố sản xuất mang tính người và cũng là một dạng dịch vụ/hàng
hóa cơ bản của nền kinh tế. Những người đang lao động là những người có cam kết
lao động, sản phẩm lao động đối với tổ chức, người khác.
Theo Bộ luật Lao động nước ta, người lao động là người đến tuổi lao động,
có khả năng lao động, đang có giao kết và thực hiện hợp đồng lao động với chủ sử
dụng lao động. Người lao động phải đủ điều kiện và có các quyền lợi nghĩa vụ sau:

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu
Hình 1.1: Mô hình tác động sự gắn bó của người lao động


8

Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và trách nhiệm hơn của

9

viên là một tế bào. Muốn cho cơ thể khỏe mạnh thì mỗi tế bào cần khỏe mạnh và

nhân viên trong quá trình thực hiện để hoàn thành có hiệu quả. Muốn động viên

quan trọng hơn cả là sự gắn kết chặt chẽ và hợp lý giữa những tế bào ấy. Trong lúc

nhân viên, cần biết động cơ và nhu cầu họ, cũng như những yếu tố cấu thành nên sự

cuộc chiến nhân tài đang diễn ra tại thị trường lao động Việt Nam thì các tổ chức,

động viên để có biện pháp và hình thức động viên của họ. Nhân viên được động

doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc làm thế nào để tăng mức độ gắn bó của

viên phù hợp sẽ làm họ hài lòng hoặc thỏa mãn hay không bị bất mãn.

người lao động đối với doanh nghiệp.

Mức độ hài lòng của người lao động cho thấy họ có thỏa mãn với các đáp

Vì sự gắn bó của người lao động với tổ chức thể hiện mức độ cao nhất của

ứng của tổ chức hay không (lương, thưởng, công việc phù hợp, cơ hội thăng

lòng trung thành nên nó có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với những nhà quản trị

tiến…). Tuy nhiên, sự hài lòng của con người là không có giới hạn. Chằng hạn như,

trong tổ chức. Việc có những chính sách quản lý nhân sự hiệu quả và có các chính

khi người lao động được tổ chức tăng 10% lương – họ rất hài lòng. Thế nhưng, sau

sách hấp dẫn về thu hút, giữ chân và tăng cường sự gắn bó của nhân viên đang trở

một thời gian, do kinh doanh khó khăn, doanh nghiệp không có đủ điều kiện để tăng

nên ngày càng cấp thiết. Một doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh dâu dài và

lương cho người lao động như trước nữa mà chỉ tăng 5% thì khi đó sẽ xuất hiện sự

phát triển vững mạnh cần có một đội ngũ nhân lực làm việc có trình độ chuyên

không hài lòng của những nhân viên này dù rằng lương của họ vẫn được tăng.
Sự cam kết là một cấp bậc cao hơn so với sự hài lòng trong việc đo lường
mức độ trung thành của người lao động. Sự cam kết thể hiện qua việc người lao

môn, có đam mê và nhất là phải có sự trung thành, gắn bó lâu dài với công ty. Do
đó, nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức là việc làm cần thiết và đóng
vai trò quyết định đối với sự phát triển của tổ chức.

động hứa sẽ nỗ lực hết mình vì công việc và tổ chức. Tuy nhiên, sự cam kết này của

Giá trị của sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức là cực kỳ to lớn,

người lao động lại chịu tác động bởi khá nhiều yếu tố như tổ chức, doanh nghiệp

giúp tổ chức giảm thiểu rất nhiều chi phí và giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả

khác trả lương cao hơn, chế độ khen thưởng và phúc lợi khá hơn, điều kiện làm việc

kinh doanh. Xét về mặt chi phí quản lý nguồn nhân lực, các chi phí tuyển dụng

ở nơi khác tốt hơn… hoặc vì lý do hoàn cảnh mà người lao động không thực hiện

nhân viên mới, chi phí đào tạo mới do việc phải thay đổi người lao động…chỉ là

được cam kết của mình…).
Do đó, sự gắn bó là cấp độ cao nhất trong việc thể hiện lòng trung thành của
người lao động đối với tổ chức. Sự gắn bó của người lao động thể hiện qua 3 S:

những ví dụ nhìn thấy được, việc mất đi những người lao động có kinh nghiệm và

trình độ chuyên môn còn đem lại rất nhiều những tổn thất cho tổ chức. Do đó, việc
giữ lại những nhân viên có kinh nghiệm, trình độ và đáng tin cậy là tài sản vô giá

