Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀNG VĂN GIÁP

HOÀNG VĂN GIÁP

NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI

NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ,

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẮC KẠN

CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẮC KẠN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ GẤM

THÁI NGUYÊN - 2015

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
THÁI NGUYÊN - 2015

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

i

ii

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là

Trong quá trình học tập và thực hiện đề tài “Những nhân tố ảnh hưởng tới

hoàn toàn trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Mọi

tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn”, tôi đã

sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn đã được ghi trong lời cả

nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên tận tình của nhiều cá nhân và tập thể.

ệu trình bày trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc.

Thái Nguyên, tháng 9 năm 2015
Tác giả luận văn

Tôi xin được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo
điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu Nhà trường, Phòng Đào tạo,
các Khoa, các Phòng của Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Đại học Thái Nguyên, đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình
học tập và hoàn thành luận văn này.

Hoàng Văn Giáp

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của Giáo viên hướng dẫn
PGS. TS. Nguyễn Thị Gấm.
Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến quý báu của các nhà khoa
học, các Thầy, Cô giáo trong Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh
- Đại học Thái Nguyên.
Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi còn nhận được sự giúp đỡ và cộng tác
của các đồng chí đồng nghiệp cùng cơ quan nơi tôi công tác. Tôi xin chân thành
cảm ơn các cán bộ công chức làm việc tại các UBND huyệ

các sở ban ngành

trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn. Tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của bạn bè,
gia đình và đồng nghiệp đã giúp tôi thực hiện luận văn này.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với sự giúp đỡ quý báu đó!
Thái Nguyên, tháng 9 năm 2015
Tác giả luận văn

Hoàng Văn Giáp
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

iii

iv

MỤC LỤC

1.1.4.1 Lương và phúc lợi ............................................................................... 20

LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................... ii
MỤC LỤC ......................................................................................................... iii
DANH MỤC VIẾT TẮT .................................................................................. viii
DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................. ix
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ ............................................................. xii
MỞ ĐẦU............................................................................................................ 1

1.1.4.2 Đào tạo và phát triển ........................................................................... 21
1.1.4.3 Mối quan hệ với cấp trên .................................................................... 22
1.1.4.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp ............................................................. 23
1.1.4.5 Đặc điểm công việc ............................................................................. 23
1.1.4.6 Điều kiện làm việc .............................................................................. 24
1.1.5. Các công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động .......... 25
1.2 Kinh nghiệm về tạo động lự
................................................................................................. 27

1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1

...... 27

2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................... 2
3. Đối tượng nghiên cứu.................................................................................... 3
4. Phạm vi nghiên cứu ....................................................................................... 3
5. Những đóng góp mới của luận văn ............................................................... 4
6. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 5
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ

Ề TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC ....................................................... 6

ạo động lự

...................... 6

1.1.1. Các khái niệm cơ bản .............................................................................. 6

...... 30
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 33

2.1 Các câu hỏi đặt ra để đề tài giải quyết ...................................................... 33
2.2 Phương pháp nghiên cứu........................................................................... 33
2.2.1 Phương pháp chọn điểm......................................................................... 33
2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin ............................................................. 34
2.2.2.1 Nguồn số liệu thứ cấp ......................................................................... 34

2.2.2.2.Nguồn số liệu sơ cấp ........................................................................... 34
2.2.3 Phương pháp tổng hợp thông tin ............................................................ 37

1.1.1.1 Khái niệ

ộng lực .......................................................................... 6

1.1.1.2 Khái niệ

tạo động lực .................................................................... 7

2.2.5. Phân tích so sánh ................................................................................... 38

1.1.1.3 Khái niệm cán bộ công chức ................................................................. 9

2.2.6. Phân tích hồi quy tuyến tính ................................................................. 38

1.1.2 Sự cần thiết tạo động lực làm việ

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu .................................................................... 40

......................... 10

............................................................. 12

2.2.4 Phương pháp phân tích thông tin ........................................................... 37

Chƣơng 3:

ẠO ĐỘNG LỰC LÀM

1.1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow ......................................................... 12

VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẮC KẠN............. 42

1.1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg ........................................................ 16

................................................... 42

1.1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ..................................................... 18

3.1.1 Đặc điểm tự nhiên của tỉnh Bắc Kạn ..................................................... 42

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động .............. 20

3.1.2 Đặc điểm kinh tế, xã hội của Bắc Kạn ................................................... 43

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
/>

v

vi

3.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của cán bộ công chức tỉnh
Bắc Kạn ................................................................................................. 48

3.2.1 Các hoạt động nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức

3.2.4. Phân tích so sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo đặc
điểm chung của đổi tượng nghiên cứu .................................................. 83
3.2.4.1 Phân tích so sánh tạo động lực làm việc theo giới tính ...................... 83

tỉnh Bắc Kạn.......................................................................................... 48

3.2.4.2 Phân tích so sánh việc tạo động lực làm việc theo độ tuổi ................. 85

3.2.1.1 Chính sách lương và phúc lợi ............................................................. 48

3.2.4.3 So sánh tạo động lực làm việc theo đơn vị công tác ........................... 87

3.2.1.2 Chính sách về đào tạo và thăng tiến.................................................... 50

3.2.4.4 So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo chức vụ công tác........ 89

3.2.1.3 Xây dựng mối quan hệ công việc (cấp trên, đồng nghiệp) ................. 53

3.2.4.5 Phân tích so sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo thâm

3.2.1.4 Điều kiện làm việc .............................................................................. 53
3.2.2. Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về tạo động lực và các
yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc.......................................... 54
3.2.2.1. Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu ......................................... 54
3.2.2.2. Chính sách lương và phúc lợi ............................................................ 58
3.2.2.3. Cơ hội đào tạo và thăng tiến .............................................................. 60
3.2.2.4. Mối quan hệ với cấp trên ................................................................... 62
3.2.2.5. Mối quan hệ với đồng nghiệp ............................................................ 63

3.2.2.6. Tính chất công việc ............................................................................ 64
3.2.2.7. Điều kiện làm việc ............................................................................. 65
3.2.2.8. Động lực làm việc .............................................................................. 66
ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho cán bộ, công
chức tỉnh Bắc Kạn ................................................................................. 67
3.2.3.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo .................................................... 67
3.2.3.2. Phân tích nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc của cán

niên công tác ....................................................................................... 91
3.2.4.6 Phân tích so sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo trình
độ học vấn ........................................................................................... 93
3.3 Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tỉnh
Bắc Kạn ............................................................................................... 95
3.3.1 Những mặt đạt được trong việc tạo động lực cho cán bộ công chức
tỉnh Bắc Kạn........................................................................................ 95
3.3.2 Những mặt hạn chế trong việc tạo động lực làm việc cho cán bộ
công chức tỉnh Bắc Kạn ...................................................................... 96
3.3.3. Đánh giá chung về mô hình các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực
làm việc ............................................................................................... 98
Chƣơng 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ
CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẮC KẠN ....................................... 100

4.1. Định hướng phát triển cán bộ công chức của tỉnh Bắc Kạn trong thời
gian tới ................................................................................................... 100
4.2 Giải pháp tạo động lực cho cán bộ công chức của tỉnh Bắc Kạn ........... 102

bộ công chức tỉnh Bắc Kạn ................................................................... 73

4.2.1 Chính sách tính chất công việc ............................................................ 102

3.2.3.3. Kiểm định tương quan........................................................................ 79

4.2.2 Chính sách lương và phúc lợi .............................................................. 102

ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho cán bộ
công chức tỉnh Bắc Kạn ........................................................................ 80

4.2.3 Chính sách mối quan hệ với đồng nghiệp ............................................ 105
4.2.4 Các giải pháp khác ............................................................................... 105
4.3 Kiến nghị ................................................................................................. 107

