Nâng cao sự gắn bó của người lao động tại công ty TNHH Nuplex Resins Việt Nam

i

ii

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

--------------- * ----------------

--------------- * ----------------

VÕ MINH NHỰT

VÕ MINH NHỰT

NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO
NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NUPLEX RESINS

ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NUPLEX RESINS
VIỆT NAM

VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Mã số ngành: 60340102

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH – THÁNG 12 NĂM 2012

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HẢI QUANG

TP. HỒ CHÍ MINH – THÁNG 12 NĂM 2012


i

ii

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC
KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

TP. HCM, ngày 26 tháng 12 năm 2012

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hải Quang
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày 31 tháng 01 năm 2013
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: VÕ MINH NHỰT

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 16/02/1977

Nơi sinh: Bình Thuận

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MSHV: 1184011142

I- TÊN ĐỀ TÀI: NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH NUPLEX RESINS VIỆT NAM
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG
1) Hệ thống cơ sở lý luận về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức, đặc

1. TS. Trương Quang Dũng
2. TS. Nguyễn Văn Dũng
3. TS. Phan Mỹ Hạnh
4. TS. Bảo Trung

5. TS. Lê Quang Hùng

biệt là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động.
2) Phân tích thực trạng sự gắn bó của người lao động tại Công ty TNHH
NUPLEX RESINS Việt nam thông qua việc khảo sát, phân tích sự hài lòng của
người lao động.

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

3) Đề xuất các chính sách/giải pháp để nâng cao sự gắn bó của người lao
động tại Công ty TNHH NUPLEX RESINS Việt nam
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ:

21/6/2012

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:

26/12/2012

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN HẢI QUANG
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH


i

ii

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất

Tôi xin chân thành cám ơn các anh chị em tại công ty TNHH Nuplex Resins
Việt Nam đã giúp đỡ tôi hoàn thành Bảng khảo sát “CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

kỳ công trình nào khác.

ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY TNHH
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

NUPLEX RESINS VIỆT NAM”, và cung cấp các số liệu cần thiết và chính xác mà
tôi yêu cầu.

gốc.

TP Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 12 năm 2012
Học viên thực hiện Luận văn

Tôi xin chân thành cám ơn tất cả các Thầy Cô giáo khoa Quản trị Kinh
doanh tại trường Đại học kỹ thuật công nghệ TP.HCM đã dạy, hướng dẫn và cung
cấp cho tôi những kiến thức thiết thực cần thiết và bổ ích. Nhờ đó mà tôi đã áp dụng
nó vào luận văn một cách hợp lý hơn.

Tôi xin chân thành cám ơn TS.Nguyễn Hải Quang đã nhiệt tình hướng dẫn
tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài này.

VÕ MINH NHỰT

Tôi xin chân thành cám ơn tất cả các bạn bè cùng lớp đã hỗ trợ tôi để có
hướng phân tích và giải quyết các vấn đề về luận văn hoàn thiện hơn.

Tác giả Luận văn: Võ Minh Nhựt


iii

iv

TÓM TẮT

trợ và đào tạo”, “Trao quyền và giám sát” là các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó
của người lao động.
Thứ ba, từ thực trạng và kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất các giải pháp

1. GIỚI THIỆU
Nghiên cứu về lòng trung thành hay gắn bó của người lao động trong tổ chức

nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động.

cho đến nay không phải là vấn đề mới. Tuy nhiên các nghiên cứu trước đây thường
là nghiên cứu về lý thuyết hoặc xem xét trong một hoặc một nhóm tổ chức cụ thể

3. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

trong những điều kiện cụ thể. Sau khi tham khảo các đề tài đã nghiên cứu trước đó,

Dựa trên cơ sở lý luận rút ra nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của

tác giả thấy rằng chưa có nghiên cứu định lượng về lòng trung thành hay gắn bó của

người lao động là “Tiền lương và thu nhập”, “Điều kiện và môi trường làm việc”,

người lao động tại Công ty TNHH Nuplex Resins Việt Nam. Vì vậy tác giả chọn đề

“Sự phù hợp của công việc”, “Khen thưởng và động viên”, “Hỗ trợ và đào tạo”,

tài “Nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty TNHH Nuplex Resins Việt

“Trao quyền và giám sát”.
Kết quả phân tích cho thấy, sự gắn bó của người lao động chịu ảnh hưởng

Nam” làm đề tài thạc sĩ.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm hiểu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng

bởi nhân tố “Tiền lương và thu nhập”, kế đến là nhân tố “Điều kiện và môi trường

đến sự gắn bó của người lao động để từ đó đưa ra các giải pháp, kiến nghị để nâng

làm việc”, “Sự phù hợp của công việc”, “Khen thưởng và động viên”, “Trao quyền

cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty TNHH Nuplex Resins Việt Nam.

giám sát” và cuối cùng là nhân tố “Hỗ trợ và đào tạo”.

Luận văn đề ra các nhóm giải pháp cho các nhà quản lý tại Công ty TNHH

2. NỘI DUNG
Đề tài nghiên cứu “Nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty

Nuplex Resins Việt Nam: Thứ nhất, đánh giá và điều chỉnh lại mức lương; thứ hai,

TNHH Nuplex Resins Việt Nam” được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế phát

cải thiện điều kiện và tạo môi trường làm việc thoải mái; thứ ba, hiểu rõ tâm tư

triển mạnh mẽ và tình trạng chảy máu chất xám cũng như sự chuyển dịch lao động

người lao động để bố trí công việc phù hợp với mục tiêu và năng lực của họ; thứ tư,

trở nên phổ biến. Luận văn bao gồm ba vấn đề cốt lõi sau đây:

tăng cường các chính sách khen thưởng động viên cho người lao động; thứ năm,

Thứ nhất, thông qua nghiên cứu các học thuyết, các khái niệm liên quan đến
lòng trung thành và việc tạo động lực làm việc cho các nhân viên, kết hợp với

tăng cường việc trao quyền giám sát; thứ sáu, tạo cơ hội đào tạo học hỏi trao đổi lẫn
nhau.

nghiên cứu định tính tác giả điều chỉnh và đưa ra mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến
sự gắn bó của người lao động đang làm việc tại Công ty TNHH Nuplex Resins Việt

4. KẾT LUẬN
Việc nghiên cứu các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn có của người lao động

Nam.
Thứ hai, tác giả tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn trực tiếp trên 120

đang làm việc tại Công ty TNHH Nuplex Resins Việt Nam là cần thiết. Bằng

mẫu tại Công ty TNHH Nuplex Resins Việt Nam. Bằng sự trợ giúp của phần mềm

phương pháp nghiên cứu khoa học, luận văn đã hệ thống cơ sở lý luận về sự gắn bó,

SPSS 16 nghiên cứu cho thấy yếu tố “Tiền lương và thu nhập”, “Điều kiện và môi

phân tích sự gắn bó của người lao động và đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn bó

trường làm việc”, “Sự phù hợp của công việc”, “Khen thưởng và động viên”, “Hỗ

của người lao động làm việc tại Công ty TNHH Nuplex Resins Việt Nam.


v

vi

ABSTRACT

“Empowerment and monitoring” are the factors that influence the attachment of the
employees.
Third, from the reality and the results of the study, some solutions for

1. INTRODUCTION

enhancing the attachment of the employees have been suggested.

Nowadays, researches on loyalty or attachment of employees in the
organization are not a new one. However, previous researches are usually

3. FINDINGS AND DISCUSSION

theoretical study or consider for a specific or a group of organizations in specific

Basing on the rationale, I have figured out the factors that affect the

conditions. After refering to the earlier topics that relate to loyalty or attachment of

attacthment of the employees including “Salary and income”, “Conditions and

employees, there is no quantitative study on loyalty or attachment of workers at

working environment”, “The suitability of the job”, “Reward and encouragement”,

Nuplex Resins Vietnam Co., Ltd. Therefore, “Enhancing the attachment of the

“Support and training”, “Empowerment and monitoring”.

employees working at Nuplex Resins Vietnam Co., Ltd.” has been chosen as the
topic for this thesis.
The aim of this study is to examine and analyze the factors that can influence
the attachment of the labor then give out some solutions and suggestions to enhance
their attachment.