-

Say: người lao động luôn nói tốt về tổ chức của mình

của doanh nghiệp. Xét về mặt hiệu quả lao động, một tổ chức có những thành viên

-

Stay: người lao động ở lại với tổ chức dù cho có bất cứ khó khăn nào.

gắn bó lâu dài sẽ có lợi thế hơn những doanh nghiệp có nhiều nhân viên ra đi. Theo

-

Support: người lao động nỗ lực hết mình trong công việc cũng như trong

đó, những nhân viên có sự gắn bó lâu dài với tổ chức thường có khuynh hướng làm

nhiều vấn đề khác của tổ chức.
1.1.3. Sự cần thiết nâng cao sự gắn bó của người lao động trong tổ chức

việc tốt hơn và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ. Những
yếu tố này đều rất quan trọng đối với việc ổn định và nâng cao hiệu quả hoạt động
của tổ chức.

Sức mạnh của một tổ chức phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng, lòng nhiệt tình

Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ

và sự gắn bó của từng cá nhân. Nếu xem tổ chức như là một cơ thể thì mỗi thành

lại những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ


10

11

động hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng

cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được thỏa mãn.

cường lòng trung thành của nhân viên.
Như vậy, mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai trong

Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá
nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.

số những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanh
nghiệp, hiện nay vẫn không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các Công ty và tổ
chức đang phải đối mặt với những thách thức gay gắt về việc xây dựng và phát triển
một đội ngũ nhân lực nhiệt huyết và tận tụy với sự tồn tại của doanh nghiệp.
1.2. Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó người lao động trong tổ chức
Như đã phân tích ở mục 1.1.2, để người lao động gắn bó với tổ chức mình,
các nhà quản trị phải biết các hình thức động viên phù hợp. Vì vậy để hình thành
nên các yếu tổ ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức cần thiết
phải nghiên cứu các lý thuyết về người lao động.

1.2.1. Các lý thuyết về cấp bậc nhu cầu

1.2.1.1. Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển là lý
thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Ngày nay, tầm

Nguồn:[2, tr. 473]

ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác
nhau. Trong lý thuyết này, Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu được
xếp theo bậc thang từ thấp đến cao là: 1) Nhu cầu cơ bản (physiological needs), 2)
Nhu cầu về an toàn (safety and security); 3) Nhu cầu về xã hội (love and
belonging); 4) Nhu cầu được quý trọng (self-esteem); 5) Nhu cầu được thể hiện
mình (self-actualization) (xem Hình 1.2).
Như vậy, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu
cầu ở mức độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực
thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết
quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng. Và những nhu

Hình 1.2: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu cơ bản (physiological needs)
Nhu cầu cơ bản nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu.
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các
nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm
cho con người thoải mái,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con
người. Con người cần có những nhu cầu này để tồn tại


12

13

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ

Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều Công ty đã tổ chức cho nhân

khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế

viên của mình các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi các trò chơi tập thể, áp dụng

ngự, hối thúc, giục giã con người hành động khi nhu cầu cơ bản chưa đạt được.

phương pháp làm việc theo nhóm,... Kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt

Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh, đói,

động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được

khát hoặc bệnh tật, lúc ấy, các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu.

nâng cao.

Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety and security)

Nhu cầu được quý trọng (self-esteem)

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu

không còn điều khiển suy nghĩ và hành động nữa, con người sẽ có nhu cầu về an

cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và

toàn, an ninh. Nhu cầu an toàn và an ninh thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.

nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng,

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các
nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn

sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể
khiến người lao động làm việc tích cực hơn.

cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự

khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng

ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có

say hơn, hiệu quả hơn. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, con người

pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn

luôn muốn được những người khác trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời con

giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn

người cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.

về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ khi về hưu, kế hoạch để dành

Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualization)

tiết kiệm, …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn.

Khi nghe về nhu cầu này: “thể hiện mình” chúng ta khoan vội gán cho nó ý

Nhu cầu về xã hội (love and belonging)

nghĩa tiêu cực. Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một

nhất. Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person's need to

tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua

be and do that which the person was “born to do” (nhu cầu của một cá nhân mong

quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia

muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một

một cộng đồng nào đó, làm việc, đi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc

cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của

nhóm…

mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.

Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn

Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow vào công tác quản trị cho chúng ta

mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các

thấy: Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu

bệnh trầm trọng về tinh thần. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những

cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.

người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn

Bảng 1.1 dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao

những người sống với gia đình.

động.


14

15

cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí
Bảng 1.1: Biểu hiện tương ứng với cấp độ nhu cầu của người lao động
Nhu cầu
Tồn tại
An toàn
Xã hội

Sự thể hiện
Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi
Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể
Là thành viên tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác
Được ghi nhận thành tích bằng các phẩn thưởng, địa vị, cơ hội
Được công nhận
thăng tiến
Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp
Nguồn: Tổng hợp từ [6, tr. 199]
Theo cách xem xét trên, người quản lý có thể điều khiển được hành vi của
nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu
hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao,
phấn chấn và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.
Trong một doanh nghiệp, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua
việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí
hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua,
thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an

công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Cuối cùng, đối với nhu
cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh
cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được

khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và
được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Như vậy, để có thể nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức, nhà
quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện
pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý
và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu
nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề
cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác, công
việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã được trả
cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp
hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân
viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say, có hiệu quả hơn và ngày
càng gắn bó hơn với tổ chức.

toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc
được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Còn để bảo đảm đáp
ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm,
được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người
cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp
ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động
vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Trong khi đó, để thỏa
mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm
chất. Bên cạnh được trả lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị
trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản

1.2.1.2. Thuyết ERG
Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra dựa trên cơ sở tháp nhu cầu
của Abraham Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Thuyết ERG
còn được biết đến dưới tên “Thuyết Tồn tại/Quan hệ/Phát triển”. Thuyết ERG nhận
ra ba kiểu nhu cầu chính của con người:

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): ước muốn khỏe mạnh về thể xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ nhu cầu căn bản để sinh tồn như nhu cầu sinh lý, ăn,
mặc, đi lại, học hành… và nhu cầu an toàn.

lý, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): ước muốn thỏa mãn trong mối quan

biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động

hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối


16

quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra phân nửa quỹ thời
gian để giao tiếp với các mối quan hệ mà họ hướng tới.
Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá

17

Nhu cầu liên minh: Cũng giống như nhu cầu xã hội trong tháp nhu cầu của
Maslow, những người có nhu cầu liên minh thường mong muốn có mối quan hệ gần
gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người

nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa

cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác hay cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối

là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển.

quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.Những người lao động có nhu cầu liên

Thuyết ERG cho rằng tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh
hưởng đến sự động viên – khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì

minh mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các
quan hệ xã hội.

một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (tức là cá nhân sẽ tập trung vào

Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và

các nhu cầu này). Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ

môi trường làm việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng con người có nhu cầu

chuyên môn rất nổi tiếng là “sự lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy

quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Họ

aggresstion dimension). Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm

luôn mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu

kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện

có lợi cho họ. Một số người còn cho rằng, nhà quản trị thành công là người có nhu cầu

này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa

quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.

cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm
cách để được thỏa mãn.

1.2.1.4. Thuyết 2 nhân tố của Ferderick Herzberg
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân

1.2.1.3. Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc. Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi

tố. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân
viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được
lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát

việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ

hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông

muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là kết quả của những hành động

thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và

của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những

ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa

người có nhu cầu thành tựu cao thường được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính

mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là

chung của những người có nhu cầu thành tựu cao là:

không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố

-

Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

-

Xu hướng đặt ra các mục tiêu cho chính họ

động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được

-

Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài (xem Bảng 1.2).

-

Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

18

19

Bảng 1.2: Bảng thuyết hai nhân tố

nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong
công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự

Các nhân tố duy trì
Chế độ, chính sách của tổ chức
Sự giám sát trong công việc không thích
hợp
Các điều kiện làm việc không đáp ứng
mong đợi của nhân viên.
Lương bổng và các khoản thù lao không
phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố
không công bằng.
Quan hệ với đồng nghiệp " có vấn đề ".
Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới)
không đạt được sự hài lòng

Các nhân tố động viên
Đạt kết quả mong muốn.
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và
đồng nghiệp.

thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ
được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao

kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.

Trách nhiệm.
Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề
nghiệp.

1.2.2. Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy

Sự tăng trưởng như mong muốn.