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
4.3.1 Đối với nhà nước .................................................................................. 107
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN
/>

vii

viii

4.3.2 Đối với tỉnh Bắc Kạn ........................................................................... 107

DANH MỤC VIẾT TẮT

KẾT LUẬN.................................................................................................... 109

UBND

Ủy ban nhân dân

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 111

CBCC

Cán bộ công chức

PHỤ LỤC ...................................................................................................... 113

NC

Nhu cầu

XDCB

Xây dựng cơ bản

ĐLLV

Động lực làm việc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

ix

x
Bảng 3.22: Phân tích nhân tố biến điều kiện làm việc .................................... 77

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.23: Phân tích nhân tố biến động lực làm việc .................................... 78

Bảng 3.1: Mức lương tối thiếu ........................................................................ 48

Bảng 3.24: Kiểm định tương quan giữa các biến............................................ 79

Bảng 3.2: Thống kê thông tin cá nhân của đối tượng khảo sát ....................... 54

Bảng 3.25: kết quả mô hình hồi quy ............................................................... 80

Bảng 3.3: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về chính sách lương

Bảng 3.26: Phân tích phương sai - ANOVA................................................... 80

và phúc lợi ....................................................................................... 59
Bảng 3.4: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về cơ hội đào tạo và
thăng tiến ......................................................................................... 60
Bảng 3.5: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về mối quan hệ với
cấp trên ............................................................................................ 62
Bảng 3.6: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về mối quan hệ với
đồng nghiệp ..................................................................................... 63
Bảng 3.7: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về tính chất công việc........... 64

Bảng 3.27: Hệ số phóng đại phương sai - Coefficientsa ................................. 81

Bảng 3.28: Giá trị beta chuyển hóa của các biến ............................................ 82
Bảng 3.29: Tạo động lực làm việc theo giới tính ............................................ 83
Bảng 3.30: So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo giới tính ...... 84
Bảng 3.31: Tạo động lực làm việc theo nhóm tuổi ......................................... 85
Bảng 3.32: So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo độ tuổi ........ 86
Bảng 3.33: Tạo động lực làm việc theo đơn vị công tác ................................ 87
Bảng 3.34: So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo đơn vị

Bảng 3.8: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về điều kiện làm việc . 65

công tác........................................................................................... 88

Bảng 3.9: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về động lực làm việc .. 66

Bảng 3.35: Tạo động lực làm việc theo chức vụ công tác .............................. 89

Bảng 3.10: Kiểm định độ tin cậy của biến chính sách lương và phúc lợi ...... 68

Bảng 3.36: So sánh sự khác biệt tạo động lực làm việc theo vị trí công tác .. 90

Bảng 3.11: Kiểm định độ tin cậy của biến cơ hội đào tạo và thăng tiến ........ 68

Bảng 3.37: Tạo động lực làm việc theo thâm niên công tác ........................... 91

Bảng 3.12: Kiểm định độ tin cậy của biến mối quan hệ với cấp trên ............. 69

Bảng 3.38: So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc so với thâm niên

Bảng 3.13: Kiểm định độ tin cậy của biến mối quan hệ với đồng nghiệp ...... 70

công tác ........................................................................................... 92

Bảng 3.14: Kiểm định độ tin cậy của biến tính chất công việc ...................... 70

Bảng 3.39: Tạo động lực làm việc theo trình độ học vấn ............................... 93

Bảng 3.15: Kiểm định độ tin cậy của biến điều kiện làm việc ....................... 71

Bảng 3.40: So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc so với trình độ

Bảng 3.16: Kiểm định độ tin cậy của biến động lực làm việc ........................ 72

học vấn ............................................................................................ 94

Bảng 3.17: Phân tích nhân tố biến chính sách lương và phúc lợi ................... 74
Bảng 3.18: Phân tích nhân tố biến cơ hội đào tạo và thăng tiến ..................... 74
Bảng 3.19: Phân tích nhân tố biến mối quan hệ với cấp trên ......................... 75
Bảng 3.20: Phân tích nhân tố biến mối quan hệ với đồng nghiệp .................. 76
Bảng 3.21: Phân tích nhân tố biến tính chất công việc ................................... 76
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

xi

xii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực ..................................................................... 8
Sơ đồ 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow ............................................................. 13
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................... 37
Biểu đồ 3.1: Số lượng cán bộ công chức theo giới tính .................................. 53
Biểu đồ 3.2: Số lượng cán bộ công chức theo nhóm tuổi ............................... 54
Biểu đồ 3.3: Số lượng cán bộ công chức theo thâm niên công tác ................. 54
Biểu đồ 3.4: Số lượng cán bộ công chức theo trình độ học vấn ..................... 55

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

xiii

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sau 30 năm đổi mới và phát triển, đất nước ta đã đạt được những thành
tựu quan trọng về chính trị, kinh tế và xã hội theo hướng công nghiệp hóa hiện
đại hóa nhằm mục tiêu “Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn
minh”. Phát triển nguồn nhân lực đủ điều kiện, đáp ứng quá trình công nghiệp
hóa hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang là một đòi hỏi bức thiết trong
giai đoạn hiện nay. Nhận thức được tầm quan trọng của chính sách nguồn nhân
lực, Đảng và Nhà nước đã đặt con người là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết
định đến thành công. Chính vì vậy, việc sử dụng các hình thức khuyến khích
vật chất và tinh thần tạo động lực cho người lao động trong tổ chức là rất cần
thiết để đảm bảo lợi ích cho tổ chức và cho người lao động.

Động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của
tổ chức hành chính, nên việc tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất
kỳ tổ chức nào. Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của
nhà quản lý, là yếu tố mang tính chất quyết định hiệu quả làm việc. Đối với
bất cứ quốc gia nào, việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ công chức có tầm
quan trọng đặc biệt. Động lực có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá
nhân và tổ chức. Điều này đặc biệt quan trọng với cơ quan tổ chức nhà nước
bởi vì nếu cán bộ công chức không có động lực làm việc hoặc động cơ làm
việc không tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà
nước và có tác động không tốt đến xã hội, đến công dân - đối tượng phục vụ
của các cơ quan nhà nước.
Nhân lực là lực lượng quan trọng của mỗi nền kinh tế, là yếu tố quyết
định của sự phát triển; nhất là khi tỉnh Bắc Kạn đang ra sức thu hút đầu tư, tận
dụng mọi tiềm năng lợi thế cho đầu tư phát triển, phấn đấu hoàn thành toàn
diện những mục tiêu mà Nghị quyết Đại hội Đảng bộ tỉnh lần thứ X đã đề ra.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

2

3

Cán bộ, công chức là nhân tố quan trọng của bộ máy hành chính nhà nước của

Đề tài thực hiện nhằm mục đích cung cấp cho lãnh đạo tỉnh Bắc Kạn

mọi quốc gia. Họ vừa là người tham mưu xây dựng, đồng thời vừa là người tổ

thông tin về phân tích, đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ

chức thực thi các chính sách, pháp luật của nhà nước trong mọi lĩnh vực của

công chức các cấp từ tỉnh đến cấp huyện một cách khoa học. Vì thế, mục tiêu

đời sống kinh tế - xã hội. Bộ máy hành chính của nhà nýớc nói chung và của

nghiên cứu chính của đề tài là:
ệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho cán

tỉnh Bắc Kạn nói riêng có vận hành thông suốt, có hiệu lực, hiệu quả hay

-

không phụ thuộc rất lớn vào phẩm chất ðạo ðức, trình độ chuyên môn, tinh

bộ, công chức.
- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc và x

thần trách nhiệm, thái độ làm việc của đội ngũ cán bộ công chức làm việc
trong bộ máy đó. Để có thể duy trì một đội ngũ cán bộ, công chức có tài có

nhân
- Đồng thời, đề xuấ

đức thì tạo động lực cho cán bộ là một điểm quan trọng cần được các nhà

ắc Kạn.