The results of the analysis show that the attachment of the employees is
affected most by “Salary and income”, followed by “Conditions and working
environment”, “The suitability of the job”, “Reward and encouragement”,
“Empowerment and monitoring” and finally by “Support and training”.
Some solutions have been suggested to the administrators as follows: first,
reexamining and adjust the salary; second, improve and create a comfortable

2. CONTENT

working environment; third, understanding clearly the employees’s objectives and

The research topic “Enhancing the attachment of the employees working at

competencies; fourth, enhance the reward policy for employees; fifth, strengthen the

Nuplex Resins Vietnam Co., Ltd” carried out in the rapid development of the

empowerment and monitoring; sixth, providing opportunities for training and

economy and brain drain situation as well as labor mobility became popular. The

learning from each other.

thesis includes the three major issues as follows:
First, it examines the theories and notions related to generating working

4. CONCLUSION

motivation in the employees. By using the qualitative research method, I have

It is necessary to investigate the solutions for enhancing the attachment of

adjusted and given out some factors affecting the attachment of the employees

the employees working at Nuplex Resins Vietnam Co., Ltd. With a scientific

working at Nuplex Resins Vietnam Co., Ltd.

research methodology, the thesis has systemized the rationale for the attachment,

Second, the research carried out by interviewing directly 120 samples at
Nuplex Resins Vietnam Co., Ltd. With the help of the SPSS 16 software, the study
has shown that “Salary and income”, “Conditions and working environment”, “The
suitability of the job”, “Reward and encouragement”, “Support and training”,

analyzed the attachment of the labor and suggested some solutions for enhancing
the attachment of the employees working at Nuplex Resins Vietnam Co., Ltd.


vii

viii

MỤC LỤC

1.3.6. Trao quyền và giám sát
1.4. Mô hình và quy trình nghiên cứu

27

i

1.4.1. Mô hình nghiên cứu

27

ii

1.4.2. Quy trình nghiên cứu

29

Trang
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CÁM ƠN

TÓM TẮT

iii

ABSTRACT

v

MỤC LỤC

26

vii

1.5. Tóm tắt chương 1

30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NUPLEX RESINS VIỆT NAM

31

2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Nuplex Resins Việt Nam

31

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

x

DANH MỤC CÁC BẢNG

xi

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

31

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

xii

2.1.2. Địa vị pháp lý

31

2.1.3. Ngành nghề và các hoạt động kinh doanh chính

32

2.1.4. Cơ cấu tổ chức và quản lý

33

2.1.5. Nguồn nhân lực và chế độ tiền lương

36

MỞ ĐẦU

1

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG TỔ CHỨC

5

1.1. Một số khái niệm liên quan đến vấn đề nghiên cứu

5

1.1.1. Người lao động

5

1.1.2. Người sử dụng lao động

6

1.1.3. Sự gắn bó của người lao động

7

1.1.4. Sự cần thiết nâng cao sự gắn bó của người lao động trong tổ chức

8

1.2. Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó người lao động trong tổ chức

9

1.2.1. Các lý thuyết về cấp bậc nhu cầu

9

1.2.2. Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy

18

1.2.3. Một số lý thuyết động viên khác

20

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức

23

1.3.1. Tiền lương và thu nhập

24

1.3.2. Điều kiện và môi trường làm việc

25

1.3.3. Sự phù hợp của công việc

25

1.3.4. Khen thưởng và động viên

26

1.3.5. Sự hỗ trợ và đào tạo

26

2.2. Khảo sát sự gắn bó của người lao động tại Công ty TNHH Nuplex Resins
Việt Nam

38

2.2.1. Thành phần của thang đo

38

2.2.2. Diễn đạt và mã hóa thang đo

40

2.2.3. Mẫu điều tra

41

2.3. Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng và sự gắn bó của người lao động
tại Công ty TNHH Nuplex Resins Việt Nam

47

2.3.1. Phân tích nhân tố và kiểm định mô hình nghiên cứu

47

2.3.2. Mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn bó của người lao
động

51

2.3.3. Đo lường đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng và sự gắn bó của người
lao động
2.3.4. Phân tích sự khác biệt về sự gắn bó giữa các nhóm người lao động
2.4. Tóm tắt chương 2

53
57
62


ix

x

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NUPLEX RESINS VIỆT NAM

64

3.1. Giải pháp để nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty TNHH
Nuplex Resins Việt Nam

64

3.1.1. Hoàn thiện chính sách về tiền lương phù hợp với đối tượng lao động

64

3.1.2. Tiếp tục nâng cao điều kiện và môi trường làm việc trong công ty

65

3.1.3. Sắp xếp công việc phù hợp với mục tiêu và trình độ của nhân viên

66

3.1.4. Tăng cường các hình thức khen thưởng, động viên cho nhân viên

68

3.1.5. Tăng cường việc trao quyền, giám sát cho nhân viên trong công ty

69

3.1.6. Đẩy mạnh việc xây dựng các chính sách liên quan đến hỗ trợ và đào
tạo cho nhân viên trong công ty

70

3.2. Kiến nghị

71

3.3. Tóm tắt chương 3

72

KẾT LUẬN

73

TÀI LIỆU THAM KHẢO

74

PHỤ LỤC 1: BẢN CÂU HỎI KHẢO SÁT
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH SỰ ĐÁNH GIÁ KHÁC BIỆT VỀ SỰ
GẮN BÓ GIỮA CÁC NHÓM NGƯỜI LAO ĐỘNG

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn

HĐLĐ:

Hợp đồng lao động


xi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Biểu hiện tương ứng với cấp độ nhu cầu của người lao động ...................... 13

xii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Bảng 1.2: Bảng thuyết hai nhân tố ................................................................................ 17
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty Nuplex Resins Việt Nam ................... 36
Bảng 2.2: Trình độ đào tạo người lao động tại Công ty Nuplex Resins Việt Nam ...... 36

Hình 1.1: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow ............................................................... 10

Bảng 2.3: Thu nhập của người lao động tại Công ty Nuplex Resins Việt Nam ........... 37

Hình 1.2: Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler .......................................... 19

Bảng 2.4: Diễn đạt và mã hóa các thang đo thành phần ............................................... 40

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu ...................................................................................... 27

Bảng 2.5: Diễn đạt và mã hoá thang đo sự gắn bó........................................................ 41

Hình 1.4: Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 29

Bảng 2.6: Cơ cấu mẫu theo giới tính ............................................................................ 42

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty.................................................................................... 33

Bảng 2.7: Cơ cấu mẫu theo trình độ và giới tính .......................................................... 42

Hình 2.2: Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu ........................................................ 50

Bảng 2.8: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi và giới tính ........................................................... 43
Bảng 2.9: Cơ cấu mẫu theo chức vụ và giới tính .......................................................... 43
Bảng 2.10: Cơ cấu mẫu theo thu nhập và giới tính ....................................................... 44
Bảng 2.11: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha ................................................ 45
Bảng 2.12: Kết quả phân tích nhân tố ........................................................................... 48
Bảng 2.13: Ma trận hệ số tương quan ........................................................................... 49
Bảng 2.14: Kết quả phân tích hồi quy đa biến .............................................................. 52
Bảng 2.15: Đo lường các yếu tố về tiền lương và thu nhập .......................................... 53
Bảng 2.16: Đo lường các yếu tố về môi trường làm việc ............................................. 54
Bảng 2.17: Đo lường các yếu tố về sự phù hợp của công việc ..................................... 54