1.2.2.1. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F. Skinner

Công việc có ý nghĩa
Nguồn: [6, tr. 203]

Như vậy, thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với
nhà quản trị trên các phương diện sau: 1) Những nhân tố làm thỏa mãn người lao
động là khác với nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa
mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra bất
mãn. 2) Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả
hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình
trạng thoả mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất
mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên
có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá

nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm
cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là

Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các
hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá
tích cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá tích cực
những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như những đánh giá không đủ,
không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực. Theo Skinner, có ba loại hành
vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
-

Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực):

nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước
đây. Phần thưởng ở đây có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay khen
ngợi.
-

Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): nhà quản trị quở trách nhân viên

về lỗi lầm anh ta mắc phải. Những phê bình này được thực hiện riêng tư, mang tính
xây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời tán dương. Nhân viên sẽ biết những gì
không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm.
-

Làm ngơ: nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên, Sự lựa

chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời
hoặc không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt. Nói cách khác, các nhà

quản lý không quá tập trung vào thiếu sót của nhân viên mà thay vào đó, họ giúp đỡ
nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao.


20

21

1.2.2.2. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

1.2.3. Một số lý thuyết động viên khác

L.W.Porter và E.F.Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo
hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng.

1.2.3.1. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức:

đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần
thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc
đẩy, khả năng làm việc của con người và sự nhận thức về sự cần thiết của nhiệm vụ.

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tôi là gì?)

Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, vật chất)

• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực

và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng này

làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như

cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức sẽ dẫn đến sự thỏa mãn. Như vậy sự

thế nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được

thỏa mã là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng (xem Hình 1.3).

đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ
Giá trị các
phần thưởng

lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh

Phần thưởng
hợp lý theo nhận
thức
Khả năng
thực hiện
nhiệm vụ
Phân tích dữ
liệuĐộng cơ

Phần thưởng
nội tại

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực
Sự thỏa
mãn

tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi
cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các

Kết quả
thực hiện

nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề

thúc đẩy
Nhận thức về
nhiệm vụ cần thiết

cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng

bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp
và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

Phần thưởng
bên ngoài

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

• Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

Khả năng
được nhận
tưởng
Nguồn: [2, tr. 4709]
Hình 1.3: Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

-

Chọn nhân viên phù hợp với công việc.

-

Đào tạo nhân viên tốt.

-

"Phân vai" rõ trong công việc.

-

Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.


22

-

23

Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.

• Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
-

Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.

-

Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.

-

Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

• Tăng mức độ thỏa mãn

-

Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được

-

Ip là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của mình đối với tổ

-

Iq là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của đối tượng so sánh

chức
đối với tổ chức
Công thức này cho thấy, nếu tỉ số về sự báo đáp và sự cống hiến của mình

-

Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)

về cơ bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh

-

Cá biệt hóa phần thưởng.

thì sự phân phối của tổ chức là công bằng. Nếu không là không công bằng. Có 2

-

Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

tình trạng không công bằng đó là: 1) Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình,
nghĩa là họ cảm thấy mình làm việc vất vả nhưng không bằng người làm việc qua

1.2.3.2. Thuyết Công Bằng của J.Stacey Adams

loa, lần sau không cần bỏ sức nữa (Op/Oq < Ip/Iq). 2) Tình trạng không công bằng

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John

thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho mình (Op/Oq > Ip/Iq). Nếu thành

Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Thuyết

viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ cảm thấy vui

Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động

mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnh

đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối

hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa
mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận trong công

quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà

việc của thời kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực

mình nhận được từ tổ chức. Lý thuyết của Adams cho rằng, mọi người thường có

của các thành viên trong tổ chức.

mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay
công sức mà họ bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới
mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì “sự cân
bằng”. Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gằng làm việc
chăm chỉ hơn. Theo Adams, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc
tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lý, làm cho các
thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.

Sự công bằng được đánh giá bằng công thức:
Op/Ip = Oq/Iq
Trong đó:
-

Op là cảm giác của người lao động về sự báo đáp mà mình nhận được

Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về
sự báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong
công việc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên. Điều ảnh hưởng đến hành vi
của thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối
với họ và những người khác. Lý thuyết công bằng gợi cho các nhà quản trị các vấn
đề sau:
-

Thuyết Công Bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có

thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp
nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây
dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.


