PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BẢO DƯỠNG MÁY BAY TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------

DƯƠNG TUẤN SƠN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BẢO DƯỠNG
MÁY BAY TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY
BAY VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

HÀ NỘI 2012


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012
MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU -------------------------------------------------------------------------------------- 6
1.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ ----------------------------------------------------------- 9
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ ------------------------------------------------------------------ 9

1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ ------------------------------------------------------------------ 9
1.1.3 Chất lượng dịch vụ --------------------------------------------------------------------- 10
1.1.4 Năm khoảng cách nhận thức chất lượng dịch vụ ----------------------------------------11
1.2 Quản lý chất lượng dịch vụ -------------------------------------------------------------------------15
1.2.1 Khái niệm về quản lý chất lượng ---------------------------------------------------- 15
1.2.2 Các giai đoạn phát triển của quản lý chất lượng ---------------------------------- 17
1.2.2.1 Phương pháp kiểm tra chất lượng-Sự phù hợp (Quality Control-QC) ---- 17
1.2.2.2Phương pháp kiểm soát chất lượng toàn diện ( Total Quality ControlTQC) ------------------------------------------------------------------------------------------------ 17
1.2.2.3 Phương pháp quản lý chất lượng tổng thể ( Total Quality ManagementTQM) ----------------------------------------------------------------------------------------------- 18
1.2.3 Chi phí của chất lượng ---------------------------------------------------------------- 19
1.2.3.1 Khái niệm ------------------------------------------------------------------------- 19
1.2.3.2 Phân loại chi phí chất lượng-----------------------------------------------------------19
1.2.3.3 Phương pháp xác định chi phí chất lượng ------------------------------------------20
1.3 Chất lượng dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng máy bay --------------------------------------- 21
1.3.1 Khái niệm dịch vụ bảo dưỡng -------------------------------------------------------- 21
1.3.1.1 Dịch vụ bảo dưỡng ngoại trường ---------------------------------------------- 22
1.3.1.2 Dịch vụ bảo dưỡng nội trường ------------------------------------------------- 22
1.3.2 Những vấn đề chất lượng trong bảo dưỡng máy bay ----------------------------- 23
1.3.2.1 Sự phát triển của nhu cầu bảo dưỡng máy bay ------------------------------- 23
1.3.2.2 Mục đích của quản lý dịch vụ bảo dưỡng ------------------------------------- 26
1.3.2.3 Chi phí chất lượng bảo dưỡng máy bay --------------------------------------- 31
1.3.2.4 Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ------------- 31

1
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sửa chữa bảo dưỡng máy bay ---------------- 32
1.4.1 Nhân tố con người --------------------------------------------------------------------- 32
1.4.2 Máy móc thiết bị phục vụ bảo dưỡng------------------------------------------------ 33
1.4.3 Vấn đề về phương pháp tổ chức quản lý -------------------------------------------- 34
1.4.4 Vấn đề cung cấp vật tư khí tài ------------------------------------------------------- 35
Kết luận chương 1

------------------------------------------------------------------------------ 36

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BẢO
DƯỠNG, SỬA CHỮA TẠI CÔNG TY KỸ THUẬT MÁY BAY VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu lịch sử công ty--------------------------------------------------------------------- 37
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển------------------------------------------------------ 37
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty ------------------------------------------------------------ 40
2.2 Giới thiệu về bộ phận đảm bảo chất lượng của Công ty --------------------------------- 41
2.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ phận quản lý chất lượng ------------------------------------------ 41
2.2.2 Chức năng nhiệm vụ chính của ban đảm bảo chất lượng--------------------------- 42
2.3. Quy trình cung cấp dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng----------------------------------------- 44
2.3.1 Dịch vụ bảo dưỡng ngoại trường ------------------------------------------------------ 44
2.3.2 Dịch vụ bảo dưỡng nội trường --------------------------------------------------------- 44
2.4 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh---------------------------------------------------- 48
2.4.1---------------------------------------------------------------------------------------------- K
ết quả hoạt động kinh doanh trong năm 2011 ------------------------------------- 48
2.4.2Kết quả hoạt động ngoại trường năm 2011 ------------------------------------------ 48
2.4.3Kết quả hoạt động nội trường năm 2011 ---------------------------------------------- 52
2.5 Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa của Công ty ---------- 53
2.5.1 Phân tích thực trạng cơ sở vật chất nhà xưởng tại hai trung tâm chính ---------- 53
2.5.1.1 Cở sở vật chất, mặt bằng tại Hà Nội ---------------------------------------------- 53

2
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

2.5.1.2 Cơ sở nhà xưởng mặt bằng tại Thành phố Hồ Chí Minh ---------------------- 57
2.5.2 Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ nhân viên kỹ thuật ----------------------- 60
2.5.3 Chất lượng cung cấp dịch vụ tại sân bay Nội Bài ----------------------------------- 62
2.5.4 Phân tích thực trạng về cung cấp khí tài vật tư -------------------------------------- 67
Kết luận chương 2

------------------------------------------------------------------------------- 69

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH
VỤ BẢO DƯỠNG MÁY BAY TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY
VIỆT NAM
3.1 Mục tiêu và định hướng cần đạt được ----------------------------------------------------- 70
3.2 Biện pháp -------------------------------------------------------------------------------------- 70
3.2.1 Giải pháp 1: Xây dựng quy trình đánh giá chất lượng công việc

--------------- 70

3.2.1.1 Cơ sở thực tiễn của giải pháp ------------------------------------------------------ 70
3.2.1.2 Mục tiêu------------------------------------------------------------------------------- 71
3.2.1.3 Nội dung của giải pháp-------------------------------------------------------------- 72
3.2.1.4 Lợi ích kỳ vọng ---------------------------------------------------------------------- 73
3.2. 2 Giải pháp 2: Đào tạo bổ xung nguồn nhân lực -------------------------------------- 73

3.2.2.1 Cơ sở thực tiễn của giải pháp ------------------------------------------------------ 73
3.2.2.2 Mục tiêu------------------------------------------------------------------------------- 73
3.2.2.3 Nội dung của giải pháp-------------------------------------------------------------- 73
3.2.2.4 Lợi ích kỳ vọng ---------------------------------------------------------------------- 76
3.2.3 Giải pháp 3: Quản lý định mức lưu kho ---------------------------------------------- 76
3.2.3.1 Cơ sở thực tiễn của giải pháp ------------------------------------------------------ 76
3.2.3.2 Mục tiêu------------------------------------------------------------------------------- 77
3.2.3.3 Nội dung của giải pháp-------------------------------------------------------------- 77
3.2.3.4 Lợi ích kỳ vọng ---------------------------------------------------------------------- 78
3.2.4 Giải pháp 4: Xây dựng chương trình Độ tin cậy ------------------------------------ 79
3.2.3.1. Mục tiêu ----------------------------------------------------------------------------- 79