Bảng 2.18: Đo lường các yếu tố về khen thưởng, động viên ........................................ 55
Bảng 2.19: Đo lường các yếu tố về hỗ trợ và đào tạo ................................................... 56
Bảng 2.20: Đo lường các yếu tố về trao quyền, giám sát ............................................. 56
Bảng 2.21: Đo lường các yếu tố sự gắn bó của người lao động ................................... 57
Bảng 2.22: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa nam và nữ ........................ 58
Bảng 2.23: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các độ tuổi ....................... 59
Bảng 2.24: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ...................... 60
Bảng 2.25: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ...................... 61
Bảng 2.26: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các mức thu nhập ............ 62


1

MỞ ĐẦU

2

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề ra các giải pháp và những kiến nghị

1. Sự cần thiết của đề tài
Nhân lực được xem như là “nguyên khí” của các doanh nghiệp, là nguồn tài
nguyên đem lại lợi ích cạnh tranh tốt nhất cho các doanh nghiệp. Đây là nguồn lực

nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động trong Công ty TNHH Nuplex Resins
Việt Nam. Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, các câu hỏi nghiên cứu được đặt
ra là:
-

quan trọng quyết định đến sự thành bại của tổ chức nói chung vào doanh nghiệp nói

riêng. Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, người lao động luôn gặp phải tình

những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức?
-

trạng mất cân bằng giữa công việc và cuộc sống, từ đó sức khỏe, tinh thần và chất
lượng lao động bị giảm sút. Do đó, tình trạng chuyển dịch nhân lực đang là vấn đề

Mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng với sự gắn bó của người lao động

tại Công ty TNHH Nuplex Resins như thế nào?
-

rất phổ biến hiện nay ở các doanh nghiệp hiện nay. Vì vậy vấn đề nâng cao sự gắn
bó của người lao động trong doanh nghiệp là một vấn đề rất có ý nghĩa và phức tạp,

Cơ sở lý luận về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức là gì? Có

Sự hài lòng của người lao động tại Công ty TNHH Nuplex Resins về các

yếu tố ảnh hưởng với sự gắn bó của người lao động như thế nào?
-

cần sự quan tâm và cải thiện. Để giữ chân những người tài, người có năng lực, then

Có sự đánh giá khác biệt nào về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của

chốt, doanh nghiệp cần phải đưa ra những chính sách phù hợp sao cho người lao

người lao động tại Công ty TNHH Nuplex Resins hay không? Nếu có thì sự khác

động cảm thấy nơi làm việc của mình là tốt nhất, cần phải duy trì sự hăng say và

biệt đó như thế nào?
-

thích thú. Làm thế nào để người lao động thấy nơi mình làm việc là nơi có chế độ
hậu đãi tốt nhất và họ được đối xử một cách công bằng nhất là vấn đề mà các nhà

Làm thế nào để tăng sự hài lòng với sự gắn bó của người lao động tại

Công ty TNHH Nuplex Resins?

quản trị cần quan tâm.
Để trả lời các câu hỏi nghiên cứu trên, luận văn có nhiệm vụ thực hiện các

Công ty TNHH Nuplex Resins Việt Nam được thành lập từ năm 1995 dưới
hình thức công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn của Nuplex Resins Úc. Vấn đề chảy

nhiệm vụ nghiên cứu sau:

máu chất xám hoặc thuyên chuyển của người lao động, nhất là đối với những vị trí

Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về sự gắn bó của người lao động trong tổ

có tầm quan trọng trong Công ty thường xuyên xảy ra. Vì vậy làm thế nào để giữ

chức, đặc biệt là tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động

chân những người lao động giỏi trong Công ty là vấn đề hết sức khó khăn và đòi hỏi

trong tổ chức.

Công ty cần phải đưa một chính sách phù hợp với nguyện vọng và yêu cầu của
những người lao động ở những vị trí đó. Do đó tác giả đã chọn đề tài ''Nâng cao sự
gắn bó của người lao động trong công ty TNHH Nuplex Resins Việt Nam'' làm đề
tài thạc sĩ của mình.

Thứ hai, phân tích thực trạng sự gắn bó của người lao động tại Công ty
TNHH Nuplex Resins Việt Nam thông qua việc điều tra và phân tích ý kiến của
người lao động về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động để thấy
được tầm quan trọng cũng như thực trạng các yếu tố này làm cơ sở đề xuất các giải
pháp.


3

4

Thứ ba, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và

phương pháp thuận tiện. Thang đo sẽ được kiểm định từ dữ liệu thu thập được qua

đề ra các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động tại

hệ số cronbach alpha. Dữ liệu sẽ được phân tích và xử lý số liệu qua mềm SPSS

Công ty TNHH Nuplex Resins Việt Nam trong thời gian tới.

16.0 qua các phương pháp phân tích số liệu như thống kê, mô tả các biến, kiểm định

sự khác biệt các trung bình, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy…

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của
người lao động.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Công ty TNHH Nuplex Resins Việt Nam.

5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 26
bảng biểu, 6 hình vẽ đồ thị và được tổ chức thành 3 chương sau đây:
Chương 1: Lý thuyết về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức

4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu và các nhiệm vụ nghiên cứu, luận văn sử dụng
phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm tìm ra yếu tố ảnh
hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức thông qua kỹ thuật phân tích
dữ liệu thứ cấp và thảo luận. Từ đó xây dựng nên thang đo lường và bản câu hỏi
khảo sát. Dữ liệu được thực hiện trong phương pháp này gồm cả dữ liệu thứ cấp và
sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nghiên cứu trước đây và báo cáo
chuyên ngành để hình thành nên khung lý thuyết cho đề tài nghiên cứu. Dựa trên
khung lý thuyết này, các dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc thảo luận nhóm và lấy
ý kiến chuyên gia để hình thành xây dựng nên thang đo sơ bộ cho vấn đề nghiên
cứu.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm phân tích các yếu
tố ảnh hưởng đến sự gắn bó và đánh giá mức độ gắn bó cũng như phân tích mối
quan hệ giữa chúng tại Công ty TNHH Nuplex Resins Việt Nam. Dữ liệu được thực
hiện trong phương pháp là dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi điều
tra. Các ý kiến được đo lường bằng thang điểm Likert từ 1 điểm (thể hiện ý kiến
cho rằng họ hoàn toàn không đồng ý) cho đến 5 điểm (thể hiện sự hoàn toàn đồng

ý). Quy mô mẫu dự kiến là 120 người. Phương pháp chọn mẫu được sử dụng là

Chương 2: Phân tích thực trạng gắn bó của người lao động tại Công ty
TNHH Nuplex Resins Việt Nam
Chương 3: Giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty
TNHH Nuplex Resins Việt Nam


5

6

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC

dụng lao động. Theo quy định của Bộ luật lao động, người lao động phải đủ điều
kiện và có các quyền lợi nghĩa vụ sau:
-

1.1. Một số khái niệm liên quan đến vấn đề nghiên cứu

đồng lao động.
-

1.1.1. Người lao động

Là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp
Được trả lương trên cơ sở thoả thuận với người sử dụng lao động nhưng

không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định và theo năng suất, chất

Người lao động là những người trong độ tuổi lao động theo pháp luật quy

lượng, hiệu quả công việc; được bảo hộ lao động, làm việc trong những điều kiện

định. Họ là tất cả các cán bộ, công nhân viên trong một tổ chức có cam kết lao động

bảo đảm về an toàn lao động, vệ sinh lao động; nghỉ theo chế độ, nghỉ hàng năm có

với chủ sử dụng lao động (thường là nhận yêu cầu công việc, nhận lương và chịu sự

lương và được bảo hiểm xã hội theo quy định của pháp luật; có quyền đình công

quản lý của chủ lao động trong thời gian làm việc cam kết). Kết quả lao động của

theo quy định của pháp luật.
-

những người lao động là sản phẩm dành cho người khác sử dụng được và được trao

Có quyền thành lập, gia nhập, hoạt động công đoàn theo Luật công đoàn

đổi trên thị trường hàng hóa, sản phẩm tay chân thì giá trị trao đổi thấp, sản phẩm

để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của mình; được hưởng phúc lợi tập thể, tham

hàng hóa thì giá trị trao đổi cao.

gia quản lý doanh nghiệp theo nội quy của doanh nghiệp và quy định của pháp luật
-

Theo nghĩa rộng hơn thì người lao động là những người làm công ăn lương.