24

-

Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp

thời từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân

25

khả năng, phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp, có nhiều cơ hội phát triển, công việc
có nhiều thử thách và thú vị…

viên. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được
hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì "sự cân bằng". Nếu anh
ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
-

Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng

1.3.2. Điều kiện và môi trường làm việc
Điều kiện và môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì
môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân, song đồng thời nó cũng là

góp và những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điều chỉnh phù

nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Hầu hết mọi người lao động thường

hợp.

không thích làm việc trong một môi trường nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện.
Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm: Trang thiết bị và điều kiện nơi làm

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức
Qua nghiên cứu các lý thuyết về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức
cho thấy các lý thuyết tiếp cận ở những góc độ khác nhau để hình thành nên những

việc, sự an toàn tại nơi làm việc; Sự phù hợp về thời gian làm việc cũng như môi

trường và quan hệ giữa những con người trong tổ chức, các điều kiện về không gian
làm việc như nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn…

kết quả riêng. Trên cơ sở những kết quả này và các nghiên cứu về động viên người
lao động của các nghiên cứu trước đây về sự gắn bó hay lòng trung thành của người
lao động trong các tổ chức, tác giả đã thảo luận nhóm với các chuyên gia và một số

1.3.3. Thu nhập
Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường

người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái lân. Từ đó đề ra 6 nhóm yếu tố quan

đánh giá, đo lường bằng thu nhập của công việc đó mang lại. Do đó, thu nhập được

trọng ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức là: 1) Sự phù hợp

xem như thước đo cho công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong

của công việc; 2) Điều kiện và môi trường làm việc; 3)Thu nhập; 4) Khen thưởng -

công việc. Thu nhập cao làm cho con người thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để

động viên; 5) Thông tin và hướng dẫn; 6) Đào tạo và phát triển người lao động.

từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh
giá trị của mình nhiều hơn. Do đó, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân

1.3.1. Sự phù hợp của công việc
Sự phù hợp công việc khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của họ

viên, khi được hưởng thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng với cống hiến
của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình trong công việc, ít có ý định bỏ đi tìm một việc

phù hợp và họ cam kết với các mục tiêu và giá trị của công ty. Sự phù hợp mục tiêu

khác hay có tinh thần trách nhiệm và kỷ luật cao hơn với công việc mà họ phụ

cũng tương đương với khái niệm về sự phù hợp cá nhân - tổ chức, được định nghĩa

trách.

là sự phù hợp của những giá trị và niềm tin cá nhân với các quy tắc và giá trị của tổ

Thu nhập của người lao động bao gồm tất cả các khoản tiền mà người lao

chức. Cam kết đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức có vai trò quan trọng trong

động nhận được từ người sử dụng lao động. Nó bao gồm tiền lương, tiền thưởng,

lĩnh vực dịch vụ. Việc thực hiện các chính sách và hoạt động của một tổ chức có

các khoản phụ cấp, phúc lợi xã hội… Thu nhập cho người lao động luôn luôn là

liên quan đến dịch vụ đòi hỏi sự cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu và giá

một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp.

trị của nó. Sự phù hợp của công việc bao gồm: Công việc được bố trí phù hợp với

Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ

26

27

thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới các mục tiêu cơ

cao hơn hoặc là giao cho nhân viên làm những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi

bản như thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân

chuyên môn cao hơn.

viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp,

Từ các khái niệm trên, ta có thể thấy rằng: đào tạo, phát triển đều đề cập đến

phúc lợi xã hội… đòi hỏi phải phù hợp với cống hiến của người lao động, công

một quá trình tương tự như quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức,

bằng và có khả năng cạnh tranh với các đối thủ…

học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng
thực hiện công việc của cá nhân. Nội dung của đào tạo và phát triển bao gồm: Sự

1.3.4. Khen thưởng - động viên
Khen thưởng công bằng tồn tại khi các nhân viên nhận thấy họ đã được khen
thưởng xứng đáng với áp lực công việc và vai trò họ hoàn thành. Điều này cho thấy

khi nhân viên được khen thưởng công bằng sẽ có quan điểm tích cực hơn và sẵn
sàng hành động theo chiều hướng hỗ trợ tổ chức. Khen thưởng và động viên thể
hiện qua việc khen thưởng thỏa đáng và có hình thức phù hợp khi người lao động
hoàn thành tốt công việc, sự ghi nhận của cấp trên khi người lao động đạt những
thành tích cũng như sự tin tưởng vào công việc hay quyết định của cấp dưới…

huấn luyện và đào tạo đầy đủ cho công việc, khuyến khích việc giao quyền cho cấp
dưới, cho tham gia vào các quyết định quan trọng, cũng như tạo cơ hội để người
lao động thể hiện và phát triển…