3
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

3.2.3.2 Phương pháp thực hiện ------------------------------------------------------------ 79
3.2.3.3 Lợi ích kỳ vọng --------------------------------------------------------------------- 87
Kết luận chương 3 -------------------------------------------------------------------------------- 88
KẾT LUẬN CHUNG ----------------------------------------------------------------------------- 89
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Các khách hàng của công ty --------------------------------------------------------- 40
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động ngoại trường năm 2011 ---------------------------------------- 49
Bảng 2.3: Thống kê số lần máy bay chậm giờ và dừng bay năm 2011 ------------------- 50
Bảng 2.4: Tổng hợp số lần cung cấp dịch vụ kỹ thuật cho khách hàng nước ngoài năm
2011 ------------------------------------------------------------------------------------------------- 51

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động nội trường năm 2011 ------------------------------------------ 52
Bảng 2.6: Phân bổ nhân viên có chứng chỉ CRS của Công ty ------------------------------- 61
Bảng 2.7: Phân bổ công việc ngoại trường ---------------------------------------------------- 61
Bảng 2.8: Bảng phản ánh tổng hợp của khách hàng ------------------------------------------ 63
Bảng 2.9: Điểm đánh giá chi tiết về Độ tin cậy------------------------------------------------ 64
Bảng 2.10: Điểm đánh giá chi tiết về năng lực phục vụ -------------------------------------- 65
Bảng 2.11: Điểm đánh giá chi tiết về sự thấu cảm của khách hàng ------------------------- 66
Bảng 2.12: Điểm đánh giá chi tiết về tiêu chí tổng quan ------------------------------------- 66
Bảng 3.1: Các tiêu chí đánh giá chất lượng công việc ---------------------------------------- 72
Bảng 3.2: Chi phí khóa học----------------------------------------------------------------------- 75
Bảng 3.3: Kinh phí dự trù------------------------------------------------------------------------- 76
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình năm khoảng cách -----------------------------------------------------------------13
Hình 1.2: Các giai đoạn phát triển hỏng hóc --------------------------------------------------- 25
Hình 1.3: Hỏng hóc ban đầu---------------------------------------------------------------------- 29
Hình 1.4: Hỏng hóc hiện nay --------------------------------------------------------------------- 29
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty KTMB Việt Nam------------------------------------------- 41

4
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

Hình 2.2: Sơ đồ Ban đảm bảo chất lượng------------------------------------------------------- 42
Hình 2.3 : Sơ đồ quy trình thực hiện bảo dưỡng máy bay------------------------------------ 46
Hình 2.4: Sơ đồ đánh giá công việc phát sinh-------------------------------------------------- 47
Hình 2.5: Sơ đồ Hangar 1 tại Nội Bài ---------------------------------------------------------- 54

Hình 2.6: Sơ đồ Hangar số 2 tai Nội Bài ------------------------------------------------------- 56
Hình 2.7: Sơ đồ Hangar 1 tại Tân Sơn Nhất---------------------------------------------------- 57
Hình 2.8: Sơ đồ hangar số 2 tại Tân Sơn Nhất------------------------------------------------- 59
Hình 2.9: Sơ đồ hangar số 3 tại Tân Sơn Nhất------------------------------------------------- 59
Hình 2.10: Sơ đồ ban cung ứng vật tư Công ty KTMB Việt Nam -------------------------- 67
Hình 3.1: Sơ đồ phòng kiểm soát định mức ---------------------------------------------------- 78
Hình 3.2: Phương pháp xây dựng dữ liệu------------------------------------------------------- 80

5
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Chất lượng sản phẩm , dịch vụ từ xưa và nay luôn được khách hàng và các doanh
nghiệp hết sức chú ý, coi trọng bởi nó tạo nên thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp
đối với khách hàng, cũng như tạo niềm tin cho khách hàng. Có thể nói chất lượng sản
phẩm, dịch vụ là một vấn đề được đặt ra ngay từ khi con người bắt đầu tạo ra sản
phẩm hay cung cấp một dịch vụ. Họ luôn mong muốn sẽ đem đến cho khách hàng
những sản phẩm hay dịch vụ với chất lượng là tốt nhất và an toàn nhất. Đặc biệt đối
với ngành Hàng không nói chung hay cụ thể là dịch vụ bảo dưỡng sữa chữa máy bay
dân dụng nói riêng thì chất lượng được coi trọng hàng đầu, quyết định sự sống còn của
toàn ngành.
Công ty TNHH kỹ thuật máy bay Việt Nam là một đơn vị thành viên của Tổng
công ty Hàng không Việt Nam được thành lập năm 2006 theo quyết định số 1276/QĐTTg ngày 28/09/2006 của thủ tướng chính phủ trên cơ sở sát nhập hai xí nghiệp sửa
chữa máy bay A75, 76 và Phòng Kỹ thuật bảo dưỡng thuộc văn phòng miền Trung.

Trước nhu cầu khai thác của Tổng công ty và khối lượng công việc bảo dưỡng sửa
chữa ngày càng tăng cũng như yêu cầu an toàn của ngành hàng không ngày càng cao
đòi hỏi công tác quản lý chất lượng phải chặt chẽ và hiệu quả hơn nữa, nhằm hạn chế
tối đa những chuyến bay chậm giờ hay hủy chuyến do lý do kỹ thuật. Đây là một áp
lực rất lớn đói với công ty hiện nay. Với sự giúp đỡ, hướng dẫn của giáo viên TS.Trần
Thị Bích Ngọc, sự đồng ý củ Viện sau đại học và Khoa Kinh tế & Quản lý thuộc
trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi đã chọn đề tài :” Phân tích và đề xuất một số
giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bảo dưỡng máy bay tại Công ty TNHH kỹ
thuật máy bay Việt Nam”. Với mong muốn được áp dụng những kiến thức đã học để
tìm những quan điểm, phương pháp và biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác
quản lý chất lượng của công ty.

6
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

2. Mục đích nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu và làm sáng tỏ thêm một số vấn đề lý luận có liên
quan đến dịch vụ, chất lượng dịch vụ.
Phân tích hệ thống chất lượng dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa máy bay, một số tồn
đọng về công tác chất lượng tại Công ty Kỹ thuật máy bay Việt Nam.
Từ cơ sở lý luận và thực tiễn, luận văn trình bày rõ một sồ giải pháp và những kiến
nghị nhằm thực hiện nâng cao chất lượng dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa máy bay tại
Công ty.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu về thực trạng chất lượng cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa máy

bay tại Công ty Kỹ thuật máy bay Việt Nam hiện nay. Từ đó rút ra giải pháp mới
nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.
Phạm vi nghiên cứu: dựa theo những tổng hợp, báo cáo kết quả kinh doanh, những
quan sát của tác giả và báo cáo liên quan đến chất lượng trong năm 2011 về công tác
cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, sữa chữa máy bay tại hai Trung tâm bảo dưỡng nội
trường và bảo dưỡng ngoại trường.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu lý luận: Tham khảo các tài liệu lý luận khoa học, tạp chí,
sách báo, các báo cáo của Công ty.
Phương pháp điều tra khảo sát: Bằng các phiếu thăm dò, tìm hiểu thực tế.
Phương pháp phân tích-tổng hợp: Thống kê các dữ liệu, phân tích và đánh giá.
Phương pháp chuyên gia: Tham khảo các ý kiến của các nhà quản lý và các các bộ
lãnh đạo trong Công ty.
5. Những đóng góp của luận văn
Hệ thống hóa cở sở lý thuyết về lý luận quản lý chất lượng dịch vụ và dịch vụ bảo
dưỡng, sửa chữa máy bay.
Phân tích chất lượng thực trạng của Công ty, trên cơ sở đó chỉ ra một số nguyên
nhân gây lên những tồn đọng đó. Qua đó có biện pháp và định định hướng nhằm nâng
cao chất lượng dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa máy bay của Công ty Kỹ thuật máy bay
Việt Nam.