Có nghĩa vụ thực hiện hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể,

Công việc của người lao động là do thỏa thuận, xác lập giữa người lao động và chủ

chấp hành kỷ luật lao động, nội quy lao động và tuân theo sự điều hành hợp pháp

thuê lao động (còn gọi là Hợp đồng lao động (HĐLĐ) - HĐLĐ là sự thoả thuận

của người sử dụng lao động.

giữa người lao động và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện
lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động. HĐLĐ bao gồm

1.1.2. Người sử dụng lao động
Người sử dụng lao động là doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức hoặc cá nhân có

các loại như: HĐLĐ không xác định thời hạn; HĐLĐ xác định thời hạn từ một năm
đến ba năm; HĐLĐ theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định mà thời hạn

thuê mướn, sử dụng và trả công lao động. Theo quy định của Bộ luật lao động,

dưới một năm). Thông qua kết quả lao động như sản phẩm vật chất, sản phẩm tinh

người sử dụng lao động phải đủ điều kiện và có các quyền lợi nghĩa vụ sau:

thần mà người lao động được hưởng lương từ người chủ thuê lao động.
Từ góc độ kinh tế học, người lao động là những người trực tiếp cung cấp sức

-

Người lao động cá nhân thì ít nhất phải đủ 18 tuổi.

-

Có quyền tuyển chọn lao động, bố trí, điều hành lao động theo nhu cầu sản

lao động – một yếu tố sản xuất mang tính người và cũng là một dạng dịch vụ/hàng

xuất, kinh doanh; có quyền khen thưởng và xử lý các vi phạm kỷ luật lao động theo

hóa cơ bản của nền kinh tế. Những người đang lao động là những người có cam kết

quy định của pháp luật lao động.

lao động, sản phẩm lao động đối với tổ chức, người khác.

-

Có quyền cử đại diện để thương lượng, ký kết thoả ước lao động tập thể

Theo Bộ Luật Lao Động nước ta, người lao động là người đến tuổi lao động,

trong doanh nghiệp hoặc thoả ước lao động tập thể ngành; có trách nhiệm cộng tác

có khả năng lao động, đang có giao kết và thực hiện hợp đồng lao động với chủ sử

với công đoàn bàn bạc các vấn đề về quan hệ lao động, cải thiện đời sống vật chất

và tinh thần của người lao động.


7

-

Có nghĩa vụ thực hiện hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể và

những thoả thuận khác với người lao động, tôn trọng danh dự, nhân phẩm và đối xử

8

-

Support: người lao động nỗ lực hết mình trong công việc cũng như trong

nhiều vấn đề khác của tổ chức.

đúng đắn với người lao động.

1.1.4. Sự cần thiết nâng cao sự gắn bó của người lao động trong tổ chức
1.1.3. Sự gắn bó của người lao động

Sức mạnh của một tổ chức phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng, lòng nhiệt tình

Sự gắn bó của người lao động trong tổ chức thể thiện mức độ trung thành

và sự gắn bó của từng cá nhân. Nếu xem tổ chức như là một cơ thể thì mỗi thành

của người lao động, đồng thời cũng cho thấy hiệu quả trong việc quản lý nhân sự

viên là một tế bào. Muốn cho cơ thể khỏe mạnh thì mỗi tế bào cần khỏe mạnh và

của tổ chức. Theo đó, sự gắn bó là mức độ cao nhất trong giai đoạn phát triển sự

quan trọng hơn cả là sự gắn kết chặt chẽ và hợp lý giữa những tế bào ấy. Trong lúc

trung thành của người lao động đối với tổ chức của mình. Các giai đoạn phát triển

cuộc chiến nhân tài đang diễn ra tại thị trường lao động Việt Nam thì các tổ chức,

được mô tả như sau:

doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc làm thế nào để tăng mức độ gắn bó của
Sự hài lòng => Sự cam kết => Sự gắn bó

người lao động đối với doanh nghiệp.

Mức độ hài lòng của người lao động cho thấy họ có thỏa mãn với các đáp

Vì sự gắn bó của người lao động với tổ chức thể hiện mức độ cao nhất của

ứng của tổ chức hay không (lương, thưởng, công việc phù hợp, cơ hội thăng

lòng trung thành nên nó có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với những nhà quản trị

tiến…). Tuy nhiên, sự hài lòng của con người là không có giới hạn. Chằng hạn như,

trong tổ chức. Việc có những chính sách quản lý nhân sự hiệu quả và có các chính

khi người lao động được tổ chức tăng 10% lương – họ rất hài lòng. Thế nhưng, sau

sách hấp dẫn về thu hút, giữ chân và tăng cường sự gắn bó của nhân viên đang trở

một thời gian, do kinh doanh khó khăn, doanh nghiệp không có đủ điều kiện để tăng

nên ngày càng cấp thiết. Một doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh lâu dài và

lương cho người lao động như trước nữa mà chỉ tăng 5% thì khi đó sẽ xuất hiện sự

phát triển vững mạnh cần có một đội ngũ nhân lực làm việc có trình độ chuyên

không hài lòng của những nhân viên này dù rằng lương của họ vẫn được tăng.

môn, có đam mê và nhất là phải có sự trung thành, gắn bó lâu dài với công ty. Do

Sự cam kết là một cấp bậc cao hơn so với sự hài lòng trong việc đo lường
mức độ trung thành của người lao động. Sự cam kết thể hiện qua việc người lao

đó, nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức là việc làm cần thiết và đóng
vai trò quyết định đối với sự phát triển của tổ chức.

động hứa sẽ nỗ lực hết mình vì công việc và tổ chức. Tuy nhiên, sự cam kết này của

Giá trị của sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức là cực kỳ to lớn,

người lao động lại chịu tác động bởi khá nhiều yếu tố như tổ chức, doanh nghiệp

giúp tổ chức giảm thiểu rất nhiều chi phí và giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả

khác trả lương cao hơn, chế độ khen thưởng và phúc lợi khá hơn, điều kiện làm việc

kinh doanh. Xét về mặt chi phí quản lý nguồn nhân lực, các chi phí tuyển dụng

ở nơi khác tốt hơn… hoặc vì lý do hoàn cảnh mà người lao động không thực hiện

nhân viên mới, chi phí đào tạo mới do việc phải thay đổi người lao động…chỉ là

được cam kết của mình…

những ví dụ nhìn thấy được, việc mất đi những người lao động có kinh nghiệm và

Do đó, sự gắn bó là cấp độ cao nhất trong việc thể hiện lòng trung thành của
người lao động đối với tổ chức. Sự gắn bó của người lao động thể hiện qua 3 S:

trình độ chuyên môn còn đem lại rất nhiều những tổn thất cho tổ chức. Do đó, việc
giữ lại những nhân viên có kinh nghiệm, trình độ và đáng tin cậy là tài sản vô giá

-

Say: người lao động luôn nói tốt về tổ chức của mình

của doanh nghiệp. Xét về mặt hiệu quả lao động, một tổ chức có những thành viên

-

Stay: người lao động ở lại với tổ chức dù cho có bất cứ khó khăn nào.

gắn bó lâu dài sẽ có lợi thế hơn những doanh nghiệp có nhiều nhân viên ra đi. Theo

9

10

đó, những nhân viên có sự gắn bó lâu dài với tổ chức thường có khuynh hướng làm
việc tốt hơn và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ. Những
yếu tố này đều rất quan trọng đối với việc ổn định và nâng cao hiệu quả hoạt động

Nhu cầu
thể hiện mình

của tổ chức.
Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ
lại những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ

Nhu cầu được quý
trọng

động hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và
tăng cường lòng trung thành của nhân viên.