1.4. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và quy
trình nghiên cứu
1.4.1. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động
Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên cơ sở lý

1.3.5. Thông tin và hướng dẫn
Thông tin về doanh nghiệp nói chung và công việc nói riêng, cùng với sự

thuyết về sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức và việc đánh giá các yếu tố

hướng dẫn của cấp trên sẽ làm cho nhân viên có điều kiện hoàn thành nhiệm vụ của

ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức. Trên thực tế, có thể có

mình. Điều đó cũng được coi là một biện pháp để động viên, gắn bó họ với tổ chức.

rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức với

Vì vậy nhà quản lý cần biết giới thiệu về doanh nghiệp và công việc một cách đầy

những hình thức, mức độ và cường độ khác nhau. Trong mô hình nghiên cứu này,

đủ, đồng thời hướng dẫn cụ thể cho nhân viên khi giao việc; Cung cấp thông tin

có 6 yếu tố tác động đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức gồm: 1) Sự

đúng và cần thiết để nhân viên hoàn thành công việc; biết thông báo kịp thời về

phù hợp của công việc; 2) Điều kiện và môi trường làm việc; 3)Thu nhập; 4) Khen

những thay đổi trong công ty và phải biết hỗ trợ và tạo điều kiện cho nhân viên khi

thưởng - động viên; 5) Thông tin và hướng dẫn; 6)Đào tạo và phát triển người lao

thực hiện nhiệm vụ….

động (xem Hình 1.4).

1.3.6. Đào tạo và phát triển
Đào tạo nhân sự được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi dưỡng
nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của người nhân viên, chuẩn bị cho họ
theo kịp với những thay đổi cơ cấu tổ chức và của bản thân công việc. Còn phát
triển nhân sự là sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các nhiệm vụ công tác


28

29

Sự phù hợp

của công việc

cho người lao động gắn bó với Công ty hơn.
Điều kiện,
môi trường
làm việc

Đào tạo và
phát triển

các yếu tố đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân qua
mô hình hồi quy tuyến tính bội sau:

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu
Hình 1.4: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động
Để kiểm định mối liên hệ giữa các nhân tố trên đối với sự gắn bó của người
lao động trong Công ty TNHH dầu thực vật Cái Lân, luận văn đã đặt ra các giả
thuyết để kiểm định như sau:
Giả thuyết H1:Sự phù hợp với mục tiêu công việc sẽ làm cho người lao

động gắn bó với Công ty hơn.
Giả thuyết H2: Điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi làm cho người

lao động gắn bó với Công ty hơn.
Giả thuyết H3:Thu nhập cao sẽ làm cho người lao động gắn bó với Công

ty hơn.
-

Y = b + a1X1 + a2X2 +a3X3 + a4X4 + a5X5 + a6X6

Trong đó:

Khen thưởng
- động viên

-

gắn bó với Công ty hơn.

Thu nhập

Thông tin và
hướng dẫn

-

Giả thuyết H6: Đào tạo và phát triển cho người lao động sẽ làm cho họ

Xuất phát từ mô hình nghiên cứu, tác giả sẽ đánh giá mức độ ảnh hưởng của
Sự gắn bó
của người lao
động

-

Giả thuyết H5: Thông tin và hướng dẫn trong công việc từ cấp trên sẽ làm

Giả thuyết H4: Việc khen thưởng - động viên kịp thời từ cấp trên sẽ làm

cho người lao động gắn bó với Công ty hơn.

Y:

Sự gắn bó của người lao động với tổ chức

X1:

Sự phù hợp của công việc

X2:

Điều kiện và môi trường làm việc

X3:

Thu nhập

X4:

Khen thưởng - động viên

X5:

Thông tin và hướng dẫn

X6:

Đào tạo và phát triển

1.4.2. Quy trình nghiên cứu

Từ lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ
chức, bản câu hỏi khảo sát và thang đo lường sẽ được thực hiện thông qua nghiên
cứu định tính (thảo luận nhóm với các chuyên gia và người lao động). Trên cơ bảng
câu hỏi, mẫu phù hợp được chọn để thu thập dữ liệu. Dữ liệu thu thập được sẽ được
thực hiện qua phân tích nhân tố khám phá (EFA) và kiểm định mô hình các yếu tố
ảnh hưởng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến gắn bó của người lao động tại
Công ty dầu thực vật Cái lân. Sau cùng việc đánh giá, đo lường các yếu tố và phân
tích sự khác biệt gữa các nhóm người lao động được thực hiện để làm cơ sở đề xuất
các giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái
lân (Hình 1.5).