7
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tìa liệu tham khảo, luận văn gồm ba
chương được sắp xếp có quan hệ mật thiết với nhau đi từ cơ sở lý luận đến thực tiễn và
giải pháp
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ
Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng máy bay
tại Công ty kỹ thuật máy bay Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng máy
bay tại Công ty kỹ thuật máy bay Việt Nam.
Để hoàn thành được luận văn này, ngoài sự nỗ lực của bản thân còn có sự giúp đỡ
rất tận tình của các thầy cô giáo, các đồng nghiệp và lãnh đạo tại Công ty.
Mặc dù tác giả đã cố gắng trong lựa chọn nội dung cũng như trình bày luận văn, tuy
vậy vẫn không tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả xin trân trọng và cảm ơn những
đóng góp quý báu để đề tài hoàn thiện hơn và ứng dụng hiệu quả và thực tiễn nâng cao
chất lượng dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa máy bay tại Công ty Kỹ thuật máy bay Việt
Nam.
Xin trân trọng cảm ơn!

8
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
1.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ
Trong thời đại toàn cầu hóa và kinh tế tri thức hiện nay, ngành dịch vụ ngày càng
chiếm vị trí trọng yếu trong từng nền kinh tế quốc dân và là yếu tố đóng góp quan

trọng cho tăng trưởng kinh tế thế giới. Theo các con số thống kê của năm 2007, ngành
này đóng góp 60% GDP của thế giới, 90% GDP của Hồng Kông, 80% GDP của Mỹ,
74% GDP của Nhật Bản, 73% GDP của Pháp và 71% của Canada, còn ở các nước
đang phát triển, ví dụ như Trung Quốc là 48%, Ấn Độ là 40% GDP. Nhận ra tầm quan
trọng của dịch vụ, các nhà nghiên cứu hàn lâm trên thế giới đã tập trung vào nghiên
cứu lãnh vực này từ đầu thập niên 1980 (ví dụ, Gronroos 1984).
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về dịch vụ.
Theo quan điểm truyền thống “ Những gì không phải nuôi trồng, không phải sản
xuất là dịch vụ”.
Theo ISO 8402: Dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa người
cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng.[4,9]
Theo ISO 9004: Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa
người cung cấp và khách hàng, cũng như nhờ các hoạt động của người cung cấp để
đáp ứng nhu cầu khách hàng.[5,12]
Theo cách hiểu phổ biến nhất: Dịch vụ là một hoạt động mà sản phẩm của nó là vô
hình. Nó giải quyết các mối quan hệ với khách hàng hoặc với tài sản do khách hàng sở
hữu mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu.
Dịch vụ bao gồm 3 bộ phận hợp thành:
 Dịch vụ căn bản là hoạt động thực hiện mục đích chính, chức năng nhiệm vụ
chính của dịch vụ.
 Dịch vụ hỗ trợ là hoạt động tạo điều kiện thực hiện tốt hơn dịch vụ căn bản và
làm gia tăng giá trị của dịch vụ căn bản.
 Dịch vụ toàn bộ bao gồm dịch vụ căn bản và dịch vụ hỗ trợ.

9
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ.
Dịch vụ có rất nhiều đặc điểm riêng biệt so với sản phẩm:
Tính vô hình
Dịch vụ không nhìn thấy được , không nếm được, không nghe được trước khi mua/
tiêu dùng dịch vụ. Do đó dịch vụ:
 Rất khó quảng cáo các dịch vụ chỉ trên cơ sở kỹ thuật
 Rất quan trọng trong việc chú ý quản lý cả các khía cạnh tâm lý: những mong
chờ và nhận định của khách hàng
 Rất khó có bằng sáng chế và bảo vệ cho các sáng kiến
Tính không chia cắt được:
Quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ diễn ra đồng thời, khác với sản phẩm,
dịch vụ không thể sản xuất sẵn để vào kho sau đó mới tiêu thụ mà phải có sự
cùng tương tác giữa các bên. Dịch vụ không thể tách rời nguồn gốc của nó.
Do vậy gây rất nhiều thử thách cho nhà quản trị.
Tính không ổn định
Các dịch vụ được thực hiện bởi con người và cho con người tuy nhiên con người
thì đa dạng và không nhất quán trong hành vi trong cả việc thực hiện lẫn trong việc sử
dụng dịch vụ.
Mặt khác các dịch vụ có tính thay đổi rất lớn do chúng phụ thuộc vào người cung
cấp, thời điểm và nơi chúng được cung cấp, vì vậy đầu tư vào các quy trình tuyển dụng
và đào tạo tốt, tiêu chuẩn hóa các quá trình dịch vụ thông suốt tổ chức, theo dõi sự
thỏa mãn của khách hàng qua hệ thống góp ý và khiếu nại, các nghiên cứu khảo sát
khách hàng và so sánh việc mua hàng.
Tính không lưu giữ được
Dịch vụ không lưu kho được, trong khi nhu cầu dịch vụ thường dao động rất lớn,
đòi hỏi nhà quản trị phải thiết kế các phương tiện vật chất- người đáp ứng linh hoạt với
nhu cầu khách hàng, định giá phân biệt…

1.1.3 Chất lượng dịch vụ
Từ các điểm khác biệt giữa sản phẩm và dịch vụ mà khái niệm chất lượng dịch vụ trở
nên rất phức tạp. Đặc điểm nổi bật là khách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ

10
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

chất lượng của những dịch vụ sau khi đã “mua” và “sử dụng” chúng. Do đó, tài liệu
xác định chất lượng dịch vụ dựa theo: chủ quan, thái độ, và khả năng nhận biết.
Theo TS. Lưu Văn Nghiêm: Chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng
trong quá trình cảm nhận tiêu dung dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang
lại chuỗi lợi ích và thỏa mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của khách hàng trong hoạt
động sản xuất cung ứng và trong phân phối dịch vụ ở đầu ra.[1,125]
Để biết được sự dự đoán của khách hàng thì tốt nhất là nhận dạng và
thấu hiểu những mong đợi của họ. Việc phát triển một hệ thống xác định được
những mong đợi của khách hàng là cần thiết. Và ngay sau đó ta mới có một
chiến lược chất lượng cho dịch vụ có hiệu quả.Đây có thể xem là một khái niệm tổng
quát nhất, bao hàm đầy đủ ý nghĩa của dịch vụ đồng thời cũng chính xác nhất khi xem xét
chất lượng dịch vụ đứng trên quan điểm khách hàng, xem khách hàng là trung tâm.
Một số lý thuyết khác như Lehinen & Lehinen (1982) cho là chất lượng dịch
vụ phải được đánh giá trên hai khía cạnh : (1) quá trình cung cấp dịch vụ (2)
kết quả của dịch vụ. Gronroos (1984) cũng đề nghị hai lĩnh vực của chất lượng
dịch vụ , đó là (1) chất lượng kỹ thuật và (2) chất lượng chức năng. Chất lượng
kỹ thuật liên quan đến những gì được phục vụ và chất lượng chức năng nói lên
chúng được phục vụ như thế nào.