Nhu cầu về xã hội

Như vậy, mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai
trong số những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanh
nghiệp, hiện nay vẫn không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các Công ty và
tổ chức đang phải đối mặt với những thách thức gay gắt về việc xây dựng và phát

Nhu cầu về an toàn

triển một đội ngũ nhân lực nhiệt huyết và tận tụy với sự tồn tại của doanh nghiệp.

1.2. Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó người lao động trong tổ chức
1.2.1. Các lý thuyết về cấp bậc nhu cầu
1.2.1.1. Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nhu cầu cơ bản

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu
Hình 1.1: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow
Như vậy, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu

Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển là lý

cầu ở mức độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực

thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Ngày nay, tầm

thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết

ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác

quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng. Và những nhu

nhau. Trong lý thuyết này, Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu được

cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được thỏa mãn.

xếp theo bậc thang từ thấp đến cao là: 1) Nhu cầu cơ bản (physiological needs), 2)

Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá

Nhu cầu về an toàn (safety and security); 3) Nhu cầu về xã hội (love and

nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.

belonging); 4) Nhu cầu được quý trọng (self-esteem); 5) Nhu cầu được thể hiện
mình (self-actualization) (Xem hình 1.1).

a) Nhu cầu cơ bản (physiological needs)
Nhu cầu cơ bản nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống thức bậc các nhu cầu.
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các
nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm


11

12

cho con người thoải mái,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con

người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn

người. Do đó, con người cần có những nhu cầu này để tồn tại.

những người sống với gia đình.

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ

Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều Công ty đã tổ chức cho nhân

khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế

viên của mình các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi các trò chơi tập thể, áp dụng

ngự, hối thúc, giục giã con người hành động khi nhu cầu cơ bản chưa đạt được.

phương pháp làm việc theo nhóm,... Kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt

Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh, đói,

động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được

khát hoặc bệnh tật, lúc ấy, các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu.

nâng cao.

b) Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety and security)

d) Nhu cầu được quý trọng (self-esteem)

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu

không còn điều khiển suy nghĩ và hành động nữa, con người sẽ có nhu cầu về an

cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và

toàn, an ninh. Nhu cầu an toàn và an ninh thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.

nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng,

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các
nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn
cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…

sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể
khiến người lao động làm việc tích cực hơn.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự

khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng

ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có

say hơn, hiệu quả hơn. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, con người

pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn

luôn muốn được những người khác trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời con

giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn

người cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.

về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ khi về hưu, kế hoạch để dành

e) Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualization)

tiết kiệm, …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn.

Khi nghe về nhu cầu này: “thể hiện mình” chúng ta khoan vội gán cho nó ý

c) Nhu cầu về xã hội (love and belonging)

nghĩa tiêu cực. Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một

nhất. Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person's need to

tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua

be and do that which the person was “ born to do ” (nhu cầu của một cá nhân mong

quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia

muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một

một cộng đồng nào đó, làm việc, đi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc

cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của

nhóm…

mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.

Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn

Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow vào công tác quản trị cho chúng ta

mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các

thấy: Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu

bệnh trầm trọng về tinh thần. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những

cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.


13

14

Bảng 1.1 dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao

chất. Bên cạnh được trả lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị

động.

trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản
lý, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ

Bảng 1.1: Biểu hiện tương ứng với cấp độ nhu cầu của người lao động
Nhu cầu

Sự thể hiện

Tồn tại

Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn

Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể

Xã hội

Là thành viên tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác

Được công nhận
Tự hoàn thiện

Được ghi nhận thành tích bằng các phẩn thưởng, địa vị, cơ hội
thăng tiến
Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động
cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí
công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Cuối cùng, đối với nhu
cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh
cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được
khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và
được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Như vậy, để có thể nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức, nhà
quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu

pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý

Theo cách xem xét trên, người quản lý có thể điều khiển được hành vi của

và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu

nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu

nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề

hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao,

cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác, công

phấn chấn và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.

việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã được trả

Trong một doanh nghiệp, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua

cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp

việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí

hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân

hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua,

viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say, có hiệu quả hơn và ngày

thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an

càng gắn bó hơn với tổ chức.

toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc
được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Còn để bảo đảm đáp
ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm,

1.2.1.2. Thuyết ERG
Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra dựa trên cơ sở tháp nhu cầu

được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người

của Abraham Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Thuyết ERG

cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp

còn được biết đến dưới tên “Thuyết Tồn tại/ Quan hệ/ Phát triển”. Thuyết ERG

ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động

nhận ra ba kiểu nhu cầu chính của con người:

vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Trong khi đó, để thỏa
mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm

15

-

16

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): ước muốn khỏe mạnh về thể xác và

nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu

tinh thần, được đáp ứng đầy đủ nhu cầu cơ bản để sinh tồn như nhu cầu sinh lý, ăn,

thành tựu cao thường được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những

mặc, đi lại, học hành… và nhu cầu an toàn.

người có nhu cầu thành tựu cao là:

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): ước muốn thỏa mãn trong mối

-

Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

quan hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các

-

-

Xu hướng đặt ra các mục tiêu cho chính họ

mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra phân nửa quỹ

-

Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

thời gian để giao tiếp với các mối quan hệ mà họ hướng tới.

-

Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

-

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển

cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn

b) Nhu cầu liên minh
Cũng giống như nhu cầu xã hội trong tháp nhu cầu của Maslow, những

nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát

người có nhu cầu liên minh thường mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân

triển.

thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì

Thuyết ERG cho rằng tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh

tình bạn, thích hợp tác hay cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa

hưởng đến sự động viên – khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì

trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau. Những người lao động có nhu cầu liên minh mạnh

một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (tức là cá nhân sẽ tập trung vào

mẽ sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

các nhu cầu này). Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ
chuyên môn rất nổi tiếng là “sự lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy
aggresstion dimension). Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm
kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện
này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa
cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm
cách để được thỏa mãn.

c) Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc
của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng con người có nhu cầu quyền lực mạnh và
nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Họ luôn mong muốn tác
động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu có lợi cho họ. Một số
người còn cho rằng, nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh
nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.

1.2.1.3. Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc. Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành

tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực.

1.2.1.4. Thuyết 2 nhân tố của Ferderick Herzberg
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân
tố. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.

a) Nhu cầu thành tựu

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công

viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được

việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng

lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát

thành công hay thất bại của họ là kết quả của những hành động của họ. Điều này có

hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông


17

18

thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và

mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình

ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa

trạng thoả mãn.

mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là
không thỏa mãn.

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất
mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố

có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá

động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được

nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm

gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.

cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là

Bảng 1.2: Bảng thuyết hai nhân tố
Các nhân tố duy trì
Chế độ, chính sách của tổ chức
Sự giám sát trong công việc không thích
hợp
Các điều kiện làm việc không đáp ứng

mong đợi của nhân viên.
Lương bổng và các khoản thù lao không
phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố
không công bằng
Quan hệ với đồng nghiệp " có vấn đề "
Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới)
không đạt được sự hài lòng

Các nhân tố động viên
Đạt kết quả mong muốn.
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và
đồng nghiệp
Trách nhiệm
Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề
nghiệp

nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong
công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự
thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ
được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao
kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.

1.2.2. Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy

Sự tăng trưởng như mong muốn
Công việc có ý nghĩa
Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu

1.2.2.1. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F. Skinner
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các

hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá

Như vậy, thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với

tích cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá tích cực

nhà quản trị trên các phương diện sau: 1) Những nhân tố làm thỏa mãn người lao

những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như những đánh giá không đủ,

động là khác với nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa

không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực. Theo Skinner, có ba loại hành

mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra bất

vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

mãn. 2) Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả
hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất

-

Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực):

nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước

đây. Phần thưởng ở đây có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay khen
ngợi.
-

Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): nhà quản trị quở trách nhân viên

về lỗi lầm anh ta mắc phải. Những phê bình này được thực hiện riêng tư, mang tính


19

20

xây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời tán dương. Nhân viên sẽ biết những gì
không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm.
-

Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc
đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần

Làm ngơ: nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên, Sự lựa

thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc

chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời

đẩy, khả năng làm việc của con người và sự nhận thức về sự cần thiết của nhiệm vụ.

hoặc không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt. Nói cách khác, các nhà

Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, vật chất)

quản lý không quá tập trung vào thiếu sót của nhân viên mà thay vào đó, họ giúp đỡ

và phần thưởng bên ngoài (điều kiền làm việc, địa vị). Những phần thưởng này

nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao.

cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức sẽ dẫn đến sự thỏa mãn. Như vậy sự
thỏa mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng.