30

31

các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức; mô hình các
yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và quy trình nghiên cứu.

Lý thuyết các yếu tố ảnh
hưởng đến sự gắn bó của
người lao động

Qua phân tích các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động
Nghiên cứu định tính (phân
tích, thảo luận nhóm)

trong tổ chức và các nghiên cứu về lý thuyết động viên, kết hợp với việc thảo luận
với các chuyên gia và một số người lao động, luận văn đã hệ thống 6 yếu tố quan
trọng ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức là: 1) Sự phù hợp

Bản câu hỏi và
thang đo lường

của công việc; 2) Điều kiện và môi trường làm việc; 3)Thu nhập; 4) Khen thưởng Chọn mẫu, khảo sát

động viên; 5) Thông tin và hướng dẫn; 6) Đào tạo và phát triển người lao động.
Chương này luận văn cũng đã thiết lập các giả thuyết và mô hình hồi quy tuyến tính

Thu thập dữ liệu

bội giữa các yếu tố này với sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật
Phân tích Corobach Alpha

Cái Lân để thấy được mối quan hệ giữa chúng và tầm quan trọng của chúng. Những
kết quả nghiên cứu ở chương 1 sẽ là cơ sở lý luận và khung lý thuyết để đánh giá

Kiểm định độ tin cậy của
thang đo

Xác định các yếu tố ảnh
hưởng đến gắn bó của người
lao động tại CALOFIC

thực trạng sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân ở Chương
• Phân tích EFA và kiểm
định mô hình nghiên cứu
• Phân tích hồi quy đa biến

• Đánh giá các yếu tố

• Đo lường ý kiến
• Phân tích sự khác biệt

Đề ra các giải pháp nâng
cao sự gắn bó của người lao
động tại CALOFIC
Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu
Hình 1.5: Quy trình nghiên cứu
1.5. Tóm tắt chương 1
Chương 1 luận văn đã nghiên cứu lý thuyết sự gắn bó của người lao động
trong tổ chức qua các nội dung như: Người lao động và sự gắn bó của người lao
động; các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức (lý
thuyết cấp bậc nhu cầu, các lý thuyết vể động cơ và thúc đầy, thuyết hai nhân tố…);

2 và đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực
vật Cái Lân ở Chương 3.


32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN
2.1. Giới thiệu về Công ty Dầu thực vật Cái Lân
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty dầu thực vật Cái Lân có tên giao dịch bằng tiếng Anh là Cai Lan
Oils & Fats Industries Company, Ltd (viết tắt là: CALOFIC), được thành lập năm
1996 với tổng vốn đầu tư ban đầu là 22 triệu USD, là liên doanh giữa Tổng công ty
Công Nghiệp Dầu thực vật Việt Nam (VOCARIMEX), trực thuộc Bộ Công Thương
và Tập đoàn Wilmar, Singapore.
Công ty dầu thực vật Cái Lân hoạt động theo mô hình Công ty trách nhiệm

hữu hạn (TNHH), được cấp giấy chứng nhận đầu tư số: 222.022.000.055 (chứng
nhận thay đổi lần thứ 4 ngày 14 tháng 3 năm 2013) với tổng vốn đầu tư đăng ký là
138 triệu USD và vốn pháp định đăng ký là 60 triệu USD. Công ty có trụ sở chính
tại Khu Công Nghiệp Cái Lân, Tp. Hạ Long, Tỉnh Quảng Ninh và văn phòng
TP.Hồ Chí Minh tại 1202 Tòa nhà Royal Tower, số 235 Nguyễn Văn Cừ, Phường
Nguyễn Cư Trinh, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và quản lý
2.1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Công ty dầu thực vật Cái Lân tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng,
đứng đầu là Giám đốc và các Phó giám đốc. Trực thuộc Công ty có các Giám đốc
kinh doanh khu vực miền Bắc và miền Nam. Các bộ phận chức năng gồm các cơ
quan như sản xuất, tài chính, kế hoạch, thương mại, kĩ thuật, nhân sự, mua hàng…
(xem hình 2.1).

33