1.1.4 Năm khoảng cách nhận thức chất lượng dịch vụ
Những vấn đề cụ thể này được nghiên cứu rút ra từ thực tế điều tra thăm dò hoạt động
của nhiều loại dịch vụ qua phỏng vấn nhiều nhà điều hành chuyên viên Marketing và
khách hang về những nhận thức và cảm nhận được đối với chất lượng dịch vụ.
Qua nghiên cứu tham dò, chúng ta có được một mô hình về chất lượng dịch vụ. Mô
hình đưa ra 5 khoảng cách trong hiểu biết về chất lượng dịch vụ và nhiệm vụ phân phối
chúng đến khách hang của các nhà điều hành và của khách hang. Năm khoảng cách nhận
thức đó chi phối trực tiếp chất lượng của dịch vụ cung cấp cho khách hang được mô tả như
sơ đồ 1 bên dưới:
 Khoảng cách thứ 1: Sự khác biệt giữa dịch vụ khách hang mong đợi và những hiểu
biết của nhà quản lý về những sự mong đợi đó. Khoảng cách này có thể là những

11
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

khó khăn chính trong phân phối dịch vụ mà khách hàng xem nó như là có chất
lượng.
Nhìn chung nhà quản lý hiểu biết nhiều về sự mong đợi của khách hang đối với
chất lượng dịch vụ. Điều này được chứng minh qua điều tra thăm dò. Tuy vậy vẫn
còn sự nhận thức chưa đầy đủ về sự mong đợi đó của các nhà quản lư. Có thể thấy
qua một ví dụ trong dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa, những khách hang được điều tra
đều cho rằng các doanh nghiệp dịch vụ lớn không được coi là những doanh nghiệp
có chất lượng cao, chỉ những doanh nghiệp nhỏ độc lập được coi là có chất lượng
cao. Trái lại hầu hết các nhà điều hành được thăm dò đều cho rằng độ lớn của doanh
nghiệp tăng đáng kể chất lượng dịch vụ.

Về thực chất các nhà điều hành doanh nghiệp dịch vụ không phải khi nào cũng hiểu
trước được thuộc tính nào của dịch vụ là giá trị mong đợi và là giá trị mong đợi và
là chất lượng cao đối với khách hàng, những thuộc tính gì doanh nghiệp nên có để
thỏa mãn nhu cầu của khách hang. Việc thực hiện những thuộc tính trên nên đạt ở
mức độ nào để phân phối dịch vụ đạt chất lượng cao. Những hiểu biết tương ứng
với những nghiên cứu trước đây trong dịch vụ cho thấy các nhà Marketing dịch vụ
không phải lúc nào cũng hiểu được sự mong đợi của khách hang trong một dịch vụ.
Sự thiếu hiểu biết này tác động tới sự cảm nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng.
Nhóm những nguyên nhân bắt nguồn từ các nhà quản lý, có thể kể đến như: các nhà
quản trị không định hướng chất lượng dịch vụ theo sự mong đợi của khách hang mà
theo chủ quan của họ. Họ xác định các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ dựa trên sự võ
đoán chủ quan. Sự bang quan của nhà quản lý cũng là yếu tố tạo nên khoảng cách
nêu trên.
Khoảng cách sự hiểu biết của nhà quản lý về dịch vụ mong đợi của khách hang và
xác định những đặc tính chi tiết về chất luwowngjsanr phẩm của công ty sẽ ảnh
hưởng tới sự cảm nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng.
 Khoảng cách thứ 3: Sự khác biệt giữa các đặc tính chi tiết chất lượng dịch vụ được
nhận biết với quá trình thực tế phân phối tới khách hàng. Mặc dù có thể có sự chỉ
dẫn để thực hiện các dịch vụ được tốt và đối xử với khách hang đúng đắn song
chưa hẳn đã có những dịch vụ chất lượng cao.

12
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

 Các nhà điều hành đều thừa nhận rằng các nhân viên cung cấp dịch vụ có tác

động rất lớn lên chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận được. Quá trình
thực hiện chuyển giao của các nhân viên không đồng đều và không tiêu chuẩn
hóa được.
Thông truyền
miệng

Nhu cầu cá
nhân

Kinh nghiệm
qua khứ

Dịch vụ mong
đợi
Khách hàng

Khoảng
cách thứ 5
Dịch vụ nhận
được

Khoảng cách
thứ 1
Phân phối và cung cấp
dịch vụ (bao gồm các
mối liên hệ trước và
sau khi thực hiện)
Khoảng
cách thứ 3

Khoảng
cách
thứ 4

Các yếu tố
giao tiếp bên
ngoài tới
khách hàng

Sự dịch chuyển của
những nhận biết đánh
giá theo các giá trị của
chất lượng dịch vụ

Nhà
Marketing
Khoảng
cách thứ 2

Sự hiểu biết của nhà
quản trị về sự mong
đợi của khách hàng
Hình 1.1: Mô hình năm khoảng cách
(Nguồn: Lưu Văn Nghiêm,[1,127])

13
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

 Khoảng cách giữa những đặc tính, chi tiết chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp
với quá trình thực tế phân phối nó sẽ ảnh hưởng tới sự nhận biết, đánh giá về
chất lượng dịch vụ nhận được của khách hàng.
 Khoảng cách thứ 4: Sự khác biệt giữa dịch vụ thực tế phân phối và cung cấp với
những thong tin mà khách hàng nhận được qua hoạt động truyền thong về dịch vụ
đó.
Phương tiện quảng cáo và những hình thức truyền thông khác nhau của doanh
nghiệp về dịch vụ sẽ ảnh hưởng tới sụ mong đợi của khách hàng. Nếu sự mong
đợi giữ vai trò quan trọng trong việc tiếp nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng
thì doanh nghiệp không nên hứa hẹn nhiều bằng giao tiếp mà phải bằng phân phối
thực tế. Hứa hẹn nhiều hơn thực tế phân phối sẽ tăng mong đợi ban đầu và làm
giảm sự nhận biết chất lượng khi lời hứa không được thực hiện.
Vậy truyền thông không những tác động lên sự mong đợi của khách hàng mà còn
tác động đến sự tiếp nhận của họ đối với dịch vụ được phân phối. Nói cách khác,
những điều không nhất quán giữa phân phối dịch vụ và giao tiếp bên ngoài (
truyền thông dưới dạng phóng đại những lời hứa hoặc thiếu thông tin về phân
phối dịch vụ có thể tác động tới sự tiếp nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng.
 Khoảng cách thứ 5: Sự khác biệt giữa dịch vụ mong đợi đối với dịch vụ thực tế
nhận được. Vấn đề mấu chốt bảo đảm chất lượng dịch vụ là những giá trị khách
hàng nhận được trong hoạt động chuyển giao phải đạt được hoặc vượt quá những
gì mà khách hàng chờ mong.
Khách hàng khi được cung cấp dịch bảo dưỡng sửa chữa sẽ rất hài lòng khi nhân
viên sửa chữa chỉ rõ cho họ những thiết bị hỏng hóc và giải thích nguyên nhân
hỏng hóc xảy ra và ảnh hưởng như thế nào tới hệ thồng khác. Khách hàng cảm
nhận được dịch vụ mà họ nhận được là vượt quá sự mong đợi của họ.
Như vậy sự đánh giá chất lượng dịch vụ cao hay thấp phụ thuộc vào khách hàng
đã nhận được dịch vụ thực tế như thế nào trong bối cảnh họ mong đợi những gì.