1.2.2.2. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
L.W.Porter và E.F.Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo

1.2.3. Một số lý thuyết động viên khác

hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng (Xem Hình 1.2).
1.2.3.1. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức:

Giá trị các
phần thưởng

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Phần thưởng hợp
lý theo nhận thức

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tôi là gì?)

Khả năng thực
hiện nhiệm vụ

Phần thưởng
nội tại

Sự thỏa
mãn

• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực
làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như
thế nào để đạt mục tiêu?)

Động cơ
thúc đẩy

Kết quả
thực hiện

• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ
lực của tôi?)

Nhận thức về
nhiệm vụ cần thiết

Phần thưởng
bên ngoài

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh
mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực

Khả năng được
nhận thưởng

cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng
Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu

Hình 1.2: Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi
cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các
nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề


21

22

bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì “sự cân

và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

bằng”. Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gằng làm việc

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

chăm chỉ hơn. Theo Adams, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc
tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lý, làm cho các

• Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.

-

Chọn nhân viên phù hợp với công việc.

Sự công bằng được đánh giá bằng công thức:

-

Đào tạo nhân viên tốt.

Op/Ip = Oq/Iq

(1.1)

Trong đó:

-

"Phân vai" rõ trong công việc.

-

Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.

-

Op là cảm giác của người lao động về sự báo đáp mà mình nhận được

-

Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.

-

Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được

-

Ip là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của mình đối với tổ

-

Iq là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của đối tượng so sánh

• Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
-

Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.

-

Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.

-

Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.

• Tăng mức độ thỏa mãn

chức
đối với tổ chức
Công thức này cho thấy, nếu tỉ số về sự báo đáp và sự cống hiến của mình về

-

Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần).

cơ bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì sự

-

Cá biệt hóa phần thưởng.

phân phối của tổ chức là công bằng. Nếu không là không công bằng. Có 2 tình trạng

-

Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

không công bằng đó là: 1) Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩa là
họ cảm thấy mình làm việc vất vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần

1.2.3.2. Thuyết Công Bằng của J.Stacey Adams
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John

sau không cần bỏ sức nữa (Op/Oq < Ip/Iq). 2) Tình trạng không công bằng thứ hai
là tình trạng không công bằng có lợi cho mình (Op/Oq > Ip/Iq). Nếu thành viên

Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Thuyết

của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ cảm thấy vui mừng

Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động

trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnh hưởng

đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.

đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình

Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối

đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận trong công việc của

quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà

thời kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực của các

mình nhận được từ tổ chức. Lý thuyết của Adams cho rằng, mọi người thường có

thành viên trong tổ chức.

mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay

Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về

công sức mà họ bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới

sự báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong


23

24

công việc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên. Điều ảnh hưởng đến hành vi
của thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối

1.3.1. Tiền lương và thu nhập
Tiền lương và thu nhập cho người lao động luôn luôn là một trong những

với họ và những người khác. Lý thuyết công bằng gợi cho các nhà quản trị các vấn

vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp

đề sau:

thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công,

-

Thuyết Công Bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có

nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới các mục tiêu cơ bản như thu hút

thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp

nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng

nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây

yêu cầu của pháp luật. Tiền lương và thu nhập cũng đòi hỏi phải phù hợp với cống

dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.

hiến của người lao động, công bằng và có khả năng cạnh tranh với các đối thủ.

-

Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp

thời từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân
viên. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được

-

Thu hút nhân viên: Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả

năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường.
-

Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh

hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu

nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ

anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.

doanh nghiệp.

-

Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng

-

Kích thích, động viên nhân viên: tất cả các yếu tố cấu thành trong thu

góp và những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điều chỉnh phù

nhập của người lao động như lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử

hợp.

dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên.
-

Đáp ứng yêu cầu của pháp luật: những vấn đề cơ bản của pháp luật liên

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ

quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn

chức

đề sau đây: quy định về lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc,
Qua nghiên cứu các lý thuyết về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức

cho thấy các lý thuyết tiếp cận ở những góc độ khác nhau để hình thành nên những

quy định về lao động trẻ em, các khoản phụ cấp trong lương, các quy định về phúc
lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động.

kết quả riêng. Trên cơ sở những kết quả này và các nghiên cứu về động viên người

Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường

lao động, tác giả đã thảo luận nhóm với các chuyên gia và một số người lao động.

đánh giá, đo lường bằng thu nhập của công việc đó mang lại. Do đó, thu nhập được

Từ đó đề ra 6 nhóm yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động

xem như thước đo cho công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong

trong tổ chức là: 1) Tiền lương và thu nhập; 2) Điều kiện và môi trường làm việc; 3)

công việc. Thu nhập cao làm cho con người thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để

Sự phù hợp của công việc; 4) Khen thưởng và động viên; 5) Hỗ trợ và đào tạo; 6)

từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh

Trao quyền và giám sát.

giá trị của mình nhiều hơn. Do đó, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân
viên, tác động này thể hiện ở những khía cạnh sau:


25

-

Khi được hưởng thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng với cống

hiến của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình trong công việc.
-

26

bố trí phù hợp với khả năng, phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp, có nhiều cơ hội
phát triển và sự thích thú của người lao động với công việc.

Họ ít có ý định bỏ đi tìm một việc khác trong khi đang làm và tạm hài

-

Họ có tinh thần và trách nhiệm cao hơn với công việc mà họ phụ trách.

1.3.4. Khen thưởng và động viên

Khen thưởng công bằng tồn tại khi các nhân viên nhận thấy họ đã được khen

-

Họ có tính kỷ luật cao hơn trong việc chấp hành nội quy và tự chủ trong

thưởng xứng đáng với áp lực công việc và vai trò họ hoàn thành (Netemeyer & ctg,

lòng với thu nhập của mình.

công việc hơn.

1997). Điều này cho thấy khi nhân viên được khen thưởng công bằng sẽ có quan
điểm tích cực hơn và sẵn sàng hành động theo chiều hướng hỗ trợ tổ chức. Khen

1.3.2. Điều kiện và môi trường làm việc
Điều kiện và môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì

thưởng và động viên thể hiện qua việc khen thưởng thỏa đáng và có hình thức phù

môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân, song đồng thời nó cũng là

những thành tích cũng như việc tạo cơ hội để người lao động thể hiện và phát triển.

hợp khi hoàn thành tốt công việc, ghi nhận của cấp trên khi người lao động đạt

nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Hầu hết mọi người lao động thường
Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm: Trang thiết bị và điều kiện nơi làm

1.3.5. Sự hỗ trợ và đào tạo

Hành vi hỗ trợ từ cấp trên là trọng tâm chú ý của nhiều cuộc nghiên cứu. Hỗ

việc, sự an toàn tại nơi làm việc; Sự phù hợp về thời gian làm việc cũng như môi

trợ từ cấp trên được định nghĩa là mức độ của việc cân nhắc và hỗ trợ mà nhân viên

trường và quan hệ giữa những con người trong tổ chức, các điều kiện về không gian

nhận được từ những người giám sát (Netemeyer & ctg, 1997). Một người lãnh đạo

làm việc như nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn…

biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử với nhân viên công bằng, khuyến khích giao

không thích làm việc trong một môi trường nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện.

tiếp hai chiều và nhận ra sự đóng góp của các nhân viên nhằm thực hiện hóa mục
tiêu của tổ chức (Humphreys, 2002; Singh, 2000). Việc hỗ trợ thể hiện qua việc

1.3.3. Sự phù hợp của công việc
Sự phù hợp công việc khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của họ

huấn luyện và đào tạo, hướng dẫn cụ thể khi giao nhiệm vụ, sự hỗ trợ và tạo điều

phù hợp và họ cam kết với các mục tiêu và giá trị của công ty (Hart, 1994;

kiện từ cấp để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.