,

ải pháp nhằm tạo động lực làm việc của cán

quản lý của tỉnh Bắc Kạn hết sức quan tâm và khai thác hợp lý. Trong thời

bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn trong những năm tiếp theo.

gian qua, ban lãnh đạo tỉnh đã có sự quan tâm tạo động lực cho cán bộ công

3. Đối tƣợng nghiên cứu

chức với những việc làm thiết thực. Tuy nhiên, công tác tạo động lực cho cán

Đối tượng nghiên cứu là các hoạt động nhằm tạo động lực làm việc và

bộ công chức tại tỉnh Bắc Kạn vẫn còn một số hạn chế nên chưa thực sự kích

giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh

thích, thu hút và khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của cán bộ, công chức.

Bắc Kạn.

Đề tài tập trung nghiên cứu cán bộ công chức của UBND huyệ

Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động

ể

lực làm việc của cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn” làm luận văn

ắc Nặ

ợ Mới, Sở

cao học của mình.

Kế hoạch - Đầu tư, Sở Tài chính, Sở Nông nghiệ

ển Nông thôn,

2. Mục tiêu nghiên cứu

Sở Công thương, Sở Nội vụ, Ban Quản lý khu công nghiệp, Hội phụ nữ, Hội

2.1. Mục tiêu chung

nông dân với 320 cán bộ công chức được điều tra.
4. Phạm vi nghiên cứu
* Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tạ

.T

ệ

ở ban ngành của tỉnh Bắc Kạn

* Phạm vi về thời gian: Đề tài được thực hiện lấy số liệu, chỉ tiêu nghiên

, thực hiện tốt hơn mục tiêu phát triển chiến lược con người và nâng cao
vị thế cạnh tranh, cũng như đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của cán bộ công chức

cứu từ

-

giai đoạn 2015 - 2020.

năm tiếp theo.

4/2015 và kiến nghị cho các

* Nội dung nghiên cứu: Do thời gian nghiên cứu có hạn, nội dung nghiên

2.2. Mục tiêu cụ thể

cứu giới hạn trong vấn đề liên quan tới tạo động lực và những yếu tố ảnh hưởng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

4

5

tới việc tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạ

động lực làm việc, nâng cao mức độ thỏa mãn của cán bộ công chức hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần vào sự nghiệp phát triển

).
5. Những đóng góp mới của luận văn

kinh tế xã hội của tỉnh Bắc Kạn.
- Từ kết quả nghiên cứu này, các đơn vị và tổ chức khác có thể vận

Đề tài nghiên cứu “Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc

dụng để tạo động lực làm việc của nhân viên trong điều kiện tương tự. Các

của cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn” là đề tài đầu tiên được thực

nhà quản lý của các đơn vị và tổ chức sẽ xây dựng cho tổ chức mình chính

hiện về chủ đề này. Vì vậy, đề tài đã có một số những đóng góp mới sau:

sách phù hợp nhằm tạo động lực làm việc trong tổ chức, phát triển nguồn

+ Làm rõ thêm một số vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho cán

nhân lực, nâng cao hiệu quả lao động cho đơn vị mình.
6. Kết cấu của luận văn

bộ công chức
Kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra một cái nhìn tổng quát một số nội dung
về những yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm việc của cán bộ công

Ngoài phần mở đầ

ết luận, luận văn có kết cấu 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luậ

ề tạo động lực làm việc cho

cán bộ công chức

chức tỉnh Bắc Kạn.
ạo động lực làm việc cho cán bộ
công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn. Kết quả nghiên cứu cho thấy cả động
lực làm việc và các yếu tố tạo động lực làm việc (bao gồm lương và phúc lợi,
cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ với đồng
nghiệp, tính chất công việc và điều kiện làm việc) được các đối tượng nghiên

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc của
cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn
Chương 4: Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức
trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn

cứu đánh giá ở tốt, tuy nhiên mức thấp của tốt.
Kết quả kiểm định mô hình hồi quy cho thấy các yếu tố trong mô hình
(lương và phúc lợi, mối quan hệ với cấp trên và tính chất công việc) có ảnh hưởng

tích cực đối với tạo động lực làm việc của cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn.
Căn cứ vào những kết quả nghiên cứu thực tế trên, đề tài đề xuất một số
giải pháp và kiến nghị được trình bày ở chương 4.
Kết quả nghiên cứu cung cấp cho nhà lãnh đạo nhận ra các yếu tố quan
trọng tới việc tạo động lực làm việc của cán bộ công chức và có ý nghĩa đối
với công tác tạo động lực làm việc tại sở ban ngành và các huyện của tỉnh. Từ
đó, nghiên cứu cung cấp thông tin giúp nhà quản lý tìm ra các giải pháp để tạo
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

6

7

Chƣơng 1

có được do sự tác động của nhiều yếu tố. Chính vì vậy, nó thường xuyên biến

CƠ SỞ LÝ LUẬ

Ề TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC

thời điểm khác chưa chắc đã có động lực lao động
+ Động lực lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất, hiệu quả công việc trong

ạo động lự

điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Nó là nguồn gốc thúc đẩy người lao

1.1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khái niệ

đổi, một cá nhân có thể có động lực lao động vào thời điểm này nhưng vào

động làm việc nỗ lực, hăng say hơn. Tuy nhiên, nếu cho rằng động lực lao

ộng lực

Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những
quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động
lực lao động.
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng
cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể. [13, tr.134]
Động lực cũng có thể được hiểu là những nhân tố bên trong kích thích
con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu
quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động. [15, tr.89]
Suy cho cùng “Động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ bản
thân mỗi người lao động mà ra do vậy phải làm sao tạo ra động lực để người
lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức”.
Động lực của người lao động trong tổ chức thường có những đặc điểm sau:
+ Động lực lao động thường gắn liền với công việc, với tổ chức cũng
như môi trường làm việc của tổ chức đó. Điều đó tức là không có động lực
lao động chung chung mà không gắn với một công việc cụ thể nào cả. Như
vậy, động lực của người lao động được thể hiện ở trong chính thái độ của họ

đối với công việc, đối với tổ chức.
+ Động lực trong lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân.
Có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. Không

động là yếu tố tất yếu dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc là một
quan niệm sai lầm. Bởi vì, sự thực hiện công việc không phải chỉ phụ thuộc vào
động lực lao động mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố khác như: khả
năng, trình độ của người lao động, các nguồn lực để thực hiện công việc…
+ Nếu không có động lực lao động thì người lao động vẫn có thể hoàn
thành công việc của mình. Bởi vì, họ có trình độ, tay nghề, có khả năng thực
hiện công việc cho nên dù không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công
việc của mình. Tuy nhiên, nếu người lao động mất động lực hoặc suy giảm
động lực thì kết quả làm việc của họ sẽ không phản ánh đúng khả năng thực
sự của họ và họ thường có xu hướng ra khỏi tổ chức.
1.1.1.2 Khái niệ

ạo động lực

Tạo động lực là tất cả những hoạt động mà một tổ chức có thể thực
hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần
thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. [13, Tr 135]
Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra
động lực trong lao động. Song trên thực tế, động lực được tạo ra ở mức độ
nào? Bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là
một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải
tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao
động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.

có ai ngay từ khi sinh ra đã có động lực lao động, mà động lực lao động chỉ
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

8

9

Mục đích quan trọng của tạo động lực lao động là khai thác, sử dụng có

làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng

hiệu quả cao nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong

họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được mục tiêu nhất định mà họ cho

tổ chức. Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình

là có giá trị.