Chất lượng mà khách hàng cảm nhận được trong một dịch vụ là một chức năng
của cỡ và hướng của khoảng cách giữa dịch vụ nhận được và dịch vụ mong đợi.

14
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

Theo các nhà nghiên cứu này , mô hình chất lượng dịch vụ được biểu diễn bởi hàm
số :
CLDV = F { KC5 = (KC1,KC2,KC3,KC4)}
Trong đó:
CLDV : chất lượng dịch vụ
KC1,KC2,KC3,KC4,KC5 : khoảng cách thứ 1,2,3,4,5
1.2 Quản lý chất lượng dịch vụ.
1.2.1 Khái niệm về quản lý chất lượng
Theo TCVN 5814-94: "QLCL là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý
chung xác định chính sách chất lượng, mục đích, trách nhiệm và thực hiện chúng
thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến
chất lượng trong khuôn khổ hệ chất lượng".[6,4]
Để hiểu rõ khái niệm về quản lý chất lượng, ta sẽ đi sâu vào làm rõ khái niệm của
các thuật ngữ trong định nghĩa này.
- Chính sách chất lượng: là ý đồ và định hướng chủ đạo, bao quát cho hành động
chất lượng của doanh nghiệp từ đó tạo cơ sở để doanh nghiệp có thể đưa ra những
chương trình, kế hoạch thích hợp về đảm bảo và cải tiến chất lượng cho từng thời
kỳ trước mắt và lâu dài. Để người thực hiện có thể làm tốt công việc của mình thì
đòi hỏi chính sách chất lượng phải thật rõ ràng, tỷ mỉ thể hiện cụ thể các tiêu

chuẩn chất lượng. Nếu ban lãnh đạo cao nhất không đề ra được chính sách chất
lượng thì công tác quản lý chất lượng trong doanh nghiệp sẽ mất phương hướng,
các hoạt động sẽ bị rời rạc, phân tán.
- Mục đích: là cái đích cụ thể, là kết quả mong muốn đạt được do đó không thể nói
chung chung mà phải được cụ thể hoá ở mức có thể. mục đích không được xác
định rõ, không được chi tiết hoá trong từng cấp thực hiện thì hoạt động nhiều khi sẽ
mơ hồ, từng bộ phận, từng người sẽ làm theo ý mình dẫn đến kết quả khác nhau,
làm hạn chế kết quả đạt được.
- Lập kế hoạch chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, các yêu cầu chất lượng cũng
như các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ chất lượng. Lập kế hoạch chất
lượng bao gồm:

15
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

+ Lập kế hoạch sản phẩm: xác định, phân loại và cân nhắc mức độ quan trọng
của các chỉ tiêu và lập kế hoạch tiến hành.
+ Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp: công tác tổ chức, lập tiến độ sản xuất,...
+ Chuẩn bị phương án chất lượng, đề ra các quy định cải tiến chất lượng,...
- Đảm bảo chất lượng: là những hoạt động có kế hoạch, hệ thống và được chứng
minh là mức cần thiết để thoả mãn yêu cầu của khách hàng. Đối với người tiêu
dùng: đảm bảo chất lượng là tạo lòng tin cho người sử dụng sản phẩm hàng hoá
của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp: đảm bảo chất lượng là biểu thị sự cam
kết của người sản xuất về mức sản phẩm của mình đối với người tiêu dùng.
- Cải tiến chất lượng: những hoạt động trong tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả và

hiệu suất của các quá trình để tạo thêm lợi ích cho tổ chức và khách hàng. Sản
phẩm nếu chỉ đạt được những chỉ tiêu kỹ thuật trong sản xuất thì chưa đủ vì điều
đó mới chỉ đảm bảo được một mức nào đó về chất lượng. Vì vậy, nhà quản lý phải
tìm mọi cách để nâng cao, cải tiến chất lượng không ngừng, làm giảm chi phí và
nâng cao chất lượng.
- Hệ chất lượng: ta có thể hình dung hệ chất lượng như một ngôi nhà trong đó có 3
thành tố hết sức quan trọng đó là: nền nhà, cột chịu lực và mái nhà.
* Nền nhà: yếu tố cơ bản của hệ chất lượng bao gồm: sản phẩm, con người, tư
liệu sản xuất, công nghệ, tài chính.
* Mái nhà: bao gồm chính sách chất lượng, mục tiêu, tổ chức, bố trí nguồn lực, tư
liệu hoá, đánh giá và cải tiến, thông tin, an toàn, đào tạo.
* Bốn cột chịu lực: yếu tố tác động đến từng giai đoạn có liên quan trực tiếp đến
chất lượng sản phẩm: chuẩn bị sản xuất, sản xuất, lưu thông và dịch vụ sau bán.
Ngoài nền nhà, cột chịu lực, mái nhà (yếu tố bên trong của hệ chất lượng) thì còn
8 yếu tố bên ngoài tác động đến hệ chất lượng như: chính trị và thể chế, kinh tế,
xã hội, khoa học-kỹ thuật-công nghệ, các điều kiện tự nhiên, đối thủ cạnh tranh,
người cung cấp và khách hàng.
Quản lý chất lượng là quản lý về mặt chất của quá trình, liên quan tới mọi công
đoạn trong quá trình hoạt động của hệ thống, liên quan đến con người, đến chất lượng
công việc. Chất lượng của công tác quản lý sẽ quyết định chất lượng của sản phẩm và
hiệu quả kinh tế của toàn xã hội. Chính vì vậy, ngày nay quản lý chất lượng là một nội