Vancouver & Schmitt, 1991). Sự phù hợp mục tiêu cũng tương đương với khái
niệm về sự phù hợp cá nhân-tổ chức, được định nghĩa là sự phù hợp của những giá

trị và niềm tin cá nhân với các quy tắc và giá trị của tổ chức (Netemeyer & ctg,

1.3.6. Trao quyền và giám sát
Sự trao quyền tồn tại khi những người giám sát tin vào khả năng ra quyết

1997; O’Reilly & ctg, 1991). Cam kết đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức có vai

định của những người hỗ trợ và khuyến khích họ sử dụng sáng kiến (Conger &

trò quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ. Việc thực hiện các chính sách và hoạt động

Kanungo, 1998; Hartline & ctg, 2000). Sự trao quyền có thể là một công cụ để tăng

của một tổ chức có liên quan đến dịch vụ đòi hỏi sự cam kết của nhân viên đối với

hiệu quả tổ chức. Bởi vì, nó có thể nâng cao niềm tin vào khả năng thực hiện công

các mục tiêu và giá trị của nó. Sự phù hợp của công việc bao gồm: Công việc được

việc của nhân viên (Conger & Kanungo, 1988). Sự trao quyền và giám sát thể hiện
qua việc cấp trên ủy quyền hay cho người lao động tham gia vào các quyết định


27

28

quan trọng, tin tưởng vào công việc hay quyết định của người lao động, cũng như

Để kiểm định mối liên hệ giữa các nhân tố trên đối với sự gắn bó của người

biết lắng nghe và giám sát người lao động bằng phương pháp phù hợp. Sự trao

lao động trong Công ty TNHH Nuplex Resins Việt Nam, tác giả đã đặt ra các giả

quyền đặc biệt quan trọng đối với các nhân viên tiếp xúc khách hàng bởi vì nó tạo

thuyết để kiểm định như sau:

ra sự linh động trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng (Bowen & Lawler,
1992).

-

Giả thuyết H1: Tiền lương và thu nhập cao sẽ làm cho người lao động gắn

bó với tổ chức hơn.
-

1.4. Mô hình và quy trình nghiên cứu

Giả thuyết H2: Điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi làm cho người

lao động gắn bó với tổ chức hơn.
-

Giả thuyết H3: Sự phù hợp với mục tiêu công việc sẽ làm cho người lao

động gắn bó với tổ chức hơn.

1.4.1. Mô hình nghiên cứu
Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên cơ sở lý
thuyết về sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức và việc đánh giá các yếu tố
ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức. Trên thực tế, có thể có
rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức với
những hình thức, mức độ và cường độ khác nhau. Trong mô hình nghiên cứu này,
có 6 yếu tố tác động đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức gồm: 1) Tiền

-

Giả thuyết H4: Việc khen thưởng, động viên kịp thời từ cấp trên sẽ làm

cho người lao động gắn bó với tổ chức hơn.
-

Giả thuyết H5: Có sự hỗ trợ và đào tạo từ cấp trên sẽ làm cho người lao

động gắn bó với tổ chức hơn.
-

Giả thuyết H6: Được trao quyền ra quyết định và có hình thức giám sát

phù hợp sẽ làm cho người lao động gắn bó với tổ chức hơn.

lương và thu nhập; 2) Điều kiện và môi trường làm việc; 3) Sự phù hợp của công
việc; 4) Khen thưởng và động viên; 5) Hỗ trợ và đào tạo; 6) Trao quyền và giám sát.

Xuất phát từ mô hình nghiên cứu, tác giả sẽ đánh giá mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty TNHH Nuplex Resins Việt

Tiền lương và
thu nhập

Điều kiện, môi
trường làm việc

H1

H2
H3

Khen thưởng và
động viên

H4
Sự gắn bó
của người lao
động

Nam qua mô hình hồi quy tuyến tính bội sau:
Y = b + a1X1 + a2X2 +a3X3 + a4X4 + a5X5 + a6X6
Trong đó:

H5

Hỗ trơ và
đào tạo

H6
Trao quyền và

giám sát

Sự phù hợp của
công việc

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu

Y:

Sự gắn bó của người lao động với tổ chức

X1 :

Tiền lương và thu nhập

X2 :

Điều kiện và môi trường làm việc

X3 :

Sự phù hợp của công việc

X4 :

Khen thưởng và động viên

X5 :

Hỗ trợ và đào tạo

X6 :

Trao quyền và giám sát

(1.2)


29

30

1.5. Tóm tắt chương 1

1.4.2. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và

Chương 1 luận văn đã nghiên cứu lý thuyết sự gắn bó của người lao động

nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ nhằm để xây dựng thang đo. Nghiên cứu

trong tổ chức và mô hình nghiên cứu qua các nội dung như các khái niệm liên quan

chính thức được thực hiện để thu thập và phân tích dữ liệu để đề ra kết luận và

đến vấn đề nghiên cứu (người lao động, người sử dụng lao động, sự gắn bó của

những đề xuất (Hình 1.4).

người lao động); các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động trong tổ
chức (lý thuyết cấp bậc nhu cầu, các lý thuyết về động cơ và thúc đẩy, thuyết hai
nhân tố…); các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức;

Lý thuyết các yếu tố ảnh
hưởng đến sự gắn bó của
người lao động

mô hình và quy trình nghiên cứu.
Nghiên cứu định tính (phân
tích, thảo luận nhóm)

Qua phân tích các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động
trong tổ chức và các nghiên cứu về lý thuyết động viên, kết hợp với việc thảo luận

Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Điều chỉnh mô hình nghiên cứu

với các chuyên gia và một số người lao động, luận văn đã hệ thống 6 yếu tố quan

Bản câu hỏi và
thang đo lường

trọng ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức là: 1) Tiền lương
Chọn mẫu thuận tiện
n ≥ 120

và thu nhập; 2) Điều kiện và môi trường làm việc; 3) Sự phù hợp của công việc; 4)

Khen thưởng và động viên; 5) Hỗ trợ và đào tạo; 6) Trao quyền và giám sát.
Chương này luận văn cũng đã thiết lập các giả thuyết và mô hình hồi quy tuyến tính

Thu thập dữ liệu

bội giữa các yếu tố này với sự gắn bó của người lao động tại Công ty TNHH
Nhập vào phần mềm SPSS

Nuplex Resins Việt Nam để thấy được mối quan hệ giữa chúng và tầm quan trọng
của chúng. Những kết quả nghiên cứu ở chương 1 sẽ là cơ sở lý luận và khung lý
thuyết để đánh giá thực trạng sự gắn bó của người lao động tại Công ty TNHH

Phân tích dữ liệu

Phân tích các yếu tố
ảnh hảnh hưởng
Giải pháp nâng cao sự gắn bó
của người lao động

• Phân tích nhân tố và kiểm
định mô hình nghiên cứu
• Phân tích hồi quy đa biến
• Đo lường ý kiến
• Phân tích sự khác biệt

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu

Hình 1.4: Quy trình nghiên cứu

Nuplex Resins Việt Nam ở Chương 2 và đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn bó của

người lao động tại Công ty TNHH Nuplex Resins Việt Nam ở Chương 3.