hăng hái, sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ

Quá trình tạo động lực lao động diễn ra liên tục, đòi hỏi nhiều công

chức sẽ được thực hiện với hiệu quả cao. Vì có động lực lao động, trong quá

sức, khá tốn kém, phải có sự nghiên cứu tỉ mỉ và cần có sự điều chỉnh và

trình làm việc người lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao

không phải lúc nào cũng phát huy tác dụng nên thường ít được quan tâm trong

những khả năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong

các tổ chức đặc biệt là các cơ quan quản lý nhà nước. Tuy nhiên, thực tế

ời, tạo động lực là sự gắn bó, thu hút những người lao

chứng minh rằng tạo động lực cho người lao động là xu thế tất yếu buộc các

động giỏi về tổ chức. Bởi tạo động lực cho người lao động chính là làm cho

tổ chức cần phải quan tâm bởi vì lợi ích to lớn mà quá trình đó đem lại nhằm

người lao động được thỏa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó

tránh sự mệt mỏi về tinh thần, sự nhàm chán trong công việc.

và trung thành với tổ chức. Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện

1.1.1.3 Khái niệm cán bộ công chức

công việ

pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức và
điều đó càng góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức.

thể chế hành chính, bộ máy hành chính và công chức nhà nước. Do vậy, việc

Xét theo quan điểm nhu cầu quá trình tạo động lực có các bước sau:
NC
không
được
thỏa
mãn

Sự
căng
thẳng

Các
động
cơ

Hành
vi tìm
kiếm

NC
được
thỏa
mãn

Nền hành chính nào cũng được cấu thành bởi những yếu tố cơ bản là

Giảm
sự
căng

thẳng

đưa ra khái niệm công chức và xác định những đối tượng là công chức có vai
trò hết sức quan trọng trong công cuộc cải cách hành chính hiện nay
Công chức là một khái niệm được sử dụng phổ biến ở nhiều quốc gia
trên thế giới để chỉ những công dân được tuyển dụng vào làm việc thường
xuyên trong cơ quan nhà nước, do ngân sách nhà nước trả lương. Nhưng do

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực
Nguồn: TS Bùi Anh Tuấn, giáo trình Hành vi tổ chức, nhà xuất bản Thống kê
Nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng thường kích
thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một
cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa
mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm sự căng thẳng. Các nhân viên có động lực
lao động thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm giảm sự căng thẳng
này, họ sẽ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần

tính đặc thù của từng quốc gia nên khái niệm công chức ở các nước không
hoàn toàn đồng nhất. Có nước chỉ giởi hạn công chức trong phạm vi quản lý
nhà nước, thi hành pháp luật. Cũng có nước quan niệm công chức bao gồm cả
những người làm việc trong các cơ quan sự nghiệp thực hiện dịch vụ công.
Nhìn chung, đa số các nước đều giới hạn nghiên cứu cán bộ công chức trong
phạm vi bộ máy hành chính Nhà nước (Chính phủ và các cấp chính quyền địa
phương) những nhà hoạt động chính trị do bầu cử hay hoạt động trong các cơ
quan sự nghiệp và cơ sở kinh doanh của nhà nước không phải là công chức.

phải có hoạt động để làm dịu sự căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

10

11

Ở nước ta, phù hợp với thể chế chính trị và tổ chức bộ máy Nhà nước,

với những gì mà họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu

Đảng, đoàn thể, chúng ta dùng khái niệm “cán bộ, công chức”. Theo điều 4

của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản, làm việc không tập trung, hiệu suất

của luật cán bộ, công chức số 22/2008/QH12 của quốc hội nước cộng hòa xã

công việc thấp. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà

hội chủ nghĩa Việt Nam quy định “Công chức là công dân Việt Nam, được

người lao động nhận được phải tương xứng với những gì mà họ cống hiến thì

tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng

mới tạo ra động lực cho họ làm việc

Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp

Đối với tổ chức: Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành

tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không

lập để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với

phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ

nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước. Nếu thiếu động lực làm việc, quyền

quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan

lực và pháp luật của nhà nước có thể bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động

chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công

không những không hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà

lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau

còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước. Do đó, tổ chức cần phải

đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương

có những kích thích lao động tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến

từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý

với lao động, sự thôi thúc đó được ta ra dựa trên một tác động khách quan nào

của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn

đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta

vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”

phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú,

1.1.2 Sự cần thiết tạo động lực làm việ

động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân

* Đối với cá nhân người lao động: con người luôn có những nhu cầu

cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích

cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động

hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng

cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy

cách thỏa mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ

người lao động làm việc hăng say. Đối với cá nhân người lao động không có

thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân.
:

động lực lao động thì hoạt động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì

khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự
sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm
như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Người lao
động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối
những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng.
Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Việc tạo động lực lao động làm việc có tác dụng:
+ Tạo ra sự gắn kết giữa người lao động với tổ chức giữ được nhân
viên giỏi, giảm được tỷ lệ nghỉ việc.
+ Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của người lao
động trong tổ chức
+ Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo người lao động mới
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

12

13

+ Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động
Trong các cơ quan hành chính nhà nước, để tạo động cơ làm việc cho
cán bộ, công chức, người lãnh đạo, quản lý phải tạo được nhận thức trong mỗi
cá nhân rằng, nỗ lực của mỗi người sẽ được tổ chức đánh giá đúng, phần
thưởng mà họ nhận được sẽ tương xứng với những gì họ đóng góp cho tổ chức.
Muốn vậy, trước hết người lãnh đạo, quản lý trong mỗi cơ quan, đơn vị phải
tạo được môi trường làm việc tốt cho từng cán bộ, công chức để họ hiểu rằng

trong sự nỗ lực chung của đơn vị có sự nỗ lực của cả lãnh đạo và các đồng
nghiệp. Điều đó khiến họ tin tưởng vào sự nỗ lực của mình, họ sẽ có động cơ
làm việc để đạt được kỳ vọng. Thưởng phạt công bằng dựa trên sự cống hiến
của mỗi cá nhân cũng sẽ giúp cán bộ, công chức tin tưởng rằng thành quả mà
họ làm ra được phân phối đúng đối tượng, đúng mục đích.

Sơ đồ 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow
Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp

Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao

đến cao. Khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện.

động cũng như cho tổ chức đã khẳng định sự cần thiết của công tác tạo động

Ban đầu là các nhu cầu về mặt sinh lý, tiếp theo là các nhu cầu về an toàn, xã

lực cho người lao động tại các doanh nghiệp.

hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện bản thân mình.
Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu

1.1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầu duy

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong

trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi,

những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá

duy trì nòi giống… các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những

nhân. Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa đạng, do vậy để đáp ứng được

mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn rồi

nhu cầu đó cũng rất phức tạp. Maslow nhấn mạnh rằng trong mỗi con người

để đạt những nhu cầu cao hơn

bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu: nhu cầu

Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh

sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể

lý được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại

hiện bản thân.

đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao
động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được
làm việc trong những điều kiện an toàn.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

14

15

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với người khác để thể hiện và

được phát triển, được tạo điều kiện để thử sức mình trong những lĩnh vực

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn

mới, nhu cầu đạt được thành tích cao hơn, có ý nghĩa hơn. A.Maslow xem

bè, giao tiếp. Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những

đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để

người khác chấp nhận. Con người luôn có nhu cầu yêu thương, gắn bó. Cấp

đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của

độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Khi nhu

một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó.

cầu xã hội trở nên nổi trội, con người sẽ cố gắng xây dựng những quan hệ tốt

Theo học thuyết của mình Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần

đẹp với những người xung quanh mình. Nhu cầu xã hội được thỏa mãn khi

phải có các biện pháp tìm ra và thỏa mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ

được bạn bè, gia đình và những người khác chấp nhận. Khi những nhu cầu xã

tạo ra được động lực cho người lao động. Thuyết cấp bậc nhu cầu của

hội của các cá nhân được chấp nhận, họ sẽ nảy sinh mong muốn có được

Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh

nhiều thứ khác hơn.

đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công

đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra

nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu loại này dẫn

các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng

tới sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Đây là mong

thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những

người xung quanh và mong muốn bản thân là một phần trong xã hội. Vì thế,

- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn
trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……

con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng

- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi,

và kính nể. Hầu hết mọi người đều muốn được đánh giá cao năng lực, phẩm

bảo đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân

chất của bản thân mình, họ muốn được mọi người ghi nhận sự đóng góp của

viên (an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ….).

họ. Như vậy, họ có cảm giác tự tin, có uy tín, có quyền lực và có ảnh hưởng

- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện

với môi trường xung quanh, sự thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng dẫn đến cảm

làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận,

giác tự tin, có giá trị, có sức mạnh, có khả năng và sự đủ đẩy bởi có ích và cần

khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh

thiết cho thế giới. Sự cản trở những nhu cầu này dẫn đến cảm giác thấp kém,

nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm

yếu đuối và vô dụng. Những cảm giác này ngày càng tăng lên và dẫn đến cảm

hoặc các kỳ nghỉ khác.

giác chán nản, hay xu hướng bị kích thích thần kinh.

- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,

Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển

phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, cần có cơ chế và chính

được biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các

sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá

thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Đó là nhu cầu được đào tạo,

nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
/>

16

17

kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có

yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn

mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.

đối với công việc của người lao động

- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần
được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ
chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của
nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều”
nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. [7]

Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thõa mãn trong
công việc” là:
Thành đạt : sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc,
giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình
Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi
người chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này

1.1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự

tác động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và
không thỏa mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tùy thuộc
vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ
bản chất của các yếu tố.
Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô

có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người.
Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức
độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào
bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân
trong tổ chức. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày
nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.

hình hai nhân tố:
Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên
trong công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa
nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức
năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao
động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa
mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của

Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài
lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó
+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp
+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng
nhiều nhân tố không công bằng

+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

người lao động, các chính sách chế độ quản trị của tổ chức, tiền lương, sự

+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.

hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các

Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

18

19
đẩy con người làm việc sẽ được xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố

công việc:
+ Đạt kết quả mong muốn (achievement)

gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có.

+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)

Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của

+ Trách nhiệm (responsibility)

giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy

+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó.

+ Sự tăng trưởng như mong muốn (growth).

Thuyết hy vọng của Vroom có thể được phát biểu như sau:

Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội
dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc.
Ông có các kết luận:

Động lực
thúc đẩy

=

Cường độ say mê dành
cho kết quả đang kỳ vọng

Phương tiện niềm tin và

*

quyết tâm

Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như

Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu
không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn,
nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường.
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng
không làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì. Những yếu tố duy trì
có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó. Tương tự
như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường
xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó.
Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức độ
khác nhau của thái độ lao động của nhân viên và đừng lẫn lộn giữa những

bằng không (0); và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc
đạt tới mục tiêu đó. Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc
đẩy. Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới
mục tiêu nếu hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-).
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước
Nỗ lực

Hoàn thành

Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
* Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
+ Đào tạo nhân viên tốt.

+ "Phân vai" rõ trong công việc

biện pháp động viên, và chú ý những biện pháp bình thường trước. [5, Tr 206]

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

1.1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.

Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy

* Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.

của mục tiêu đó và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp

+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.

họ đạt được mục tiêu. Học thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc

+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc
* Tăng mức độ thỏa mãn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

20

21
Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định

+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)
+ Cá biệt hóa phần thưởng.

dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

với những đóng góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong

Theo học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng nhà quản lý khi

tiề

muốn tạo động lực lao động thì phải làm cho người lao động hiểu được mối
quan hệ giữa nỗ lực, thành tích kết quả và phần thưởng đồng thời tạo nên sự
kỳ vọng của họ với các kết quả và phần thưởng cũng tạo nên sự hấp dẫn của
các kết quả và phần thưởng đó. [5, tr 209 - 210]

i phản ánh

chính xác kết quả công việc của người lao độ

.
* Đối với phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới
dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động. Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động

trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng
cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm
làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công việc, gắn bó hơn với tổ chức từ

:

đó đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động. Do đó, trước hết doanh nghiệp

1.1.4.1 Lương và phúc lợi
Mặc dù, tiền không phải là mục tiêu cao nhất của lao động nhưng con
người sẽ không làm việc nếu như không được trả công. Để tiền lương và phúc
lợi thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động thì hệ
thống tiền lương và phúc lợi cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:

phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà
nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp nhằm thỏa
mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động. Hơn nữa, tổ chức nên
nghiên cứu xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự

* Đối với chế độ tiền lương

nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động. Đồng thời,

Phải đảm bảo tuân thủ theo những quy định về tiền lương của nhà nước

chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công

đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu

bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người

chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp,

1.1.4.2 Đào tạo và phát triển

tiền lương làm thêm, tiền lương làm vào các ngày nghỉ lễ, tết và các chế độ

Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào
tạo và phát triền nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự

khác theo quy định của nhà nước
Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và

tồn tại và phát triển của tổ chức. Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo,

người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của

có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi

công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ,

trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu

kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

22

23

quả cao hơn. Ngày nay, sự cạnh tranh của các tổ chức không còn là sự cạnh

chỉ khuyến khích người lao động bằng vật chất như tiền lương, tiền thưởng…

tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực.

mà còn cần động viên họ bằng những lời khen ngợi khi họ hoàn thành tốt,

Vì vậy, tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến

xuất sắc công việc hoặc có những ý tưởng mới. Một lời khen chân thành của

thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất

cấp trên sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích những người dười quyền làm

lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp

việc chủ động, sáng tạo, say mê với công việc hơn.

được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động. Người

1.1.4.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp

lao động cần phải học tập, nâng cao sự hiểu biết, nâng cao kiến thức, chuyên

Mối quan hệ giữa những người đồng nghiệp ảnh hưởng lớn đến sự thực

môn, nghiệp vụ của mình là một trong những nhu cầu tinh thần cơ bản của

hiện công việc của người lao động. Trong con người thì tính xã hội là rất cao

con người khi xã hội càng phát triển, nhu cầu học tập của con người càng cao.

vì vậy người lao động trong tổ chức luôn mong muốn có được mối quan hệ

Khi được thỏa mãn nhu cầu này người lao động sẽ thấy rõ được ý nghĩa cuộc

tốt với mọi người trong cùng một tổ chức bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi

sống của mình, họ sẽ hăng say làm việc với khả năng sáng tạo hiệu quả hơn.

người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau cùng hợp tác, hỗ trợ nhau

Ngoài ra, có thể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ

trong công việc. Họ có thể là thành viên của một nhóm, có thể không nhưng

trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt. Phát hiện những năng lực đặc

đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống không ai hoạt

biệt của các nhân viên để có hướng đào tạo họ thành những chuyên gia theo

động riêng lẻ. Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp

nhiều hình thức phù hợp. Đào tạo cần chuyên sâu và nâng cao chất lượng làm

hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng

việc. Với từng vị trí, người làm quản lý nên xây dựng lộ trình đào tạo phù

trong công việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.

hợp. Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận

1.1.4.5 Đặc điểm công việc

dụng được những kiến thức kỹ năng của người lao động được đào tạo vào

Có thể nói đặc điểm của công việc tạo điều kiện cuốn hút với người lao

thực hiện mục tiêu của tổ chức.