16
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

dung rất quan trọng trong hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và
là một yêu cầu tất yếu khách quan để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
1.2.2 Các giai đoạn phát triển của quản lý chất lượng
Hiện nay, hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm là công việc tổ chức quản lý toàn
bộ quá trình sản xuất kinh doanh hay cung cấp dịch vụ nhằm không ngừng hoàn thiện
chất lượng. Tuy nhiên do những mục tiêu kinh tế và quan niệm về chất lượng sản
phẩm khác nhau mà từng quốc gia có những phương pháp quản lý khác nhau.
1.2.2.1 Phương pháp kiểm tra chất lượng-Sự phù hợp (Quality Control-QC)
Phương pháp này được hình thành từ lâu và chủ yếu là tập trung vào khâu kiểm tra
cuối cùng. Căn cứ vào yêu cầu kỹ thuật, các tiêu chuẩn đã được thiết kế hay các quy
ước của hợp đồng các quy định chung mà bộ phận QC tiến hành kiểm tra chất lượng
trong suốt quá trình hay khi hoàn thiện sản phẩm nhằm ngăn chặn những sai sót. Do
vậy, khi muốn nâng cao chất lượng mọi người cho rằng chỉ cần nâng cao các chỉ tiêu
kỹ thuật, các quy định bằng cách tăng cường công tác kiểm tra. Với cách kiểm tra này
đã phtas triển việc đẩy chất lượng về chất lượng cho người kiểm tra ( mà người kiểm
tra phần lớn lại làm việc tách biệt với người sản xuất) nên đã không khai thác được
tiềm năng sang tạo của từng cá nhân trong đơn vị để cải tiến, nâng cao chất lượng sản
phẩm hay dịch vụ.
1.2.2.2 Phương pháp kiểm soát chất lượng toàn diện ( Total Quality ControlTQC)
Phương pháp này đã có sự thay đổi cách tiếp cận về quản lý chất lượng. Đây là
việc kiểm tra, kiểm soát một hệ thống nhằm đạt được mức chất lượng dự định. Ý nghĩa
“toàn diện” trong TQC là:
-

Không chỉ chất lượng mà cả các chi phí phụ khác…

-

Không chỉ có các nhân viên sản xuất trực tiếp mà cả các bộ phận lien quan

khác

Như vậy so với phương pháp trước, phương pháp này có ưu điểm là viêc kiểm tra
chất lượng sản phẩm được tiến hành từ khâu đầu đến khâu cuối. Tuy nhiên, trong
phương pháp này việc kiểm tra chất lượng sản phẩm nằm ngoài dây chuyền sản xuất

17
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

nên cũng không có tác dụng tích cực đối với hoạt động của hệ thống chất lượng sản
phẩm và thường gây quan hệ căng thẳng giữa bộ phận sản xuất trực tiếp với bộ phận
kiểm tra.
1.2.2.3 Phương pháp quản lý chất lượng tổng thể ( Total Quality
management-TQM)
Để khắc phục nhược điểm của hai phương pháp trên, người ta phát triển và đưa ra một
phương pháp tiến bộ hơn trên cơ sở: chất lượng không chỉ là công việc của một số ít
người quản lý mà còn là nhiệm vụ, vinh dự của mọi thành viên trong một đơn vị kinh
tế, chất lượng sản phẩm muốn được nâng cao phải luôn quan hệ mật thiết với việc sử
dụng tối ưu yếu tố con người và mọi lĩnh vực của doanh nghiệp. Đó là bước tiến mới
của quản lý chất lượng và mang lại hiệu quả cao.
Phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ này có nguồn gốc từ các công ty của Nhật
Bản. Người Nhật quan niệm:” chất lượng là tổng hợp của tất cả các quá trình”
(Reid&Sander,2002). Một số nguyên lý của quản lý chất lượng đồng bộ như sau:
 Định hướng khách hàng(Customer focus): chất lượng được định nghĩa bởi
khách hàng. Sản phẩm phải được sản xuất theo tiêu chí của khách hàng. R.Dan

Reid và Nada R.Sanders cho rằng: “ sản phẩm sẽ có giá trị thấp nếu như nó
không đáp ứng được mong muốn của khách hàng”.
 Cải tiến liên tục (Continuos improvement): Ở các công ty Nhật Bản thì họ luôn
khuyến khích tất cả nhân viên kể cả nhân viên quản lý các cấp đến những công
nhân thực hiện cải tiến liên tục, cải tiến ngay cả những việc nhỏ nhặt nhất và họ
gọi là “Kaizen”. Nó có nghĩa là tất các các khâu của quá trình sản xuất có thể
được cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng. Cải tiến liên tục cũng có thể
được hiểu là một tiêu chuẩn hóa, do vậy loại bỏ được sản phẩm hỏng và hạn
chế rác thải.
 Quản lý chất lượng từ khâu đầu tiên(Quality at the Source): phải xác định được
nguồn gốc của những vấn đề chất lượng ngay từ đầu và có biện pháp điều chỉnh
để hạn chế những sản phẩm lỗi.

18
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

 Trao quyền cho nhân viên (Employee Empowerment): Nhân viên được khuyến
khích tìm ra những vấn đề chất lượng đồng thời họ có quyền đưa ra những
quyết định để nâng cao chất lượng.
 Kiến thức về công cụ quản lý chất lượng (Understanding quality tools): Doanh
nghiệp huấn luyện cho nhân viên những công cụ quản lý chất lượng, giúp họ
hiểu và tận dụng được những công cụ này và áp dụng vào quá trình sản xuất.
 Sự tham gia của tập thể (Team approach): chất lượng cao là nỗ lực của cả một
tổ chức, do đó sự cố gắng của một người là không thể giải quyết được những
vấn đề của chất lượng mà cần sự tham gia đóng góp của tất cả mọi người ở tất

cả các cấp trong một tổ chức hay doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên thường
xuyên khuyến khích mọi người tích cực đóng góp những ý tưởng, phát hiện
những bất cập còn tồn đọng để nâng cao chất lượng một cách liên tục, nên có
những buổi họp giao ban có sự tham gia của nhiều cấp độ nhân viên cùng nhau
giải quyết những vấn đề chất lượng.
1.2.3 Chi phí của chất lượng.
1.2.3.1 Khái niệm
Chi phí của chất lượng là tất cả các chi phí mà doanh nghiệp phải chịu khi làm sai, làm
không đúng. Theo các cách hiểu khác ta có thể coi chi phí này là tổng chi phí doanh nghiệp
phải bỏ ra để khắc phục những sai sót hay hỏng hóc. Như vậy chi phí thực của một sản
phẩm là tổng chi phí của sản phẩm hoàn chỉnh và chi phí chất lượng. Chi phí của sản phẩm
hoàn chỉnh là những chi phí phải chịu khi làm xong sản phẩm ngay lần đầu tiên. Chi phí
chất lượng cũng là những chi phí của sự không phù hợp so với những yêu cầu và bao gồm
chi phí do sản phẩm kém chất lượng, chi phí cho những hoạt động liên quan đến nâng cao
chất lượng.
1.2.3.2 Phân loại chi phí chất lượng
 Chi phí phòng ngừa: là chi phí dùng cho các hoạt động giảm thiểu những thiệt
hại đến mức thấp nhất. Các hoạt động như là: lập kế hoạch chất lượng, thiết kế
phát triển phương pháp đo lường và đánh giá, đảm bảo chất lượng nhà cung
cấp, đào tạo và thanh tra chất lượng, phân tích dữ liệu liên quan đến chất lượng
và các chương trình cải tiến chất lượng…