31

32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ GẮN BÓ CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NUPLEX

bổ sung số 1284/ GPĐC4-KCN-ĐN-18/01/2000, 1284/GPĐC5-BKH-KCN-ĐN-

RESINS VIỆT NAM

-

Giấy phép đầu tư số: 1284/GP-23/06/1995; các giấp phép đầu tư sửa đổi

16/05/2001, 1284/GPĐC6-BKH-KCN-ĐN-12/06/2002, 1284/GPĐC7-BKH-KCNĐN-20/10/2004.

2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Nuplex Resins Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Nuplex Resins Việt Nam được thành lập từ năm 1995 dưới hình
thức Công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn của Nuplex Resins Úc và bắt đầu sản xuất
nhựa cao phân tử từ năm 1997. Mục tiêu ban đầu của Công ty là sản xuất nhựa cao
phân tử cho ngành sơn, nhưng sau đó đã phát triển thêm nhiều chủng loại sản phẩm
bao gồm nhựa nhũ tương (Emulsion) cho ngành in, xây dựng và dệt.
Năm 2003, việc sản xuất Gelcoat cho ngành công nghiệp Composite đã bắt
đầu, cũng như việc mở rộng nhà máy đã cho phép nâng cao sản lượng nhựa nhũ

-

Tổng vốn đầu tư đăng ký:

7.056.000 USD

-

Vốn pháp định đăng ký:

2.400.000 USD

2.1.3. Ngành nghề và các hoạt động kinh doanh chính
Công ty Nuplex Resins Việt Nam đang kinh doanh nhựa và sản phẩm các
loại. Hiện nay, Công ty chuyên sản xuất và cung cấp các sản phẩm chính như:
-

LATEX POLYMERS: Pure Acrylic, Styrene Acrylic, Vinyl Acetate

Copolymer, Vinyl Acetate Homopolymer dùng cho các ngành như:
o Công nghiệp sản xuất nước sơn trang trí
o Lớp phủ chống thấm cho bê tông và vữa xây dựng, phụ gia cho vữa tram
nét, keo dán gạch

tương, bắt đầu sản xuất nhựa Alkyd và Polyester. Nuplex Resins Việt Nam đang

o Sản xuất mực in Flexograpthic, Gravue, Overprint Lacquers và phủ giấy

ngày càng khẳng định vị trí của mình dưới hình thức liên kết với các Công ty trong

o Sản xuất keo ghép gỗ, keo dán bao bì giấy

nước nhằm đưa các sản phẩm của Công ty mẹ vào thị trường Việt Nam.

o Hồ sợi, hồ vải, phủ vải cho cá ứng dụng làm vải bạt chống thấm, rèn cửa

Nhà máy nhựa nhũ tương Việt Nam là kết quả của sự phát triển khoa học kỹ

ngăn sáng và trang trí, màn sáo

thuật, với thiết kế công nghệ mới nhất và được vi tính hóa hoàn toàn. Nhà máy có

-

thể sản xuất các loại polymer thế hệ mới thích hợp cho nhu cầu hiện nay. Với công

o Công nghiệp sản xuất sơn trang trí gốc dầu, sơn phủ bảo vệ kết cấu thép,

suất thiết kế mới bắt đầu hoạt động vào đầu năm 2005, Nuplex Resins Việt Nam sẽ

ALKYD RESINS: Long oil, Medium oil, Short oil dùng cho các ngành:

sơn tàu biển

có thể đáp ứng nhu cầu nhựa nhũ tương ngày càng gia tăng ở thị trường Việt Nam

o Công nghiệp sản xuất sơn gỗ: NHU CẦU, 2K, PU, AC

và châu Á. Việc nâng cấp này cũng bao gồm một lò phản ứng nhiệt độ cao để sản

-

xuất Alkyd và Polyester.

2.1.2. Địa vị pháp lý
-

Loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp TNHH (100% vốn nước ngoài)

-

Địa chỉ: Số 1, Đường 9A, Khu công nghiệp Biên Hòa 2, Tỉnh Đồng Nai.

-

Điện thoại: 84 061 3 836 503, Fax: 84 061 3 836 633

POLYESTER RESINS & GELCOAT: dùng cho ngành công nghiệp

Composites: tàu thuyền, canô, bồn chứa, thùng xe đông lạnh, phụ tùng xe, hồ bơi,
bồn tắm – thiết vị vệ sinh, hàng thủ công mỹ nghệ gồm chậu hoa, tượng,…
-

ASPHALT EMULSION: Nhũ tương nhựa đường là vật liệu trong xây

dựng đường giao thông và các công trình giao thông. Nhũ tương nhựa đường lỏng


33

34

được sử dụng để rắc lên bề mặt đường bộ, hoạt động như các hạt chống dính giữa

2.1.4.2. Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban

hai tấm bê tông nhựa.

-

Ban giám đốc và những nhà quả trị quan trọng: gồm một tổng giám đốc,

ba giám đốc, một trưởng phòng nhân sự, một trưởng phòng kỹ thuật. Tổng giám

2.1.4. Cơ cấu tổ chức và quản lý

đốc do công ty mẹ (Nuplex Resins Úc) bổ nhiệm, có quyền điều hành mọi hoạt
động của công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật. Giám đốc là người giúp việc

2.1.4.1. Sơ đồ tổ chức công ty
Công ty TNHH Nuplex Resins Việt Nam tổ chức theo mô hình trực tuyến
chức năng, đứng đầu là Ban giám đốc, các bộ phận chức năng gồm các cơ quan như
sản xuất, tài chính, thương mại, kĩ thuật, nhân sự, mua hàng (xem hình 2.1).

cho tổng giám đốc. Mỗi giám đốc của từng bộ phận có trách nhiệm, quyền hạn và
có mối quan hệ với tất cả các nhân viên trong bộ phận của mình, truyền đạt và đảm
bảo được các nhân viên của bộ phận mình thấu hiểu và thực hiện.
-

Bộ phận sản xuất: do giám đốc sản xuất điều hành và chịu trách nhiệm

chính về khâu sản xuất. Trong đó có các phân xưởng sản xuất, do quản đốc phân

Ban giám đốc

xưởng điều hành, theo dõi quá trình sản xuất, báo cáo và chịu trách nhiệm với giám

Sản xuất

đốc sản xuất. Các phân xưởng sản xuất có nhiệm vụ:
Bảo
trì

Phân
xưởng

Ca 1

Ca 2

Thủ
kho

Kế hoạch

Phân
phối

• Tiếp nhận và tổ chức đào tạo công nhân theo yêu cầu kế hoạch của công
ty.

• Quản lý lượng lao động hiện có, riêng lao động làm thêm giờ thì phân

Ca 3

Ca 4

xưởng sử dụng linh hoạt theo yêu cầu sản xuất kinh doanh.
• Cùng với bộ phận bảo trì và sửa chữa, tổ chức quản lý theo dây chuyền

Tài chính
Kế toán
thanh
toán

Kế toán
tổng hợp

Kế toán
ngân
hàng

Thủ
quỹ

Tài
xế

sản xuất bao gồm: cơ sở vật chất, máy móc thiết bị trong phân xưởng sản xuất.
• Có quyền điều động nhân sự tăng ca theo kế hoạch sản xuất trong phạm
vi phân xưởng sản xuất.

Thương mại

• Có quyền tăng, giảm lao động công nhật một cách chủ động nhằm đáp
Bán hàng

Kỹ thuật

Giao dịch khách hàng

Lab

ứng kịp thời theo kế hoạch sản xuất và đảm bảo hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Phân xưởng bảo trì và sửa chữa trong bộ phận sản xuất có nhiệm vụ:

QC

• Quản lý kỹ thuật: số lượng, chất lượng, sửa chữa, bảo trì,... máy móc thiết
bị hiện có của công ty.

Nhân sự

• Tham mưu cho lãnh đạo trong việc đầu tư mua sắm máy móc thiết bị cho

Mua hàng

Nguồn: Công ty TNHH Nuplex Resins Việt Nam

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty

toàn công ty.
• Cải tiến, nâng cao công suất máy móc, nghiên cứu, chế tạo các thiết bị lẻ
phục vụ sản xuất và nghiên cứu.