động và nó thể hiện qua thái độ của người đó trong quá trình làm việc. Nếu

1.1.4.3 Mối quan hệ với cấp trên

công việc có tính ổn định và mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm

Nhà lãnh đạo hay còn được gọi là cấp trên - là người liên kết nhân viên
với phần còn lại của tổ chức. Khi mối quan hệ giữa cấp trên với người lao
động diễn ra tốt đẹp tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động. Đó là nghệ
thuật làm chủ mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới luôn được quan tâm và
chú trọng. Những người lãnh đạo thành công thường biết những việc gì mà
nhân viên mình làm tốt và có sự ghi nhận kết quả một cách xứng đáng. Không
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
và khả năng làm việc của người lao động, người lao động thực sự yên tâm
công tác đồng thời phát huy được khả năng sáng tạo, năng lực làm việc của
bản thân. Bên cạnh đó, sự phức tạp, căng thẳng trong công việc, sự hao phí về
thể lực và trí lực của người lao động mà công việc đó đòi hỏi họ phải có sự cố
gắng trong quá trình hoàn thành công việc. Tuy nhiên, sự hấp dẫn và thích thú
của công việc sẽ mang lại cảm hứng cho người lao động với những công việc
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN
/>

24

25

lặp đi lặp lại sẽ mang cảm giác nhàm chán cho người lao động do vậy công
việc trong một lĩnh vực hoàn toàn mới với nhiều thử thách tạo cơ hội phát

Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm
ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động

triển cho người lao động. Đặc điểm của công việc là một khái niệm khá rộng,

Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của

đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó

nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát

còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình
làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Do vậy, nhà quản
lý, lãnh đạo cần phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế và phân
công công việc phù hợp nhất bởi khi công việc phù hợp với người lao động
thì điều đó sẽ giúp cho người lao động làm việc tốt hơn, hăng hái hơn, ngược

huy sáng kiến, các phong trào thi đua trong tổ chức. Tác phong lãnh đạo của
nhà quản lý trong tổ chức cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này.
Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tốt chế độ làm việc
và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều
kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động.
Ngoài ra, văn hóa tổ chức cũng cần được chú ý bởi đó là những đặc

lại công việc không phù hợp sẽ làm cho người lao động chán nản và không

trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác động đến suy nghĩ và làm

hứng thú với công việc thậm chí không muốn làm việc

việc của hầu hết các thành viên. Văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị cốt

1.1.4.6 Điều kiện làm việc

lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành văn và

Hiện nay, người lao động không chỉ chú trọng đến lương, phúc lợi mà

các nghi lễ. Văn hóa tổ chức có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát

họ được hưởng khi làm việc tạo một tổ chức mà họ còn rất quan tâm đến yếu

triển của mỗi doanh nghiệp, xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả và

tố môi trường và điều kiện làm việc. Vì yếu tố này liên quan trực tiếp đến sự

những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của tổ chức, làm

thuận tiện của người lao động giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ.

cho tổ chức trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy,

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong môi trường sản xuất nhất

gắn bó, thân thiện và tiến thủ trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng

định. Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến

tin vào sự thành công và phát triển bền vững của tổ chức.

người lao động. Như vậy, điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất

1.1.5. Các công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động

phong phú và đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm

Tại Việt Nam có một số nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm

việc đều tác động rất nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theo

việc của người lao động, các tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu định

nhiều khía cạnh khác nhau.

tính kết hợp với nghiên cứu định lượng xác định các nhân tố tạo động lực làm

Điều kiện tâm lý lao động: Đó là vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp
độ, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức khỏe và sự
hứng thú của người lao động

việc của người lao động từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao việc tạo động
lực làm việc.
Luận văn thạc sỹ “Tạo động lực cho người lao động tại công ty điện
toán và truyền số liệu” của Lê Ngọc Hưng (Học viện công nghệ bưu chính

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

26

27

viễn thông, 2012). Luận văn đã hệ thống hóa được các khái niệm cơ bản về

báo trên tạp chí với nhiều nội dung về công tác tạo động lực lao động: hoàn

động lực lao động và các yếu tố tạo động lực. Đồng thời xác định các phương

thiện công tác thù lao lao động, công tác tiền lương, tiền thưởng; bố trí, phân

hướng tạo động lực lao động. Luận văn đã mô tả và phân tích thực trạng công

công công việc; đào tạo phát triển nguồn nhân lực mà chưa đề cập một cách

tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Điện toán và Truyền số liệu,

sâu sắc đến các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động về

rút ra được những điểm mạnh và điểm yếu cùng những nguyên nhân tồn tại

mặt định lượng và cả mặt định tính nhằm đưa ra những giải pháp về mặt vật

trong công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. Từ đó đưa ra được

chất và những khuyến khích phi vật chất tạo động lực cho người lao động làm

những giải pháp tạo động lực cho người lao động tuy nhiên các phân tích của

việc trong một tổ chức.

luận văn mới chỉ mang tính chất định tính, các giải pháp cần được nghiên cứu
và hoàn thiện hơn

Tuy nhiên, cho đến nay còn ít các công trình nghiên cứu định lượng
liên quan tới các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động ở phía Bắc

Luận văn “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại

Việt Nam, đặc biệt là một tỉnh miền núi và còn gặp nhiều khó khăn về mọi

tổng công ty xi măng Việt Nam của Mai Quốc Bảo (Trường Đại học Kinh tế

mặt như tỉnh Bắc Kạn, cho đến nay, chưa có một công trình nghiên cứu nào

Quốc dân, Hà Nội, 2010) luận văn cũng đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về công

về vấn đề này. Vì vậy, việc tác giả tiến hành đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh

tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp, các nhân tố và nội

hưởng tới việc tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức tỉnh có ý nghĩa

dung của tạo động lực lao động. Luận văn đã phân tích thực trạng các biện

quan trọng cả về mặt lý thuyết và thực tiễn, nhằm góp phần giúp cho lãnh đạo

pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam

tỉnh có chính sách tốt hơn trong việc tạo động lực làm việc cho người lao

đồng thời đánh giá được những kết quả đạt được và những mặt còn hạn chế

động, góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội chung của cả nước.

ảnh hưởng đến công tác tạo động từ đó đưa ra những giải pháp. Tuy nhiên,

1.2 Kinh nghiệm về tạo động lự

trong giải pháp của luận văn không đề cập tới một giải pháp quan trọng mà
hiện nay khi tạo động lực lao động các nhà quản lý cần quan tâm đó là giải

1.2.1.

pháp về môi trường làm việc hay như luận văn “Giải pháp tạo động lực thúc

* Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động của Mỹ

đẩy người lao động tại tổng công ty điện lực miền Trung” của Lê Hoàng Anh

Mỹ là quốc gia có nền kinh tế lớn nhất thế giới, nền công vụ của Mỹ được

Dũng (Đại học Đà Nẵng, 2011) mới chỉ đề cập các giải pháp mang tính chất

xây dựng trên nền tảng hệ thống làm việc – nhấn mạnh vào công việc chứ không

vật chất như tiền lương, thưởng, phúc lợi mà ít quan tâm đến giải pháp về môi

nhấn mạnh vào người đảm nhận chức vụ. Các chính sách nhân sự chủ yếu đối với

trường làm việc cho người lao động

công chức như: bố trí sử dụng, đánh giá xếp loại, đào tạo và phát triển, khen

Tạo động lực lao động trong tổ chức không phải là một vấn đề mới mà
đã được nhiều tác giả nghiên cứu trên nhiều khía cạnh khác nhau. Các sách

thưởng… của Mỹ đều được thiết kế dựa trên cơ sở chế độ xét công trạng, căn cứ
vào thành tích, kết quả công tác là chủ yếu.

tham khảo, sách giáo trình, các bài luận án tiến sỹ, luận vãn thạc sỹ, các bài
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

28

29

Chính sách bố trí sử dụng: trong bố trí sử dụng công chức, các cơ quan

Chính sách tiền lương: Mỹ thực hiện chính sách tiền lương theo công trạng,

hành chính Mỹ được chủ động tuyển chọn và sử dụng các chuyên gia sâu theo

tiền lương của công chức được chia làm 2 phần đó là lương cơ bản và tiền lương

từng lĩnh vực, đặc biệt chú trọng đến chuyên môn, kinh nghiệm cần thiết cho công

có tính khích lệ. Phần lương có tính khích lệ này chủ yếu căn cứ vào công tác của

việc, không hạn chế học vấn và tuổi tác

công chức để quyết định

Chính sách đào tạo và phát triển: Mỹ chú trọng đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ

* Kinh nghiệm tạo động lực cho cán bộ công chức của Nhật Bản

quan chức hành chính cao cấp. Đối với các công chức hành chính cao cấp, định kỳ

Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế lớn thứ 3 trên thế giới. Nhật Bản

được đào tạo bồi dưỡng tại các trường đại học, các học viện danh tiếng. Nội dung

có những bước tiến phát triển thần kỳ do nhiều yếu tố, trong đó có một yếu tố

đào tạo, bồi dưỡng tập trung vào việc hình thành và phát triển các năng lực cơ bản

đóng vai trò hết sức quan trọng đó là chính sách quản lý và sử dụng con người

cần thiết như: năng lực lãnh đạo con người, năng lực đạt được kết quả, mục tiêu

Chính sách bố trí sử dụng: Nhật Bản sử dụng chính sách bố trí sử dụng đó

đề ra. Năng lực nhạy bén trong kinh tế thị trường, năng lực thiết lập liên minh và

là chế độ làm việc suốt đời, do đó người Nhật rất coi trọng và tạo điều kiện cho

kênh giao tiếp…

các công chức có khả năng được luân chuyển, rèn luyện qua các vị trí công việc

Chính sách đánh giá: Mỹ thực hiện việc kiểm tra, đánh giá công chức theo

khác nhau, đào tạo họ trở thành những người có kiến thức tổng hợp, toàn diện,

chế độ kiểm tra thành tích công tác. Chế độ này quy định phải định ra tiêu chuẩn

đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao, qua đó tạo điều kiện cho họ có cơ hội

công việc cụ thể đối với từng vị trí công việc cụ thể. Tiêu chuẩn công việc là do

phát triển trở thành những người lãnh đạo, quản lý giỏi. Các cán bộ sẽ luân chuyển

người lãnh đạo cùng với nhân viên phân tích công việc định ra, bao gồm các tiêu

các vị trí, các bộ phần nhằm giúp họ hiểu hơn những công việc của nhân viên

chuẩn cụ thể về các mặt như số lượng công việc, chất lượng công việc, trình độ,

đồng thời để mọi người trong tổ chức hiểu được năng lực cũng như nhân cách của

năng lực thích ứng với công việc. Việc đánh giá thành tích công tác đối với công

người đó.

chức được thực hiện hàng năm với 3 mức: tốt, khá và kém. Mức thành tích tốt là

Chính sách đào tạo và phát triển: các công chức Nhật Bản sẽ được đưa đi

kết quả công tác hoàn thành vượt mức quy định. Mức kém là không đạt tiêu chuẩn

đào tạo, tập huấn ở nhiều cấp độ khác nhau. Mỗi bộ, ngành đều có chương trình

quy định. Kết quả đánh giá được sử dụng làm căn cứ để bố trí sử dụng và thực

đào tạo, bồi dưỡng định kỳ hàng năm, nhằm cập nhật các kiến thức về hành chính,

hiện chế độ đãi ngộ.

tình hình kinh tế, chính trị của Nhật bản và các nước trên thế giới; đồng thời tạo

Chính sách khen thưởng: dựa trên nền tảng chế độ công trạng. Những

điều kiện để công chức có dịp quan hệ với đồng nghiệp ở các địa phương.

người có kết quả công việc như nhau thì có sự đỗi đãi như nhau. Đối với người có

Chính sách đánh giá: để xây dựng đội ngũ cán bộ công chức có đủ phẩm

thành tích xuất sắc thì sẽ được khen thưởng thỏa đáng. Những người có thành tích

chất, năng lực đáp ứng yêu cầu quản lý điều hành đất nước, công tác đánh giá

công tác tốt sẽ được hoan nghênh. Những người có thành tích không tốt cần phải

được chú trọng ngay từ khi xem xét, lựa chọn nhằm tuyển dụng được những

sửa đổi, nếu người đó không muốn hoặc không tự sửa đổi để đạt được tiêu chuẩn

người ưu tú, có thể cống hiến hết mình vì lợi ích và danh dự của cơ quan, tổ chức.

công việc sẽ bị miễn chức hoặc sa thải

Việc đánh giá không chỉ dừng lại ở thành tích cá nhân, mà thành tích của mỗi

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

30

31

cá nhân được gắn liền với thành tích chung của tập thể cơ quan, tổ chức nơi

Kết quả nghiên cứu cung cấp cho nhà lãnh đạo nhận ra các yếu tố quan

cá nhân đó lãnh đạo, quản lý hoặc chỉ là thành viên. Đồng thời coi trọng sự

trọng tới việc tạo động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức và có ý

đánh giá và tín nhiệm của những người đồng nghiệp trong cơ quan và cả

nghĩa đối với công tác tạo động lực làm việc tại các Chi cục Thuế thuộc Cục

ngoài cơ quan. Do vậy các cán bộ phải không ngừng phấn đấu và phát triển

Thuế tỉnh Vĩnh Phúc. Từ đó, nghiên cứu cung cấp thông tin giúp nhà quản lý

các mối quan hệ hợp tác với không chỉ đồng nghiệp trong cơ quan mà với cả

tìm ra các giải pháp để tạo động lực làm việc, nâng cao mức độ thỏa mãn của

những người đồng cấp ở ngoài cơ quan.

cán bộ, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần vào sự nghiệp

Chính sách khen thưởng: ngoài tiền lương, cán bộ công chức còn được

cải cách, hiện đại hóa ngành thuế.

nhận tiền thưởng 2 lần trong 1 năm với mức tiền thưởng tương ứng với 5 tháng

Trần Kim Dung (2005 sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để đo lường

lương. Tiền thưởng của công chức luôn được điều chỉnh tăng thêm ngang bằng

tạo động lực làm việc và mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện

với mức tiền thưởng của khu vực tư nhân

của Việt Nam bằng cách khảo sát 448 người lao động đang làm việc toàn thời

Chính sách tiền lương: được quy định theoo nguyên tắc tương đương

gian tại thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài nhân tố trong thang đo JDI như bản

với tiền lương ở khu vực tư nhân. Tiền lương của cán bộ công chức được tăng

chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp

12 tháng 1 lần. Những người đã kề cận tuổi nghỉ hưu, không thực hiện chế độ

trên, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi đơn vị và điều kiện làm

tăng lương

việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam, kết quả đáng chú ý trong
báo cáo này chỉ có hai yếu tố này có ảnh hưởng mãnh mẽ nhất và có tác động

Trong mục này chúng tôi tổng kết một số kết quả nghiên cứu về tạo

đến tạo động lực làm việc của những người tham gia điều tra đó là bản chất

động lực làm việc cũng như kinh nghiệm về tạo động lực làm việc của một số

công việc và cơ hội đào tạo, thăng tiến, điều đặc biệt trong nghiên cứu là mức

cơ quan tổ chức trong nước.

độ thỏa mãn về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của

Phạm Thị Thu Hằng, Hoàng Văn Giáp (2014) đã tiến hành nghiên cứu

người lao động. Kết quả nghiên cứu này được giải thích là do các đơn vị thiếu

đề tài “Những yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho cán bộ tại các

kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, phương pháp thiết kế hệ

chi cục thuế thuộc cục Thuế tỉnh Vĩnh Phúc. 207 mẫu nghiên cứu đã được

thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thưởng thường

điều tra, Kết quả kiểm định mô hình hồi quy cho thấy các yếu tố trong mô

mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng. Kết quả

hình (cơ hội đào tạo và thăng tiến, điều kiện làm việc và tính chất công việc)

là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy

có ảnh hưởng tích cực đối với tạo động lực làm việc của nhân viên của các

bất mãn về chính sách tiền lương hiện nay.

Chi cục Thuế. Trong đó, Điều kiện làm việc có ảnh hưởng mạnh nhất. Điều

Dựa vào các học thuyết về sự tạo động lực làm việc và các công trình

này có thể được giải thích rằng ngành Thuế đã quan tâm và tạo mọi điều kiện

nghiên cứu liên quan đã thực hiện, Nguyễn Thị Ngọc Bích (2013) đã xây

tốt nhất cho cán bộ làm việc.

dựng Mô hình hồi quy tuyến tính với biến phụ thuộc là sự tạo động lực làm

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

32

33

việc của nhân viên và năm biến độc lập gồm sự thỏa mãn đối với Lương
và đào tạo; Quan điểm và thái độ của cấp trên; Mối quan hệ với đồng nghiệp;
Đặc điểm công việc và Điều kiện làm việc. Sau khi kiểm định độ tin cậy

Chƣơng 2

của thang đo, mô hình được điều chỉnh lại với bốn biến độc lập gồm Lương

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

và đào tạo; Quan điểm và thái độ của cấp trên; Đặc điểm công việc và Điều

2.1 Các câu hỏi đặt ra để đề tài giải quyết

kiện làm việc, riêng biến Mối quan hệ với đồng nghiệp không đạt yêu cầu nên
bị loại bỏ.

Luận văn “

ạo động lực làm việc cho

cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn” nhằm trả lời các câu hỏi

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy bốn nhân tố này ảnh hưởng có ý

chính sau đây:

nghĩa thống kê đến sự tạo động lực việc của người lao động tại công ty
TNHH MTV Cấp thoát nước Kiên Giang. Trong đó nhân tố ảnh hưởng mạnh

- Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức trên
địa bàn tỉnh Bắc Kạn ra sao?

là chính sách Lương và đào tạo, kế đến là Điều kiện làm việc, tiếp theo là

- Chính sách và các biện pháp mà tỉnh Bắc Kạn đã thực thi?

Đặc điểm công việc và cuối cùng ảnh hưởng ít nhất là Quan điểm và thái độ

- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho cán bộ, công

của lãnh đạo trực tiếp.

chức trên dịa bàn tỉnh Bắc Kạn?

Hay như, chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức tỉnh Đà Nẵng
thông qua chính sách - sinh viên về công tác tại xã, phường thuộc đối tượng

- Những tồn tại, hạn chế chủ yếu và nguyên nhân trong công tác tạo
động lực làm việc cho cán bộ công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn?

thu hút được hưởng 1.000.000 đồng/tháng hay thu hút và tuyển dụng các sinh
viên tốt nghiệp đại học loại khá, giỏi

- Những giải pháp có tính khả thi nào được đề xuất nhằm tạo động lực
làm việc cho cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn?

Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức tỉnh Bắc Ninh bằng cách
trẻ hóa đội ngũ cán bộ lãnh đạo. Những người có chuyên môn giỏi có tài không

2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp chọn điểm

phân biệt trẻ tuổi hay thâm niên ít đều có cơ hội nằm giữ vị trí lãnh đạo.

Lựa chọn phương pháp chọn mẫu nghiên cứu: Địa bàn tỉnh Bắc Kạn
có rất nhiều cán bộ công chức ở các cấp, tuy nhiên đề tài đặt trọng tâm vào
việc nghiên cứu thực trạng cán bộ công chứ
đề tài lựa chọn các đơn vị sau:
ắc Kạn có 7 huyện thì lựa chọn 4 huyện đại diện cho mức độ
phát triển từ huyện khá, huyện trung bình khá, huyện trung bình và huyện
yế

: UBND huyệ

, UBND Ba Bể, UBND Pắc Nặ

Chợ Mới.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

34

35
ở Kế hoạch - Đầu tư, Sở

Tài chính, Sở Nông nghiệp phát triển nông thôn, Sở Công thương, Sở Nội vụ,
Ban Quản lý khu công nghiệp, Hội Phụ nữ

ộ

Số liệu sơ cấp được thu thập từ phiếu điều tra thực tế.
Quy mô mẫu: Tổng số cán bộ công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn là
1590 người. Vì vậy, quy mô mẫu sẽ được tính theo công thức của Felly David

ở ban ngành trực tiếp tham mưu cho UBND
tỉnh quản lý nguồn nhân lực cho tỉnh như Sở Kế hoạch - Đầu tư, Sở Tài chính,
Sở Nội vụ; Sở có nguồn nhân lực chính tham mưu cho lĩnh vực phát triển

(2005) như sau:

n=

N * Z 2 * p * (1 p)
N * d 2 Z 2 * p * (1 p)

1590* (1,96) 2 * 0,5 * (1 0,5)
309,04
1590* (0,05) 2 (1,96) 2 * 0,5 * (1 0,5)

)

kinh tế - xã hội của tỉnh như Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Sở
Công thương, Ban Quản lý khu công nghiệp; Đồng thời, đại diện giới và tổ

Trong đó:

chức chính trị xã hội như Hội Phụ nữ

n: Quy mô mẫu mong muốn

ội Nông dân.

Tiêu chí chọn mẫu: Để đảm bảo chất lượng của thông tin, tiêu chọn mẫu

N: Quy mô tổng thể

của nghiên cứu là cán bộ, công chức có thời công tác tại đơn vị từ 01 năm trở lên.

Z: độ lệch chuẩn, mức 1,96, tương ứng với mức 95% độ tin cậy

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin

P: Phần tổng thể mục tiêu được đánh giá là có những đặc điểm chung

Để thu thập thập thông tin phục vụ cho nghiên cứu đề tài sử dụng

cụ thể, thường mức 50% (0,5)
d: độ chính xác kỳ vọng, thường để ở mức 0,05

nguồn số liệu sơ cấp và nguồn số liệu thứ cấp.
2.2.2.1 Nguồn số liệu thứ cấp
Việc xác định các tiêu thức dùng để nghiên cứu các giải pháp tạo động

.

lực làm việc cho cán bộ công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn dựa trên cơ sở
* Phương pháp thu thập thông tin:

thu thập và tham khảo các số liệu từ việc:
- Thu thập thông tin trên các trang web, diễn đàn như cổng thông tin

(1) Điều tra phỏng vấn:
* Đối tượng phỏng vấn:

điện tử của tỉnh Bắc Kạn.
- Thu thập thông tin từ tạp chí khoa học, sách vở.

- Cán bộ công chức làm việc tại UBND tỉnh Bắc Kạn và UBND cấp huyện.

- Thu thập thông tin từ các số liệu của cơ quan thống kê của tỉnh Bắc Kạn.

- Ban lãnh đạo các UBND các huyện trong nghiên cứu.

- Thu thập thông tin về luật, nghị định, thông tư và chỉ thị của chính phủ,

- Cán bộ công chức và lãnh đạo các sở trong nghiên cứu.
:

thông báo, công văn về công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức.
- Thu thập thông tin từ các báo cáo tổng kết cuối năm, các báo cáo hoặc
các thông tin của hội thảo về phát triển nguồn nhân lực của tỉnh Bắc Kạn.

- Cán bộ công chức làm việc: chọn ngẫu nhiên các cán bộ có thời gian
làm việc từ 1 năm trở lên

2.2.2.2.Nguồn số liệu sơ cấp
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>