19
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

 Chi phí đánh giá thẩm định: Các chi phí phát sinh trong việc đánh giá lần đầu
sự phù hợp của các sản phẩm với yêu cầu chất lượng không bao gồm các chi
phí do làm lại hoặc kiểm tra lại sau khi phát hiện tổn thất. Thông thường
hoạt động đánh giá bao gồm: chứng nhận trước sản xuất, kiểm tra đầu vào,
thử nghiệm trong phòng thí nghiệm, kiểm tra thử nghiệm thực tế, xác nhận
và thông qua …
 Chi phí thiệt hại: Các chi phí này gồm chi phí thiệt hại bên trong và bên
ngoài: chi phí thiệt hại bên trong phát dinh chất lượng không phù hợp được
phát hiện trước khi chuyển quyền sở hữu từ người bán đến người mua. Chi
phí thiệt hại bên ngoài phát sinh do chất lượng không phù hợp được phát
hiện sau khi giao hàng.
1.2.3.3 Phương pháp xác định chi phí chất lượng
Từ những định nghĩa về chi phí chất lượng như vậy doanh nghiệp cần phải tính toán
được chi phí chất lượng cụ thể của doanh nghiệp mình như thế nào. Điều này cũng gây ảnh
hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên doanh
nghiệp luôn gặp phải những khó khăn khi xác định những chi phí chất lượng này, như là:
 Trên dây chuyền sản xuất, sau khi đã hoàn thành và có xuất hiện sản phẩm lỗi
thì rất khó để phân biệt đâu là chi phí cho sản phẩm hoàn chỉnh và đâu là chi phí
chất lượng của nó
 Chi phí cho nhân lực nhằm phát hiện lỗi và khắc phục những lỗi này cũng rất
lớn đới với doanh nghiệp.
 Không thể đảm bảo rằng tất cả lỗi đều được xác định rõ ràng, cụ thể.
Để đơn giản hóa những chi phí chất lượng người ta thường coi chi phí chất lượng là tất
các các chi phí để xác định sản phẩm lỗi và chi phí để khắc phục lỗi. Tuy nhiên đối với
những những doanh nghiệp mà có quy trình hoạt động nhiều và phức tạp như đối với dịch
vụ bảo dưỡng máy bay thì chi phí chất lượng này dường như không được chuẩn xác. Do
đó đối với ngành hàng không thì chí phí chất lượng được tính toán dựa trên chi phí của các
hoạt động cơ bản ( Activity Based Costing, ABC). ABC phân bổ chi phí theo những hoạt
động cơ bản cụ thể hơn là chi phí cho các phòng ban chức năng. Chúng bao gồm: chi phí

20
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

lao động, chi phí nguyên vật liệu, chi phí phụ trợ… Những hoạt động này có thể được chia
làm 3 phần như:
 Chi phí cho hoạt động sản xuất: doanh nghiệp phân bổ một phần ngân sách để
chi tiêu cho những hoạt động sản xuất. Chi phí này là chi phí cơ bản của doanh
nghiệp, và doanh nghiệp có thể giảm thiểu chi phí này bằng cách áp dụng những
quy trình sản xuất mới, hiện đại và tân tiến.
 Chi phí cho hoạt động khắc phục: chi phí sau khi xảy ra các sự cố và chi phí cho
hoạt động để khắc phục chúng. Đây là chi phí cho những hoạt động không
mong muốn, điều mà tất cả các doanh nghiệp đều muốn tối thiểu nhất. Tuy
nhiên đối với một hãng hàng không thì chi phí này chiếm khoảng 35% chi phí
hoạt động của hãng.
 Chi phí phòng ngừa: Chi phí cho các hoạt động đảm bảo rằng các quá trình và
quy trình sẽ dẫn đến kết quả sản xuất như mong muốn ngay từ lần sản xuất đầu
tiên. Chi phí này giúp cho dây chuyền sản xuất được chính xác và phù hợp hơn.
Những hoạt động này không phải là hoạt động sản xuất, nhưng nếu bỏ qua nó
thì nó có thể gây thiệt hại cho con người cũng như quá trình sản xuất. Do đó đây
là hoạt động cần thiết và các doanh nghiệp luôn muốn càng ngày càng giảm
thiểu được chi phí cho những hoạt động phòng ngừa này.
Như vậy, ABC giúp cho doanh nghiệp phân biệt và tập trung hơn trong việc cắt giảm
chi phí lãng phí qua việc phản ánh những chi phí của từng phần cho các hoạt động. Đồng
thời lãnh đạo doanh nghiệp thấy được sự quan trọng của chi phí chất lượng và đưa ra
những chính sách điều chỉnh phù hợp.

1.3 Chất lượng dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng máy bay.
1.3.1 Khái niệm về dịch vụ bảo dưỡng máy bay
Dịch vụ bảo dưỡng là cung cấp những hoạt động kỹ thuật đối với một khối máy
móc hay sản phẩm nào đó nhằm mục đích duy trì tình trạng kỹ thuật tốt, ngăn ngừa
những hỏng hóc lớn có thể xảy ra trong quá trình hoạt động và lường trước được
những hư hỏng để kịp thời sửa chữa, đảm bảo máy móc thiết bị vận hành với độ tin
cậy là cao nhất.

21
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

Đối với ngành hàng không thì yêu cầu về bảo dưỡng máy bay phải được quy định
và tuân thủ nghiêm ngặt. Điều này được nêu rõ trong Quy chế hàng không của Cục
hàng không quốc gia.
Các hoạt động bảo dưỡng máy bay được giới thiệu như dưới đây.
1.3.1.1 Dịch vụ bảo dưỡng ngoại trường
Bảo dưỡng ngoại trường là các nội dung bảo dưỡng máy bay khi máy bay đang
trong quá trình khai thác, bao gồm cả sửa chữa những hỏng hóc phát sinh, thực hiện
những kiểm tra thay đổi kỹ thuật theo yêu cầu của khách hàng và quy định của Cục
hàng không. Các công việc bảo dưỡng được thực hiện khi:
 Kiểm tra máy bay trước khi đưa máy bay vào khai thác và giữa hai lần thực
hiện chuyến bay. Đảm bảo máy bay đủ điều kiện để thực hiện chuyến bay
an toàn, và được tổ bay chấp nhận thực hiện chuyến bay.
 Kiểm tra máy bay cuối ngày khi máy bay dừng bay: Nội dụng này được
thực hiện khi máy bay dừng bay qua đêm tại một căn cứ nào đó. Và nội

dung công việc kiểm tra phải được thực hiện không quá 36 tiếng một lần.
 Kiểm tra máy bay hàng tuần: các nội dung công việc bảo dưỡng được liệt kê
và thực hiện đầy đủ và phải thực hiện theo chu kỳ 8 ngày một lần.
Để đảm bảo tất cả các máy bay và chuyến bay được kiểm tra bảo dưỡng đầy đủ
khi máy bay bay đến các sân bay lẻ thì khách hàng có thể yêu cầu công ty cung cấp
dịch vụ đưa nhân viên kỹ thuật bay cùng hoặc nhân viên kỹ thuật được công ty cử đi
trực tại các sân bay có chuyến bay đến. Ngoài ra đối với các chuyến bay đến các sân
bay lớn ở nước ngoài các hãng hàng không có thể ký hợp đồng bảo dưỡng với đối tác
cung cấp dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa máy bay tại sân bay đó. Việc ký kết hợp đồng
này phải được Cục hàng không quốc gia xem xét và chấp nhận.
1.3.1.2 Dịch vụ bảo dưỡng nội trường
Bảo dưỡng nội trường là thực hiện các nội dung bảo dưỡng định kỳ lớn, yêu cầu
máy bay phải dừng bay một ngày hoặc dài ngày và thực hiện bảo dưỡng trong xưởng
sửa chữa. Các mức bảo dưỡng máy bay mà VietnamAirlines tuân thủ như:
 Bảo dưỡng dạng A : thực hiện nội dung bảo dưỡng cho máy bay sau mỗi
tháng.

22
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

 Bảo dưỡng dạng B: thực hiện nội dung bảo dưỡng cho máy bay sau mỗi 3
tháng. Nội dung của bảo dưỡng này bao gồm cả những nội dung trong dạng
A.
 Bảo dưỡng dạng C: thực hiện các nội dung bảo dưỡng máy bay sau từ 12
đến 18 tháng.

 Bảo dưỡng dạng D: bảo dưỡng định kỳ máy bay sau 4 đến 5 năm hoạt động.
Những kỳ bảo dưỡng máy bay cũng phải dựa trên số giờ bay và số lần cất hạ cánh
thực tế của từng máy bay sao cho không được quá một hạn mức nhất định. Để đảm
bảo hoạt động và khai thác và tránh thời gian dừng bay quá dài của máy bay những
nội dung công việc bảo dưỡng có thể chia thành những mực nhỏ và thực hiện ở những
thời điểm khác nhau như: A01, A02, A03...
Ngoài những hoạt động kỹ thuật được quy định trong các lần bảo dưỡng định kỳ
thì máy bay phải được thực hiện đầy đủ những cải tiến kỹ thuật theo yêu cầu của nhà
chức trách hàng không và nhà chế tạo máy bay sao cho phù hợp với tình hình khai
thác cũng như nâng cao độ an toàn.
1.3.2 Những vấn đề chất lượng trong bảo dưỡng máy bay.
1.3.2.1 Sự phát triển của nhu cầu bảo dưỡng máy bay.
Trong những thập niên gần đây, chất lượng đã trở thành vấn đề trọng tâm chính của
quản lý doanh nghiệp hiện đại. Các doanh nghiệp đều muốn thúc đẩy hoạt động kinh
doanh bằng các chiến lược nhằm hướng tới nâng cao chất lượng hơn nữa, đồng thời
nâng cao được tính cạnh tranh. Ngành hàng không cũng không đứng ngoài xu hướng
bắt buộc của thời đại như vậy. Nó là một trong những ngành công nghiệp được quản
lý chặt chẽ và khắt khe nhất trên thế giới. Tất cả các những lĩnh vực hàng không như:
tàu vũ trụ, chế tạo máy bay dân dụng, quân sự, hoạt động khai thác, hoạt động bảo
dưỡng cũng như quy trình bảo dưỡng được quản lý và tuân thủ rất khắt khe theo
những quy định được cơ quan quản lý nhà nước đặt ra. Những quy định này đảm bảo
hệ thống chất lượng được vận hành trơn tru. Dù tự nguyên hay không nhưng việc tuân
thủ những quy định này làm cho ngành hàng không đảm bảo được chất lượng chuyên
sâu cũng như chất lượng phụ thuộc do các yếu tố bên ngoài tác động. Từ những năm
1930 chất lượng bảo dưỡng máy bay đã phát triển theo 3 giai đoạn:
1. Giai đoạn thứ nhât.

23
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

Bắt đầu từ những năm 1930s đến trước Đại chiến thế giới thứ II. Giai đoạn này
ngành công nghiệp hàng không chưa thực sự phát triển. Do vậy các hoạt động ngăn
ngừa hỏng hóc của hệ thống máy bay cũng như các thiết bị máy bay không được quan
tâm nhiều. Hệ thống máy bay khi đó cũng còn chưa phức tạp nên ngành hàng không
chưa cần có một hệ thống bảo dưỡng, dịch vụ hoàn chỉnh. Máy bay chỉ cần sửa chữa
khi nó gặp phải hỏng mà thôi.
2. Giai đoạn thứ hai.
Thế giới thay đổi nhanh chóng khi Đại chiến thế giới thứ II diễn ra. Từ những năm
1950s máy bay xuất hiện ngày càng nhiều hơn và phức tạp hơn. Nhiều ngành công
nghiệp đã trở lên phụ thuộc nhiều hơn vào ngành không. Sự phát triển kinh tế liên
quan mật thiết với sự phát triển của ngành hàng không, thời gian máy bay dừng bay
do hỏng hóc (Aircraft On Ground,AOG) trở thành một vấn đề rất quan trọng đối với
các hãng hoạt động trong lĩnh vực này. Do đó các hãng này quan tâm nhiều hơn đến
những ý tưởng và những hoạt động để ngăn ngừa những hỏng hóc của hệ thống máy
bay cũng như thiết bị máy bay, đó là những hoạt động bảo dưỡng định kỳ. Trong thập
niên 1960s, những hoạt động này chủ yếu là các công tác đại tu hệ thống và thiết bị
máy bay được thực hiện sau một khoảng thời gian nhất định.
Chi phí bảo dưỡng cũng bắt đầu tăng nhanh so với những chi phí điều hành khác.
Điều này khiến các hãng hàng không quan tâm nhiều hơn đến việc lập kế hoạch bảo
dưỡng và hệ thống quản lý bảo dưỡng. Đồng thời họ cũng bắt đầu tìm kiếm những
cách thức để làm tăng tuổi thọ hoạt động cho hệ thống và thiết bị máy bay hơn nữa.
3. Giai đoạn thứ ba.
Từ giữa thập niên 1970s, ngành công nghiệp hàng không phát triển rất mạnh. Sự
thay đổi về công nghệ cũng như quy trình đòi hỏi công việc bảo dưỡng cũng phải thay
đổi cho phù hợp.

Hình 2 cho thấy sự thay đổi của công tác bảo dưỡng máy bay. Thời gian máy bay
dừng bay do lỗi kỹ thuật,AOG, luôn gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động khai thác của
các hãng hàng không, nó làm giảm thời gian khai thác, tăng chi phí hoạt động và gây
ảnh hưởng đến lịch bay của hãng. Từ thập niên 1960s đến 1970s, nó bắt đầu trở
thành một vấn đề lớn đối với tất cả các hãng vận tải cao cấp này. Thời gian AOG
cũng đưa ra cho các nhà quản lý thấy những vấn đề của công tác quản lý kho, quản lý

24
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh